REDES DE CONFIANZA, INFLUENCIA Y PODER:

UNA HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO

1 2
Herz, Adrián ; Szulanski, Fabián
1
Instituto Tecnológico de Buenos Aires
Av. Eduardo Madero 399 – CABA - Argentina
aherz@itba.edu.ar
2
fszulans@itba.edu.ar

RESUMEN

Resulta de importancia la capacidad de representar en forma de red las relaciones de confianza,

influencia y poder en las organizaciones, ya que en conjunto, son fuente de la mayoría de los
problemas con los que éstas se enfrentan.
El objetivo del presente trabajo es presentar CIPMAP, una nueva herramienta, que permite
diagnosticar de manera visual asuntos y desafíos organizacionales complejos. Esto se logra a
través de la visualización de las interrelaciones de confianza, de los flujos direccionales de
influencia y de la magnitud de poder que poseen los diferentes roles de una red de valor
organizacional.
El trabajo contiene varias secciones. La primera es una revisión de las características de
herramientas similares, comparando atributos y valores de las mismas. La segunda sección
describe la herramienta presentada. En la tercera sección se describe cómo se utiliza CIPMAP
para realizar el diagnóstico de situaciones complejas de índole comercial en las redes de
distribuidores de la industria automotriz.

Palabras clave: Gestión Organizacional; Industria Automotriz; Comercialización; Visualización,

Diagnóstico; Herramienta; Redes.

Área Temática: GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCION

Si frente a cada desafío que se enfrenta en las organizaciones, se realizase el ejercicio de

preguntar ¿por qué? 5 veces (Toyoda, circa 1925), nos encontraríamos frecuentemente con
respuestas relacionadas con las interrelaciones humanas.

Problemas de mala interpretación de la comunicación interpersonal, síntesis o verborragia

excesiva que generan poca claridad en las manifestaciones de expectativas, y otras
cuestiones relacionadas con la comunicación, aparecerían en los primeros lugares del
ranking de respuestas.

También aparecerían elementos relacionados a las subjetividades y asimetrías con raíz en

la naturaleza humana tan comunes en los ámbitos de actuación.

El poder, la influencia y la confianza, son algunas de esas cuestiones que aparecerían

también en el ranking.

Por otra parte, el ser humano aprende, se comunica y transmite conceptos de manera más
eficiente cuando lo hace de manera visual y espacial, en una alta proporción. (Silverman,
2012)

De allí la abundancia de herramientas que permiten mapear conceptos, variables y otras

entidades, para dar claridad a asuntos complejos.

En el presente trabajo se mostrarán, a modo de ejemplo, un diagrama de influencia, un

diagrama de lazos causales, una red de valor, una Net Map y una Red de valor
relacionalmente integrada; para luego presentar CIPMAP, una herramienta de mapeo de
relaciones de poder, influencia y confianza, que permitirá contribuir, de manera amigable,
al diagnóstico de situaciones reales complejas de cualquier ámbito de actuación.

En este caso, resulta de interés para los autores ejemplificar un caso real de una
problemática ubicua en las redes de concesionarias comerciales de la industria automotriz,
donde se describirá primero el contexto dentro de la cual se manifiestan los asuntos críticos
mencionados, que dan lugar a la aparición de asimetrías, desequilibrios y conflictos de
poder, influencia y confianza.

Se los mapeará de manera tal de contribuir a un mejor diagnóstico de la situación.

El diseño y desarrollo de intervenciones que apunten a mejorar la situación presentada y

mapeada, será una de las oportunidades futuras del presente trabajo.
HERRAMIENTAS SIMILARES

RED DE VALOR

La red de valor, o value network en inglés (Allee, 2002) es, por un lado, un concepto que
se define como un conjunto de roles que de manera interdependiente generan y hacen fluir
recursos tangibles e intangibles de manera dinámica, con el propósito de generar valor.

Esta definición es muy similar a la definición clásica de sistema, pero es más específica
respecto del propósito y del tipo de elementos que interactúan.

Por otro lado, es una herramienta que permite mapear dichos roles y sus intercambios de
flujos dinámicos, con distintos propósitos que se enuncian a continuación.

Es muy útil para el diseño de una parte de una organización, donde se establecen los
compromisos que cada rol asume con desde el lanzamiento de la iniciativa que se han
propuesto emprender.

También es muy útil para mapear el estado actual de una organización cualquiera,
permitiendo compartir, en un equipo ínter funcional de trabajo, cuáles son los flujos
críticos sobre los que habrá que prestar atención para mejorar la situación actual.

También permite monitorear la marcha de las diversas iniciativas, asignando métricas e

indicadores a cada uno de los flujos.

La red de valor es un avance en la conceptualización de sistemas complejos, ya que

trasciende la idea de cadena, reflejando de mejor manera los procesos dinámicos,
retroalimentados, no lineales y no secuenciales de la realidad.

Es por ello que en la ingeniería actual se tratan a los diferentes sistemas como redes y no
como cadenas. Ejemplo de esto son las redes de abastecimiento (Supply Network)
concurrentemente con el uso tradicional de las cadenas de abastecimiento (Supply Chain).

Las redes de valor permiten, a través de su análisis, obtener conclusiones más ricas que el
análisis habitual de una cadena de valor.

Ejemplos de esto son el poder reflejar cuestiones intangibles como son las presiones, las
influencias, y otros flujos dinámicos de intensa raigambre humana, que no suelen ser
incluidas al mapear y analizar cadenas de valor.

Suelen ser estas cuestiones intangibles las que generan los mayores desafíos e
inconvenientes en el desenvolvimiento de las organizaciones.

Por tratarse de sistemas, las redes de valor son integrables con otros enfoques sistémicos.

Ejemplo de ello son las intervenciones sistémicas en redes de valor (Szulanski y Onetto,
2010), y las evaluaciones dinámicas de modelos de negocio (Szulanski y Onetto, 2011)

En las figuras siguientes podrá verse un ejemplo de una red de valor, correspondiente a un
proceso de comunicación entre diferentes funciones de una empresa; y el esquema del
proceso de evaluación dinámica de modelos de negocio.
Fig, 1: Ejemplo de red de valor

Fig 2: Mapa del proceso de evaluación dinámica de modelos de negocio

DIAGRAMAS DE INFLUENCIA Y DE LAZOS CAUSALES

Los diagramas de influencia son representaciones visuales de un problema de toma de

decisiones, junto a los llamados árboles de decisión. En los mismos se representan
diferentes variables y cómo éstas interactúan. El tipo de interacción que se representa es
cómo unas influyen sobre las otras.

Puede evaluarse qué pasaría si una variable modifica su valor, cómo ésto impactaría en
otra variable. En este caso se agrega la dimensión de polaridad en la influencia,
significando que, por ejemplo, si la variable afectada disminuye su valor ante un
incremento del valor de la variable que es la originaria de la relación de influencia, la
polaridad de dicha relación de influencia es negativa.

En otros casos, resulta interesante conocer las relaciones de influencia sin asignarle
polaridad a las mismas.

A continuación, algunos ejemplos de diagramas de influencia, con o sin polaridad

asignada.

Fig 3: Ejemplo de un diagrama de influencia sin polaridad en las flechas.

Fig. 4: Diagrama de influencias con indicación de polaridad en las flechas

Cabe agregar que si se identifican los lazos causales presentes en un diagrama de

influencia, éstos se estarían convirtiendo en diagramas de lazos causales, otra herramienta
muy útil para representar los procesos de crecimiento y de búsqueda del equilibrio que
determinan el comportamiento de un sistema socio-técnico-económico-ambiental.

A continuación, un ejemplo de un diagrama de lazos causales

Fig. 5: Diagrama de lazos causales

NET MAP

Esta es una herramienta diseñada por Eva Schiffer (IFPRI), que se utiliza principalmente
para mapear y ayudar a resolver asuntos sociales, agrícolas, de salud, y educativos, entre
otros, de comunidades rurales en riesgo social.

En la misma, en vez de mapear variables como en los diagramas de influencia, se mapean

los principales actores, donde la altura del elemento que los representa, indica el poder
relativo de cada uno de ellos. También se mapea la influencia de cada uno de ellos en
consecución del objetivo colectivo, así como también se explicita la agenda interna de cada
uno de estos agentes.

Se llevan a cabo entrevistas individuales con cada uno de los diferentes roles y también
actividades participativas de la comunidad que esta buscando resolver situaciones
complejas de manera colaborativa.

Se identifican posibles desafíos en la implementación de las iniciativas, y se dialoga

colectivamente sobre las mejores maneras de enfrentarlos.

Fig 6: Visualización de una situación compleja en ámbito rural, utilizando Net Map.
Imagen obtenida de visualcomplexity.com

Fig 7: Otra perspectiva de una Net Map. Imagen obtenida de visualcomplexity.com

RIVANS

Esta sigla significa redes de valor relacionalmente integradas. (Anvuur et. al, 2011)

Toma en cuenta las fuerzas de atracción y repulsión entre los diferentes actores y roles de
una red de valor, para diseñar redes de proyectos que generen valor de manera armónica y
sinérgica, resolviendo tensiones estructurales de las mismas.

A continuación puede verse un ejemplo, relacionado a un proyecto de la industria de la

construcción.

Fig 8: Fuerzas relacionales y transaccionales en la red de un Proyecto.

Esta es una manera adicional de mapear algunas de las relaciones de poder, confianza e
influencia en una red de valor, aunque no las discrimina entre sí.

Los autores sugieren que con ligeras modificaciones, este abordaje y herramienta podría
alternativamente ser útil para mapear dichas relaciones.
CIPMAP

Los autores han conceptualizado una nueva herramienta, denominada CIPMAP, que
permite mapear las relaciones de confianza, influencia y poder en un sistema complejo
cualquiera, ya sea en una organización con fines de lucro, un país, un mercado, una
familia, entre otros.

Cabe destacar la utilidad que tiene clarificar los contextos complejos donde se
desenvuelven las personas.

Toda ayuda de tipo visual es muy efectiva cuando se busca iluminar al decisor para que
éste tenga un sentido más cabal de la comprensión del contexto donde se estará
desarrollando su proceso de diseño, desarrollo y toma de decisiones.

La construcción / destrucción de relaciones de confianza son claves para el desarrollo o el

colapso de cualquier iniciativa.

Ser concientes de la intrincada red de relaciones de influencia entre los diferentes actores,
y del nivel de ética de cada una de ellas, permitirá contribuir a un diagnóstico sistémico
superior.

Por último, evaluar el poder de cada uno de los incumbentes, permitirá pronosticar posibles
patologías al superponerlo con la influencia que ejerce, y la confianza que recibe y que
deposita en los demás actores.

Cada una de estas dimensiones, por sí solas, son interesantes de conocer, permitiendo
construir sentido de la complejidad en la que el decisor se desenvuelve.

La superposición de estas tres cuestiones, energiza y aporta un poder de apalancamiento,

tanto al diagnóstico como a las posibles intervenciones que se diseñen para mejorar el statu
quo reinante al momento de mapearlas.

A continuación, un diagrama realizado según CIPMAP, seguido de una narrativa

descriptiva.

Fig 9: Ejemplo de Diagrama CIPMAP

La historia que este diagrama permite relatar e interpretar es la siguiente:

Contexto: El gerente de finanzas decide realizar un recorte de costos, informándole al de

RRHH que debe reducir el personal dedicado a atender a los clientes. Esto repercute en la
calidad de servicio percibida por el mercado, lo que impacta disminuyendo el nivel de
demanda.

Las relaciones de influencia son las flechas dibujadas en línea llena. Cabe mencionar que
no se dibujan todas, sino las más relevantes, y con ancho de trazo diferente en función de
cuánto más o menos influyentes sean respecto de los demás actores.

Los niveles de poder están representados por el tamaño de los círculos dibujados alrededor
de cada actor. Se considera que el mercado es más poderoso que el gerente de finanzas de
la empresa, ya que de la demanda depende el futuro financiero de la empresa. A su vez, en
un contexto recesivo como el actual, los gerentes financieros tienen poder relativo mayor
que los de RRHH y de Servicio al Cliente.

En cuanto a la influencia, aproximadamente son correlacionadas al poder, en este caso se

decidió suponer que el mercado es más influyente que el del gerente de finanzas, y que éste
ejerce una influencia significativa sobre RRHH..

Se supuso que el poder de RRHH y el de Servicio al Cliente son de magnitud similar, así
como sus influencias dentro de la organización.

Se diagnosticó una menor confianza del mercado hacia el sector de Servicio al Cliente,
debido a las reiteradas caídas en la calidad de atención percibida.

RRHH y Atención al Cliente confían mutuamente entre ellos. Y los gerentes de finanzas y
de RRHH se miran con recelo entre ellos, desconfiando permanentemente el uno del otro.

Finalmente, el que manda es el mercado, ya que se supone es el que tiene mayor poder e
influencia, pudiendo migrar a proveedores alternativos con facilidad en caso de percibir
una pobre calidad de servicio.

De esta manera, se puede realizar un diagnóstico, relatar una historia, y dejar abierto un
espacio de reflexión para luego diseñar una intervención que ayude a mejorar la situación
crítica.

Cabe mencionar que este es un caso genérico y que las magnitudes relativas de poder,
influencia y confianza podrían haber sido planteadas de manera diferente en otro ejemplo.
EJEMPLO DE UTILIZACION DE CIPMAP EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

Se eligió diagnosticar el ecosistema comercial de concesionarios oficiales de una terminal

automotriz.

Los principales actores elegidos para este diagnóstico son:

La terminal automotriz (“Terminal”)

Concesionarios oficiales de capitales propietarios de la terminal (“Filiales”)
Concesionarios oficiales de capitales privados (“Privados”)
Gerente de Ventas Zonales (“Gerente Ventas”)
Cliente

Fig. 10: Diagrama CIPMAP de La situación compleja del sector comercial de la industria
automotriz

En la Figura 10 se reflejan las siguientes cuestiones:

La terminal ejerce su poder al ejercer un “push” a todas las redes de concesionarias, fijando
volúmenes de ventas, mix de modelos y niveles de facturación.

Tiene un mayor nivel de control hacia las filiales de capitales propios que hacia los de
capital privado.

Las cuotas de ventas, mix de modelos y objetivos de facturación fijados por la terminal,
generan los siguientes fenómenos:

Competencia intra canal: Esta es la más intensa – frente a la suposición que la más intensa
es con las otras marcas – y se manifiesta entre concesionarias privadas de distintos dueños.
Al presentarse un cliente y requerir un modelo con determinadas características, si una
concesionaria 1 no lo posee, y debido a la ausencia de cooperación y colaboración entre
distintas concesionarias del canal privado, el mismo no contará con la posibilidad de
contactar a una concesionaria privada 2. Cada uno tratará de cumplir con las cuotas y
objetivos fijados por la terminal.

El cliente ya sabe que comprará una marca determinada, por lo que el riesgo de que elija
otra marca no es de magnitud significativa, aunque existe.

El mismo confía en las filiales respecto a que le entregará la unidad en tiempo y forma. Es
por ello que confía algo menos en las concesionarias privadas.

Por lo tanto la competencia principal no será con otras marcas, sino con concesionarias de
otros dueños.

Esta competencia intra canal se refleja en el CIPMAP mostrando el escaso nivel de

confianza entre los concesionarios privados de distinto dueño (Privado 1 y Privado 2),
junto a un fuerte incentivo a la no-colaboración.

Además, ambos tratarán de influir fuertemente en el cliente para que éste adquiera una
unidad de la que disponen, ante un faltante de la que el cliente realmente deseaba.

Por otro lado, cada concesionaria privada intentará construir relaciones de confianza con el
Gerente Zonal de Ventas, quien, a través de su ascendencia con la terminal, les podrá
ayudar a obtener un mix de unidades más adecuadas a la demanda, a través del tiempo.
Esto explica las flechas punteadas entre los concesionarios privados y el Gerente de Ventas
zonal. Los concesionarios intentarán que estas flechas se engrosen a través del tiempo, para
lograr una mayor ascendencia con el Gerente.

Por último, una vez reforzada esta relación de confianza, harán más efectivos los pedidos
de las concesionarias para influir en el Gerente, inclinando su ascendencia con la terminal
para favorecer la consecución de los diferentes objetivos. Este proceso es de características
informales y dependen de las relaciones humanas y de amistad que se logren construir.

Esto explica el poder relacional relativamente mayor que posee el Gerente Zonal, por ello
el tamaño del círculo que representa su poder relativo es de mayor diámetro.

La terminal también fija objetivos de venta al Gerente zonal, por lo que el mismo debe
mantener un delicado equilibrio en la asignación de unidades entre los diferentes
concesionarios. Este último proceso es otro que también posee características más
informales.

CONCLUSIONES

El diagnóstico de una situación compleja, partiendo de la entrevista referenciada

anteriormente, puede ser enriquecida mapeando a los diferentes actores, y las principales
relaciones de poder, influencia y confianza.

En el presente trabajo, esto se realizó para algunos aspectos comerciales de las redes de
concesionarios de una terminal automotriz.

Como todo modelo, es un objeto social que puede ser compartido y validado junto a otros
actores e incumbentes de la industria.
Su índole predominantemente visual permite bajar barreras de comunicación, y continuar
trabajando en las etapas posteriores al diagnóstico, con un lenguaje sencillo y accesible.

Permite plasmar las sutilezas de los procesos informales, los que muchas veces son los que
determinan el comportamiento del sistema.

OPORTUNIDADES DE TRABAJOS FUTUROS

Quedan planteadas varias posibilidades de desarrollos futuros:

Tomar el mismo asunto complejo, para explorar posibles intervenciones sistémicas que
busquen mejorar la situación.

Profundizar el diagnóstico de la situación, mapeando además la red de valor.

Analizar la situación con el protocolo de análisis de redes de valor.

Aplicar CIPMAP a otras situaciones de diversidad de ámbitos.

Empalmar el diagnóstico con una intervención profunda de liderazgo de la situación,

abordando cómo mejorar los aspectos que son afectados por las asimetrías de poder,
confianza e influencia. Una posible solución podría ser establecer un esquema colaborativo
intra canal, pero debería investigarse y analizarse la factibilidad de implementar una
intervención de esas características.
REFERENCIAS y FUENTES

Allee, V; Schwabe, O. (2011). “Value Networks and the true nature of collaboration”. Libro digital
obtenido en http://www.valuenetworksandcollaboration.com/home.html
Allee, Verna. (2002) “The Future of Knowledge: Increasing Prosperity through Value Networks”.
Butterworth-Heinemann. Waltham, MA.
Anvur et al. (2011). Building ‘Relationally Integrated Value Networks’ (RIVANS) Pre-publication
version to appear in Engineering onstruction and Architectural Management, 18(1).
Bennett, L. et al: Muckety: Mapping the paths of power and influence. Sitio web.
http://news.muckety.com/
Easley, D. y Kleinberg, J. (2010). Networks, Crowds, and Markets: Reasoning about a Highly
Connected World. Chapter 12: Bargaining and Power in Networks. Cambridge University Press.
MA, USA.
Herz, A. (2012) Entrevista estructurada para obtener información del sector comercial de las
terminales automotrices en la Argentina.
IFPRI: Net Map Toolbox. Mapping of power and influence in social networks. By Eva Schiffer.
Sitio web. http://netmap.wordpress.com/
Ricchiuto, J. (2011) Navigating Influence networks. Obtenido de la Internet en
http://networkweaver.blogspot.com.ar/2011/09/navigating-influence-networks.html
Schiffer, Eva, et al. (2010). Who has influence in multistakeholder governance systems?
International Food Policy Research Institute (IFPRI). Washington, DC.
Schiffer, Eva; Waale, Douglas (2008). “Tracing power and influence in networks”. International
Food Policy Research Institute (IFPRI). Washington, DC.
Silverman, L. (2012). The visual-spatial learner, an introduction. Gifted Development
Center. Granada, CA. USA. Obtenido en la Internet en
http://www.gifteddevelopment.com/Visual_Spatial_Learner/vsl.htm
Szulanski, F.; Onetto J. (2010). VNSI: Value Network Systemic Intervention: Un abordaje
integrador para la resolución de problemáticas complejas. Memorias del Congreso
Latinoamericano de Dinámica de Sistemas, Medellín, Colombia.
Szulanski, F.; Onetto J. (2011). Evaluación dinámica de modelos de negocio. Memorias del
Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas. Brasilia. Brasil.
Toyoda, S. (circa 1925). The 5 whys technique. Unknown city. Japan.