Trabajo en

Equipo
 Objetivos
– Cómo se puede crear un sentido de propósito
y dirección para el equipo
– Estrategias para fomentar la claridad de las
funciones para las personas de su equipo
– Establecer metas SMART que apoyen el
propósito de su equipo
¿Qué hace que un equipo sea exitoso?
 ¿Sabe a dónde se dirige su equipo?
• Los líderes responsables se aseguran que
su equipo avance en la misma dirección.
• Se aseguran que todos los integrantes del
equipo:
– tengan un entendimiento común
del propósito del equipo;
– tengan claridad sobre su función
y su lugar en el contexto más general;
– establecen metas que apoyan
el propósito del equipo.
Darle Orientación
a su equipo:
Propósito de su
Equipo
SISIFO

TRABAJO Y VIDA SIN PROPÓSITO

El Propósito de su Equipo

Propósito del Equipo

El conjunto de cosas que
la organización espera que su
equipo proporcione para llevar
a cabo la estrategia de forma
exitosa

Cosas que solo ESTE EQUIPO puede lograr para la organización

El Propósito de su Equipo
LO QUE NO ES LO QUE ES
UNA DECLARACIÓN UNA DECLARACIÓN
DE PROPÓSITO DE PROPÓSITO
• Un resumen de las tareas
individuales de cada miembro
• Una descripción clara del
del equipo (por ejemplo,
valor que aporta su equipo
comunicación de mensajes
clave)
• Un conjunto de cosas
• Actividades más variadas que específicas que solo
van más allá de la función del su equipo puede lograr
equipo (por ejemplo, llevar a
cabo el plan)

• Características del equipo

(por ejemplo, ofrecer
conocimiento y pericia
diversos)
 Propósito – Misión – Visión
¿Es lo mismo ?
Propósito: es la razón de existir de una
organización, el porqué y el para qué haces las
cosas.
Misión: es lo que haces para alcanzar tu propósito
en un periodo de tiempo.
Visión: es la realidad que le gustaría ver a la
empresa entorno al mundo, sus clientes y ella
misma.
 ¿Cuál es el Propósito de su
Equipo?
Preguntas de reflexión:
– ¿Cuál es la razón de ser de su
equipo?
– ¿Qué espera su
organización que haga
su equipo?
– ¿Cuál es la relación entre su
equipo y otras personas en la
organización?
 Algunos ejemplos de
propósito
• Walt Disney: Hacer feliz a la gente
• Kellogg’s Alimentar las familias para que puedan prosperar y florecer
• 3M: Resolver problemas sin solución de forma innovadora
• Hewlett-Packard: Hacer contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de
la humanidad
• McKinsey & Company: Ayudar a que los gobiernos y corporaciones líderes del
mundo tengan más éxito
• Cargill: Mejorar el estándar de vida alrededor del mundo
• Merck: Proteger y mejorar la vida humana
• Nike: Experimentar la emoción de competir, ganar y aplastar a los competidores
• Sony: Experimentar la alegría de promover y aplicar la tecnología para el beneficio
del público
• Wal-Mart: Darle la oportunidad a la gente normal de comprar las mismas cosas
que la gente rica
• IAG Ayudar a la gente a gestionar riesgos y a recuperarse de las penurias de
pérdidas inesperadas.
Darle Orientación
a su equipo:
Claridad de
Funciones
Propósito del Equipo y
Claridad de Funciones

¿Cómo puede el propósito de su equipo ayudar

a que haya claridad de funciones?
Claridad de Funciones
¿Qué sucede cuando las funciones no están claras?
• Piense en una ocasión en la que no tenía clara su
función (en un equipo, en un proyecto, etc.)
― ¿Cómo se vio afectado?
― ¿Cuál fue el resultado?
Claridad de Funciones
¿Qué sucede cuando las funciones no están claras?
Personas
encargadas de
Ir por tomar decisiones
el camino que entran en
incorrecto conflicto

Tiempo
malgastado en
"Se cometen cosas que no
errores" corresponden

Pericia
Demoras en
omitida
el avance

Repetición "Pasar
innecesaria por encima
del trabajo de los demás"
RACI, una herramienta
para la Claridad de Funciones
Responsible | Accountable | Consulted | Informed

(Ejecutor) | (Responsable) | (Consultado) | (Informado)

Líder del Gerent
Tareas Empleado 1 Empleado 2 Director
Equipo e

Tarea 1 R C C A

Tarea 2 R I A A

Tarea 3 R R R A I

Tarea 4 C R A I I

Tarea 5 R I A C

• Ejecutor (R): El que va a hacer la actividad, trabajo, rol

• Responsable (A): Quien va a aprobar y ser responsable del entregable.
• Consultado (C): Otros expertos que necesitan dar input y experiencia
• Informado (I): Quienes necesitan saber que está pasando pero no estar involucrados en
la actividad del día a día
Darle Orientación
a su equipo:
Fijar Metas
La importancia de las metas

• ¿Cómo pueden las metas apoyar el propósito

de su equipo y la claridad de funciones?
Recuerda: Alinear las Prioridades
De la
organización

Del equipo

Propias
 Fijar metas potentes
• Las metas potentes proporcionan sentido,
exigencia y presión:

S
• e pecíficas
• Medibles
• Alcanzables
• Relevantes
• Tienen un plazo determinado
SMART
• ¿Quién?; ¿qué?; ¿dónde? y ¿por qué?

Specíficas
e
•
•
Basadas en resultados en lugar de actividad
Claras y bien definidas

Medibles • Use mediciones cuantitativas (cualitativas

cuando sea necesario)
• Objetivos específico

Alcanzables • Un objetivo exigente que se pueda lograr

Relevantes • Alineamiento con los objetivos y el éxito de la

organización

Tienen un plazo • Plazos realistas con fechas de hitos clave

determinado
Ejemplos
x Objetivo no SMART
Ofrecer una atención al cliente
superior
Mejorar la satisfacción
de los empleados
Reducir costos y mejorar
la eficiencia
ü Objetivo SMART
Lograr 90% de calificación
en la satisfacción de clientes
al término del año
Aumentar el resultado
del departamento en 10% en
la próxima encuesta de compromiso
del empleado (fecha)
Mejorar el atraso en los pedidos
de mantenimiento en 10%
al término del tercer trimestre
 Resumen
¿Qué poner en práctica?

ü Asegúrese que su equipo sabe a donde van .

ü Cree un propósito del equipo claro e inspirador.

ü Asegúrese que haya claridad en las funciones y que las

metas estén bien establecidas para lograr los objetivos planteados.
DESARROLLO DEL TALENTO

Objetivos

• La función del lider en el proceso de desarrollo

• Qué tan efectiva es la retroalimentación
para apoyar el desarrollo actual y futuro
• La actitud necesaria para ofrecer retroalimentación efectiva
• Cómo proporcionar retroalimentación que sea personalizada,
respetuosa y responsabilice a las personas por su desempeño
y desarrollo
Desarrollar talento: Ganar la
guerra por el talento

Escasez
Envejecimiento
de competencias
de la fuerza laboral
demandadas

Aumento
de la competencia
y la globalización
Su rol en el
desarrollo de talento

Administrar Apoyar
el desempeño el desarrollo
(En la actualidad)
profesional
(En el futuro)

Retroalimentación
Retroalimentación
efectiva
¿Por qué centrarse en la
retroalimentación?
En la actualidad,
la retroalimentación es:
• Esperada y
fundamental para el
crecimiento
y el desarrollo
• Parte de conversaciones
más amplias y continuas
• Elemento esencial para
la administración eficaz
y el desarrollo de talentos
Retroalimentación:
Fundamental pero
desafiante
¿Por qué dar retroalimentación
es díficil y desafiante?
¿Qué hace que dar retroalimentación
sea difícil?
• "Las personas saben cuándo están haciendo un buen trabajo".
• "Somos personas adultas, no necesitamos de halagos
en el trabajo".
• "Sí, doy retroalimentación como parte del proceso anual
de gestión del desempeño".
• "No quiero herir los sentimientos de las personas".
• "Nunca he observado el comportamiento por mí mismo,
solo lo he oído de otras personas".
• "No sé cómo".
• "Sin detalles, no puedo dar retroalimentación".
Retroalimentación efectiva
No perder Desplazar
el objetivo Retomar el objetivo el objetivo
Ofrecer
retroalimentación
efectiva: SBID
Compor- Descubri-
tamiento miento
• Proporcione • Describa cómo
contexto el comportamiento
• Describa el lo impactó a usted • Regrese a ellos
• ¿Cuándo, comportamiento y pida sus
dónde? o a los demás
de forma objetiva perspectivas
• ¿Y qué? • ¿Ahora qué?
• ¿Qué?

Situación Impacto

SBID Situación / Comportamiento (Behavior) / Impacto / Descubrimiento

Consejos sobre
SBID
Compor- Descubri-
tamiento miento
• No posponga la • Responsabilícese
retroalimentación del impacto • Comience con
• Sea específico qué, cómo o quién,
• El contexto debe • La subjetividad no no con por qué
ser breve • Mencione solo lo tiene nada de malo
que se puede • Muéstrese
observar realmente
interesado

Situación Impacto
Dar Retroalimentación
Cuando ha dado una retroalimentación difícil,
¿qué le ha funcionado en el pasado?
Consejos:
dar retroalimentación complicada
• En primer lugar, indentifique que necesita tener una conversación
complicada.
• Aborde las áreas problemáticas y analícelas franca y abiertamente
(No evada, minimice, ni atenúe los problemas).
• Describa las brechas entre el comportamiento de las personas y los
resultados o metas deseados.
• Comparta las consecuencias o el impacto de su comportamiento.
• Establezca lo que hay en juego: credibilidad, crecimiento, relación.
• Anime a la persona a responder a los puntos de desacuerdo, a
autoevaluarse, a reconocer la responsabilidad y a pensar en cómo
avanzar.
• Transmita su intención positiva de ayudar a las personas a ser exitosas.
• Reconozca los puntos fuertes y progreso, además de los comentarios
para retomar el rumbo.
Resumen

¿Qué poner en práctica?

ü Conviértase en un imán de talentos.

Motive a otros a sacar lo mejor de ellos mismos

ü y aproveche las sesiones de retroalimentación para hacerlo.

ü Dígale a las personas lo que necesitan escuchar

para lograr el éxito y desarrollar confianza.
Descripción general del módulo

OBJETIVOS

• De qué forma delegar lo favorece … a usted,

a su equipo y a su organización
• Los obstáculos y dificultades más comunes para
delegar
• Un proceso útil para asegurar resultados exitosos
Las dificultades comunes en la
delegación

• Delegar a los subordinados

y olvidarse del asunto
• Gerenciar al detalle (micro-management)
• Pensar que hay una sola forma correcta
de hacer las cosas
• No delegar y acumular tareas para uno mismo
Delegar: lo que necesita saber

Delegar
Efectivamente

¿Qué ¿A quién
¿Cómo
garantizar
delegar? delegar?
el éxito?
¿Qué delegar?

• ¿Qué actividades debería delegar? ¿Por qué?

• ¿Qué actividades no debería delegar? ¿Por qué?
¿A quién delegar?

¿Cuáles son las características de la persona en quien

delegar ?
¿Qué considerar en quién delega?

Atributos personales Consideraciones de desarrollo

• Entusiasmo – El empleado está listo para un nuevo

• Ética de trabajo desafío o más responsabilidad

• Experiencia – El empleado tiene necesidades de

• Credibilidad ante otros desarrollo que están en línea con
la tarea o asignación
• Autónomo
• Asume la responsabilidad por la tarea – El empleado tendría exposición a
colegas experimentados en el proceso
• Ambición
• Ingenio – El empleado tiene potencial para
un ascenso futuro
• Colaborador
• Buen comunicador – Otro

• Sigue bien las instrucciones

• Otro
¿Cómo?: Considere la complejidad y la confianza

Complejidad

Confianza
¿Cómo?

Alta
Complejidad de la tarea

En conjunto Consultar cómo

Enseñar Asignar

Baja Alta
Confianza en la persona
¿Cómo?: Proporcione contexto

• ¿Por qué delega la tarea?

• ¿Por qué es importante?
• ¿Cuál es el valor que recibirá
la persona al completar la tarea?
• ¿Qué otros antecedentes necesita
la persona para tener éxito?
¿Cómo?: Establecer expectativas

¿Qué expectativas necesita establecer para

que la persona a quien delega sea exitoso?
¿Cómo?: Establecer expectativas de
mejores prácticas
Realice el trabajo de preparación antes de establecer
las expectativas:

• Asegúrese de tener todos los detalles que va a compartir y haber

identificado los posibles obstáculos.
• Piense en el “¿Qué gano yo con eso?” de la persona a quien delega,
como dar crédito u otras recompensas al final.
• Establezca estándares de desempeño y las medidas que se aplicarán.
• Considere de qué forma debe priorizarse esta tarea en relación con
otras responsabilidades del delegado.
• Identifique el coaching o entrenamiento que será necesario.
• Describa cómo y cuándo se reunirán, y haga seguimiento durante
el proceso.