Desarrollo Organizacional e Inteligencia Cognitiva: La

Toma de Decisiones en las Empresas

"Abstract de conferencia de Eric Gaynor Butterfield en Jornada de Desarrollo
Organizacional, Argentina 2001) – www.theodinstitute.org

Con el propósito de facilitar a los lectores aquellos notables Autores en

Comportamiento y Desarrollo Organizacional "dentro" del área de la "Inteligencia
Cognitiva" se incluye la siguiente lista de autores:

o Crozier, Michel

Michel Crozier ha liderado proyectos de cambio y trabajado con muchas empresas

públicas y organismos gubernamentales en su país de nacimiento, Francia, estando
expuesto también a diversas experiencias en organizaciones como resultado de sus
años de residencia en los Estados Unidos de Norteamérica. Una diferencia notable
de Crozier respecto de otros practitioners y consultores de empresas reside en que
su visión de las organizaciones burocráticas es distintiva; para Michel las burocracias
no son meramente organizaciones racionales de tipo monolítico, sino mas bien
entidades donde existe una continua interacción entre los participantes
organizacionales y la entidad misma.

Estas organizaciones se caracterizan por tener y gozar de una estabilidad importante

durante muchos de sus años de existencia que se ven modificados durante un
período muy corto de tiempo caracterizado por algún tipo de crisis que gatilla la
necesidad de un cambio organizacional. Durante muchos años la organización opera
como si existiera dentro de un contexto estable, con reglas y normas que no se
modifican mayormente, y los conflictos pueden llegar a ser barridos debajo de la
alfombra. Pero esta "calma chicha" lo único verdadero que hace es presagiar una
explosión, y, por consiguiente las crisis son vistas como elementos necesarios que
permiten potenciar y hacer emerger la transformación organizacional. En esos
momentos de crisis aparecen figuras que comienzan a reemplazar informalmente las
reglas y normas establecidas, en la medida que las fuerzas a favor del cambio
empiezan a tener un mayor peso relativo. La figura que surge es la que Michel
denomina como "reformador autoritario" que sobresale más allá de las rutinas, reglas
y normas durante ese momento de crisis, para lograr un nuevo arreglo
organizacional. De todas maneras no deberíamos ser totalmente críticos del modelo
burocrático ya que, según Michel, jamás ha existido tanto cambio y a tan alta tasa de
cambio como la que vivimos hoy día, y especialmente dentro de organizaciones
grandes.
Existen diferencias entre la organización burocrática francesa y la de los Estados
Unidos de Norteamérica que Michel Crozier saca a la luz. Dentro de todo este
panorama Michel es optimista sugiriendo que el sistema de administración pública en
Francia junto con su sistema de castas, puede reformarse a través de diversos
mecanismos y privilegiando entre éstos el reclutamiento / selección de personal
como asimismo a través de los programas de entrenamiento. Un punto que Crozier
sugiere tengan en cuenta todos aquellos que están involucrados en alguna manera
en cambio y desarrollo organizacional – sustentado en los juegos de poder que
existen en las entidades burocráticas – son los "juegos de poder" que frenan el
desarrollo de la organización.

Estos "juegos de poder" como los denomina Michel Crozier se basa en un conjunto
de juegos ensamblados que guardan preponderancia por encima del "diseño
organizacional" que los directores tienen en su cabeza (mejor dicho su mente). A
través del juego se canalizan relaciones de poder dentro de la organización algo que
March & Simon ("Organizations"; Wiley and Sons -. 1958) tratan de un modo algo
diferente, pero al que también le prestan atención. El concepto de inducements-
contributions juntamente con el de racionalidad limitada (de James March y Herbert
Simon) guarda cierta relación con la concepción de Crozier, ya que los distintos
participantes organizacionales y sus respectivas sub- unidades y sub-grupos se
entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la distribución
formal de poder que previeron los que están en la cúspide de la pirámide. Estos
juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones tanto formales como
informales entre superiores, subordinados, contratados, tercerizados, clientes,
proveedores, profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a conformar lo
que Michel Crozier llama –sarcástica e irónicamente – el "modelo estratégico de la
empresa".

Michel Crozier pone bien en claro que todos los que participan de este modelo
estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen "su límite". Todos ellos se
distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo "la organización" debe
seguir existiendo. Las luchas en los "juegos de poder" se refieren a distintas
posiciones que adoptan los participantes organizacionales pero estas luchas se
caracterizan por no ser de vida o muerte, ya que existen muchos mecanismos sutiles
de apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material adicional en el Libro del
Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado: "Suicidio Profesional o Asesinato
Organizacional"; The Organization Development Institute International - 2005)

Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon con el de

Michel Crozier cuando éste último señala que "el nivel de incertidumbre incide sobre
el poder". En un "study case" importante realizado en una industria tabacalera
Crozier sustentó la posición mencionada. Personal de mantenimiento estaba en
condiciones – y así lo hizo – de parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a
toda la empresa del ejercicio de esta muy pequeña dotación de empleados. El
personal de mantenimiento tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de
"como hacer andar las máquinas" que no era enseñado ni compartido con otras
personas de la empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha de la
entidad hasta el punto de paralizarla totalmente. Esto sucedió hace unos 60 años en
Francia y tenemos ejemplos con líneas aéreas de aviación donde los pilotos y
personas a cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la
empresa. (durante el desarrollo de un trabajo de consultoría en la Argentina donde
una empresa tenía un alto nivel de dependencia de cierto grupo, el propietario, al
participarle la experiencia de Crozier me manifestó que esto no es muy probable que
suceda en este país ya que gran parte de los especialistas no conoce su propio
trabajo ...y además no se los puede despedir con lo que se generaliza la ignorancia).

Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a través de normas, reglas y

procedimientos y esto se encuentra "democráticamente distribuido en toda la
organización" cubriendo tanto a superiores como a subordinados, donde éstos
últimos las rechazan porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado
las fomentan ya que también reducen el nivel de discreción de sus superiores.

Resumiendo podemos decir que Michel Crozier coincide grandemente con nuestro
punto de vista que sostiene que las organizaciones burocráticas son entidades
donde "los gerentes miran para arriba esperando instrucciones de la dirección
superior que nunca llegan ... y para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y
obedecidas por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco interés
en cumplirlas".

Michel Crozier: "The bureaucratic phenomenon"; Tavistock Publications – 1964

Michel Crozier: "Comparing structures and comparing games" en European

contributions in organization theory – 1976.

o Lindblom, Charles E.

Charles Lindblom ("Usable knowledge: Social science and social problem solving"
Yale University Press – 1979) forma parte del selecto grupo de académicos e
investigadores que ven a las organizaciones como unidades cognitivas que a su vez
están compuestas por distintos participantes organizacionales que actúan en base a
su particular forma de toma-de-decisiones. En este proceso de inter-relación mutua
entre el individuo y la organización surge la importancia del proceso de toma-de-
decisiones y también de aquellos-que toman-las decisiones.

En alguna medida Lindblom concuerda con Herbert Simon y James March

("Organizations"; ya citado) respecto de que el management y también la toma de
decisiones, no llega a ser racional. Como economista y también estudioso de
ciencias políticas que privilegian el enfoque "macro", Charles Lindblom muestra
como el enfoque racional deductivo (que considera ideal y que se presenta en el
manejo de la economía) tiene que tener en cuenta una multiplicidad de variables de
alta complejidad que a su vez interactúan todas entre ellas y requieren que uno vaya
a la misma raíz de la situación / problema. El enfoque deductivo presta fuerte
atención a los valores y a su aplicación, y como resultado de ello acota lo que "se
trata", y nos llevaría a un "enfoque sinóptico" para la toma de decisiones.
Lamentablemente no es común encontrar aplicaciones del mismo dentro del ámbito
organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere que esto se debe tanto al proceso
de toma de decisiones que está presente en las empresas y además por los mismos
tomadores-de-decisiones.

Como el método ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas debido a lo

arriba mencionado y también a otros factores (lucha cuerpo-a-cuerpo y de
resistencia entre personas y entre grupos / unidades), se tiene que producir un
proceso de acomodación – que no necesariamente tiene que ver con la
reconciliación – que da origen a lo que Lindblom denomina "ajuste mutual partisano",
con su característica de resistencia. Pero aunque tuviera bien en claro todos los
valores de los distintos intereses en juego no podría darles un ranking en base a su
importancia.

Pero por otro lado – y a diferencia del enfoque del economista o estudioso de
ciencias políticas - el administrador dentro de la empresa se maneja usualmente con
un esquema menos complejo donde los objetivos son más bien sencillos y el
mercado aunque turbulento, puede ser predecible en gran medida. Esto nos llevaría
a una serie de alternativas que pueden manejarse razonablemente bien,
especialmente teniendo en cuenta que muchas situaciones "se repiten" con cierta
asiduidad llevándonos a tomar decisiones que, dentro de ciertos parámetros son
razonablemente racionales, aunque limitados. Herbert Simon ("Administrative
Behavior"; Macmillan – 1960 / "The new science of management decision"; Harper &
Row – 1960) sugiere que los que toman decisiones en las empresas deben
adaptarse en su accionar diario dentro de las organizaciones a actuar teniendo en
cuenta sus propias limitadas capacidades para tomar decisiones. Y Lindblom no deja
de destacar la importancia y mutua relación que existe entre los valores y los
hechos, haciendo necesario por ello que los valores sean acotados para los
tomadores-de-decisiones (Edgar Schein: "Organizational Psychology"; Prentice Hall
– 1980) ha hablado bastante sobre este tema haciendo sugerencias sutiles para el
management).

Teniendo en cuenta todos estos factores Charles Lindblom sugiere que la estrategia
para la toma de decisiones que usualmente está en vigencia dentro del mundo
organizacional, no es el que el mismo define como enfoque sinóptico. Según
Lindblom la estrategia que está en vigencia es la que el denomina "estrategia
incremental desunida" (strategy of disjointed incrementalism). Bajo esta estrategia
los tomadores de decisiones no parten de cero sino de una realidad que existió
previamente en la vida del tomador-de-decisión. A este enfoque Charles le ha dado
el nombre "comparaciones limitadas en un orden sucesivo" (successive limited
comparisons).
En la mente del tomador-de-decisiones se tienen en cuenta pequeños aumentos
relacionados con procesos que no están coordinados y entre sí y que por lo general
están desconectados. Este enfoque "incrementalista" – que tiene vigencia en
distintas áreas de las ciencias del comportamiento de los individuos dentro de las
organizaciones (ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: "Suicidio Profesional y
Asesinato Organizacional", The O. D. Institute International - 2004), comete el
tremendo error de no distinguir entre lo incremental y lo no-incremental. Y
resumiendo podríamos llegar a decir que limitados decididores organizaciones y
limitados procesos de toma de decisiones pueden llegar a funcionar cuando en lugar
del enfoque de "raíz" a que hace mención Charles Lindblom (ver más arriba) es
reemplazado por el enfoque de "sucursal" (branch).

El "incrementalismo desunido" hace que la toma de decisiones dentro de las

organizaciones se caracterice por poner foco a las enfermedades del día que no
están necesariamente relacionados con los sub –objetivos departamentales y menos
aún con los objetivos organizacionales. Y elige las siguientes características que
están presentes en el "incrementalismo desunido":

• se realizan análisis marginales,

• que están basados en un número limitado de alternativas,
• donde en lugar de que los medios se ajusten a los fines son los fines
que se ajustan a los medios,
• orientados a reconstruir, es decir, en el mejor de los casos volver a la
situación original
• a través de pasos en secuencia que castigan un enfoque holístico
• que identifican y priorizan las situaciones de enfermedad de las cuales
hay que alejarse en lugar de concentrarse en los objetivos a alcanzar, y finalmente
• es un enfoque fragmentado con coordinación solo parcial

Si tuviéramos que encontrar una característica común al "incrementalismo desunido"

podrías elegir la "reducción de tamaño" puesto que se busca:

1. limitar la información a tener en cuenta

2. restringir la memoria total evocando solamente algunas partes "que
creemos importantes"
3. se reduce el número de opciones al existir dificultades para procesar y
evaluar integralmente la situación
4. se reduce el horizonte a tener en cuenta
5. se limita el tiempo que se pone a disposición para la toma de decisiones

En la vida diaria de la organización esto significa que todo aquello que no es tenido
en cuenta ahora, se puede manejar más adelante. La famosa frase de "resistencia al
cambio" es un buen reflejo del "incrementalismo desunido" (que es muy usual en la
boca de los consultores).

En la carrera de escapar del enfoque sinóptico racional-deductivo los gerentes optan

por la estrategia (limitada) de incrementalismo desunido. En situaciones de cambio
relativamente bajo puede dar ciertos resultados ya que de todas maneras las
consecuencias del mismo son de corto alcance. Algo que deben tener en cuenta
todos los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio dentro del
mundo organizacional y empresarial es la sugerencia que hace Charles Lindblom
cuando señala que es razonablemente posible realizar cambios rápidamente tanto
como resultado de pequeños cambios sucesivos con alta frecuencia como así
también se adoptan cambios drásticos con pasos menos frecuentes o asiduos. Y
también deben tener en cuenta los directores y gerentes de empresa de que el
enfoque sinóptico puede frenar a los tomadores de decisiones de iniciar todo tipo de
acción lo que significa una paralización total de la empresa. Se espera que el lector
avezado pueda manejar efectivamente estas dos dimensiones eficientemente, en
beneficio tanto de los participantes organizacionales como de la organización.

o March, James E.

Ha sido profesor de Management en la Universidad de Stanford, California que

combinó con sus fuertes intereses en toma de decisiones en las organizaciones en la
Universidad de Carnegie-Mellon. Siempre mantuvo lazos muy estrechos con otros
dos estudiosos en lo cognitivo : Richard Cyert y Herbert Simon estando ambos
también en la Universidad de Carnegie-Mellon.

El componente artístico se destaca en éste excelente investigador en Ciencias del

Comportamiento con una fuerte especialización en toma de decisiones. Lo poético,
el juego / entretenimiento, la exploración de alternativas aparentemente "tontas"
junto con inconsistentes opciones, son un sello que distingue el genio de James
March.

March ("Decisions and Organizations", Blackwell – 1988) sugiere que – en el mejor

de los casos – lo que realmente existe en la vida de las empresas es lo que el mismo
define como "anarquía organizada", donde los procesos decisorios entran por lo
general en alguna de éstas cuatro categorías :

1. Cuasi-resolución de conflictos que es lo que se da con mayor frecuencia

estando relacionados con la naturaleza política de las organizaciones no
encontrándose una resolución del problema. Por ello se trata de mecanismos de
cuasi-resolución que posibilita vivir con los problemas siendo uno de ellos el
mecanismo de "racionalidad local". Cada uno de los departamentos de la
organización satisface los objetivos (en realidad son sub-objetivos organizacionales)
locales, es decir, de su propia unidad. El departamento de compras pone foco en
"como comprar", el departamento de recursos humanos en "como reclutar personal",
y el departamento de ventas en "como vender" y los comportamientos de éstas
unidades son racionales pero solamente en términos de ellos mismos. Estas
aparentes decisiones racionales resultan ser inconsistentes cuando se requiere alta
interdependencia entre departamentos como por ejemplo cuando la dirección de
marketing solicita dinero adicional a la gerencia de Presupuesto para una promoción
que no está incluido en el presupuesto de la empresa.
Otra forma de cuasi-resolución de problemas es a través de un mecanismo por el
cual se llega a una solución por medio de lo que March denomina "nivel aceptable";
se toleran las diferencias y a veces el nivel de tolerancia puede tener que ver con
como está distribuido el poder dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolución
de problemas existe otra forma que March denomina "prestando atención a los
objetivos en forma secuencial". Esto es muy común que suceda en los proyectos
nuevos donde se da consideración a alguna fase que, una vez concluida nos permite
mover a la siguiente. Es muy común que empresas se embarquen en un programa
donde se promociona un "saldo de stock" y que luego se encuentren en una
situación incómoda por alguno de los dos motivos: o porque se quedan sin stock
muy rápidamente y no pueden satisfacer todos los requerimientos de los Clientes o
sino, o por no poder salir del "stock en tiempo". El método de prestar atención a los
objetivos en forma secuencial se presenta cuando los conflictos que surgen por
distintos objetivos no pueden ser resueltos.

2. Es muy común que como resultado de los dilemas que surgen por la
toma de decisiones, se resuelvan los mismos por el método de "evitar la
incertidumbre". En realidad mucho de lo que sucede dentro del mundo corporativo y
que está fuera de los mercados monopólicos u oligopólicos es realmente incierto.
Las empresas no están seguras ni de su nivel de ventas, ni del mix de ventas de sus
distintos productos y servicios, ni de los impuestos que otros quieren trasladarle, ni
del costo laboral que puede verse fuertemente influenciado por organismos de
regulación externos. Por lo tanto la "política del avestruz" puede resultar sumamente
práctica; al no verse el problema supuestamente este no existe. Los lobbies que
realizan las empresas con los gobernantes de turno son uno de los mecanismos que
usan las organizaciones, y también lo es el hecho de adjudicar contratos exclusivos
a ciertos Clientes como el establecimiento de órdenes de compra abiertas anuales
por ciertos volúmenes relativamente grandes.
3. Otro método es el que James March denomina "límites en la búsqueda"
(search is problemistic). Es cierto que un problema origina una búsqueda hacia la
solución, pero es muy común que suceda que cuando uno cree que tiene una
solución, uno detenga la búsqueda. Se prioriza la información urgente por sobre la
información relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas. En
este trajinar por una solución es probable que se asocie el problema con la historia
anterior y se evoque una solución ... que fue aplicada anteriormente para una
situación y un momento distinto. Proposiciones creativas e innovadoras que son
necesarias en mercados turbulentos donde los cambios requeridos son de carácter
transformacional, quedan rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales
muchas veces eligen la promoción desde adentro con el propósito de "no hacer olas"
dentro de la organización. El servicio de correos de los Estados Unidos de
Norteamérica tiene un sistema de promoción de personal que está basado
fundamentalmente en la propia planta actual de personal.
4. Otra manera de reducir la anarquía organizacional es a través del
aprendizaje organizacional (ver también a Peter Senge: "La quinta disciplina").
Muchas veces dentro de las empresas las cosas funcionan bajo el postulado de
"poner la carreta en marcha sin acomodar los melones" asumiendo que los mismos
se van a ordenar con la marcha de la carreta. Muchas empresas tienen un sistema
de iniciación para el personal nuevo que ha sido contratado que se basa en el
principio "o nada o se ahoga" (ver a Edgar Schein ya citado).

La anarquía organizada es una característica que está presente dentro de todo

arreglo organizacional, aunque es cierto que no todo el tiempo, lo que hace que
existan algunos límites a dicha anarquía organizada. Los límites están establecidos
por tres características principales las cuales son:

• la organización llega a conocer sus objetivos solamente cuando está en

marcha

- como su propia tecnología no es realmente conocida, los mismos procesos no son

tampoco conocidos y el aprendizaje se realiza en gran medida por el método de la
especie animal conocido como "prueba y error"

• los que realmente participan (y se presentan a las reuniones de comité,

por ejemplo) tienen que ver con lo que sucede y con lo que se cambia y modifica.

El monumental trabajo de James March con su extraordinaria dosis artística llega a

sugerir que la toma de decisiones es tan "no-racional" que puede llegar a ser
comprendido como una pintura, poema o novela famosa. La carencia de racionalidad
de parte de los distintos participantes organizacionales sumado a los cambios
turbulentos en el mercado hacen que no solamente las personas no lleguen a
comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones mismas creen si es
que lo que hacen tiene algún tipo de sentido. Para March existen límites en cuanto a
la racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo como desde lo
político y organizacional. Y lo que sucede como uno de los motores principales de
ésta limitada racionalidad tiene que ver con el fenómeno de "atención"; las personas
no prestan atención y como resultado de ello la atención resulta ser un recurso
escaso con el cual tienen que lidiar las organizaciones de todas maneras.
Consiguientemente se atiende solamente "una parte" en el proceso de toma de
decisiones, y muchas veces la focalización en algo impide ver "lo otro", sugiriendo
James March que "toda entrada representa una salida que no siempre es la mejor".
La combinación de una "atención" escasa sumada a la limitada capacidad cognitiva
nos lleva a un hecho concreto que es definido como de "racionalidad limitada".

Para hacer las cosas aún peor existen lo que James March denomina preferencias
erráticas que resulta de la combinación de:

a. las personas cambian lo que tienen en su mente respecto de lo

que quieren
b. incluso sabiendo lo que quieren pueden llegar a ignorar sus
propias preferencias
c. pueden seguir el consejo de otros o referirse a sus propias
preferencias en forma ambigua lo cual también altera su decisión
En una expansión de su trabajo original – y en forma conjunta con Cyert – ambos
autores (R. M. Cyert & J. G. March: "A behavioral theory of the firm"; Prentice-Hall –
1963) sugieren que como consecuencia de la sumatoria de los límites cognitivos de
racionalidad con los límites políticos una empresa no es más que una coalición
política con múltiples objetivos en permanente cambio. La coalición está conformada
por distintos actores como ser accionistas, proveedores, clientes, órganos de
recaudación tanto impositiva como previsional, brokers de seguros, empleados,
gerentes entre otros. Todos ellos tienen sus preferencias respecto de lo que la
organización debería ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden estar en
conflicto con otros sub-objetivos e incluso en contra de los propios objetivos de la
empresa. Por lo tanto encontramos en forma continua dentro de ésta coalición
política una forma organizacional a la que se llega como consecuencia de procesos
de negociación y regateo, y esto hace que se reduzca en gran medida la anarquía
organizacional.

Pero surge un dilema muy importante que James March lo pone en términos de
comparar los "inducements organizacionales" con las contribuciones de los
participantes organizacionales. Y todo lector avezado debe tener en cuenta que los
inducements organizacionales pueden salir del aspecto cuantitativo y tener dentro de
sí mismo componentes cualitativos; pero éste no es el caso de los miembros
organizacionales que deben realizar aportes / contribuciones.

Otro aporte de importancia es el hecho que James March y Herbert Simon echaron
por tierra una concepción que ha tenido – y sigue teniendo – mucha vigencia. Nos
referimos al supuesto básico de la escuela conocida bajo el nombre de Relaciones
Humanas que sugiere que a mayor nivel de satisfacción (por parte del empleado)
como variable independiente hemos de alcanzar una mayor eficiencia o
productividad (variable dependiente) organizacional. De aquí en más – por lo menos
conceptualmente – March & Simon dejaron bien en claro que esta relación no es
cierta sino que mas bien puede verse al revés; una persona productiva es muy
probable que esté satisfecha / contenta. El componente práctico del monumental
trabajo de James March y Herbert Simon publicado bajo el título "Organizaciones" y
editado por Wiley & Sons en 1958 fue tomado por Frederick Herzberg ("Work and the
nature of man"; World Publishing Co. – 1966 / "One more time: How do you motivate
employees?; Harvard Business Review - 1968/ y con B. Mausner & B. Snyderman:
"The motivation to work"; Wiley – 1959) quien ha ido un paso más allá identificando
las fuerzas motivadoras y distinguiéndolas de los componentes higiénicos, que
aunque importantes no tienen una implicancia directa en la productividad.
Aparentemente, y siguiendo a March & Simon los niveles de satisfacción en el
trabajo están mas bien relacionados con una "baja rotación de personal" y un "bajo
nivel de ausentismo" con lo que resulta importante distinguir al empleado que
concurre a la organización del empleado que realmente produce.

El componente creativo – y en parte sarcástico de James March – juntamente con la

colaboración de otros dos estudiosos (Cohen y Olsen; ver March & J. P. Olsen:
"Ambiguity and choice in organizations"; Bergen – 1976) sugieren la existencia de un
"modelo organizacional denominado tacho de basura", con el cual se han hecho
famosos. Este tacho de basura recibe tanto soluciones como problemas que tiran allí
los miembros organizacionales a medida que ellos se van generando. Para James
March resulta sumamente paradojal que:

1. las personas luchan dentro de la empresa por participar en la toma de

decisiones ... pero no llegan a hacer uso de dicha participación
2. las personas solicitan información ... que luego no usan
3. luchan durante el debate sobre qué decidir ... pero no tienen interés en
hacer un seguimiento para ver si la decisión ha sido implementada

A los ojos super-alertas de James March todo esto le resulta sumamente curioso, por
decir lo menos. Y entonces sugiere que una decisión es el resultado de las
relaciones entre participantes organizacionales, problemas, soluciones, métodos de
elección y opciones a seguir. A su vez las decisiones son alcanzadas como
consecuencia de tres rutas principales:

a. por resolución, a través de un proceso especialmente diseñado al

que se le dedica un tiempo razonable
b. por vía veloz, cuando las decisiones son tomadas muy
rápidamente
c. al vuelo, que se suscita cuando el planteo del problema original
"se ha ido o ha volado" reconociendo una elección que puede tomarse pero que no
soluciona absolutamente nada.

Según James March la mayor parte de las decisiones tomadas dentro de la

"anarquía organizacional" tiene que ver con las rutas b. y c. arriba descriptas.

Como punto final nada mejor que citar una de las frases magistrales de James
March como cuando señala que "una organización es una colección de elecciones
en la búsqueda de problemas, temas y sentimientos que a su vez están en la
búsqueda de situaciones decisorias y soluciones que buscan temas para las cuales
esperan tener una respuesta, y donde los que toman decisiones están interesados
en tener un trabajo".

*** James March y Herbert Simon dedicaron muchas energías hacia el análisis de la
burocracia y pusieron foco en las disfunciones de la misma en su tratado
"Organizaciones" del año 1958. Y nada mejor que acudir a estos autores para
conocer en mayor detalle los límites de la organización burocrática.

Max Weber ("The theory of social and economic organization"; Free Press – 1947) e
intenta demostrar que la organización burocrática es una respuesta racional a las
complejidades que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas
puntualmente, trata de mostrar como la organización burocrática logra superar los
límites computacionales que tienen las personas para la toma de decisiones u otras
formas alternativas de organización como ser la especialización, la división del
trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va más allá del modelo
"mecanicista", ya que entre otras cosas, estudia con detalle la relación entre la
persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un sistema
adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos
aspectos relacionados con el carácter del organismo humano.

Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en cuenta

a otros estudiosos más recientes de la burocracia nos encontramos con que éstos
prestan atención a las "consecuencias no-anticipadas" de los miembros
organizacionales. Tal es el caso de R. K. Merton ("The unanticipated consequences
of purposive social action" - 1936), de A. W. Gouldner ("Patterns of industrial
bureaucracy"; Glencoe – 1954 / "Theoretical requirements of the applied social
sciences" – American Sociological Review – 1957) y también de Philip Selznick
("TVA and the grass roots"; Berkeley - 1949), quienes hacen mención a muchas de
las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos sugieren que el
hecho de operar bajo el modelo "mecanicista" puede llegar incluso a perpetuar el
modelo "mecanicista" aún más. Los modelos de estos autores muestran ciertos
aspectos similares en particular al identificar como variable independiente los
procedimientos organizacionales y la forma en que estos controlan el
comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos organizacionales
tienen consecuencias para los líderes pero al mismo tiempo se dan algunas
consecuencias disfuncionales para la organización.

Merton ("Bureaucratic structure and personality"; Social Forces – 1940) presta

atención a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere que los
participantes organizacionales aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo
otras condiciones, resultan inapropiadas para la organización. Una variable
independiente y de suma importancia para Merton es la "mayor demanda de control"
que exigen los que están al tope de la organización lo que a su vez impacta sobre
una mayor confiabilidad de comportamiento y "respondabilidad". Esto se pone en
marcha dentro de las empresas a través de procedimientos estandarizados los que a
subes impactan negativamente. Entre los aspectos negativos Merton hace mención
a la reducción en la cantidad de relaciones personalizadas, la internalización de
reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y una simplificación en
la categorización para la toma de decisiones lo que a su vez impacta sobre una
menor búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie de ejemplos de
consecuencias disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido
notorias en organizaciones "de servicio" y entes gubernamentales.

Selznick (ya citado - 1949) se diferencia de Merton (quien elige la variable mayor
control) y presta atención a la delegación de autoridad. La delegación tiene una
multitud de consecuencias, entre ellas, la de hacer necesario más y mejor
entrenamiento en competencias especializadas. Estas competencias especializadas
tienden a disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los logros
personales, fortaleciendo aún más la delegación. Al mismo tiempo la delegación
resulta en mayor departamentalización y en un aumento de la "bifurcación de
intereses" entre las distintas sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento
conlleva mayor competencia lo que va a ocasionar mayores gastos en "cambios de
personal" y esto lleva a una mayor diferenciación aún. La bifurcación de intereses
aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades organizacionales lo que hace
aún mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera
de los participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las distintas sub-
unidades organizacionales empiezan a desarrollar ideologías para cada una de sus
unidades.

El modelo de Gouldner (1954 – ya citado) se asemeja en alguna medida al de

Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner está interesado en el impacto de
las normas y reglas burocráticas sobre el funcionamiento organizacional. Intenta
demostrar como una técnica de control diseñada para mantener el equilibrio de un
sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su conjunto.

Gouldner sugiere que la creación de reglas y normas en el trabajo dan "pistas" de

acción a los participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la
empresa y de lo que intentan los que están en la cúspide de la pirámide. Los
miembros organizacionales aprenden lo que es el mínimo aceptable
comportamiento. Esta performance "mínima aceptable" es considerada como un
fracaso por los superiores, lo que a su vez conlleva una "supervisión más estrecha"
que aumenta el grado de tensión dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el
"equilibrio original que se esperaba conseguir a través de la implementación de
reglas y normas".

James March y Herbert Simon señalan a otros autores: R. Bendix ("Bureaucracy:

The problem and its setting"; American Sociological Review - 1947), R. Dubin
("Decision making by management in industrial relations"; American Journal of
Sociology - 1949), y P. M. Blau ("The Dynamics of Bureaucracy"; Chicago - 1955),
críticos del sistema burocrático. Lo importante y destacable para March y Simon se
basa en que los tres autores principales a que hemos hecho mención anteriormente
(Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias disfuncionales para las
organizaciones que adoptan un arreglo de tipo burocrático.

o Simon, Herbert A.

Tanto James March como Herbert Simon en su monumental trabajo titulado

"Organizaciones" (1958 – Wiley and Sons) describen una señal necesaria de alerta
ante el enfoque de la organización burocrática de Max Weber. En dicho trabajo los
dos autores resumen una infinidad de trabajos de campo y de investigación que los
lleva a concluir respecto de los aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos
autores muestran como las inadecuaciones de la burocracia pueden –
paradójicamente – ser tanto una razón para su perpetuidad como para sus
eficiencias.

James March como Herbert Simon son dignos pioneros del movimiento cognitivo en
las organizaciones. Para James March una organización es una colección de
opciones frente a problemas, temas y sentimientos que buscan decisiones para
situaciones en el ambiente, donde se dan soluciones en la búsqueda de temas para
las cuales pueden llegar a ser las respuestas, donde tomadores de decisión están en
la búsqueda de un trabajo. Por otro lado Herbert Simon sugiere que la tarea de
administración es tal que el individuo pueda acercarse lo más posible y en lo más
práctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones (en términos de los objetivos
organizacionales).

Simon es un distinguido científico en lo político y lo social y sus aportes han tenido

una fuerte influencia en varias disciplinas. Comenzó su tarea en la administración
pública y en investigación operativa, y como consecuencia de su rol en múltiples
universidades pudo integrar distintos aspectos de la administración. En la
Universidad de Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado con la
toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras como un medio de simular el
pensamiento humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en Economía ..
tomando como base entre otras cosas sus importantes contribuciones en micro-
economía (ver libro : "Organizaciones" , 1958 de Wiley and Sons).

Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinónimo de toma-de-decisiones habiendo

puesto foco en como se toman las decisiones en la práctica y como pueden éstas
decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el proceso general de toma-de-
decisiones existen tres etapas principales :

a. Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar,

lo que podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.
b. Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de
acción, lo que podría denominarse como una actividad de diseño.
c. Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones
posibles, representando una actividad "de opción / elección" u "optativa".

Simon sugiere que la actividad de inteligencia por lo general antecede a la de diseño,

y a su vez ésta se da antes de la elección, pero esto no es tan simple
secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo que si es
absolutamente seguro dentro del modelo de Herbert Simon que toda la actividad
gerencial está embebida de la toma-de-decisiones.

La pregunta básica que se formula Simon es la siguiente: ¿En basé a qué toman las
decisiones los administradores? La teoría económica tradicional se basa en un
supuesto donde el hombre es hedonista y que el mismo está sustentado en su
racionalidad. Los economistas tienen para ello un modelo del "hombre económico"
que elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con el propósito
de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto se aleja de la
realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no-racional en el
pensamiento y los comportamientos de las personas. En base a ello la necesidad de
una teoría administrativa existe justamente porque hay límites prácticos a la
racionalidad humana. A su vez, estos límites en cuanto a la racionalidad no son
estáticos ya que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla
la decisión individual. Consiguientemente la tarea de "administrar" está fuertemente
ligada al diseño de un contexto organizacional donde el individuo puede acercarse a
la racionalidad en la toma de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en
términos de los objetivos organizacionales.

Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo del "hombre
administrativo" en reemplazo del "hombre económico". Mientras que el hombre
económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de todas las opciones
posibles, el hombre administrativo simplemente "satisface" en su esfuerzo por
acercarse a una decisión que es suficientemente satisfactoria. Según Simon en su
actuar en el día a día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un
rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son las alternativas
óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más allá de los individuos lo que significa
en la práctica que también las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus
objetivos lejos de su optimización.

En términos personales podríamos decir que si tuvieran que hacer una torta de
cumpleaños para uno de sus hijos harían una "torta que pudiera ser comida" y NO
una torta que sea enormemente disfrutada y recordada por los compañeros de su
hijo (quizás por ello sea notable la excelente predisposición que tienen los gerentes a
"delegar" en otros tareas que resultan triviales). Observando este fenómeno en
términos organizacionales y desde el punto de vista de los negocios podemos decir
que en el proceso de gerenciamiento dentro de las empresas no se busca
"maximizar la utilidad" sino tener una utilidad razonable, en lugar de pagar un precio
óptimo hablan de un precio justo y en lugar de vender al mejor precio las ventas son
realizadas a "un precio que termine de una buena vez con este stock".

En términos de Herbert Simon la experiencia de los gerentes, sus títulos y Diplomas

en las mejores Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes para
maximizar la toma de decisiones. Más aún, Simon señala asimismo que en términos
de "novedad" tanto situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos
y servicios, el gerenciamiento puede operar inteligentemente pero han de ser menos
efectivos y eficientes. Esto conlleva una consideración muy importante ya que pone
a la organización en una situación riesgosa cuando la "tasa de cambio relativa es
alta".

Al analizar el proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza dentro de

un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo que sucede en el mercado y
otras veces cuando la empresa toma iniciativas y actúa pro-activamente, Herbert
Simon realiza una distinción identificando dos polaridades: las decisiones pueden ser
programadas y también no-programadas, las cuales no necesariamente son
mutuamente excluyentes.

Las decisiones programadas se asemejan a lo que en gran medida ocurre dentro de

las organizaciones mecanicistas en términos de Burns & Stalker (1961) o en la
organización burocrática racional de Max Weber (1947). Este tipo de decisiones
programadas se basan en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas en el
día a día de las operaciones dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva
acción repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de
una nueva decisión. Las organizaciones mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes
por desarrollar mecanismos de rutinización (y también de control) y sus
consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas largamente. En realidad si la
mayor parte de las decisiones de management fueran simplemente programadas se
requeriría menos tiempo de los gerentes in-situ. De esto hablaremos más adelante
ya que es un tema de suma importancia en la realidad actual empresarial.

Cuando se confronta una situación nueva y que es no-estructurada o también bajo

situaciones donde no surge claramente una única mejor opción (algo que fue de gran
preocupación para Frederick Taylor unos 40 años antes) nos encontramos ante una
decisión no-programada. Ante este tipo de situación que es la característica actual
empresarial, la organización por más esfuerzo que haga para encontrar una
respuesta en su historia organizacional o individual, es muy posible que no
encuentre la solución óptima. No es ninguna casualidad que ante este tipo de
situaciones, de Cambio y Desarrollo Organizacional, las empresas "traigan" recursos
externos a la organización como un medio de asistencia y ayuda. Aquí se aplica la
hermosa frase de Maslow cuando señala que "si lo que tenemos para resolver un
problema es un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo". Por lo tanto la
mejor forma de no ver tantos "únicos" clavos es contar con un kit mas completo de
herramientas ... y los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos para
mostrar esto, independientemente de los resultados que después han de alcanzar –
o mejor dicho, no alcanzar.

Existen muchas técnicas que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX
tales como investigación operativa, procesamiento electrónico de datos, tecnología
informática, simulación computarizada, análisis matemático, comunicación digital las
cuales inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y operaciones
programadas que fueron de aplicación para el personal administrativo
principalmente. Pero con el transcurso del tiempo cada vez más y más se incorporan
nuevos elementos de apreciación para operaciones que en el primer ciclo son no-
programadas inicialmente y que cada día se van transformando en operaciones
programadas para su segundo ciclo. Eric Gaynor Butterfield (Congreso mundial de
the Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace referencia a este
hecho que lo trata aplicado especialmente a los "Profesionales" que componen un
porcentaje sumamente importante de la planta de personal de las grandes
corporaciones. Hoy día las grandes corporaciones multinacionales están en
condiciones de realizar reducciones importantes de la fuerza total de profesionales
ya que la "discrecionalidad" en la toma de decisiones está en franca declinación y
hace innecesario a sus "Diplomados". Este fenómeno es tratado en detalle por el Dr.
Donald Cole y Eric Gaynor en el libro:"Suicidio Profesional o Asesinato
Organizacional" – The O. D. Institute International - 2004; aquí queremos honrar a
Herbert Simon por su papel de iluminador al respecto.

Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el sentido de algunas palabras
del genio de Herbert Simon cuando señala que la empresa del futuro ha de operar
sobre la base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la oficina
automatizada que está a su lado. Y recordar que esto fue expresado "a otros"
alrededor de 1960 !

o Tannenbaum, Arnold S.

Para una persona que comenzó y terminó sus primeros estudios formales dentro de
las ciencias duras (al graduarse en la Universidad de Purdue como ingeniero
eléctrico) llegar a ser reconocido dentro de las ciencias sociales como lo ha logrado
Arnold Tannenbaum, no es algo sencillo. Pero su conversión como psicólogo social
desempeñándose más tarde como investigador, consultor, profesor y practitioner y
como un miembro del Institute for Social Research (líder en investigación social), lo
catapultan como uno de los principales exponentes de los modelos participativos
dentro de las organizaciones. Y la riqueza extraordinaria del trabajo de Arnold
Tannenbaum ("Social Psychology of the work organization"; Tavistock – 1966 /
"Control in Organizations"; McGraw-Hill – 1968 / "Controversies about control and
democracy in organizations"; The international Yearbook of organizacional
democracy – 1986) se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de
arreglos organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a los cuales
hay que sumar una multitud de culturas y países.

Pero la contribución que hace Arnold Tannenbaum privilegiando el enfoque

participativo dentro de las empresas va un poco más allá de otros importantes
exponentes de ésta orientación (Rensis Likert "New patterns of management";
McGraw-Hill – 1961), Donald Cole (ya citado), Carl Frost "The Scanlon plan"; MSU –
1974) en el sentido que descubre una aparente paradoja a través de sucesivos
trabajos de campo y de investigación : "Cuando la gerencia opera en forma
participativa aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder parte
de su autoridad." Y esto posiblemente haya surgido cuando descubre que los
sindicatos más efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas como otros
miembros tenían ambos – al mismo tiempo – mayor influencia.

Parecía que la participación social dentro de una organización se empezaba a

comportar de una manera especial produciendo un impacto particular sobre el grado
de control; el control parecía ser un producto o servicio elástico donde todo el mundo
podría llegar a tener más. De allí en más las organizaciones tienen que dejar de
pensar en que lo que uno gana el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos
a obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos los que están dentro
de un sector industrial pueden ganar más , siempre que la torta total se agrande.

Para Arnold Tannenbaum el control es un proceso por el cual una persona o un

grupo de personas influye sobre otra persona u otros grupos con lo cual consiguiente
cumplimiento (en términos de Amitai Etzioni: "Modern Organizations"; Prentice Hall –
1964) de la "otra parte".

Dos son las preguntas principales a las que Arnold Tannebaum intenta encontrar
respuesta. La primera de ellas tiene que ver con que grado de influencia tiene
alguien en particular y la segunda se relaciona con cuánto cree que debiera tener.
Un hallazgo importante que encontró Tannenbaum en sus investigaciones se
relaciona con la "pendiente en la cantidad de control", pudiendo ser la misma
pronunciada o no, en relación con la otra variable estudiada que son los "niveles
jerárquicos" divididos en gerentes, supervisores y empleados. La pendiente ideal –
siguiendo a Arnold Tannebaum – es aquella que no es muy pronunciada que se
caracteriza por tener los niveles inferiores un grado de participación bastante
cercano a las otras dos jerarquías. Aquí surge una nueva hipótesis : es posible que
el efecto de "mayor influencia" reduzca en alguna medida los aspectos negativos que
originan las jerarquías dentro de la organización.

Arnold Tannenbaum encontró evidencias sumamente parecidas a la de los padres

fundadores en Desarrollo Organizacional. El mundo de los negocios en los años 60 y
70 del siglo pasado criticó muy duramente a algunos practitioners, académicos e
investigadores en Desarrollo Organizacional, sobre la base de un enfoque blando de
poca utilidad para el mundo de los negocios y empresarial. Por ejemplo se
mencionaba a Chris Argyris como un propulsor de un movimiento que el mundo
empresarial llegó a denominar como movimiento evangelizador. En aquél entonces
muchos de los trabajos de expertos en cambio y desarrollo organizacional se
realizaron en entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales. La
excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por las prácticas de
agentes de cambio especializados en desarrollo organizacional hizo que el mundo
empresario "revisara sus palabras" y volviera los ojos a estas personas – que a
través del desarrollo organizacional – lograban mejores resultados a través de
incentivos "no monetarios" a los que estaban acostumbrados los participantes
organizacionales de las empresas privadas. Arnold Tannenbaum encontró algo muy
parecido: la productividad en organizaciones y entidades sin fines de lucro con
miembros que son "voluntarios" es más alta que la de personas pagadas dentro de
las empresas del sector industrial. Y esto lo explica Tannenbaum bajo los términos
que en este tipo de organizaciones, y con el enfoque participativo es posible que
"todos" en general aumenten su grado de influencia como resultado de la
participación.

La aparente paradoja – que hoy es adoptada en forma bastante generalizada ante la

multitud de evidencias – donde los trabajadores y empleados pueden tener mayor
grado de control y "además" también pueden tener mayor control los supervisores y
gerentes, se vive como una concreta realidad. El control no es un juego basado en el
proceso de "suma 0"; todos pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el que
lidera es también liderado – bajo este esquema participativo - y que además se
siente cómodo en ésta situación.

En cambio el líder autoritario que opera bajo una visión de (suma 0) percibe que la
torta es fija y que no se puede aumentar. Ante esta percepción, el líder autoritario
para ganar necesita aumentar su control "sacándole" parte del control que tiene de
por sí el subordinado. Resulta fácil advertir, especialmente para aquellos que están
involucrados en procesos de cambio y desarrollo organizacional, que de ésta manera
se agregan obstáculos en el camino hacia la eficiencia empresarial, por decir lo
menos.

Y una advertencia importante para aquellos que practican la demagogia

organizacional. Parece ser que la eficiencia empresarial está más relacionada con
aumentar el grado de control (influencia) de todos los participantes organizacionales
en lugar de distribuir y democratizar el control entre todos a través de las distintas
jerarquías. Bajo esta última opción, que es adoptada por practitioners a nivel macro
lo que usualmente se consigue es igualar para abajo. La famosa práctica
empresarial de "power equalization" se ha visto de ésta manera atacada muy
fuertemente desde su propio corazón.

o Vroom, Victor H.

Durante la existencia de Victor Vroom ha estado presente una temática particular

donde combina dos variables que muestran fuerte presencia en el comportamiento
individual y organizacional y en especial en la relación que mantienen los individuos
dentro de las organizaciones. Dichas variables son:

1. toma de decisiones, y
2. participación

Desde su misma finalización de estudios de doctorado estas variables han estado

presentes; su disertación – al igual que otros estudios de campo y trabajos de
investigación – mostraron evidencia donde la participación del personal en la toma-
de-decisiones produce consecuencias positivas tanto sobre las actitudes como sobre
la motivación. Pero la singularidad de la tesis de Victor Vroom ("Some personality
determinants of the effecfts of participation"; Prentice-Hall – 1960 / "A new look at
managerial decision making" – 1974 / con P. W. Yetton: "Leadership and decision
making"; University of Pittsburg – 1973 / y con A. G. Jago: "The new leadership:
managing participation in organizations"; Prentice-Hall – 1968)) muestra algo nuevo,
ya que, como variable interviniente tenemos ciertas características personales de las
personas. Las personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de
"independencia" no son afectadas significativamente por la oportunidad de participar
mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte orientación hacia la
independencia- autonomía consiguen a través de la participación en la toma de
decisiones una mayor motivación y mejor actitud del personal con impacto positivo
en la eficiencia organizacional.

En trabajos posteriores – y en colaboración con Yetton – se expandió el alcance del

trabajo original y se estudió además el impacto en la participación de los
subordinados. Quizás inspirados en el excelente trabajo de Rensis Likert, Vroom y
Yetton distinguieron distintos perfiles en la relación superior-subordinado donde la
variable participación tenía una mayor o menor influencia (En su trabajo original
Rensis Likert hacía mención a cuatro estilos pero después lo hizo extensivo a cinco).
Dos de los estilos respondían a procesos autocráticos, dos a procesos consultivos, y
el restante a procesos grupales (o trabajo en equipo).

Y a continuación de la distinción arriba expuesta Vroom y Yetton se formularon dos

preguntas principales:

a. ¿Qué proceso (de los cinco arriba mencionados) es el que

debieran usar los gerentes para aumentar la eficiencia organizacional?

A su vez ésta pregunta nos lleva a la siguiente:

b. ¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones que realmente

usan en el día los gerentes en las empresas ?

Resulta claro que la primera pregunta es de tipo prescriptiva (más cerca de una
fórmula o una receta) mientras que la segunda es mayormente descriptiva.

El trabajo de Vroom y de Yetton representa una contribución muy importante y

distintiva al distinguir tres clases de consecuencias que influyen sobre la eficiencia
en la toma de decisiones y ellas son:

1. El grado de racionalidad implícita en la decisión

2. El nivel de aceptación o de compromiso de parte de los subordinados a
efectos de ejecutar la decisión eficientemente.
3. La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una decisión.

Como consecuencia de ello se está en condiciones de desarrollar un modelo

decisorio donde quedaría definido cuál es el proceso decisorio a usarse, de modo
que podamos alcanzar en el mínimo de tiempo una "calidad decisoria" que es
aceptable. Lo interesante del modelo es que muestra como cada uno de los perfiles
en la relación superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias,
teniendo las opciones de: autocracia, consultivo y grupal. Ahora bien, la frecuencia
con que cada una de ellas debiera ser usada ha de depender sobre el tipo de
decisiones que el gerente debe tomar. Este modelo normativo-prescriptivo sugiere
que todos los gerentes deben operar "a través" de todos los rangos.
En relación a la segunda pregunta que tiene que ver con lo descriptivo, el trabajo de
Vroom se basó en dos metodologías y un hallazgo importante es el que muestra que
tiene mucho más sentido hablar de situaciones participativas o autocráticas que
hablar de gerentes autocráticos o participativos. Trabajando durante un programa de
desarrollo de Líderes, Vroom comparó los procesos de decisión que el tenía
previstos en su modelo normativo respecto de los que ejecutaban los mismos
gerentes. Es interesante destacar que el modelo presenta mayores variaciones en la
toma de decisiones para cada problema situacional que lo que usualmente hace el
gerente "típico" durante una jornada de trabajo. Vroom sugiere – como consecuencia
de su modelo – que durante la toma de decisiones el gerente orientado hacia la
eficiencia organizacional debería entrenarse para ser más autocrático y además más
participativo, de acuerdo con el problema que confronta.

Gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente

odicoaching@dilhard.com.ar

The Organization Development Institute International, Latinamerica

(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)

www.theodinstitute.org