CIENCIAY SOCIEDAD

Volumen XV, Número4

Octubre- Diciembre1990

LIDERAZGO GERENCIAL:
UNA REVISIONDE LA TEORIA X
LA II.{VESTIGACION

GARY A YUKL

Resumen
Este artículo revisay evalúalas principalesteoríasdel liderazgoy
resumelos hallazgosde la investigaciónempíricasobreel liderazgo.
I-os principalestópicos y controversiasincluyen los del liderazgo
versusla gerencia,las habilidadesy rasgosdel líder, la conductay
actMdadesdel líder,el podere influenciadel líder,losdeterminantes
situacionalesde la conducta del líder, las variablessituacionales
moderadoras,el liderazgotransformacional, la importanciadel
liderazgoparala efectMdadorganizacional y el estudio del liderazgo
como un proc€so atributacional. se discuten tamb¡én los aspectos
metodológicosde la investigaciónsobre el liderazgoy las im-
plicacionesparael mejoramientode la prácticagerencial.Un marco
de referenciaconceptualintegrador es presentadopara mostrar
cómolasdiferentesteoríasy líneasde investigación secomplementan
entre sí.
Palabras claves: Estudias organizacionales,gerenci4 liderazgo.

+ Este artículofue publicadoen 1989por la SouthernManagementAssociationen

el Journal of Management,15 (2): 251 -?39.Se publicaaquf con permiso,tanto
del autor como de la SMA
;+ StateUniversity of New York en Albany.

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Introducción
El estudiodel liderazgoha sido una parte centrale importantede
la literatura sobre gerenciay conductaorganizacionalpor varias
décadas.I-os libros,capítulosy artículossobreel temase cuentanhoy
díapor losvariosmilesy la publicaciónde nuevosmanuscritos continúá
a una alta tasa. El área es verdaderamenteinterdisciplinaria-Las
publicacionessobre liderazgopueden ser encontradasen una gran
variedadde revistasacadémicas y aplicadasen varias disciplinas,
incluyendo gerencia,psicología,sociología,cienciaspoliticas,
administraciónpública,y administracióneducativa. "Leadership
Quarterly",una nueva revistadedicadaexclusivamente al tópico dél
liderazgo,fue iniciadaen 1989.
La literatura incluye revisionesperiódicasde artícurossobre
liderazgo,talescomolasde Housey Baetz(1979),Jago(1982),y Van
Fleety Yukl (1986).Librosrevisandolasteoríasy la investigación sobre
liderazgoincluyen"Iradership in organizations"por yukl (1981,r989)
y "TheHandbookof lradership" por Bass(1981).una ediciónrevisada
del último libro ha sido anunciadapara 1990. A¡tículosprominentes
sobre aspectosavanzadosde la teoría, metodologíae investigación
sobre el liderazgopueden encontrarseen ias publicacionesde los
simposiasobreliderazgoeditadaspor Jerry Hunt y suscolegas(e.g.,
FIunt,Baliga,DachlerySchriesheim, 1988;Hunt, Hosking,Schriesheim
y Stewart,1984;Hunt, Sekarany Schriesheim,1982). Libros sobre
liderazgogerencialde orientaciónaplicadaincluyenios de Bradfordv
Cohen(1984),Kotter (1988),KouzesyPosner(1987),ypetersyAustin
(1e8s).
El propósitode esteartículoesel de proveerunavisiónpanorámica
de la literatura sobre el liderazgoen brganizacionesfoimales, con
énfasisen lastendencias y desarrollosde la décadade los80. El tamaño
masivov la amplitudde la iiteraturaimpidenla descripcióndetalladade
estudiosindiüdualeso un listadoexhaustivode cadareferenciaen el
área. En cambio,lasprincipalesteoríasserándescritasbrevemente,los
resultadosgeneralesde la investigación descriptivay contrastadorade
hipótesisserán resumidos,y los tópicosy controversiasimportantes
serán identificados. Las implicacionespara el mejoramientode la
prácticagerencialserán presentadas a lo largode la reüsiónen lugarde
en una secciónseparada. El artículo empiezaexaminandola
continuadacontroversiasobrelasdefinicionesde liderazgo.

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Definicionesde Liderazgo
I-os investigadoresdefinenliderazgousualmentede acuerdoa sus
perspectivasindiüduales y al aspectodel fenómeno que más les
interesa.Luego de una reüsión comprehensiva de la literaturasobre
liderazgoStogdill (7974, p. 259) concluyóque "existencasi tantas
definicionesde liderazgocomo personasque han intentadodefinir el
concepto." El liderazgoha sido definido en términosde rasgos
indiüduales,conductadel líder, patronesde interacción,relaciones
definidaspor roles,percepciones de losseguidores, influenciasobrelos
seguidores, influenciasobrelos objetivosde la tarea,e influenciasobre
la cultura organizacional. La mayor parte de las definicionesde
liderazgo implica un proceso de influencia,pero las numerosas
definicionesde liderazgoque han sidopropuestastienenpoco másen
común. Dichasdefinicionesdifierenen muchosrespectos,incluyendo
importantesdiferenciasen términos de quien ejerce influencia,el
propósitode los intentosde influenciar,y la maneraa travésde la cual
se ejerce la influencia.Las diferenciasno son solamenteun casode
minuciosidadacadémica.Ellasreflejanprofundodesacuerdo acercade
la identificaciónde los líderesy de los procesosde liderazgo.
Una controversiamayor implicael tópico del liderazgocomo un
fenómenodistinto. Algunosteóricosconsideranque el liderazgono es
diferentede otrosprocesossocialesde influenciaque tienenlugarentre
todoslosmiembrosde un grupo.El puntodevistaopuestoesque todos
los grupos presentanespecialización de roles, incluyendoun rol de
liderazgoespecializado.Como veremos másadelanteen estarevisión,
esposibleque la popularidadrelativade estasdosperspectivas sobreel
Iiderazgose estédeslizandohaciaun crecienteénfasisen el liderazgo
compartido.
Algunosteóricoslimitaríanla definiciónde liderazgoa un ejercicio
de influenciaque resulteen el compromisoentusiastade parte de los
seguidores,comoalgoopuestoa la sumisiónindiferenteo a la obedien-
cia a regañadientes.Los proponentesde estepunto de vistaesgrimen
queuna personaque utilizala autoridady el controlsobrerecompensas
y castigosparamanipularu obligara los seguidoresno estárealmente
liderándoles. El punto de üsta opuesto es que esta definición es
demasiadorestrictivapues excluyeprocesosde influencia que son
importantespara la comprensióndel por qué un gerente o admi-
nistradoresefectivoo inefectivoen una situacióndada.Estosteóricos

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 argumentanque la definición inicial de liderazgono debe prede-
terminarla respuestaa la preguntade investigación ac€rcade qu-éhace
a un líder ser efectivo.
una controversiasimilaresmantenidaen relacióna lasdiferencias
entreliderazgoy gerencia.Es obüo queunapersonapuedeserun líder
sin serun gerente,y que unapersonapuedeserun gerentesin liderear.
En efecto, algunosgerentesno tienen subordinadoalguno (e.g.,un
"gerenten de cuentasfinancieras).Nadieha propuestoq,regerenteary
liderear sean equivalentes,pero el grado de sobrelapámiéntoes un
punto en torno al cualexistenmarcadosdesacuerdos. Algunosautores
sostienenque los dos son cualitativamentediferentes.incluso
mutuamenteexclusivos.Bennisy Nanus (1985,p- Zl), por ejemplo,
proponenque "losgerentessongentequehacelascosascorrectamente
y los líderes gente que hacen las cosascorrectasn. zareznik (1977)
propusoque los gerentesse interesanen cómoconseguirque lascosas
seanhechasy los líderesse interesanen lo que lascosassignificanpara
la gente. La distinciónesencialparece serque los líderesinfluyenén el
c o m p r o m i s om
, i e n t r a sl o s g e r e n t e ss i m p l e m e n t ec u m p l e nc o n
responsabilidades de susposicionesy ejercenautoridad. un punto de
vista contrario es adoptado por autores quienes ven considerable
sobrelapamiento entreliderazgoy gerenciay que piensanque no ayuda
a ningún propósitoel asumirque es imposibleel ser tantó un gerente
como un líder al mismotiempo.Por ejemplo,véanselas respuestas a
zaleznik en las cartas al editor escritaspor algunos ejecutivos
-
destacados (Ilarvard BusinessReview,1977,Julio-Ágosto).
No es posible ni deseableen este estadioen er desarrollode la
disciplinael intentar resolverla controversiaacercade la definición
apropiadade liderazgo.Por el momento,es mejor usarlas diferentes
concepciones de liderazgocomouna fuentede diferentesperspectivas
acercade un fenómenocomplejo,multifacetico. siempre que sea
po-siblela investigacióndel liderazgodebeser diseñadapara prou""r
informaciónrelevantea todalagamadedefiniciones, de mineratal que,
con el tiempo, será posible compararla utilidad de los diferentes
conceptosy arribara algúnconsenso sobrela materia.Asi liderazgoes
definidoampliamenteen este artícuto,incruyendoel influenciarlos
objetivosde la tareay lasestrategias, el influenciarel compromisoy la
obedienciaen la conductarelativaa la tareade lograresosobjetivos,el
influenciarel mantenimiento y la identificación giupal,y el influenciar

444
la cultura de una organización.I-os términosgerentey líder serán
usadosintercambiablemente.
Resultadosde los PrincipalesEnfoques
El área de liderazgose encuentraactualmenteen un estadode
fermento y confusión. La mayoríade las teoríasse ven afectadaspor
debilidadesconceptuales y carenciade soporteempíricofuerte. Varios
milesde estudiosémpíricoshansidoconducidos sobrela efectiüdaddel
liderazgo,pero la mayorparte de los resultadosson contradictoriose
inconclusivos.En 1974,despuésde una revisiónextensivade másde
3000 estudiossobre liderazgo,Stogdill (p. üi) concluyó:"Cuatro
décadasde investigaciónsobreliderazgohan producidouna masade
hallazgosque deja a uno perplejo...laacumulacióninterminablede
.latos empiricos no ha producido un entendimientointegrado del
liderazgo."
El confusoestadodel áreapuedeser atribuidoen gran parte a la
disparidadde enfoques,el interésrestririgidode muchosinvestigadores
y lá ausenciade teoríasabarcadoras que integrenlos hallazgosde los
diferentesenfoques. El liderazgoha sido estudiadoen diferentes
manerasdependiendode la concepciónde liderazgodel investigadory
de suspreferencias metodológicas. La mayoríade losestudiossedivide
de maneranaturalen distintaslíneasde investigación y éstaspuedenser
clasificadasde acuerdoa si suinterésprimarioesen el poder-influencia,
la conducta del líder,los rasgosdel tíder,o en los factoressituacionales
que interactúancon la conducta,los rasgoso el poder del líder- la
mayoríade los investigadores tratansólocon un restringidoaspectodel
liderazgoe ignoranotrosaspectos.La investigación del poderdel líder
no ha examinadola conductade liderazgocon excepciónde intentos
explícitosde influir. La investigaciónde rasgosha mostradopoca
preocupaciónpor la medidadirectade la conductade liderazgoo de la
influenciadel líder,auncuandoeseüdenteque losefectosde losrasgos
de loslíderessonmediadospor la conductade liderazgoy de influencia.
La investigación de la conductade liderazgoraramenteha incluidolos
rasgosdel líder,inclusocuandoéstosinfluyenen la conductadel líder,
y pocas veces han consideradosu poder, aun cuando parte de la
conductaconsisteen intentospor ejercery fortalecertal poder. Las
teoríassituacionales examinancómola situaciónintensificao anulalos
efectosde ciertosrasgoso conductasdel líder,en lugarde adoptaruna
perspectivamásampliaacercade comolos rasgos,la conducta,el poder
445
y la situacióninteractúantodos para determinarla efectiüdad del
liderazgo.
Aunque no hemosalcanzadoaún una gran teoríadel liderazgo,el
progresoen términosdel desarrollode una mejor comprensiónde los
rasgos,la conducta,el poder y los factoressituacionales
del liderazgo
continúan. I-os principales hallazgosde las diferentes líneas de
investigaciónsonexaminados a continuación.
El enfoquedel podere influencia
Granpartedela investigación desarrollada
por el enfoquederpoder
e influenciaintentaexplicarla efectividaddel liderazgoentérminosde
la cantidadde poder poseídapor el líder,los tiposde poder,y cómoel
poder es ejercido. El poder es importanteno sólo para influenciar
subordinados, sinotambiénparainfluenciarcolegas,superioresy gente
fuera de la organizacióntalescomo clientesy suplidores.una de las
principalesinterrogantesabordadaspor la teoría e investigación
conciernea las fuentesde poder de los individuosy a las maneras
características como la situacióny los indiüduos interactúanpara
determinarqué tanto poder tiene una persona. otra interrogante
relacionadaa la anteriorconciernea la maneracomoel poderesganado
o perdido a travésde procesosde influenciarecíproca. paralelo al
análisisal nivel micro del poder de individuosestáel análisisal nivel
macrodel poderde unidadesy coaliciones organizacionales (Mintzberg,
1983). A estenivel la efectividaddel liderazgoes evaluadaa menudb
en términosde la adaptaciónde la organizaciónal medio-ambiente
cambiante.Las principalespreguntasde investigación y los hallazgos
relativosa lasmismassonconsiderados separadamente a continuación.
f . icuáles sonlos diferentestiposy fuentesde poder?La literatura
del liderazgo presenta mucha confusión conceptualacerca de los
conceptosde poder e influencia- El poder es definido algunasveces
como influencia potencialy otras vecescomo influencia activadao
realizada. Algunas vecesel poder es visto como influencia sobre las
actitudesy la conductade la gente,y otrasvecescomo influenciasobre
eventos. Los esfuerzospor entenderel poder típicamenteimplican
distincionesentre variasfuenteso formasde poder.
una distinciónque continúasiendoampliamenteaceptadaes la
dicotomíaentre poderpersonalprovenientede atributosde la persona
y poder posicionalproveniente de atributos de la situación. por

446
ejemplo, el control robre la información es una fuente de poder
posicional;el exper,rcioesunafuentede poderpersonal.Sin embargo,
las dos formasde poder no son mutuamenteexcluyentes.El control
sobre la información puede ampliar el relativo experticio de una
personaen comparacióna otrosque carecende la información.En la
medidaen que la investigación ha avanzadose ha hechoeüdente que
un modelointeractivo(i.e.,personax posición)es probablementemás
útil que un modeloaditivo(i.e.,persona+ posición)paraexplicarpor
qué algunaspersonastienen más poder que otras. McCall (1978)
propuso que la combinaciónde estar en el lugar apropiadoen el
momentoapropiadocon los recursosapropiadosproporcionapoder a
una persona.No es suficienteel tener experticioo información,debe
también haber la oportunidadde usar tal experticio para resolver
problemasparaotroi quienesson dependientesdetal persona,o para
usartal informaciónexclusivaparainfluenciardecisiones.
La tipologíadel poder propuestapor French y Raven (1959) es
también ampliamenteaceptada. La mayor parte de la investigación
sobreestatipologíadel poder se ha empantanadoen el aspectode la
medición,el cual es complicadopor el hecho de que la influencia
potenciales en gran medidaun asuntode percepciones.El poder
dependede laspercepciones que la personaa influenciartiene acerca
de los recursos,atributosy credibilidaddel agente. I-os cuestionarios
utilizados en la investigaciónde liderazgo para medir poder
recompensante,coercivo,experto,legítimoy referente son deficientes
en variosaspectos(Podsakoffy Schriesheim, 1985;Yukl, 1989).Hasta
que el problema de mediciónsea resuelto,no e,sprobable que se
obtengamuchoprogresoen la investigacíón de lasimplicaciones de los
diferentestipos de poder en términosde la efectiüdaddel liderazgo.
No hayclaridadtampocoen relacióna si la tipologíade Frenchy Raven
representaadecuadamente todoslos diferentestiposde poderque son
reconocidoshoy en día por los investigadores.
2. üCómo es adquirido y perdido el poder por los líderes? El
estudio de los procesosde influenciarecíprocosentre el líder y los
seguidores ha sidouna líneade investigación importanteparaaprender
acercadel liderazgoemergentey de la adquisiciónde poder por parte
de los líderes. La teoría del intercambiosocial (Hollander, 1978)
describeel procesopor el cualun statussuperiory poderexpertole son
acordadosa alguienque demuestralealtadal grupoy competenciaen

M7
resolverproblemasy tomar decisiones.Las propuestasinnovadoras,
cuandoson exitosas,son una fuente de incrementoen poder experto,
peroloslíderespierdenpodersi tienelugarel fracasoy ésteesatribuido
al raciociniodeficiente,a la irresponsabilidad,o a la persecucióndel
interéspersonala expensas del grupo. La investigaciónen términosde
la teoría del intercambio es muy escasapero en general favorece la
teoría. La investigación del liderazgocarismáticoproveede eüdencia
adicional acercade la adquisiciónde influenciay es en general
consistentecon la investigaciónsobre el poder experto. La
demostración de experticioexcepcional puederesultaren atribuciones
de carismapor parte de los subordinadossi el líder implementa
estrategiasinnovadorasque implicanalto riesgode perdidapersonal
(Congery Kanungo,1988).
La maneraen la cuallascaracterísticas
de la personay de la posición
se combinanparadeterminarel poderrelativoesdescritapor la teoría
de lascontingenciasestratégicas
(Brass,1984,1985;Hickson,Hinings,
I-ee,Schnecky Pennings,1971;Salanciky Pfeffer,1977)-La cantidad
de poder obtenidamediantela demostraciónde competenciaen la
resoluciónde problemasdependede cuan importante son los
problemasparalasoperaciones de lasunidadesorganizacionales y para
el desempeñogeneralde la organización.La adquisicióny el
mantenimiento del poderdependentambiénde la medidaen la cualla
persona posee habilidadesy recursosúnicos que son difíciles de
reemplazar.
3. iCómo es ejercido el poder por los líderes efectivos? La
investigación del uso de lasdiferentesformasde poder por los líderes
sugiereque loslíderesefectivoscuentanmáscon el poderpersonalque
con el poder posicional.Sin embargo,limitacionesmetodológicas en
estetipo de investigación (Podsakoffy Schriesheim, 1985;Yukl, 1981)
planteandudas acercadel corolario de que el poder posicionales
inefectivo y no necesario. La investigaciónde la conducta de
recompensa positivay de usodel castigosugiereque ambaspuedenser
empleadasen ciertassituacionespara influenciarla conductade los
subordinados(Arvey e Ivanceüch,1980;Podsakoff,Todor, Grover y
Huber, 1984; Podsakoff,Todor y Skov, 1985). Otra parte de la
investigación sugiereque el poder legítimoes una fuente principalde
influenciaen asuntosde rutina para los gerentesen organizaciones
formales(Katz y Kahn, 1978;Thambainy Gemmill, 1974). Asi una

448
proposiciónmiássosteniblees la de que los líderesefectivosrecurren a
una combinaciónde fuentes de poder (Kotter, 1985;Yukl y Taber,
1983). I-os líderesefectivosdesarrollanpoder referentey experto para
suplementarsu poder posicional,y hacenuso de estostipos de poder
parahacerrequerimientos no rutinariosy motivarel compromisode los
subordinadosen relación con tareasque requieren gran esfuerzo,
iniciativay persistencia.
La maneracomoel poderes ejercidodeterminaen gran medidasi
éste resulta en compromisoentusiasta,en obedienciapasivao en
resistenciaobstinada. I-os líderes efectivos ejercen a la vez poder
posicionaly poder personalde una manerasutil, fácil, que minimiza
diferenciasde statusy evita amenazasa la auto-estimade los
subordinados.En contraste,los líderesque ejercenpoderde maneras
arrogantes, manipulativas, dominantes,tiendena engendrarresistencia
(McCall,1978;Sayles,1979; Tabery Yukl, 1983).
IJn nuevopuenteentre los enfoquesdel podery conductuales la
investigaciónde las tácticasde influenciautilizadaspor los gerentes-
Los investigadoreshan identificadouna variedad de tácticasde
influencia utilizadas por los gerentes,que incluyen la persuasión
racional, el intercambio de beneficios,las tácticasde presión, de
congraciarse, de recursoa la autoridad,de consultar,y de apelaciones
inspiracionales(Kipnis, Schmidty Wilkinson, 1980;Mowday, 1978;
Porter,Allen y Angle, 1981;Schility I-ocke,1982;Yukl y Falbe,1989).
Ademiásde los intentosde influenciadeclarados, existeunavariedadde
tácticasindirectasde ejerciciode poder, incluyendo el modelamiento
intencionalde roles, el control ecológicoo ingenieríasituacional,y
tácticaspolíticastalescomola formaciónde coaliciones,la cooptación
de oponentes,el ganar control sobre decisionesimportantesy la
institucionalización del poder (Pfeffer, 1981;Porter, Allen y Angle,
1981;Yukl,1989).
4. iQué tanto poder debetener el líder? I-a cantidadde poder
posicionalnecesaria parael liderazgoefectivodependedela naturaleza
de la organización, de la tareay de los subordinados-I-os líderesque
carecende poder posicionalsuficienteparahacercambiosnecesarios,
pararemmpensarsubordinados cnmpetentes y paracastigaro despedir
creadorescrónicosde problemasencontrarándifícil el desarrollaruna
organizaciónde alto desempeño.Así, es usualmentedeseablepara el
líderel tenerpor lo menosunacantidadmoderadade poderposicional-

449
La capacidadde proveerbeneficiossatisfactoriosy de facilitar el trabajo
del grupodependede la influencialateraly haciaarribadel líder en la
organizaciónasí como de su poder posicionalrespectode los
subordinados-La influenciahaciaarribay lateralpuedeservistacomo
una fuente de incrementoen poder posicional,pero es tambiénuna
manerade sobrepasar losconstreñimientosde la autoridadformalpara
conseguirque las cosasseanhechas.
Por otro lado,demasiado poderposicionalencierrael riesgode que
el líder sevea tentadoa contarcon él de maneraexclusivav descuidar
formas alternativasde influencia tales como la perjuasión,la
participacióny las apelacionesinspiracionales.Este camino lreva al
resentimientoy a la rebelión. un temacomúnen la literaturaesque el
gran poder puede corromper un líder que hace mal uso del mismo
(Mcclelland, 1975;zaleznick,1970)-Algunaeüdenciarerativaa esta
cuestiónes provistapor investigaciónde laboratorioconducidapor
Kipnis (1972) quien encontró que líderes con mayor poder de
recompensa emplearonéstemásfrecuentemente parainfluenciara los
subordinados, devaluandoel valor de los subordinados, manteniendo
mayor distanciamientosocial respectode éstosy atribuyendoel
esfuerzode lossubordinados al usode poderpor partedel líderen lugar
de atribuirlo a la motivaciónde los subordinados.Así la cantidadde
poder óptima puedeser una cantidadmoderaday es deseabrecontar
con algunasrestriccionesorganizacionales sobreel uso de poder por
parte del líder (Yukl, 1981).
Enfoqueconductual
El enfoqueconductualponeénfasisen lo que los líderesy gerentes
hacenrealmenteen suspuestosy en la relaciónentre esaconductay la
efectiüdad gerencial. Las principales preguntasy resultadosde
investigaciónson revisadosbrevemente.
f. icuál es la naturalezadel trabajo gerencial? I-a investigación
sobrela naturalezadel trabajogerencialsedesarrollaen generala través
de métodos descriptivostales como la observacióndirecta,diariosy
anécdotasobtenidas a través de entreüstas- una de las líneas dé
investigaciónconductualse ha interesadoen descubrircuálesson las
actiüdadestípicasdel trabajogerencial. Revisionesde la investigación
!a1_sidopublicadaspor Mintzberg(1973),McCall,Morrisony Hánnan
(1978),y Mccall y Segrist(1980). Estudiosmásrecientesinóluyenlos

450
de Gabarro (1985),Kanter (1983),Kotter (1982),Kurke y Aldrich
(1983)y Kaplan (198ó). Elpatrón típico de actMdadgerencialrefleja
los dilemasencaradospor la mayoríade los gerentes.I-a información
relevanteexistesóloen lasmentesde gentedispersadentroy fuerade
la organización.I¡s gerentesnecesitantomardecisiones sobrela base
de información que es a la vez incompletay abrumadora. Ellos
requierende la cooperaciónde muchagentesobrelascualesno tienen
autoridadformal. La investigación descriptivamuestraque el trabajo
gerenciales inherentementefrenético,variado,fragmentado,reactivo
y desordenado.Gran partede lasactiüdadesconsistede interacciones
orales breves que proporcionan una oportunidad de obtener
informaciónactualizadarelevante,descubrirproblemase influenciar
otrosparaimplementarplanes.Muchasde lasinteracciones involucran
personas que no son subordinados,talescomo colegasen el trabajo,
superioresy genteexternaa la organización.
La investigacióndescriptivade la actiüdad gerencialde toma de
decisiones y soluciónde problem¿rsproveeinteresantes ideasacercade
la naturalezadel trabajo gerencial(Cohen y March, 198ó;McCall y
Kaplan, 1985;Mintzbergy McHugh, 1985;Quinn, 1980;Schweiger,
Andersony I-ocke,1985;Simon,1987).Los procesosde decisiónson
altamentepolíticosy la mayorpartede la actiüdadde planeamiento es
informal y adaptivaa las condicionescambiantes. I-os gerentes
efectivosdesarrollanuna agendamental compuestade objetivosy
estrategias de corto y largoplazo(Kotter,1982). La red de relaciones
establecidas por los gerentesdentroy fuerade susunidacles de trabajo
es utilizadapara implementarplanesy estrategias.Para desarroilar
planes que implican innovacionessignificativaso que afectan la
distribuciónde podery de recursosel gerentetieneque conformaruna
coaliciónde sustentadores y patrocinadores.Esto puede implicar la
necesidadde expandirla red de contactosy aliados(Kanter, 1983;
Kaplan, 1984). I-os gerentesefectivosson capaoesde reconocerun
orden entre los problemas,asuntosy oportunidadescon los que se
encuentran.Relacionandolos problemasentre sí y con susobjetivos
informalesun gerentepuede encontraroportunidadespara resolver
másde un problemaal mismotiempo(Isenberg,19ii4;McCally Kaplan,
1e8s).
2. áCómo debe ser clasificada la conducta gerencial? La
investigacióninicial seconcentró en los patronesdc actividady en como

4s1
 los gerentesinüerten su tiempo, pero la investigaciónen los años
recientesha examinadoel contenido de las actiüdadesgerenciales
mediante el uso de categoríasde contenido denominadasroles,
funcionesy prácticasgerenciales.Una cuestiónfundamentales la de
cómoclasificartal conductade una maneraque facilitela investigación
y la teoríasobrela efectiüdadgerencial.Se ha creadoconfusióndada
la proliferación de categoríasconductualesy de taxonomías
alternativas. Con excepciónde la clasificacionen términos de
conducta-orientada-a-la-tarea y conducta-orientada-a-las-relaciones
ha habidopoco acuerdoacercade cuálescategorías conductualesson
significativas.sin embargo,dichaclasificación es demasiadoabstracta
para servirde basea la comprensiónde cómo los líderesmanejanlos
requerimientosespecíficosde los roles que ellos desempeñan. El
progresoulterior en la investigación conductualrequierede un cambio
de enfoquehaciaaspectos másespecíficos de la conducta(Yukl, 1981).
L a s p r i n c i p a l e s t a x o n o m í a su t i l i z a d a sp a r a c l a s i f i c a r l a s
obsewacionesde las actiüdadesgerencialesincluyenla de Mintzberg
(1,973)y Luthansy Inckwood (1984).Lasprincipalestaxonomías de la
conductagerencialo de liderazgoincluyenlasde Stogdilt(1974)yyukl
(1987). Las principalestaxonomíaspara la descripciónde las
responsabilidades de la posicióngerencialincluyenlas de Carroll y
Gillen (1987)y Pagey Tornow (1987). A pesarde las diferenciasen
términos de propósito, amplitud, método de desarrolloy nivel de
abstracción,hay eüdentementevarios puntos en común entre las
categoríasconductualesde las distintastaxonomías.Una taxonomía
prometedoraque parece capazde integrar la mayor parte de la
investigaciónconductualrealizadahastaahora ha sido propuestapor
Yukl (1989). Las conductasincluidasen esta última taxonomíason
genéricasy asíaplicablesa todo tipo de líder en las organizaciones, y
puedenocurrir en interaccionescon subordinados, con compañeros,
con superioresy con genteexternaala organización.Por supuesto,la
forma específicade la conducta varía de contexto a contexto.
Similarmente,todaslasconductassonrelevantesparala efectiüdaddel
liderazgo, pero su importancia relativa varía de acuerdo con las
situaciones.
3. áQué tipos de conducta gerencial se relaciona con la
efectividad? Otra línea de investigaciónconductualha tratado de
identificaraspectosde la conductagerencialy de liderazgoasociados

452
con la efectiüdaddirigencial.El métodode investigación ha consistido
en el examende las diferencias de patrones conductuales entre líderes
efectivose inefectivos. El progresode esta línea de investigación ha
sido obstaculizadopor dificultadesen la conceptualización y en la
medidade la conductade liderazgo.
Una gran mayoríade estudiosha utilizadouna oonceptualización
d i c o t ó m i c a d e l a c o n d u c t a d e l i d e r a z g oe n t é r m i n o s d e
conducta-orientada-a-la-tarea y conducta-orientada-a-las-relaciones.
Por lo generalsesiguela definiciónde estasconductasen términosde
lasescalasde liderazgode la universidadOhio State(Fleishmen,1953;
Halpin y Winer, 1,957\. Cientos de estudioshan examinadola
correlaciónde dostiposde líderes,"Iniciaciónde Estructuran y "Consi-
deración"con el desempeñoy la satisfacción de los subordinados. I-a
conducta-orientada-a-la-tarea y la conducta-orientada-a-las-relaciones
de los líderesha sido manipuladaen un limitado número de experi-
mentos de laboratorioy de campo para determinarcuálesson sus
efectos. I-os resultadosde estalínea de investigaciónen los Estados
Unidos han sido contradictoriose inconclusivos, con excepciónde la
relacióngeneralmentepositivaentre "consideración" y la satisfacción
de los subordinados.En Japón los investigadores han encontrado
eüdencia más consistenteindicandoque cantidadesimportantesde
ambasconductasson requeridaspara la efectividaddel liderazgo
(Misumi, L985;Misumi y Peterson,1985). Sin embargo,estainvesti-
gaciónenfatizala relevanciasituacionalde lasconductasen oposición
á algunasinterpretaciones simplistastal comola de que másessiempre
mejor.
El liderazgoparticipativoesotro aspectode la conductaque ha sido
objeto de muchosestudios.I-a investigación incluyeexperimentosde
laboratorio, experimentos de campo y estudios correlacionales. Varias
revisionesrecienteshan intentadoresumir los hallazgos de esta línea de
investigación (Cotton,Vollrath,Irngneck-Hall y Jennings, 1988; Miller
Monge, 1986;Schweigery lrana, 1986;Wagnery Gooding,1987).
y-I-os
distintosreüsores no están de acuerdoentre sí y la eüdencia
productode investigación, en general,no es lo suficientemente fuerte
y consistenteparallegara conclusiones firmes.As( después de 35 años
de investigación sobreel liderazgoparticipativo,nosquedamoscon la
conclusión de que el mismoresultaalgunasvecesen mayorsatisfacción
y mejor desempeño, y otrasvecesno. Sin embargo,estaconclusiónse

453
 encuentraen agudocontrastecon los hallazgosde la investigaciónen
términosde estudiode casosdescriptivosde gerentesefectivos. La
participaciónde los subordinados y el conferir poder a los mismoses
parte integraldel estilode liderazgoque estetipo de investigaciónha
encontradocomocaracterístico de losgerentesefectivos(e-g.,Bradford
y C.ohen,1985;Kanter,1979;Kouzesy posner,19gg;petái y Austin,
1985;Peters y Aterman, l98Z), La efectiüdad del delegar y del
compartirel podertiendea serapoyadatambiénpor la investigación de
gruposauto-dirigidos(Manz y Sims,1987).
Hay algunasotrasconductasgerenciales, definidasde maneramás
restringida,que han sido relacionadas en añosrecientescon la efecti-
üdad del liderazgo. El mayor número de estudiosse refiere a la
3n-du9ta-derecompensa positiva. una revisiónde estaliteraturapor
Podsakoff,Todor, Grovery Huber (1984)encontróque el elogioy las
recompensas contingentesincrementanpor lo generalel desempeñoy
l a s a t i s f a c c i ó nd e l o s s u b o r d i n a d o s . L a i m p o r t a n c i ad e l o s
reconocimientos y de las recompensas apropiadasha sido observada
también en estudiosde caso de organizaciones efectivas(peters y
Austin,1985;Petersy Waterman,1982).
En segundolugaren términosde númerode estudiosencontramos
aquellosqueinvolucranla conductadeclarificaciónde rolesy objetivos,
Iacualesun componente de la categoría "iniciación de estruttura".Las
conductasde clarificar(e.g.,impartirinstrucciones, aconsejar,explicar
políticas,disponer prioridades,establecerfechaslímiies, oét¡nir
estandards) han sido encontradas como relacionadas a la efectiüdad
gerencialen cuatro de seis muestrassometidasa investigaciónvía
cuestio-nariopor Yu kl, wall y Lepsinger ( 1988). El estableceiobjetivos
específicos, retadoresperorealísticos esun componenteimportantede
la conductade clarificary existearnpliaeüdenciaprovenientede
experimentos de campoen la literaturasobremotivaóiónmostrando
que un enfoque de "proponer y vender" en el establecimientode
objetivospor partede losgerentesresultaen un mejordesempeñopor
parte de los subordinadosque las instruccionessin objetivos o en
términosde "hazlo mejor que pucclas" (".g., I_ockey Látham,19g4;
Locke,Shaw,SaariyLatham,1981).
La investigación descriptiva y algunosestudios víacuestionarios que
han utilizadoun criterio independiente de la efectividade"renóial
proporcionanevidenciaacercade la importanciade otrascónductas

454
gerenciales.En un númerode estudiosse han encontradorelaciones
entre el planeamientoy la efectividaddirigencial, aunque el
planeamientoefectivoha sido por lo generalinformaly flexibleantes
que formaly rígido(Carrolly Gillen, 1987;Kanter, 1983;Kotter, 1982;
Yukl, Wall y Irpsinger, 1988).I-a conductade soluciónde problemas
ha sido tambiénrelacionadaa la efectiüdadgerencialpor algunosde
esosestudios. Komaki (1966),por medio de investigaciónobserva-
cional, encontró que monitorearse relacionócon la efectMdad de
supervisores y un resultadosimilarfue en la investigaciónvía cuestio-
narios(Yukl, Wally Irpsinger, 1988).Lasconductasmotivadoras(e.g.,
enfatizarla importanciadel trabajo,inspirarentusiasmo,servir como
modelode rol) ha sidorelacionadaa la efectiüdaddel liderazgopor la
investigaciónvía cuestionarios(Yukl, Wall y Irpsinger, 1988),por
investigaciónconsistenteen análisisde contenidode líderesmilitares
famosos(Van Fleet y Yukl, 1986b)y en investigaciónpor medio del
métodode incidentescríticoscon muestrascompuestas de oficialesde
la fuerza aérea(Yukl y Van Fleet, 1982). La investigaciónobsewa-
cionalha proporcionadoeüdenciade que la conductade establecer
redesde relacionesse relacionacon el avanceen la carrera de los
gerentes(Luthans,Rosencrantz,y Hennessey,1985). Similarmente,
esta conductafue encontradasiendo importantepara la efectividad
gerencialen investigación por mediode entreüstasa gerentes(Kaplan,
1986;Kotter,1982).
En resumen,se ha encontradoque varios tipos de conducta
gerencialse relacionancon la efectividadgerencial.Aunque esta
investigación esaún muy limitada,es posibleque susresultados den ai
trastoconel prolongadoapegoa la clasificación dicotómicaen términos
de "Iniciaciónde Estructura"y "Consideración" y anime así a los
investigadores a examinarconductasmásespecíficas al procurarenten-
der la efectiüdaddel liderazgo.
El enfoquede rasgos.
El enfoquede rasgosenfatizalos atributospersonalesdel líder.
Inicialmentelasteoríasdelliderazgoatribuyeroneléxito de los líderes
a la posesiónde habilidadesextraordinariastales como una energía
inagotable,intuiciónpenetrante,singularcapacidadde previsióny
poderesde persuasiónirresistibles. Cientos de estudiosde rasgos
fueronrealizados durantelos 1930'sy los 1940'scon el propósitode
descubrirestaselusivascualidades,pero este esfuerzomasivode
455
investigaciónfue fallido y no se encontraronen absolutorasgosque
garantízaranel liderazgoéxitoso (Stogdill, 1974). No obstante,en la
medidaen que se acumulaeüdenciaprovenientede investigaciones
mejor diseñadas y de nuevosmétodosde investigación ra invesligación
de rasgosva descubriendolentamentecomo los rasgosdel líder se
relacionancon la conductay la efectiüdaddel liderazgo.Mientrasla
investigacióninicial se concentrómásen rasgosde personalidady en
inteligenciageneral,el foco de granpartede la investigación de rasgos
reciente ha estado en la motivación gerencialy las habilidaáes
específicas.Hoy día algunosinvestigadores intentan relacionarlos
rasgosconrequerimientos específicos
de losrolessegúndiferentestipos
de posicionesgerenciales.
l. ácuálesrasgosse relacionancon la efectividaddel riderazgo?
La búsquedade rasgosrelevantesal liderazgoefectivoha continuadoa
travésde los añosy metodologías algodiferentehan sidoempleadas en
añosrecientes. Por ejemplo,Boyatzis(1982)empleo nentreüstasde
eventosconductuales", unavariacióndel métodode incidentescríticos,
para inferir rasgosy habilidadesa partir de incidentesreportadospor
gerentes.Mccall y Lombardo (1983) emplearonentrevistascon
gerentespara reunir descripciones de gerentesque avanzarondesde
niveles medios a niveles altos pero que subsecuentemente se
"descarrilaronny no fueronexitosos.Estosy otrosestudiosencontraron
un patrónde resultadosmásbienconsistente.Entre los rasgosque más
consistentemente serelacionancon el avanceo la efectiüdádgérencial
se encuentranlos de alta confianzaen sí mismo,energía,iniciativa,
madurezemocional,toleranciaal stressy creenciaen un locusdecontrol
interno. con respectoa los interesesy valores,los gerentesefectivos
tiendena ser pragmáticos y orientadosa los resurtadros
y gustande las
actiüdadespersuasivas que son desafiantesy requierende iniciativa
(Bass,1981;Yukl, 1989).
La motivación gerencial es uno de los más prometedores
predictoresde la efectiüdad. un programade investigaciónde la
motivacióngerencialdesarrolladoa lo largo de añospoiMiner y sus
colegas(Berman y Miner, 1985;Miner, 1978) entontró qué los
componentesmásrelevantesde la motivacióngerencialeran el deseo
de poder,deseode competircon colegasy una aititud positivahacialas
figurasde autoridad. I-a investigación desarrolladapor Mcclelland y
otros investigadores (e.g.,Mcclelland y Boyatzis,1982;Mccrellandy

456
Burham, 1976; Stahl, 1983) encontró evidenciade que los líderes
efectivosen organizaciones grandesy jerárquicastiendena poseeruna
fuertenecesidad de poder,unanecesidad delogrobastantefuertey una
necesidadde afiliación relativamententemás débil. I-os gerentes
efectivostienen una orientaciónde poder socializadodebidoa su alta
madurezemocional. Ellos están más interesadosen desarrollarla
organizacióny en conferir poder y desarrollara otros que en el
engrandecimiento personalo en la dominaciónde otros. El patrón
ó p t i m o d e m o t i v a c i ó n g e r e n c i a le s a l g o d i f e r e n t e s p a r a l o s
'entrepreneurs'
2. iQué habilidadesserelacionanconla efectiüdaddel liderazgo?
Lashabilidades constituyenotro prometedorpredictorde la efectiüdad
del líder. Las habilidadestécnicas,conceptuales son
e interpersonales
necesarias parala mayoríade losrolesde liderazgo(Bass,1981;Hosking
y Morley, 1988;Katz, 1955;Mann,1965).Sin embargo,la importancia
relativade los trestiposde habilidadesvaríagrandementede situación
a situación.Además,la combinaciónóptimade habilidadesespecíficas
y la naturalezadel experticiotécnico requerido por un líder varían
grandemente de un tipo de organizacióna otro (Boyatzis,1982;Kotter,
lggZ; Shetty y Peery, 1976). Incluso para un mismo tipo de
organización,el patrón óptimo de rasgosy habilidadespuedevariar
dependiendode la estrategiaorganizativaprevaleciente(Gupta y
Govindarajan,1984¡Szilagyiy Schweiger,1984). Algunashabilidades
específicastales como habilidad analítica,persuasión,oratoria,
memoria para los detalles, empatía, tacto y magnetismoson
probablementeútilesparatodaslasposicionesde liderazgo'

* Se mantieneel término inglés"entrepreneurna falta de un equivalenteapropiado

en españolque tengalasconnotaciones schumpeterianas que el término en inglés
conserva,al menosen el lenguajeespecializado de lascienciaseconómicasy de la
administración,reftriéndosea quienesiniciany gestionanuna empresainnwadora,
asumiendo riesgos considerables. Podría haberse empleado el término
nempresarion,pero seestimaque el significadodel mismoha sido devaluadoy sele
usa para referirse a todo aquél que posee o gestiona una empresa'
independientemente de las condicionesde origen,aportesinnovadoresy nivel de
riesgo asumido. Véase al respectoa Schumpeter,J. A (1934). Tbe theory of
economic developmenl C-ambridge,MA Harvard University Press, y, más
recientemente,a Kent, C. A, Sexton,D. L. & Vesper, IC H. (Fds.)- (1982).
Encyclopediaof entreprcneurship.EnglewoodCliffs, NJ.: Prentice-Hall.(N' del
T.), quienestienden a poseeruna necesidadde logro dominantey una fuerte
necesidadde independencia.

457
 3. ácómo interactúanlos rasgospara infruenciarla efectiúdad
del líder? uno de los principiosclavesque emergedel enfoquede
rasgoses la idea de balance. En algunoscasosbalancesignificauna
cantidadmoderadade algún rasgo,tales como necesidadde logro,
necesidadde afiliación,confianzaen sí mismo,adopciónde ries[os,
iniciativa,capacidadde decisióny asertiüdad,en lugai de una cantidad
muy baja o muy alta del rasgo. En otros casosbalance significa
compensarun rÍrsgocon otro, como,por ejemplo,compensaruna alta
necesidadde podercon la madurezemocionalrequeridáparaasegurar
que los subordinados seandesarrollados y se les confierápoder ántes
que dominarles. Algunasvecestal balancedebe ser logradoentre
valoresen competencia(Quinn y Rohrbaugh,1983). El interésen la
tarea debe ser balanceadocon preocupaciónpor ra gente (Blake y
Mouton, 1982).La preocupaciónpor laspropiai n."eridad"s del lídei
d e b e s e r b a l a n c e a d ac o n p r e o c u p a c i ó np o r r a s n e c e s i d a d e s
organizacionales.La preocupaciónpor las necesidades de los subor-
dinadosdebeser balanceada con preocupaciónpor lasnecesidades de
los_colegas, superioresy clientes.El deseopor eltambio y la innovación
debeserbalanceado con la necesidad de continuidady predictabilidad.
El balanceno es solamenteun asuntode los lídereslndividuales.En
algunoscasosbalanceimplicadiferenteslíderesen un equipogerencial
quienestienen atributoscomplementarios que, agregadoJ, hacenque
éstos-se complementenentre sí, compensanáopor sus mutuas
debilidadesy potenciandosusfortalezas(Bradfory cohen, 19g4).
Enfoquesituacional
El enfoque situacionalenfatiza la importanciade factores
contextualestalescomo la autoridady discreciónde decisióndel líder,
la naturalezadel trabajorealizadopor la unidadorganizativadel líder,
los atributosde los subordinados y la naturalezadél medio-ambiente
externo- Este tipo de teoría e investigacióncae dentro de dos
subcategorías principales.una líneade investigación
trataa la conduc-
ta del líder como una variabledependiente:los investigadores buscan
descubrircómola situacióninfluyeen la conductay qué1antavariación
ocurre en la conducta gerenciala lo largo de diferentestipos de
posicionesgerenciales.La otra líneade investigación buscadescubrir
cómo la situaciónmodera la relación entre atributos del líder v
efectiüdaddel líder.

458
 1. áCuálesaspectosde la situación influencian la conduct¡ del
líder? Una teoríaque describecómola situacióninfluyeen la conducta
gerencialesla teoríade roles(Kahn, Wolfe, Quinn y Snoelk,1964).Las
expectativasen términosde roles por parte de los superiores,subordi-
nadosy genteexternaa la organización constituyenunafuenteprincipal
de influenciaen la conductadel líder. I-oslíderesadaptansu conducta
a los requerimientosde roles,a las restriccionesy a las demandasde la
situaciónde liderazgo.Otras teoríashan identificadoaspectosclaves
de la situaciónque creandemandas y restricciones
parael gerente.De
acuerdo la teoría de demandas-restricciones-opciones de Stewart
(1976,1982)los patrones de interaccióny la cantidadde tiempo utili-
zadacon subordinados, colegas,superioresy gentefuera de la organi-
zación dependen de la naturaleza del trabajo y de si éste es auto-
generado o reactivo, repetitivo o variable, incierto o predecible,
fragmentadoo sostenido,apresuradoo no apresurado.Otra teoríaes
el Modelo de Múltiples Influencias(Hunt y Osborn,1982;Osborny
Hunt, 1975),el cual enf.atizala influenciade determinantessituacio-
nalesde nivelmacrotalescomoel nivelde autoridaden la organización,
el tamañode la unidadde trabajo,la funciónde la unidadde trabajo,la
tecnología,la centralizaciónde autoridad,la interdependencia lateraly
las fuerzasdel medio-ambiente externo. I-a investigación de determi-
nantessituacionales esaún muylimitaday losresultadossondifícilesde
interpretardebido a la contaminacióncreadapor diferentesaspectos
de la situación. No obstante,es eüdente que la conductadel líder es
fuertementeinfluenciadapor la situación.Algunosestudiosrecientes
de efectossituacionales en la conductagerencialsonlos de: Fry, Kerr y
Ire, 1988;Hammery Turk, 1987;Kaplan,198ó;I-eana,198ó;Luthans,
Rosencrantzy Hennessey(1985); Mulder, DeJong, Koppelaar y
Verhage(198ó);Pavetty Lau (1983);Podsakoff(1982);Simsy Manz,
1984;Yukly Carrier(198ó).
2. iQué tanta discreción deben tener los líderes y cómo se
relacionaéstaconIa efectiüdad?A pesarde lasdemandas y presiones
situacionaleslos gerentes tienenopcionesen términosde que aspectos
de su trabajo enfatizar,cómo distribuirsu tiempo y con quien
interactuar (Kotter, 1982;Stewart, 1982). l¡ efectiüdad gerencial
dependeen partede qué tan bien un gerenteentiendesusdemandasy
restricciones,se maneja respecto de sus demandas,sobrepasalas
restriccionesy reconoceoportunidades.I-os líderesefectivossoncapa-
ces de reconciliar los conflictosde roles causadospor expectativasde
459
rolesincompatibles mantenidaspor diferentespartesy son capacesde
tomar ventajade la ambigüedadde rol como una oportunidadpara la
discreciónde acción. Ellos buscanexpandirsu rango de opciones,
explotara su favor las oportunidadesy moldearlas impresionesque
otros se forman acercade su competenciay experticio(Kahn et al.,
1964;Kieser,l98y'';Pfeffery Salancik,1975;Tsui, 1984;Stewart,1982).
En el largoplazo los líderesefectivosactúanparamodificarla situación
e incrementarsu discreción(Yukl, 1981).
3. áCómo interpretan los líderes la información acerca del
desempeño de sus subordinados?La teoríade la atribuciónutilizalos
procesoscognoscitivospara explicarcómo los líderesinterpretan la
información sobre el desempeño,especialmenteevidenciade
desempeñopor debajo de los estandares.Green y Mitchell (1979\
describenla reacciónde un gerente al desempeñopobre de un
subordinadoen términosde un procesoen dosestadios,el cual incluye
atribuciónde causalidady selecciónde una respuesta.I-os gerentes
trataránde determinarsi el desempeñopobreesdebidoa algointerno
al subordinado(e.g.,faltade esfuerzo,faltade habilidad)o si esdebido
a problemasexternosmás allá del control del subordinado(e.g.,
obstáculosy restricciones, recursoso apoyoinadecuados, información
insuficiente,malasuerte).La teoríaespecificalos tiposde información
considerados por los gerentesy la maneracomo éstaes interpretada.
Los tiposde atribuciónhechospor un gerenteinfluyenen su respuesta.
Cuandosehaceuna atribuciónexternael gerentetrataráde cambiarla
situacióncomo, por ejemplo, proporcionandomás recursos,prove-
yendo asistenciaen la remoción de obstáculos,ofreciendo mejor
informacióno cambiandola tareapara reducirdificultadesinherentes
a la misma. Cuandose hace una atribucióninterna en términosde
habilidadinsuficiente,la respuestaprobabledelgerenteesla de proveer
instruccióndetalladao guía, dar seguimientoal subordinadomás
estrechamente, establecermetasy fechaslimitesmásfácileso moveral
subordinadohaciauna tareamásfácil. Cuandose haceuna atribución
en términos de esfuerzoinsuficientepor parte del subordinado,la
respuestaprobabledel gerentees la de proporcionaraconsejamiento
directivoo no-directivo,supervisarmásestrechamente al subordinado,
encontrarnuevosincentivosy estímulos,o la de dar una amonestación,
una reprimendao castigo. Varios estudioshan confirmado las
principalesproposicionesdel modelo (e.g., James& White, 1983;

460
Mitchell, Green, & Wood, 1981;Mitchell y Liden, 1982;Wood y
Mitchell,1981).
4. iQué aspectosde la situación sirven como variables
moderadoras?Las teoríassituacionales se basanen la suposiciónde
que diferentespatronesde conductas(o patronesde rasgos)serán
efectivosen diferentessituacionesy que el mismopatrón de conducta
no es óptimo en todas las situaciones.Una variedadde teorías
situacionalesdescribecómo aspectosde la situaciónmoderan la
relaciónentre la conductadel líder (o los rasgos)y los resultados.A
pesarde considerablesesfuerzosde investigacióndesplegadospara
probar estas teorías,no han tenido lugar mejoras importantesen
nuestro entendimientode la efectividadgerencial. Con pocas
excepciones no esaún posiblehacerpredicciones confiablesacercadel
patrónde conductaóptimode un líderen una situacióndeterminada.
Debido a la prominenciade las teoríassituacionales las mismasserán
reüsadasen másdetalleen la próximasecciónde esteartículo.
Teoríassituacionalesde la efectividaddel líder
Estaseccióndescribebrevementenueveteoríassituacionales de la
efectiüdaddel líder,revisael soporteempíricode cadateoríay evalúa
su adecuaciónconceptual.Lasteoríasrelativasalliderazgocarismático
y transformacionalseránrevisadas másadelante.
TeorÍade la ruta-al-objetivo
(Evans,1970;House,l97l; House
La teoríade la ruta-al-objetivo
y Mitchell, 1974)proponeque loslíderesmotivanun mejordesempeño
actuandode manera que influyen a los subordinadosa creer que
resultadosvaliosospuedenser obtenidossi se haceun esfuerzoserio.
Aspectosde lasituacióntalescomolanaturalezadelatarea,el ambiente
de trabajoy los atributosde los subordinados determinanla cantidad
óptima de cada tipo de conductadel líder que incrementarála
satisfaccióny el desempeñodel subordinado. Revisionesde esta
investigación(Evans,1986;Indük, 1986;1988)han determinadoque
algunosestudioscorroboranalgunosaspectos de la teoría.Sinembargo
limitacionesmetodológicasde la investigaciónde validaciónde esta
teoría tales como la excesivadependenciade datos obtenidosvía
cuestionarios de losmismosrespondientes y dificultadesen la medición
de procesosmotivacionalesintervinientessugierenque la teoría
permaneceaún sin ser adecuadamente verificada. La teoría tiene
461
tambiénalgunaslimitaciones conceptuales. I-a teoríade la expectancia,
en la cual esta teoría se apoya,es un débil substratoconceptual
(schriesheimy Kerr, 1977). La teoría de la ruta-al-objetivose centra
en la motivación del subordinadocomo el procesoexplicativo de los
efectosdel liderazgoe ignora otros procesosexplicativostalescomo la
influenciadel líderen la organizaciónde la tarea,losnivelesde recursos
y de habilidad(Yukl, 1981).Algunasde lasproposiciones se basanen
suposicionescuestionablestales como la suposiciónde que la
ambigüedaddel rol essiempreno placenteray la suposiciónde que las
expectativas incrementaráncomo resultadode los requerimientosdel
líder que clarificanel roi (Stinsony Johnson,1975). Finalmente,tal
como la mayor parte de las teorías sobre la ccnducta del líder
desarrolladas durantelos 70, lzuproposicionesin.cialesde la teoríade
la ruta-al-objetivo(House, 19'i1) fueron formuladasen términosde
categoríasampliasde conductay por lo tanto reducenla probabilidad
de encontrar relacionesfuertes con las variable,sque iiruen como
criterio. Aunque algunasmejorasfueroni¡troducidasen la revisiónde
la teoríahechapor Housey Mitchell (1974)senecesitade refinamiento
conceptualadicional.Por ejemplo,seríamejorreemplazarel concepto
de liderazgo instrumentalcon conductasorientadas-a-la-tarea más
específicastalescomo la clarificaciónde roles,el establecimientode
objetivosespecíficos, el suministrode recompensas contingentes,el
planeamientodel trabajo,la soluciónde problemasy er seguimiento.
Hasta el momento sólo unos pocos estudioshan exploradoesta
posibilidad(e.g.,Fulk y Wendler,1982;yukl y Clemence,l9g4).
La teoría situacionaldet liderazgo
La teoría situacionaldel liderazgode Herseyy Blanchard(1%9;
1 9 8 8 ) p r o p o n e q u e l a s c a n t i d a d e só p t i m a s d e c o n d u c t a
orientadas-a-la-tarea y conductas orientadas-a-las-relaciones ctependen
de la madurezdel subordinado.I¿ teoía prescribediferentespatrones
de las conductasdependiendode la confianzay ras habilidadesdel
subordinadocon relacióna la tarea. La teoríaha sido popular en las
sesionesde entrenamientogerencialpero no entre los estudiososdel
liderazgo. sólo unos pocosestudioshan sometidoa pruebala teoría
(Blank,Weitzely Green,1986;Hambletony Gumpert,1982;Vecchio,
!987) y éstosencontraronsólo soporte parcial,débil para la misma.
varios autores han señaladodeficienciasconceptualesen la teoría,
incluyendo conceptos ambiguos,sobre-simplificacióny ausenciade

462
 procesosexplicativosintervinientes(e.g., Blake y Mouton, 1982;
Graetf, 1983;Yukl, 1989).
[,a teoríade los substitutosdel líder
De acuerdoa la teoría de los substitutosdel liderazgo(Kerr y
Jermier, 1978)el liderazgoinstrumentaly de soporteproporcionado
por líderesdesignados jerárquicamente esredundanteo innecesarioen
algunassituaciones.varias características de los subordinados. de la
tarea y de la organizaciónsirven como substitutosdel riderazgo
jerárquico o como neutralizantesde sus efectos. sólo unos pocos
estudioshan sidoconducidosparasometera pruebalas proposiciones
aceÍcade substitutosy neutralizantesespecíficos(Freeston, 19g7;
Howell y Dorfman,1981,1986;Jermiery Berkes,1979;Kerry Jermier,
1978; Podsakoffet al., 1984). Esta investigaciónfue revisada
recientementepor Mclntosh (1983). cierto soportefue encontrado
paraalgunashipótesispero esaúndemasiadotempranoparaevaluarla
validezy la utilidaddel modelo.
El modelo tiene una serie de limitacionesconceptuales(yukl,
1989).La teoríafallaen proveerunafundamentación detallada decada
substitutoy neutralizantecon explicaciones de las relacionescausales
subyacentes. una atenciónmáspronunciadaa losprocesosexplicativos
permitiríadiferenciarlossubstitutosque reducenla importanciade una
conductade liderazgode los substitutosque consistenen la misma
conductade liderazgopor parte de otras personasaparte del líder
designado.Por ejemplo,la importanciade la direcciónprovenientedel
líder puedeser reducidapor mediode condicionesque hacenque el
trabajodel subordinadoseasimpley repetitivo(e.g.,la automatización
o la formalizaciónde procedimientosestandard)o por medio de la
existenciadeotrasfuentesde la guíay direcciónquesonnecesarias (e.g.,
e n t r e n a m i e n t op r o f e s i o n a lp r e v i o , e n t r e n a d o r e se x t e r n o s ,
instruccionesrecibidasde parte de compañerosde trabajo con más
experiencia). otra limitación de la teoría es la dependenciade
categoríasde conducta de liderazgoque son definidasdemasiado
a m p l i a m e n t ec o m o p a r a s e r r e l a c i o n a d a se s t r e c h a m e n t ec o n
condicionessituacionales. unos pocosestudioshan intentadoresolver
estaslimitaciones(Howell y Dorfman,1986;Howell, Dorfmany Kerr,
1986;Jermiery Berkes,1979). con una revisiónapropiadara teoría
encierrala promesade unaperspectiva alternativade losdeterminantes
situacionales de la efectividaddel líder.

463
Teoríanormativade la decisión
La teoría normativade la decisión(Vroom y Yetton, 1973)iden-
tifica los procedimientosde decisiónmás propensos a re.sultaren
decisionesefectivasen una situaciónparticular. Las variables
moderadoras sonlascaracterísticas de la situacióninmediataquedeter-
minan sí un procedimientode decisiónen particularincrementaráo
decrementará la calidady la aceptaciónde la decisión.La investigación
de este modelo ha sido revisadarecientementepor Vroom y Jago
(1988). En generallos resultadoshan soportadoal modelo,pero al-
gunasreglasde decisiónfueron soportadasmejor que otras y se en-
óntraron algunascondicioneslimitantes(Crouch y Yetton, 1987;
Ettlingy Jago,1988;Field,1982;Heilman,Hornstein,Cagey Herschlag,
1984;Íjosvold,Wedleyy Field, 1986).El modeloes probablementeel
mejor entre lasteoríassituacionales.Secentraen aspectosespecíficos
de ia conductaen lugarde ampliasconductas, incluyevariablesinter-
vinientessignificativas e identificaimportantesvariablessituacio-nales
moderadoras. Sin embargo el modelotrataconsólounapequeñaparte
de lo que esel liderazgoy tieneuna seriede debilidadesconcep-tuales
talescomocarenciade parsimonia, sobre-simplificación de losprocesos
de decisióny la suposiciónimplícitade que los gerentestienen las
habilidadespara usar cada uno de los procedimientos de decisión
(Crouchy Yetton, 1987;Field,1979;Yukl,1989).
vroom y Jago( 1988)propusieronunaversiónrevisadadel modelo
con el fin de corregiralgunasde lasdebilidades de la versiónoriginal.
El modelo de Vroom-Yetton le dice a los gerenteslo que no deben
hacerperono indicael procedimiento de decisiónóptimo. La revisión
incorporacriteriosadicionales, perm¡teque el gerentedeterminela
prioridadrelativade diferentes criteriosy reducecl conjuntode posibi-
iidud"r a un prorcdimicntoóptimosobrela basede estasprioridades.
Es muytempranoparaevaluarlavalidezy utilidaddel modelorevisado.
Vroom y Jago(1988)reportanen pruebasinicialesque el mismofue
másefectivo.Sinembargola complejidad quesele ha añadidolo hace
másdifícil de entendery de usar. El propio modelooriginalera in-
necesariamente complejoparael usocotidianoy la nuevaversión puede
seraun menosatractivaparalos gerentesdadola naturaleza agitaday
fragmentada de su trabajo.

464
La teoúa contingentede Fiedler
La teoríacontingentede Fiedler(1967,1978)trataconla influencia
moderadorade la posiciónde poder, la estructurade la tarea y las
relacioneslíder-seguidores sobrela relaciónentre un rasgodel líder,
denominadoLPC- y la efectividaddel líder. El modeloespecificaque
los líderes altos en LPC son más efectivosen algunassituaciones
mientrasque los líderesbajos en LPC son más efectivosen otras
situaciones.La interpretaciónde la medidaLPC ha cambiadovarias
vec€sa lo largode los añosy despuésde m¡ásde 20 añosde investigación
su significadono es claro aún. Fiedler considerael LPC como un
indicadorde la jerarquíade motivosdel líder con las necesidades de
afiliación siendo dominantespara el líderes altos en LPC y las
necesidades de logro en la tarea siendodominantesen el casode los
líderesbajosen LPC. Rice (1978)sugirióque la investigación delLPC
favoreceunainterpretaciónen términosde actitud-valordemaneraque
los líderesbajosen LPC valoranel éxitoen la tareamientraslos líderes
altosenLPCvaloraneléxitointerpersonal. Un grannúmerodeestudios
ha sido conducidopara probar el modelo. Revisionespor parte de
Strubey García(1981)y Peters,Hartke y Pohlmann(1985)concluyen
quela investigación tiendea soportarelmodelo,aunqueno en cadauna
de lassituacionesespecíficas previstasy no tan consistentemente en el
casode losestudiosde campocomoen elde los estudios
de laboratorio.
Sinembargoproblemasmetodológi@s de validación
en la investigación
talescomomedidasdébiles,posiblevariablescontaminadoras y análisis
cuestionableshan sido señaladaspor varios autores (véanselas
revisionespor Vecchio, 1983;Yukl, 1989). Ademasel modelo tiene
seriasdeficiencias conceptuales que limitansu utilidadparaexplicarla
efectividaddel liderazgotalescomosuconrentraciónlimitadaa un solo
rasgodel líder,laambigüedad acercade lo quela escalaLPC realmente

* I-as siglas LPC se refieren al "compañerode trabajo menos preferido' (least

preferred coworker). I¡ escaladesarrolladapor Fiedlerrequiereque los sujetos
piensene identifiquena la personacon la que han tenidomás dificultadespara
trabajarde entre todoslos compañerc de trabajo pasadmy presentes.Una vez
identificadaestapersona,los sujetos debendescribira la mismausandouna serie
de ocho escalasformadaspor adjetivosbipolaresen el formato del 'diferencial
semántico". I¡s respuestasrecibenpuntajesque van desde I para el polo no
favorablehasta8 parael polo favorable.[¿ sumatotal de lm puntajesproduceel
resultadode la escalaLPC y los sujetosson clasihcadoscomo 'altos' o "bajos' en
LPC dividiendola distribuciónde puntajesde acuerdoa su mediana.(N. del T.)

46s
mide, la ausenciade procesosexplicativosy la no inclusión de líderes
con puntajesmediosen LPC (véanselas reüsionespor Vecchio, 1983;
Yukl, 1989).La controversiasemantieneen relacióncon la relevancia
de la investigacióndel programade entrenamiento'Irader Match'
basadoen el modelo(e.g.,Chemersy Fiedler,1986;Fiedlery Chemers,
1982;Jagoy Ragan,1986a,1986b).
Teoría LMX
La teoría de la relacióndiádicavertical,llamadaahora teoría del
intercambio líder-seguidor(LMX), describecomo los líderes
desarrollandiferentes relacionesde intercambio con diferentes
subordinadosa lo largo del tiempo (Danserau,Graen y Haga, l97S
Graeny Cashman,1975).A algunossubordínados selesconfieremayor
influencia,autonomíay beneficiostangiblesa cambiode mayorlealtad,
compromiso y asistenciaen la realízaciónde responsabilidades
administrativas.La teoríaes situacionalsólo en el sentidode que los
líderestratana lossubordinados de manerasdiferentesdependiendode
si ellossonpartedel grupo-allegado o del grupo-distante.La teoríaha
sido extendidaparaincluir lasrelacioneshaciaarribadel gerente. Un
líder que tiene una relaciónde intercambiofavorablecon su superior
tiene más potencial para estableceruna relación de intercambio
especialcon sus subordinados(Cashman,Danserau,Graen y Haga,
te76).
Al momento presentela teoría LMX es más descriptivaque
prescriptiva.Ella describeun procesotípicode conformaciónde rol por
partedel líderperono espr:cificaelpatrón de relacionesde intercambio
con subordinadosque es óptimo para la efectividaddel liderazgo.
Algunos de los estudiosmás recientesse han concentradoen los
beneficiosa ganarpor el líder al desarrollarrelacionesde intercambio
especiales.una relaciónde intercambioespecialcon lossuperioresfue
encontradasíendo un predictor clave del avancedel gerente en la
organizaciónen una investigaciónlongitudinalconducidaen Japón
(Wakabayashiy Graen, 1,9U). Una relaciónde intercambioespecial
con un subordinadoresultaen mayorlealtady mejor desempeñopor
parte del subordinado(Graen, Novak y Summerkamp,1982;Graen,
Scanduray Graen, 1986;Scanduray Graen,l9B4; Vecchioy Godbel,
1984).

46
 Sin embargola teoríanuncaha sidoclaraacercade lo deseablede
tener grupos-allegadosy grupos-distantesmarcadamentediferen-
ciados- Un grupo-allegadoclaramentediferenciadoprobablemente
crearásentimientosde resentimientoy disminuirála identificaciónde
equipo entre los subordinadosque son excluidosdel grupo-allegado.
La alternativano es entre relacionesmarcadamentediferenciadasy
tratar a todoslos subordinados de la mismamanera.Algunosaspectos
de una relación de intercambio especialtales como una mayor
delegaciónde responsabilidad y el compartirfuncionesadministrativas
puedentener lugar con unospocossubordinados sin prevenir al líder
del desarrollode una relaciónde mutua confianza,apoyo,respetoy
lealtadcon los otros subordinados.No es necesariotratar a todos los
subordinados exactamenteigualpero cadauno debepercibirque él o
ella es un miembrodel equipo importantey respetadoantesque un
"ciudadanode segundaclase". Es probableque los líderesefectivos
establezcan en algúngrado una relaciónde intercambioespecialcon
todoslos subordinados, no sólocon unospocosfavoritos.
Inclusocomo teoríadescriptivala teoría LMX tiene una seriede
debilidadesconceptuales.Algunos tópicos importantes,como el
procesode definiciónde rol, no han recibidosuficienteatenciónya en
la teoríamismaya en la investigación conducidaparaverificarla misma
(Dieneshy Liden, 1986; Vecchio,1983;Vecchioy Gobdel,1984). La
investigaciónsobrelasbasesque sirvenparaseleccionarlos miembros
del grupo-allegadoes aún muy limitaday no estáclaro todavíasomo
ocurre esta selección(Duchon, Green y Taber, 1986;Kim y Organ,
1982). Las medidasusadaspor el modelo necesitande refinamiento
adicionaly es importantehaceruna separaciónclaraentre medidasde
la calidadde la relación(e.g.,percepciones de mutuaconfianza,lealtad
y respeto),medidasde conductasde liderazgoespecíficff(e.g-,delegar,
consultar, elogiar, apoyar, recompensar,aconsejar,apadrinar, dar
seguimiento)y medidasde resultados(e.g.,desempeño, renuncia).

Teoría de los recursoscognoscitivos

Esta teoría examinalas condicionesbajo las cualeslos recursos
cognoscitivosde un líder (e.g.,inteligencia,experienciay experticio
técnico)estánrelacionados conel desempeñodel grupo (Fiedler,198ó;
Fiedler y García, 1987)- Variablessituacionalestales como la tensión
interpesonal,el apoyogrupaly la complejidadde la tareadeterminansi
la inteligenciay experienciade un líder fortalecenel desempeñodel
467
grupo. La teoría propone que los recursoscognoscitivosde un líder
afectanel desempeño del gruposólocuandoel stressesbajopuestoque
el alto stress interfiere con el uso de la inteligencia para resolver
problemasy tomar decisiones.I-a experienciadel líder se relacionará
al desempeñodel grupobajocondiciones de alto stresspero no cuando
el stressesbajo,presumiblementeporquelos líderescon experienciase
apoyanmásen la experienciapararesolverproblemascuandohayalto
stressmientrasque ellosse apoyanmásen la inteligenciacuandohay
bajostress.
La teoría de los recursoscognoscitivoses nueva y no se ha
conducidomuchainvestigacióntodavíapara evaluarla. I-a eüdencia
disponiblees reüsadaen Fiedler y García(1987). Hasta la fecha la
mayoríade losestudiosdevalidacióntienendeficiencias metodológicas
talescomo dependenciaen medidassustitutasde la experiencia(e.g.,
tiempo en el trabajo) que pueden ser contaminadaspor variables
extrañas,y fallasen la mediciónde procesosintervinientestalescomo
los procesosde decisióny la calidadde la decisión. La teoría tiene
también seriasdebilidadesconceptuales.Enfatiza la inteligencia
generalen una épocaen la que la mayoríade la investigación de rasgos
en el áreade la efectiüdadgerencialseha moüdo haciaconceptosmás
específicos acercade las habilidadestalescomo la capacidadanalítica,
lashabilidades de planeamiento, el razonamientoinductivoy deductivo
y lacreatiüdaden lageneracióndesoluciones.Por último,losprocesos
intervinientesempleadospara explicarlas relacionesmoderadasson
aún muy esquemáticos e incompletos.
EI Modelo de las ConexionesMúltiples
El Modelo de las C-onexiones Múltiples (Yukl, 1981, 1989) fue
desarrolladopara ayudar al avancede la teoría e investigaciónde la
conductagerencialefectivaen diferentessituaciones.I¿ versiónactual
del modelopartede la suposiciónde que el desempeñode la unidadde
trabajo depende primariamentede seis variablesintervinientes:
esfuerzode los miembros,capacidadde losmiembros,organizacióndel
trabajo,relacionesde equipoy cooperación,disponibilidadde recursos
esencialesy (paralosgerentesmediosy bajos)coordinaciónexternacon
otraspartesde la organización.Algunasvariablessituacionales
influyen
de manera directa en las variablesintervinientesy otras variables
situacionalesdeterminan la importancia relativa de cada variable
intervinienteen una situaciónparticular.Los líderespuedeninfluir en
468
estasvariablesintervinientesde muchasmaner¿Is aunquelos efectosde
la conductadel líder dependenen parte de la situación. En el corto
plazola mayoríade lasaccionesdel líder intentancorregirdeficiencias
én lasvariablesintervinientes, mientrasqueen el largoplazolos líderes
buscanhacerla situaciónmásfavorablemedianteaccionestalescomo
implementarprogramasde mejoramiento,iniciarnuevasactiüdadeso
productos,formarcoaliciones paraganarmáscontrolsobrelosrecursos'
modificarla estructuraformal y cambiarla cultura de la unidad. Las
accionesa sorto plazointentanelevarlasvariablesintervinientesa sus
máximosnivelesposiblesen elcorto plazo,mientrasque lasaccionesa
largoplazointentanelevartal "techo"a susnivelesabsolutosmásaltos.
El modelode lasconexionesmúltiplesse fundamentoen hallazgos
de la investigaciónprevia; hastaahora se ha conducidopoca nueva
investigaciónparaverificary refinarel modelo. La principaldebilidad
concettualdel modeloesla faltade proposiciones específicasacercade
cuáleJconductas bajo
del líder influyen,cuálesvariablesintervinientes,
cuálessituaciones.El modeloes todavíamásun marcode referencia
generalpara la descripciónde conexionescausalesentre conjuntosde
variablesque una teoría formal con proposiciones específicas.C,omo
se verá mástarde en esteartículoel modeloes fácil de expandirpara
incorporarla mayoríade lasdemásteoríasdel liderazgo.
La Teoríade la InteracciónLíder-Ambiente-Seguidor (LEFI)
Wofford (1982) propuso una teoría situacional que es
marcadamentesimilar a las versionesinicialesdel Modelo de las
ConexionesMúltiples (Yukl, 1971, 1981). El desempeñodel
subordinadoes dependientede cuatro variablesintervinientes:
capacidadparahacerel trabajo,motivacióna la tarea,percepciones de
roi claras y apropiadasy la presenciao ausencia de restricciones
ambientales.Un líder puede influir el desempeñodel subordinado
influyendo en las variablesintervinientes- En cada caso nos
encontramoscon conductade diagnósticoparaevaluarlasdeficiencias
en la variable interviniente y conducta correctiva para tratar con
cualesquieradeficienciasque se encuentren. Los líderesefectivos
eütan las deficienciasen la capacidaddel subordinadopor medio del
uso de mejoresprocedimientosde selección,másentrenamientoo el
re-diseñodel trabajoparaadecuarloa lashabilidadesdel subordinado.
Paralograr nivelesóptimosde motivacióndel subordinadolos líderes
efectivosseleccionansubordinadoscon una necesidadde logro alta,

469
 e s t a b l - e c e no b j e t i v o s e s p e c í f i c o sy d e s a f i a n t e sy p r o v e e n
retroalimentacióny entusiasmoapropiados. El líder p"éoe también
usar incentivos,participación,competencia,re-diseñódel puesto o
comunicaciónde altasexpectativas paraaumentarla motivación.para
lograr precisión y claridad en el rol los líderes efectivos utilizan
instrucción,aconsejamiento,retroalimentación,establecimientode
objetivos,formalizacióno re-diseñoder puesto. para tratar con las
restricciones en el ambientede trabajoloslíderesefectivosreorganizan
el trabajo,modificanla tecnología,proveende recursosy remueven
restricciones físicas.La conductadel líder es influenciadaá su vezpor
los rasgosdel líder, variablessituacionales y retroalimentación
provenientede lasvariablesintervinientesy los resultados.
como en el caso del Modelo de las c-onexionesMúltiples, las
variablessituacionalestienen influencia directa sobre las variables
intervinientesy sirventambiénparamoderarlosefectosde la conducta
del lídersobrelasvariablesintervinientes.sin embargo,la teoríaLEFI
no hace una distinción.explícitaentre accionesa "oorto plazo para
corregirdeficienciasen las variablesintervinientesy accionesa lárgo
plazo par.amejora-rla situación. como en el casodé la mayoríade i-as
teoríassituacionales, la complejidadde la teoría LEFI tra'ce¿ifíc¡let
sometera-pruebamásque una pequeñaparte de la mismaen cada
ocasión. wofford.y. srinivasan(tlB:¡ reportan resultadospositivos
paraalgunasde lashipótesisen estudiosdejaboratoriocon esüdiantes
en los cuales se manipulo la conductadel líder. Mucha más
investigación esnecesaria, sinembargo,antesde que la teoríapuedaser
propiamenteevaluada.
Liderazgotransformacionaly carismático
En la décadade los 80los investigadoresen el áreade la gerencia
llegarona estarsúbitamentemuyinteráadosen el liderazgocaiísmático
y en la transformacióny revitálizaciónde las organizaóiones.Estos
tópicos_son especialmente relevantesen un tiemfo en el que muchas
compañíasen los Estadosunidos han recono?ido,finálmente,la
necesidadde introducir cambiosimportantesen la maneracomo se
hacenlas cosasa fin de sobreüvirdé cara a la crecientecompetencia
eco.nómica con compañíasextranjeras.L¿ distinciónentre prooesos
car¡smáticos y transformacionales
y entrecarismapositivoy negativoes
uno de los temasmásinteresantesde ra investigaiióny lá teoiía (e.g.,
Bass,1985;Harrison, Howell, 198g;Kets ü'eVriá y Miller, t'9g"5j
_19_87;
Kuhnert y Irwis, 1987;Musser,1987;Scúein, 1995).

470
 El liderazgo transformacionalse refiere a los procesosde influir
cambiosimportantesen lasactitudesy suposiciones de losmiembrosde
la organizacióny en el desarrollode compromisocon la misión,los
objetivosy lasestrategiasde la organización.El conceptodescribeun
procesode liderazgoque es reconocidoprincipalmentepor resultados
talescomo cambiosimportantesen la culturay las estrategias de una
organizacióno sistemasocial.El liderazgotransformacional implicala
influenciadel líder en los subordinados pero el efectode la influencia
es el de conferir poder a los subordinadosparaparticipar en el proceso
de transformarla organización.Asi el liderazgotransformacional es
üsto típicamentecomoun prooesocompartidoqueimplicalasacciones
de los líderesa diferentesnivelesy en diferentessub-unidades de una
organización, no sólolasaccionesdel máximoejecutivo(Burns,1978).
EL liderazgocarismáticoes definido más restrictivamentey se
refiere a la percepciónde que un líder poseeun don de origen diüno
que es en cierta forma único (Weber,1947). Los seguidoresno sólo
confíany respetanal líder,como haríancon un líder transformacional,
sino que también idolatran o adoran al líder como un héroe
sobrehumanoo figura espiritual(Bass,1985). De acuerdoa House
(1977),losindicadoresdel liderazgocarismáticoincluyenla confianza
de losseguidores en la correcciónde lascreencias del líder,la aceptación
incuestionable del líder,afectopor el líder,y disposicióna la obediencia.
Asú con el liderazgocarismáticoel foco de atenciónes sobreel líder
indiüdual antes que sobre un procesode liderazgoque puede ser
compartidopor múltipleslíderes.
En contraste con las teorías de liderazgodescritasantes en este
artículo,lasteoríasdel liderazgocarismático y transformacional sonmás
ampliasen alcance,implicansimultáneamente rasgos,podery conducta
del líder,y variablessituacionales.Como tal, estalíneade teorización
representaun paso importante hacia una mayor integraciónen la
literaturadel liderazgo.Eldesarrollode la teoríaestáaúnen un estadio
tempranoy no haytodavíamuchainvestigaciónempíricaparaverificar
laspocasteoríasque han sidopropuestas.No es eüdentetodavíasiel
liderazgotransformacional y carismáticose encuentraexactamenteen
la corrientedominantede la literaturasobreel liderazgoque trata con
el manejocotidianode lasorganizaciones o si se tratade formasúnicas
de liderazgo encontradassólo en circunstanciasexcepcionalestales
oomo crisis'económicas y políticasseveras.Las principalesteoríasdel
liderazgo transformacionaly carismáticoy los hallazgosde la
investigaciónempíricason reüsadosen el resto de estasección.

471
La teoúa del liderazgocarismáticode House
House(1977)propusounateoríaque identificacómosecomportan
los líderes carismáticos,cómo éstos difieren de otra gente y las
condicionesbajo lascualesesmásprobableque éstosaparezoan.Como
se observópreüamente,la teoríaespecificaindicadoresdel liderazgo
carismático quecomprendenactitudesy percepciones de losseguidores
respectodel líder. La teoría especificatambién rasgosdel líder que
aumentanla probabilidaddeserpercibidocomocarismático, loscuales
incluyen una fuerte necesidadde poder, alta auto-confianzay
conüccionesfuertes. Las conductastípicasde los líderescarismáticos
incluyenel manejo impresionistapara mantenerla confianzade los
seguidores en el líder,la articulaciónde unavisiónatractivaque define
la tarea en términosde objetivosideológicosa fin de desarrollarel
compromisode los seguidores, la comunicaciónde altasexpectativas a
los seguidores paraclarificarlasexpectativas de éstosy la expresiónde
confianzaen la capacidadde los seguidorespara desarrollarasí su
auto-confianza. Ademásloslíderescarismáticos establecen un ejemplo
paralos seguidores con su propiaconducta si es necesarioactúande
y
manera que estimulanlos motivos apropiadosa la tarea en los
seguidores.Hastaahora no ha habidomuchainvestigaciónempírica
para verificar la teoría pero eüdencia en apoyo de algunasde las
proposicionesha sido encontradaen estudiosconducidospor House,
Woyckey Fodor (1988)y por Howell y.Frost (a ser publicado). I'a
investigaciónsobreel "efectopygmalion" en el que los seguidoresse

' C-omoel lector recordará,fgmalion, en la mitologfagriega,fue el legendariorey

de Chiprededicadoa la esculturaquien,desconfiandoen lasmujeresesculpióuna
figurafemeninade marftl,Galatea,de cuyabellezaquedóencantado,deseandoque
la mismacobraraüda. $gmalion fue complacidoen su deseopor Afrodita, diosa
del amor, y casóa Galatea.I¿ alusióna un nefecto$gmalion' prwiene del ya
clásicoexperimentode Rosenthaly Jacobson(1968),quienesdemostraronque el
elevarlasexpectativas de losprofesorescon relaciónal desempeñode susalumnos
teníaen sf un efectopositivoen incrementartal desempeño.Del ámbito educat¡vo
el "efecto$gmalion" pasóal escenarioorganizacional aplicándosea lasrelac¡ones
supervisor-subordinadoy mnstatándose que, en efecto, el manejo de las
expectativ¿¡s de los superioresse asemejaa la "profecíaauto+umplida" estudiada
por Robert Merton (1948). En la literatura organizacionalrecienteha sido Dov
Eden el responsablepor la popularizacióndel estudio y utilización del "efecto
pygmalionn,fundamentalmenteen intervencionesde desarrolloorganizacional.
Véase: Eden, D. (1990). Pygmalion in management Productivity as a
self-fulliling propbecy.lrxington, MA: trxington Books (N. del T.)

472
desempeñan mejorcuandoun líderexpresaconfianzaen ellos,también
respaláaalgunosaspectos dela teoría(Eden,1984;Edeny Shani,1982)-
nass (fml¡ señalé algunaslimitacionesconceptualesy recomendó
extender li teoría pára incluir rasgosadicionales,conductase
indicadoresdel carisma,asícomocondiciones facilitantes.Por ejemplo,
él propusoque los líderescarismáticos son máspropensosa aparecer
en'sitúacionesen las que la autoridadformal ha fracasadoen encarar
una crisisseveray en la que las creenciasy valorestradicionalesson
cuestionados.
La teoríacarismáticade Congery Kanungo.
La versiónde la teoríacarismática propuestapor c.ongery Kanungo
(1987,1988)sebasaen la suposiciónde que el carismaes.unfenómeno
utriUuiOo.I-os seguidoresatribuyencualidadescarismáticas a un líder
sobre la base ds sus observaciones de la conducta del líder y de
resultadosasociados a la misma.No se asume que las conductas estén
presentes en la mismamedidaen cadalídercarismático y la importancia
ielativade cadaconductaparala atribuciónde carismavaríade alguna
maneracon la situación. Las conductasincluyenlas siguientes:(a)
proponer con entusiasmouna visión atractivaque es altamente
biscrepanteen relaciónal statusquo pero que seencuentraaúndentro
de las latitudesde aceptaciónpor parte de los seguidores,(b) incurrir
en sacrificiospersonalés y arriesgarperdidapersonalde status,dinero
o membresíaén la organizaciónen la procurade la visiónpropuesta,y
(c) actuarde manerano para alcanzatla visiónpropuesta.
"onuen"ional
io, ,urgo, que potencianatribucionesde carismaincluyen(a)
auto-colfiunru, (U¡ habilidadesde manejo impresionista,(c) la
capacidadcognoscitiva necesariaparaevaluarla situacióne identificar
optrtunidadá y restricciones parala implementaciónde-estrategias, y
(á) la sensibilidádsocialy empatíarequeridasparaentelder.los valores
y íecesidades de losseguidor¿s.Con relaciónal poderla atribucióndel
Larismaes másprobabieparacon líderesque descansan másen el uso
del poder e*pertoy referénteparainfluir los seguidores en lugarde la
autóridado ü participación.En cuantoa lasvariablessituacionales los
líderescarismdticos emergencon mayorprobabilidadcuandohay una
crisisque requierede cambiosimportanteso cuandolos seguidores
estáninsatisféchos con el statusquo. Sin embargo,aun en la ausencia
de una crisisgenuina,un líder puedeser capazde crear insatisfacción

473
para demostrar experticio superior en tratar con el problema de
manerasno convencionales.
La teoríase basaen parte en resultadosde la investigaciónpreüa
sobre ios líderescarismáticosy en parte sobre nueva investigación
desarrolladapor conger y Kanungo (1987) comparandoejecutivos
carismáticos y no-carismáticos.
La teoríapareceserprometedorapero
-
hastaahorano haysuficienteinvestigación comoparaevaluarla-
[,a teoría del liderazgotransformador de Burns
Esta teoría inicial del liderazgotransformacional fue desarrollada
principalmentea partir de investigación descriptivade líderespolíticos.
Burns(1978)describióel liderazgocomoun procesode inter-rélaciones
en desarrolloen lascualeslos líderesinfluyenen los seguidores y sona
su vez influenciadospara modificarsu conductaen la medidaen que
ellosencuentranrespaldoo resistencia.El liderazgotransformacional
es üsto tanto como un procesoa nivel micro de influencia entre
individuos,como tambiénun procesode influenciaa nivel macro de
moülizacióndel poder para cambiarsistemassocialesy transformar
instituciones. De acuerdo a Burns los líderes transformacionales
procuranelevarel nivel de conscienciade los seguidoresapelandoa
idealesy valoresmásaltostalescomola libertad,la justicia,la igualdad,
la pazy el humanitarismo, no sobrela basede emocionestalescomoel
temor,la adquisición,la enüdia o el odio. Los seguidores sonelevados
de susnsímismoscotidianos"a susnmejoressí mismosn.para Burnsel
liderazgotransformacionalpuede ser exhibido por cualquieraen la
organización,en cualquier tipo de posición. Este liderazgopuede
-^í-"o,no
implicar a gente influyendoen compañeroso superiores
influyendoen subordinados.Burns contrastóel liderazgotransfor-
macionalmn el liderazgotransaccional en el cual los seguidoresson
motivadospor medio de apelar a su interéspersonal. El diferenció
también el liderazgotransformacionalde la influenciabasadaen la
autoridadburocrática,la cualenfatizael poderregítimoy el respetopor
lasreglasy la tradición.
La teoría del liderazgotransformacional de Bass
Apoyándoseen la teoríapreüa de Burns,Bass(19g5)propusouna
teoría másdetalladapara describirlos procesostransformációnalesen
organizaciones y paradiferenciarentre losliderazgostransformacional,
carismáticoy transaccional.Bassdefinió el lideraigo transformacional

474
en términos de los efectosdel líder sobre los seguidores-I-os líderes
transflormana los seguidoreshaciéndolesmás conscientesde la
importanciay el valor de los resultadosde la tarea, activandosus
necesidades de orden superiore induciéndolestrascenderel interés
personalen beneficiode la organización. Como resultadode esta
influencialos seguidores sientenconfianzay respetopor el líder y son
motivadosa hacermásde lo que originalmentese esperabade ellos.
Bassconcibe el liderazgotransformacionalcomo algo más que
justamenteotro término paradenominarcarisma.Carismaes definido
como un procesopor mediodel cual un líder influyeen los seguidores
al suscitaremocionesfuertes e identificacióncon el líder. Bass
consideraal carismacomo una condiciónnecesariapero no suficiente
para el liderazgotransformacional.El considerados componentes
adicionalesdel liderazgotransformacional ademásdel carisma,la
estimulaciónintelectualy la consideraciónindividualizada.La
estimulaciónintelectuales un procesopor medio del cual los líderes
aumentanla consciencia de los problemasen los seguidorese influyen
en éstosa fin de que veanlos problemasdesdeuna perspectivanueva.
La consideración individualizadaes un sub-conjuntode conductasque
es parte de la categoríamásampliadenominadaconsideracióny que
incluyeproveerapoyo,entusiasmo y experienciasque desarrollena los
seguidores.El carisma,la estimulaciónintelectualy la consideración
individualizada interactúanparainfluir cambiosen los seguidores y los
efectos combinadosdistinguenal liderazgotransformacionaldel
carismático.I-os líderestransformacionales buscanconferir poder y
elevara losseguidores mientrasqueen el liderazgocarismáticoalgunas
vecesocurrelo opuesto.Estoes,algunoslíderescarismáticos procuran
mantenera losseguidores débilesy dependientes e imbuirlesde lealtad
personalenlugarde compromisocon ideales.
Bassdefinióel liderazgotransaccionalen términosmásampliosque
Burnse incluyeno sóloel usode incentivosparainfluir el esfuerzosino
t a m b i é n l a c l a r i f i c a c i ó nd e l t r a b a j o n e c e s a r i op a r a o b t e n e r
recompensas.Bassconcibelos liderazgostransformacional y transac-
cionalcomoprocesosdistintospero no comomutuamenteexcluyentes
y reconoceque un mismolíder puedeutilizarambostiposde procesos
en momentosdistintosen ocasiones distintas.
La investigación
diseñadaparaverificarestateoríaseencuentraaún
en susestadiosiniciales.La mayorpartede la investigación
hastaeste

475
momentoha implicadoel CuestionarioMultifactorialdel Liderazgo.,
Este cuestionariofue desarrolladopor Bass (1985) para medir la
conducta de liderazgopero las escalasrelativasal carismay a la
estimulaciónintelectualparecenmedirresultados en lugarde conducta.
El cuestionariopreguntaa los sujetossi ellostienenmayorentusiasmo,
esfuerzoy nuev¿¡s manerasde pensarcomoresultadode algoqueel líder
hizo, pero las conductasespecíficas, observablesque causanestos
resultadosno son identificadas.La mayorpartede la investigación que
ha usadoeste cuestionarioha encontradouna correlaciónentre el
liderazgotransformacionaly varioscriteriosdeefectiüdaddel liderazgo
(Bass,1985;Bass,Avolioy Goodheim,19871' Bass,Waldheim,Avioloy
Bebb, 1987;Waldheim,Bassy Einstein,1987). No obstante,las
l i m i t a c i o n e sd e l c u e s t i o n a r i oy l a p r o b a b i l i d a dd e e r r o r e s
atributacionales, aunen estudiosquetienenun criterioindependiente,
hacendifícil el derivar conclusionesfirmes. La investigaciónfutura
debeusaruna mayorvariedadde métodosparamedirla conductade
liderazgoy no debe limitarse al reducido rango de conductas
representadas en el CuestionarioMultifactorial del Liderazgo. La
i n v e s t i g a c i ó nd e s c r i p t i v ad e l l i d e r a z g oc a r i s m á t i c oy d e l
t r a n s f o r m a c i o n apl r o v e e i n d i c a c i o n e sa c e r c a d e c o n d u c t a s
transformacionales adicionales que debenser incluidas.Finalmente,
cuando el liderazgotransformacional es comparadocon tipos de
conductagerencialmás tradicionales es esencialel incluir entre las
ú l t i m a s u n r a n g o c o m p l e t o d e c o n d u c t a sg e r e n c i a l e s( e . g . ,
planeamiento,soluciónde problemas,clarificación,seguimiento,
consultary delegar,relacionarse, reconocer,recompensar, desarrollo
de relaciones de equipo,informar,etc.).
Investigaciondescriptiva
La mayorpartede la investigación sobreel liderazgocarismáticoy
transformacional ha sido descriptivay cualitativa. Por ejemplo,en
variosestudiosprincipalesdel liderazgotransformacionalserealizaron
entrevist¿rs
conlíderesa losquesehabíaidentificadopreviamentecomo
transformacionales sobre la base de respuestasa cuestionarios,
nominacioneshechaspor colegas,o porquese conocíaque susorga-
nizacioneshabían atravesadopor una importanterevitalizacióno
translormaciónde su estrategiay cultura (Bennisy Nanus, 1985;
Gibbons,19f16;Petersy Austin,1985;Tichyy Devanna,1986).En esta
invcstigaciírn
el enfioqueusual es el de analizarIa información

lJb
descriptiva para identificar temas comunesy conductas'rasgosy
prooesosde influenciacaracterísticos de los líderestransformacionales
efectivos. Parte de la investigación descriptiva de líderescarismáticos
consistede estudiosintensivos de casos de un solo líder (e.g.,Roberts,
1985;Roberts y Bradley, 1988;Trive y Bayer, 198ó)- Parte de la
investigaciónimplica el análisisde contenido de las actividadesy
conductasde líderesfamosostal como son descritasen narraciones
biográficas,o análisisde contenidode discursosy escritosde un líder
(e.g.,Burns, 1978;House,Woyckey Fodor, 1988;Van Fleet y Yukl,
1 9 8 6 a ;W e s t l e y y M i n t z b e r g , 1 9 8 8 ; W i l l n e r , 1 9 8 4 ) - E n o t r a
aproximaciónYukl y Van Fleet (1982)analizaronincidentsscríticos
describiendola conductaefectivade oficialesmilitaresparaidentificar
ejemploscaracterísticos de conductainspiracional.
La investigacióndescriptivatiende a ser muy imprecisapara
alcanzarconclusionesfirmes acerca de relaciones específicaspero
'insights'acercade la naturalezadel liderazgo
provee algunos
lransformacionaly carismático.Estosestudios,de maneramás bien
consistente, hanencontradoqueesimportanteparael líderel articular
unavisiónclaray atractivarelevantea lasnecesidades y a losvaloresde
los seguidores.La comunicaciónde estaüsión es facilitadapor las
accionesdel líder,por lascosasa lasque el líder prestaatencióny por
el uso de recursosemocionales,símbolos,metáforas,rituales y la
ejecuciónde eventosdramáticos.I-oscomponentesintelectualesde la
visión parecen ser importantespara influir cómo los seguidores
interpretaránlos eventosy para persuadirlesde que la estrategiadel
líder para realizar la visión es factible. En contra de una de las
proposicionesde Conger y Kanungo,parte de la investigación
descriptivasugiereque es más probable que una visión éxitosase
desarrollea travésde un procesoparticipativoque a travésde uno
u n i l a t e r a l( B e n n i sy N a n u s ,1 9 8 5 ;R o b e r t s ,1 9 8 5 ) . T a l v e z l a
contribucióndistintivadel líder es la de recolectare integrar los
componentesde una üsión que son proveídospor los subordinados y
entonceshacerque la visión cobreüda por medio de la articulación
persuasiva.
Un Marco ConceptualIntegrador
A p e s a r d e l p r e v a l e c i e n t ep a t r ó n d e s e g m e n t a c i ó ne n l a
investigación del liderazgoalo largode los últimos40 años,el número
de estudiosque adoptanmás de un enfoque está aumentando
.r'J1
lentamentey lasdiferenteslíneasde investigación estánconvergiendo
gradualmente(House,1988b;Yukl, 1989). Cuandolos conjuntosde
variablesde los diferentesenfoquesson vistascomo parte de una red
másgrandede variablesinteractuantes, estosconjuntosparecenestar
inter-relacionados de manera significativa. La Figura 1 provee un
marco conceptual integrador que comprende todos los conjuntos
importantesdevariablesrelevantesparala efectiüdaddel liderazgo.La
mayoría de las teorías del liderazgo puede ser incorporada en este
modelo-
El marcoconceptualsebasaen la suposiciónde que la efectividad
organizacional, en términosde variablesde resultadofinal,es mediada
por un conjuntocentraldevariablesintervinientessimilara lasincluidas
en elModelo de conexionesMúltiplesde Yukl. como en la teoríade
la ruta-al-objetivode House (1971),en la teoría LEFI de Wofford
(1982),en la teoríanormativade la decisiónde Vroom y yetton (1973)
y en algunasde lasteoríasdel liderazgocarismático, los líderespueden
influir directamentevariablesintervinientes,talescomo la motivación
de los subordinados, de muchasmanerasdiferentes. I-os intentosde
influenciase ven inmersosen un más amplio conjunto de conducta
gerencialdel lídery el poderposicionaly el poderpersonalde ésteson
vistoscomo moderadoresde los et'ectosde estaconducta. como en el
Modelo de ConexionesMúltiples de Yukl (1981) y en la Teoría
situacionaldel Liderazgode Herseyy Blanchard(198s),los líderes
pueden influenciarindirectamentelas variablessituacionales y los
resultadosfinalesadoptandoaccionespara reducir las restricciones,
expandirlasopcionesy hacerla situaciónmásfavorable.De nuevo,el
poder,lastácticasde influenciay las tácticaspolíticasseven envueltas
en el proceso.ljna aproximaciónindirectaesla de modificarla cultura
de la organización, tal y comosedescribeen partede la literaturasobre
el liderazgotransformacional.Como en la teoríade los sustitutosdel
Liderazgo,el modelointegradorreconoceque el liderazgoessórouno
de los muchosdeterminantesde las variablesintervinientesy de los
resultadosfinales;la posibilidadde que la influenciade un líder pueda
ser sobrepasada p o r i n f l u e n c i a ss i t u a c i o n a l e sm á s f u e r t e s e s
explícitamente reconocida.como la teoríadel Intercambiosocialy la
teoría LMX, el modelo integradorincluyelos procesosde influencia
recíproca;la conductadel líder es una variablea lavez dependientee
independiente.La conductadel líder es influida por una variedadde
factoresque incluyenaspectosde la situacióncomo los considerados
478
 FIGI]RA 1

I.]N MARCO CONCEPTUAL INTEGRADOR

Necesid¡d de logro
Neesidad de poder
Confia¡za en sí mismo
Madurez emocional
Habilidades T&nicas
Habilid¿des Conceptuales
Habilid¡des interpersonales

Planificar Rrconocer Esfuerzo de los Seguidores Desempeño de la Unidad

Clarificar Recompensar Capacidad y Claridad de Rol Rentabilidad
Supewisar Apoya¡ Organización del Trabajo Supervivencia y crecimiento
lnformr Relacionarse Cmperación Logro de objetivos
Moiivar Consulta¡ Adecuación de los Reursos Satisfacción de los
Reprerentar Arcsorando Coordinación Externa
Solucionar Mmejo dc
Problemas Conllictos

Y¡rirbles Situ¡ciomls

Poder Posicional
Naturalezade los Subordin¿dos
Tarea/Tecnología
EstructuraOrganizacional
Naturalezadel Ambiente
DependenciaExternas
Fuerz¿sSociaPolíticas
Cultura Organizacional

479
por la teoría de las Demandas-Restricciones y Opcionesde Stewart
(1982)y por el Modelo de Influencias Múltiples de Hunt y Osborn
(1982).La conductadel líderesinfluidatambiénpor losvaloresy rasgos
d e l l í d e r , l a s e x p e c t a t i v a sd e r o l y l a i n t e r p r e t a c i ó nd e l a
retroalimentacióna@rcadel estadode lasvariablesintervinientesy de
resultado. De esta manerael marco integradorincorpora también
elementosde la teoría de los roles, de las teoríasde la motivación
gerencialy de la teoríade la atribución.
En la medidaen que la investigaciónintegradoracontinúe este
marcoconceptualesquemático podrásereventualmentetransformado
en una teoríacompleta. Por momentoel marcoconceptualprovee
el
una guía útil para el diseño de investigaciónintegrativay una
mini-teoría.
Temasy ControversiasContemporáneos
Un número de controversias mayoresse ha hechoeüdente en la
literaturasobreliderazgodurantelos 80. Estascontroversias incluyen
interrogantesacercade la importanciadel liderazgo,debatesacercade
los métodosapropiadospara el estudio del liderazgoy discusiones
acercade la existenciadel liderazgocomo un fenómenoaparte,
separadode los procesosnormalesde los sistemassociales.Como se
observóen la introducciónde este artículo, estascontroversiasse
reflejanen los desacuerdosacercade la maneraapropiadade definir el
liderazgo.Cadauna de esascontroversias serárevisadabrevemente.
üEsel liderazgo importante?
La mayor parte de la investigaciónsobre el liderazgoadopta la
suposiciónexplícitao implícitade que el liderazgoes un determinante
importante de la efectiüdad organizacional. Sin embargoalgunos
autores cuestionan esta suposición(Brown, 1982; Pfeffer, 1977).
P f e f f e r p r o p u s o q u e l a e f e c t i v i d a do r g a n i z a c i o n a d
l epende
primariamentede factoresmás allá del mntrol del líder tales como
c o n d i c i o n e se c o n ó m i c a s c, o n d i c i o n e sd e l m e r c a d o ,p o l í t i c a s
gubernamentales y cambiotecnológico.El nuevomáximoejecutivode
unacompañíamaduraheredaunaorganización con distintasfortalezas
y debilidadesy el potencialde introducir mejoríases limitado
severamentepor constreñimientospolíticos internos y condiciones
externasdel mercado. Un argumentosimilar ha sido planteadoen

480
relacióna los constreñimientos a la influenciapor parte de líderesa
bajosniveles(Kerr, Hill y Broedling,1986).
La investigaciónsobre procesosde sucesiónal nivel del máximo
liderazgoesrelevantea la cuestiónde la importanciadel liderazgo.I-os
estudiosdeprocesos desucesión examinanloscambios en el desempeño
queocurrendespuésdecambiosen el liderazgo(Liebersony O'Connor,
1972;PfeÍfer y Daüs-Blake, 198ó;Smith, Carsony Alexander, 7984;
Salanciky Pfeffer,79776;Thomas, 1988;Weinery Mahoney,1981).Se
asumeque, si el liderazgoes importante,cambiosen el liderazgo
máximodeben estar asociadoscon cambiosen el desempeñode la
organización. Estos estudiosdemuestranla dificultad de conducir
investigaciónsobrela importanciadel liderazgo. La selecciónde un
criterioapropiadoen términosde desempeño organizacionalhasidoun
problema particular a esta investigación. Day y Lord (1989) en-
contraronque los resultadosde los estudiosconducidospor Salanciky
Pfeffer (1,977b)y por Liebersony O'C.onnor(1972)son devaluados
debido a problemasmetodológicostalescomo el fallo en corregirlos
efectosdebidosal tamañode la organización,el fallo en corregir los
efectosde la inflaciónen los criteriosexpresados en dólares,el usode
criteriosinapropiadosque no son influidosde manera directapor los
líderes(e.g.,preciosde las acciones),y el fallo de no permitir el sufi-
cientetiempo oomoparaque los nuevoslíderesinfluyanen los resul-
tadoscuantitativosde desempeño.I-os problemasmetodológicos de la
investigaciónde procesosde sucesiónson discutidostambién por
Thomas(1988).
Una vez que los problemasmetodológicos son tomadosen cuenta
la investigaciónde procesosde sucesiónsugiereque los ejecutivos
máximosson capacesde ejercer una influencia moderadaen el
desempeñoorganizacional a lo largode un períodode variosaños. La
magnitud de esta influencia es propensaa depender tanto de las
habilidadesdel líder como de algunascondicionessituacionalestales
como la existenciade una crisis de desempeñoal momento de la
sucesión,si el sucesorproüene desdedentro o desde fuera de la
organizacióny que tanto apoyotieneel sucesorde partede accionistas
clavespara introducircambiosestratégicos importantes(Bradyy Hel-
mich, 1984;Housey Singh,1987).

481
áEsel liderazgomeramenteun fenómenoatribuido?
Un número de autoresha argumentadoque la importanciadel
liderazgo es exageradapor la necesidadde la gente de explicar ros
eventosde una maneraque se adecúea sus suposiciones y teorías
implícitas(Calder, 1977;Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985;pfeffer,
1977)-I-asorganizacionesson complejossistemassocialesde patrones
de interacciones entre la gente.En suesfuerzopor entenderlascaus¿rs,
la dinámicay los resultadosde los procesosorganizacionales la gente
interpretaloseventosen términoshumanos,simples.I-osestereotipos,
las teorías implícitasy las suposicionessimplificadasacerca de la
causalidadayudana la gentea hacersentidode eventosque, de otra
forma, serían incomprensibles.Una explicaciónespecialmente
prevalecientede los eventos organizacionales consisteen atribuir
causalidada la influenciade los líderes. I-os líderesson presentados
como figuras heroicascapacesde determinarel destino de las
organizaciones-Hay una cualidadromántica,místicaasociadacon el
liderazgo,similar a la sostenidapara otros héroesestereotipadosde
nuestraculturatalescomoelvaquerosolitarioque con una solamano
derrotaa losbandidosy el agentesecretoque actúasolitariamentepara
salvaral mundode la destrucciónnuclear.
El énfasis sobre el liderazgo como causa de los eventos
organizacionalesrefleja una inclinacióncultural común hacia la
explicaciónde la experienciaprimariamenteen términosde lasacciones
racionalesde la gente en tanto que opuestaa las fuerzasnaturales
incontrolables,a accionesde seressobrenaturales o a eventosal azar
no susceptibles de comprehension humana.Una causarelacionadaes
la amplia extendidafe en las organizaciones human¿¡s oomo sistemas
racionales, orientados-a-objetivos, Que satisfacenlas necesidadesde sus
miembrosy contribuyenal bienestargeneralde la sociedad.La gente
que ocupa las posicionesde máximoliderazgoen las organizaciones
simbolizala promesade las organizaciones en la ciülizaciónmoderna
(Meindl, Ehrlich y Dukerich,1985).
I-os prejuiciosen términosde atribuciónacercade los líderesson
explotadosy magnificadospor los líderespolíticosy los ejecutivos
máximosquienesprocurancrear la impresiónde que ellos estánen
control de los eventos. I-os símbolosy los rituales,tales como las
elaboradasceremoniasinaugurales, refuerzanla importanciapercibida
de los líderes(Pfeffer, 1977\. I-os éxitosson anunciadosy celebrados;

482
los fracasossonsuprimidoso disminuidos.La acciónsimbólicaes más
probablecuando restriccionessituacionales y eventosimpredecibles
hacen imposiblea los gerentesel ejercer mucha influenciasobre el
desempeñoorganizacional. En estas situacioneses de máxima
importanciael mantener la impresiónde que los líderes
organizacionalessaben lo que están haciendoy están haciendo
progresospositivos hacia el logro de los objetivos organizacionales
(Bettmany Weitz, 1983;Salanciky Meindl,l98r''; Staw,McKechniey
Puffer, 1983).
La investigaciónatribucionaldemuestrauna tendenciade la gente
a exagerarla importanciadel liderazgocomouna causadel desempeño
organizacional, pero estainvestigaciónfalla en mostrarque los líderes
no tieneninfluenciasobreel desempeño.Juntoa la investigación sobre
los procesosde sucesión,la investigaciónatribucionaldemuestraque
una concepciónprecisade la importanciadel liderazgose halla entre
los dos extremosdel líder heroicoy del representanteimpotente. El
desempeñode una organizaciónes determinadopor una variedadde
factoresinternosy externos.I-osfactoresinternosincluyenlos procesos
de liderazgoa todoslos niveles,no sólo la compctenciay las acciones
de los máximosejecutivos(Barnesy Kriger, 1986;Bradfordy Cohen,
1984;Burns, 1978). En efecto, Bradford y C.<rhen sostienenque el
estereotipodel líder heroicoatentacontrael liderazgoefectivode un
máximoejecutivo. Se esperaque el líder heroicoseamássabioy más
bravoque cualquierotro en la organizaciÓn y que {:onozrca
todo lo que
estásucediendoen la misma. Sin embargo,estasexpectativas no son
realistasy los líderes son raras vece.scapacesde satisfaccrlas. La
responsabilidad compartidade lasfuncionesde liderazgoy el conferir
podera lossubordinados esmásefectivoque el liclerazgoheroico,pero
esto tiene pocasposibilidadesde ocurrir en tanto y cuanto la gente
esperaque el líderasumaresponsabilidad completapor cldestinode la
organización.
áQuémétodosdebenusarsepara estudiarel liderazgo?
Lascontroversias acercade la naturalezadel lidcrazgoserelacionan
con los debatesacercade la metodologíade invtxtigaciónapropiada
parael estudiode dichofenómeno.Una controvcrsiaticnequever con
la ventaja relativade la investigacióncuantitativa,contrastadorade
hipótesisy la investigacióndescriptiva-cualitativa(Morgany Smircich,
1980;Morey y Luthans,1984;Strong,1984). krs proponentesde la
483
teoría de la atribución argumentanque los métodos cuantitativos
empleados en la mayorpartedela investigacióndel liderazgoseinclinan
hacia la exageraciónde la importanciadel liderazgo. Por ejemplo,
cuandose pide a los subordinados que evalúenla conductade un líder
es probableque ellos atribuyanmásconductasdeseables a los líderes
de grupos con alto desempeño que a los líderes de grupos con
desempeñopobre aun y cuandola conductareal de los líderesseala
misma(I-ord, Bining,Rushy Thomas,1978;Mitchell,I-arsony Green,
1977).El tipo de cuestionariosde conductautilizadoen la mayorparte
sobrela conductade liderazgoha estadobajoataque
de la investigación
severoy existenseriasdudasacercade su validez(Cronshawy Inrd,
1987;l,ord, 1985;Phillipsy [,ord, 1982;Rush,Thomasy l-ord, 1977;
Schriesheimy Kerr, 1977). Se sabeque los cuestíonarios y las formas
de evaluaciónque empleanitemscon respuestas fijasson susceptibles
a una variedadde prejuicios,especialmentecuando los items no se
refierena conductasobservables, específicas(Gioia y Sims,1985). La
medidaprecisaesimprobablecuandoseda a los respondientes la difícil
tareade evaluarretrospectivamente que tan a menudoo que tantoun
líder exhibióalgunaconductapor un períodode variosmeseso anos.
E n l a m e d i d a e n q u e l a s l i m i t a c i o n e sd e l a i n v e s t i g a c i ó n
correlacionalbasadaen cuestionarios se han hechomás conocidas,
algunosinvestigadores del liderazgose han tornado hacia métodos
descriptivos,cualitativostalescomola observación, lasentrevistasy los
estudios intensivos decasos.No obstanteestosmétodostambiéntienen
limitaciones(House,1988a;Martinko y Gardner,1984,1985;Miles,
1979). I-os estandards para la aplicacióny evaluaciónde los métodos
cualitativosno sontan explícitoscomolos de los métodoscuantitativos
tradicionalesy lasinterpretaciones basadas en métodoscualitativos son
algunasvecesmuysubjetivas.I-os métodosde recolecciónde datosen
la investigación cualitativa-descriptiva son tambiénsusceptibles de
prejuiciosy distorsiones.La informaciónobtenidapor medio del
métodode los incidentescríticosy por mediode entrevistaspuedeser
contaminada por la memoriaselectivade aspectos de la conductaque
son consistentescon los estereotiposy teoríasimplícitasacercadel
liderazgoefectivoque tienenlosrespondientes. La observación directa
essusceptible a la atenciónselectiva y a la interpretación prejuiciada de
loseventospor partedel observadordebidoa susestcreotiposy teorías
implícitas.Cuandoun obseryador o entrevistador tiene información
acercadel desempeñode la unidadorganizacional tambiénpueden
484
tener lugar los errores de atribución. Finalmente,la investigación
cualitati; puedeserexactamente tan superficialmmo granpartede la
investigacióncuantitativa. En algunosestudiosobservacionales el
observádorsimplementese asistede categoríaspredeterminadas para
clasificareventosen lugar de escribirnarracionesdescriptivasde los
mismosconel tin de codificarlas mástarde.Estaobservación altamente
estructuradapuede dirigir la atención lejos de los aspectos más
interesantesd-elos euentor que son observados y, diferente de la
Jo.tip"iOn narrativa,impideu bt.o. investigadores elverificar la codifi-
cacióno reclasificar los éventos en términos de sistemas de categorías
diferentes. Es raro encontrar estudios observacionales del liderazgo
que incluyanmétodossuplementarios talescomo entrevistas de figuras
paradescubrirel óontextoy el significado de los eventos. lJna
"luu", es el estudio realizadopor Morris, Crowson, Hurwitz y
"*""p"ión
Porter-Gehrie(1981). Sin embargo,tal y como estos.investigadores
señalan,existentanio riesgoscomo beneficiosen el uso de tales
entrcvistas suplementarias. Cuandolos observadores interrogana los
líderesacercade suconductaellosincrementanla probabilidad deverse
envueltcsen el procesomismoqueesobservado y por lo tanto arriesgan
su objetividad.
Las limitacioncsde cadatipo de metodología hacenimperativoel
usode múltiplesmétodosen la investigación del liderazgo (Jick,1979;
Luthans y iockwood, 1984;Yukl y Van Fleet, 1982)' Es también
importante seleccionarmétodosque son apropiadosal tipo de
conocimiento buscadoen lugarde simplemente usarcualquiermétodo
que parezcamásconvenienie.El propósito la investigacióndebe
de
d¡"tu, la metodología y la selecciónde las muestras, no lo contrario.
Desafortunadamen-ie granpartede la literaturade investigación sobre
el liderazgoparecest:ret resultado de investigadores sin inspiración que
pro.urun"róioestablecerotro uso máspara un cuestionario o prueba
qu" r" encuentrayaallíenel librero.Finalmente, siel liderazgoimplica
pro".ro, atribucionales, interpersonales e interactivosen sistemas
iociales,entoncestenemos que desarrollar mejoresmétodosde
invcstigación paratratarcon la naturaleza compleja de esosprocesos.
AlgunJsmétobosraramenteusadosque parecenser prometedoresen
el estudiodel liclerazgo incluyenel análisisde protocolos(Schweiger,
1983),el recuerdoéstimuládo(Burgoyney Hod.gson,1984),las
simuÍaciones rcalísticas(Kaplan,I-ombardoy Mazique,1985)y los
análisisetnográficos detallados (Strong,1984)'
485
 Conclusiones
Los críticos se lamentan por la ausenciade progreso en la
investigacióndel liderazgo.Sin embargo,a pesardel'hecñode que la
producción de conocimientoes mucho menor que lo q,r" pbdríu
esperarsede la inmensaliteratura sobre el lideraigo, hemos hecho
algunosprogresosrealesen descubrirlos misteriosque rodean este
tema (House, 1988a;Yukl, 1989). I-a última décadaha vísto un
incrementosignificativoen la ampiituddel escrutinioy en la variedad
de metodologías.Algunastendencias interesantes a emerger
en la teoríay en la investigación "rpi"runpareceestar
de los 1990s.El pénáulo
oscilandode nuevo desde el situacionalismo'extremo hacia una
perspectivateórica más balanceada.I-a posibilidadde que algunas
proposiciones seangeneralmente apricables estásiendorecbnsidáada,
aun cuandolos principiosgeneralesdeben ser aplicadosde maneras
diferentesen situacionesdiferentes. por ejemplo,la proposición
universalde que loslíderesefectivostienenalta-prebcupación tanto por
la tarea como por la gente no es inconsistentecon la proposición
situacionalde que los líderesactúan de manerasdifereñtesdepen-
diendode la situación(Blakey Mouton, 19g2;sashkiny Fulmer,19gg;
Yukl, 1989).En otratendencia emergente el péndulopá.". inclinarse
a oscilar alejándosede una atencióna los iíderesindiüdualeshacia
concepciones del liderazgocomo un procesocompartidoinmersoen
sistemassociales(Burns,1978;croucú y yetton, tóss; Dachler,l9g4;
Hosking.y Morley, 1988). puesto gue la mayoríade las teorías
prevalecientes sonmodelosdecausalidad simples,únidireccionales,que
se centranen lo que el líder hace a los subordinados, se necesitade
nuerasteoríasparadescribirlos procesosinteractivosde liderazgoque
se desarrollana lo largodel tiempoen los sistemas sociales.
B interesantenotar que muchodel "nuevo"conocimientoque se
encuentraen la literaturasobreel liderazgotransformacional repitelos
temasde los 6os,aunquelasprescripciones son a menudopresentadas
el un argot diferente. La necesidadde conferir poder á los subor-
dinadosy de desarrollarun sentidode propiedadpor lo que ocurreen
'poder,
Ia organizaciónhacen eco al énfasisen compartir el en la
confianzamutuay en la tomade decisiónpartiiipativapümoüda por
como Argnis.(1964),McGregor(1%0) y Likért (t%7). Et
1ulorgs
énfasisen el desarrollodel potencialhumanoy en la activaciónde
necesidades de orden superioren el serviciode Ía organizaciónhacen

486
eco a la previapreocupaciónhumanística por la calidadde la üda en el
trabajoy por las relacionesde apoyo. Si algo es nuevo es tal vez el
reconocimientode los procesospolíticos en la organización,el
reconocimientode que los procesossimbólicosy la gerenciadel sig-
nificado son tan importantescomo la gerenciade las cosas,y el
reconocimientode que los procesosde liderazgosecncuentraninmer-
sosen la cultura de la organización,moldeandoa éstay siendomol-
deadospor ella (Schein,1985;Pfeffer,1981)-
Otra tendenciaimportantees la crecienteconscienciade que los
conceptosy teoríasdel liderazgopropucstospor los científicossociales
son esfuerzossubjetivosde interpretaciónde eventosambiguosde
maneraque tengansentido,no descripciones precisasde eventosreales
o leyes naturalesinmutables(Astley, 1985;Dachler, 1988). Los
científicossocialesinterpretaneventospara aquellosen posiciones
prácticas,asícomolos líderesinterpretaneventosparalos seguidores,
y la intcrpretación
esen símismaun reflejode la culturay de losvalores
prcvalecientes(Calasy Smircich,1938). Talvez esta consciencia
ayudaráa hacera losinvestigadoresdel liderazgoun pocomásmodcstos
acercade susteoríasy medidas,y a aquellosen posicionesprácticasun
poco menospreocupados por encontrarel último remediosecretodel
éxito dcl lidcrazgo.

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