BSC o CMI Paso A Paso

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
FACULTAD
CUADRO
GICDE
INGENIERIA
DE MANDO
INTEGRAL
Balanced Scorecard
Ing. Humberto Chávez Milla
DOCENTE
Grupo Internacional de Consultoría

¿Porqué el Balanced Scorecard?
GIC
La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los

recursos, tanto humanos y de capital, de manera que
permita a la organización alcanzar sus objetivos.
Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 2

GIC
Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la

estrategia en la organización:
Barreras
Administrativas
Barreras del Personal
Los sistemas
Las metas personales, la administrativos están
capacitación y las aptitudes
no van ligadas a la
Ejecución diseñados para un
control operativo y
ejecución de la estrategia de están ligados al
la presupuesto, no a la
Estrategia estrategia
Barreras de la Visión
Las personas que lleven la estrategia a la
Barreras Operativas
práctica, no la entienden… y no la
Los procesos claves no están traducen a objetivos
diseñados para apoyar a las
estrategias

GIC
... y en el despliegue de la estrategia en la organización:
• Implementar la estrategia consumiendo grandes

recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo.
• Explicar la estrategia de manera abstracta y no de
manera operativa.
• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye
conforme avanza por los niveles de la organización.
• Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la
interpretan en función a sus prioridades y metas.

GIC
La experiencia nos ha dicho que:
• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia,

planeación y fijación de presupuestos por separado, e
inconexos.
• Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas

a corto plazo, por lo que tienen poca relación con la
estrategia a largo plazo.
• Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos

financieros departamentales; no están hechos por
estrategas.

GIC
En los últimos años, se ha estado buscando la manera

de alinear las personas de cada nivel organizacional de
la empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
¿Cómo alinear?

GIC
El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta

para administrar la estrategia en las organizaciones.

¿Qué es el Balanced Scorecard?
GIC
El Balanced Scorecard es:
La herramienta que traduce la visión y

estrategia de una organización en un arreglo
comprensible de objetivos para los cuales define
medidores de desempeño, transformándolos en
un marco de trabajo para un sistema de
administración y medición estratégica.

GIC
El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo
Elaborar
Implementar Estrategia Comunicar
Controlar
La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema

administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son:
Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.

GIC
Elaborar
La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio.
Y Conocer la Visión
Resultados
Financieros Para Guiar el Éxito Financiero...
Beneficios a Necesarias para Entregar Beneficios

los Clientes Únicos a los Clientes...
Capacidades
Internas Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Conocimiento, Habilidades,
Equipar a Nuestra Gente...
Sistemas y Herramientas

GIC
Comunicar
El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de
la empresa.
Ejemplo: Aerolínea
Ruta Estratégica:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Minimizar
Costos ¿Qué guiará la eficiencia operativa?
Menos Más • Más clientes en menos aviones.
Aviones Clientes
Clientes
¿Cómo lo haremos?
Precio • Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a
Vuelo a
Tiempo
más Bajo los que les importe el precio y los vuelos a
tiempo.
Vuelta
Procesos Rápida
¿Cuál debe ser el enfoque interno?
Internos en Tierra • Vuelta rápida.
¿Hará eso nuestra gente?

Alineación de la • Capacitar y compensar a la trípulación
Tripulación
terrestre de acuerdo a su contribución en el
Terrestre
Aprendizaje y éxito de la empresa.
Crecimiento • Programa de empleados accionistas.

GIC
Comunicar
La Premisa
La Medición Comunica los Valores, las

Prioridades y la Dirección
Conclusión
La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia
Estrategia
Balanced
Scorecard
Medición Para Comunicar, No Para Controlar

GIC
Comunicar (continuación)
La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico.
#1 #3
Scorecard Unidad de
Corporativo Soporte
Corporativo
Scorecard Corporativo Línea del Negocio Unidad de Soporte

(Agenda Estratégica Común)
Temas Medidas UEN1 UEN UEN UEN

A B C D
1. Crecimiento Financiero xxx
2.Complacer al Consumidorxxx xx xx Mercadotecnia de la Tienda

3.Relaciones Productivas xxx xx xx Mercadotecnia por Producto
4. Seguro y Confiable xxx Servicios Manufactureros

5.Proveedor Competitivo xxx Programa de Abastecimiento
6.Buen Vecino xxx Ambiente y Seguridad
7.Calidad xxx xx xx xx xx Tecnología Informativa
8.Motivado y Preparado xxx Recursos Humanos
1UEN: Unidad Estratégica de Negocio
#2 #4
Cada Unidad Departamentos,
de Soporte Equipos e
Individuos

GIC
Controlar
El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto
plazo con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos.
Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un
sistema administrativo estratégico.
De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratégico
Diseñado alrededor de una

visión estratégica a largo plazo
Estrategia y Estrategia y
Visión Visión
Incentivos Revisión y Incentivos Revisión y

Presupuesto BSC
Personales Reorientación Personales Reorientación
Planeación y Planeación y
Distribución Distribución
del Capital del Capital

GIC
Implementar
Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el aprendizaje
estratégico.
Acción Continua
“Cerrando el Círculo”
La Reunión
Círculo de
Administrativa
Aprendizaje Estratégico “Solución de Problemas
Actualizar
en Equipo”
la
Estrategia
Ruta Estratégica 1:
Finanzas Minimizar
Costos
Resultados
Menos
Aviones Objetivo Medidores Metas Iniciativas
Cosecha Interna
Clientes
•Precios más “Probar la Hipótesis y
Precio Precio más
Bajos •Programa
Vuelo a más Bajo •#1
Tiempo Bajo (Benchmark) de lealtad tomar el conocimiento”
del cliente
Vuelta
Rápida
en
Procesos Tierra
Internos
Alineación
Aprendizaje de la
Tripulación
y Crecimiento Terrestre Externo
Círculo de Control Operacional
Redistribuir
Prioridades Desempeño
Diálogo
Programas e Iniciativas

GIC
Implementar (continuación)
El aprendizaje operativo y estratégico ocurre en el elemento de “Ejecución” del proceso
administrativo de desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medición
(definida por la misma organización) como una herramienta de validación para la estrategia.
Ruta Estratégica: Si los tiempos de ciclo cayeran, pero

Eficiencia Operativa necesitáramos más aviones para tener el
Finanzas mismo número de clientes,
Minimizar
Costos cuestionaríamos nuestra estrategia.
Menos Más
Aviones Clientes Tiempo de Ciclo Clientes
Clientes
Precio
Vuelo a
más Bajo
Tiempo
01 02 03 01 02 03
Vuelta
Procesos Rápida Aviones
Internos en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Aprendizaje y Terrestre
Crecimiento
01 02 03
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
GIC
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1: Paso 3: Paso 5:
Definir Construir el Seleccionar

Destino Mapa de las
Estratégico Estrategia Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Paso 4: Paso 6:
Identificar los Determinar
Temas Clave los
que Conducen Medidores y Plan para la
la Estrategia Metas Implementación
(Rutas
Estratégicas)

Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
GIC
Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Paso 1: Definir el Destino

Estratégico
Paso 2: Identificar los Temas

Claves que Conduzcan
la Estrategia (Rutas
Estratégicas)
Paso3: Defnir Objetivos,

enlaces y construir el
Mapa de Estrategia
Paso 4: Definir Medidores y

Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas
Paso 6: Plan para la

Implementación

Mapa de Estrategia
GIC
El Mapa de Estrategia es:
Una representación visual de los objetivos

globales de una organización por perspectiva.
Gráficamente mostrará los enlaces de

causa – efecto entre los objetivos.

Mapa de Estrategia
GIC
Ejemplo:
Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre

Ruta Estratégica
GIC
La Ruta Estratégica es:
El conjunto de objetivos externados en el

Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en
un tema clave para lograr la visión.

Ruta Estratégica
GIC
Ejemplo:
Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
en Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre

Perspectivas del BSC
GIC
Las Perspectivas Estratégicas son:
El conjunto (de por lo general) 4 “puntos de

vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia
causa – efecto para alcanzar la visión.
Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una

visión completa de la estrategia “y cuentan la historia
de la estrategia” en un marco claramente comprensible.

GIC
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?

GIC
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización
en cuanto a Productividad y Crecimiento.
Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Perspectiva Financiera
VEA®
Mejorar la Mejorar la Incrementar

Utilización Construir el
Estructura El Valor del
de los Futuro
de Costos Cliente
Activos
Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

• ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se
• Definir los objetivos Financieros deba enfocar? ¿Cuál?
• Análisis de los Generadores de Valor • ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• Entender las fuentes de crecimiento • ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está
expuesta la compañía?
• Entender la estrategia de manejo del
riesgo • ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los
activos debe seguir la compañía para lograr su
• Entender la estrategia de utilización de los estrategia?
activos
• ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la
• Entender la estrategia de costos compañía?

GIC
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la
organización a los ojos del cliente.
Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de
Diferenciación).
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor
PRECIO TIEMPO IMAGEN
CALIDAD RELACIÓN ROTACIÓN
• Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los

• Determinar los segmentos de cliente atributos deseados por los clientes?
principales (usuarios finales e intermedarios) (Precio, calidad, entregas a tiempo)
• Priorizar las necesidades de los segmentos • ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran
impactar las decisiones de compra de los clientes en el
• Identificar las fuentes de diferenciación futuro?
• Asesorar la posición competitiva en cada • ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus

segmento competidores a los ojos del cliente?

GIC
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en
los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia.
Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en
las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
“Hacer la “Construir el “Servir al

“Innovación”
Venta” Producto” Cliente”
• Describa los principales procesos de la Cadena de

• Entender el alcance del negocio Valor de la compañía
• Determinar un modelo de negocio en el • Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa

alto nivel de la organización las actividades en las que la compañía debe sobresalir
para poder aplicar su estrategia
• Determinar los procesos o subprocesos
clave que soportan los objetivos de las • ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades
perspectivas de Clientes y Finanzas que en ella se realizan, cambien en los próximos 18
meses?

GIC
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las
habilidades, cultura e infraestructura de la organización.
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional
necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de
La Gente
+ Infraestructura
Tecnológica + Clima
Organizacional

• Identificar las habilidades clave requeridas
• Identificar el soporte necesario en cuanto a • Para las actividades clave de la Cadena de Valor
información y conocimiento descritas en la perspectiva de Procesos Internos,
• Identificar el ambiente organizacional y la ¿Cuáles son los facilitadores principales de la compañía
cultura necesaria para tener éxito
de acuerdo a las siguientes dimensiones?:
Fuentes:
 Plan Estratégico de largo plazo  Habilidades / Competencias
 Sesiones de trabajo con el Equipo de
Liderazgo  Tecnología de información y crecimiento
 Información acerca de los recursos
humanos, sistemas, información, planes de
calidad y de estudios  Cultura y clima organizacional
 Entrevistas realizadas

GIC
Ejemplo:
Finanzas Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
Procesos en Tierra
Internos
Alineación de la
Tripulación
Aprendizaje Terrestre
y Crecimiento

Objetivo Estratégico
GIC
El Objetivo Estratégico es:
La declaración concisa de lo que un

elemento específico de la estrategia debe
alcanzar, siendo este crítico para su éxito.
Cada perspectiva por lo general contiene

de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un
aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada
durante los próximos años.
Los objetivos se representan con frases de

acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio
y/o los resultados deseados así como la acción.

GIC
Ejemplos:
• Ser la empresa más confiable en la industria

(clientes).
• Eficiencia en procesos (procesos internos).
• Maximizar ahorro por área (finanzas).
• Contar con el personal mejor capacitado
(aprendizaje y crecimiento).

GIC
Ejemplo:
Finanzas Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes
Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo más Bajo
Vuelta Minimizar
Rápida
Procesos en Tierra Costos Ruta Estratégica 1
Internos Minimizar Costos
Descripción: Reducir los costos operativos de la

Alineación de la
Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar
Tripulación
la eficiencia operativa.
y Crecimiento

Medidor
GIC
El Medidor es:
El valor de éxito o fracaso de un objetivo

y que determinará como será monitoreado.
Los medidores deberán representarse en

unidades de medición ($, hrs./hombre, %,
tasa, etc.).

Medidor
GIC
Ejemplos:
• Ventas anuales ($) (Financiero).
• Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).
• Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos).
• Proporción de cobertura de las habilidades estratégicas

(%) (Aprendizaje y Crecimiento).

Medidor
GIC
Ejemplo:
Medidores
Finanzas Minimizar •Ahorro en costo

Costos •# de Clientes
Menos Más •Aviones ante.
Aviones Clientes Vs actuales
• # Vuelos a
Clientes Tiempo
Vuelo a Precio •Precios más
Tiempo más Bajo Bajos Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
(Benchmark) Medidor: # de Vuelos a Tiempo
Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Vuelta •Tiempo del
Rápida Avión en tierra
Procesos Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
en Tierra
Internos
Disponibilidad de Información Frecuencia de Actualización
Disponible x_ Mensual
Disponible con cambios __ Unidad de la Medida
Alineación de la •Personal en
No disponible __ Porcentaje %
Tripulación tierra vs.
Aprendizaje Terrestre Aviones en tierra Metodología para fijación de Metas:
y Crecimiento Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por año
METAS
2001 2002 2003 2004
90% 92% 94% 96%

Meta
GIC
La Meta es:
El nivel de desempeño deseado.
Las metas son declaradas en unidades

específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir
cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.)
según sea apropiado.
Las metas deberán ser observadas en el tiempo

para determinar cambios importantes en el
comportamiento de la tendencia, y así la acción
correctiva pueda ser tomada con oportunidad.

Meta
GIC
Ejemplo:
Para el medidor ventas año con año ($)
• 1999: $ 30M
• 2000: $ 35M
• 2001: $ 38M

Meta
GIC
Ejemplo:
Medidores Metas
Finanzas Minimizar
• - 30%
Costos •Ahorro en costo
•# de Clientes • + 20%
Menos Más • - 5%
•Aviones ante.
Aviones Clientes
Vs actuales
• # Vuelos a
Clientes Tiempo
• 90%
más Bajo •#1
Tiempo Bajos
(Benchmark)
•30 minutos
Vuelta •Tiempo del
el 90% de
Rápida avión en tierra
Procesos en Tierra
los
Internos aterrizajes
• 12
Alineación de la •Personal en personas por
Tripulación tierra vs. avión
Aprendizaje Terrestre Aviones en tierra
y Crecimiento
METAS
2001 2002 2003 2004
90% 92% 94% 96%

Iniciativa
GIC
Las Iniciativas son:
Programas de acción claves desarrollados para

alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño
entre medidores y metas.
Las iniciativas están acotadas (tienen principio y

fin), tienen una persona / equipo de asignados para
lograrlos, y poseen un presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de

naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales"
como “el reclutamiento de un agente de ventas”.

Iniciativa
GIC
Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:
• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.

Iniciativa
GIC
Ejemplo:
Medidores Metas Iniciativas
Finanzas Minimizar •Ahorro en costo • - 30%

Costos •# de Clientes • + 20%
Menos Más •Aviones ante. • - 5%
Aviones Clientes Vs actuales
• # Vuelos a •Administración
Clientes Tiempo
• 90%
de calidad
más Bajo •#1
Nombre: Administración de Calidad Tiempo Bajos
Fecha de Inicio: 20/03/00 •Programa de
(Benchmark) lealtad del cliente
Responsable: Roberto Flores Fecha de Término: 15/02/02
•30 minutos
Vuelta •Tiempo del •Programa de
el 90% de
Rápida avión en tierra optimización del
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el
Procesos los
en Tierra tiempo de ciclo
programa ISO 9002 en la Aerolínea. Internos aterrizajes
Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y
•Sistemas de
Mejor nivel de respuesta.
Alineación de la •Personal en • 12 Automatización
Tripulación tierra vs. personas por •Capacitación
Rutas Estratégicas: AprendizajeMedidores:Terrestre Aviones en tierra avión del equipo
y Crecimiento terrestre
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa # de vuelos a tiempo
Objetivos Estratégicos: Recursos Requeridos:
Vuelo a Tiempo Personal capacitado

Resumen Componentes del Balanced Scorecard
GIC
Descripción
de lo que la
Mapa de Estrategia Estrategia Equipo o
debe lograr persona
Ruta Estratégica 1: y lo que es Programa de encargada de
Eficiencia Operativa Cómo se El nivel de acción para obtener los
esencial para
definirá el Desempeño lograr los resultados
que tenga
Finanzas Minimizar éxito deseado objetivos deseados
éxito
Costos
Menos Más
Aviones Clientes Objetivo Medidores Metas Iniciativas Responsables
•Precios más
Clientes Bajos
Precio más Bajo •#1 •Programa de • Juan Flores
Vuelo a Precio (Benchmark) lealtad del cliente
Tiempo más Bajo
Vuelta
Rápida
Procesos en Tierra
Internos
Alineación de la
Tripulación
y Crecimiento

Metas y Beneficos del Balanced Scorecard
GIC
Metas del Balanced Scorecard

• Traduce la estrategia a términos operativos.
• Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén

alineados y relacionados.
• Comunica la estrategia en la organización.
• Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Scorecard

• Ayuda a aclarar la visión en la organización.
• Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
• Proporciona un marco para alinear la organización.
• Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación.
• Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos.
• Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo real.

GIC
2
Mapa de Estrategia
Objetivos:
• Definir una Visión y Misión para la Organización

• Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
• Generar una primera versión del Mapa de Estrategia
• Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia
Al final de la sesión se contará con:
• Mapa de Estrategia

Paso 1: Definir un Destino Estratégico
GIC
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos

estar en el largo plazo y como pretendemos llegar ahí, además de
identificar la diferenciación con nuestra competencia y las
oportunidades en la industria.
Ejem. VISIÓN:
La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos,

para quien lo hacemos, como y donde lo hacemos, así como ser
motivante tanto para el empleado como para el cliente y
representar los valores de la empresa.
Ejem. MISIÓN:

Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas
GIC
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la

obtención de la VISIÓN y MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos
de la misión y visión, podemos encontrar estos elementos.
MISIÓN
Y
VISIÓN
1 3 5
2 4

Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
GIC
Para la construcción del Mapa de

Estrategia, será necesario definir el
camino que habrá que seguir por cada Y Alcanzar la Visión
Ruta Estratégica encontrada, este
camino se define con un conjunto de Resultados Financieros, Para
Objetivos Estratégicos que son Guiar el Éxito Financiero...
redactados de manera consisa y en

forma de acción. Estos Objetivos
Beneficios a los Clientes, Necesarias para
Estratégicos, al ser enlazados mediante Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...
hipótesis causa – efecto deben contar la
“historia de la estrategia”.
Capacidades Internas, Para
Realizar mejor las actividades Estratégicas...
Por último, estos Objetivos Estratégicos
deben ser agrupados en las Perspectivas Conocimiento, Habilidades, Sistemas
seleccionadas (Finanazas, Clientes, y Herramientas, Necesarios en Nuestra
Gente...
Procesos Internos y Aprendizaje y
Crecimiento) para así cubrir cada una de
las áreas de mayor importancia para la
organización.

GIC
3
Sesión de Medidores y Metas
Objetivos:
• Sesión de Lluvia de ideas para medidores

• Establecer los medidores por Objetivo Estratégico
• Documentación para cada medidor
• Establecer las Metas para cada Medidor
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de los Medidores (preliminar)

• Metas establecidas por Medidor (preliminares)

Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
GIC
FINANZAS Metas
Objetivos Estratégicos Medidores Actual Esperado

GIC
CLIENTES Metas

GIC
PROCESOS INTERNOS Metas

GIC
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Metas

GIC
Por cada Medidor será necesario generar:
Frecuencia de actualización:
Medidor: Unidad de Medida:
Finalidad de la medición:
Definición de la medida,
fórmula:
Notas y Supuestos:
Disponibilidad de la
Información: Fuentes de la Información:
Disponible ____
Disponible con cambios menores ____
No Disponible ____
Metodología para fijación de metas:
Responsable de fijar la Responsable para alcanzar la Seguimiento y monitoreo de la

Disponible:
meta: meta: medida:
SI / NO
METAS:

Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
GIC
4
Sesión de Iniciativas
Objetivos:
• Explicar la Metodología para elegir iniciativas

• Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas
• Ratificar las Iniciativas Estratégicas
• Documentación de Iniciativas
• Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación

• Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos
• Formatos por iniciativa (preliminares)

GIC
Objetivo de las Iniciativas
Incrementar Capacidades
De Ventas Cruzadas
Los Objetivos Articulan los Componentes

De Nuestra Estrategia
Medida Utilidad 5 brecha

Trimestral
Proveniente de Distribuir
3
Ventas Cruzadas Escenarios en la
Red
Meta
Y Llamadas de
$5M Ventas Cruzadas
Meta Real
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro
y hacia la comunicación del intento del objetivo Desempeño actual y el deseado
• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la
estrategia.
• Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.
• Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del objetivo
comparando los niveles de desempeño esperados.
• Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado
• Las iniciativas son generalmente proyectos.

GIC
Función de las Iniciativas
• Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos clave.
• Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.
• Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración puede:
• Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia

• Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia
• Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia
Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las
metas.
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:
• Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo

• Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso
• Definir claramente los resultados y las metas
• Un presupuesto
Una iniciativa no es:
• Un propósito de negocio (Actividad operativa)

GIC
Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:
1. 16.
2. 17.
3. 18.
4. 19.
5. 20.
6. 21.
7. 22.
8. 23.
9. 24.
10. 25.
11. 26.
12. 27.
13. 28.
14. 29.
15. 30.

GIC
Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*
* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica

GIC
Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar:

Iniciativa: Fecha de Inicio:
Responsable(s): Fecha de Término:
Descripción de la Iniciativa:
Descripción de los Beneficios:
Rutas Estratégicas: Medidores:
Recursos Requeridos:
Objetivos a los que se enfoca:
Costos Estimados: COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $
Inversión Inicial: Otros: Especificar

$ $ ___________________________________________________
___________________________________________________

GIC
Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:
Aprendizaje y Clientes Finanzas

Procesos Internos
Crecimiento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación BSC

Paso 6: Plan para la Implementación
GIC
Implementación del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste
en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso.
Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final.
• Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las
existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.
• Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una.
• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización
Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.

GIC
Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de
implementación son, entre otros, los siguientes:
• Completar el proceso de racionalización de iniciativas.
• Desarrollar un plan de comunicación.

- Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia,
condiciones y planes.
• Desarrollar un plan de acción.

- Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc...
- Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción.
- Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos
y las medidas.
- Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el
Scorecard.
• Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.

GIC
Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC
Ejemplo
Fase 1 Fase II Fase III Fase IV
Estrategia Planeación Integración Implementación
Planeación
Lineamientos: Corporativo
• Fijar Presupuesto
Nivel
BSC: Finalizar Plan De • Asignación de Recursos
Corporativo • Objetivos Trabajo Corporativo • Comunicar
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas Monitorear/Retroalimentación
Planeación de Metas
Nivel de
Planeación
División De División: División
Revisión • Fijar Presupuesto
BSC: y • Asignación de Recursos
• Objetivos Aprobación • Comunicar
• Medidas/Metas
Apoyo a la Planeación
Apoyo/Funcional
Funcional:
Revisión • Fijar Presupuesto
Nivel de BSC: y • Asignación de Recursos
Apoyo • Objetivos Aprobación • Comunicar
• Medidas/Metas

GIC
Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico
Presente Futuro
(Aprendizaje Guiado (Aprendizaje Continuo)
Por los Eventos)
Proporcionar información de cuestiones

Revisión de Cuestiones estratégicas que ya estén siendo tratadas Revisión de Cuestiones
Estratégicas Estratégicas
(30%) (60%)
Diálogo sobre desempeño

- explicar anomalías
Discusión de las
- sugerir soluciones
Implicaciones - identificar cuestiones
(30%)
Identificar cuestiones estratégicas para
discusión en la siguiente reunión de grupo
Discusión de las
Revisar información de desempeño. Implicaciones
Revisión del Desempeño (en la red) (30%)
Pasado (40%)
Revisión del Desempeño
(10%)
Reunión Trimestral de Entre las Reuniones Reunión Trimestral de

Revisión Revisión Estratégica

BSC o CMI Paso A Paso

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