ESTRATEGIA EMPRESARIAL

6. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma
de decisiones directivas. Este proporciona información periódica sobre el nivel de
cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante toda una serie de
indicadores. Además, permite la traslación de la estrategia de la organización en
objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores
que recogen y tratan aspectos e informaciones tanto financieras como no financieras.

El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio

entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas.

Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que ofrece apoyo

continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las
personas en su elaboración y seguimiento.

El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y
objetivos. Dichas perspectivas son la perspectiva financiera, la de formación, la de los
procesos internos y la de relación con los clientes y usuarios.

La dirección estrategia puede definirse como todo el proceso mediante el cual la

empresa analiza todo su entorno competitivo con el fin de descubrir las amenazas y
oportunidades, así como para hallar sus recursos y necesidades internas que le
permitirán determinar sus fortalezas y debilidades competitivas, para poder obtener
una ventaja competitiva sostenible que le genere rendimientos extraordinarios.

En definitiva, el pensamiento estratégico implica plantearse al menos las siguientes

cuatro preguntas clave:

- ¿Dónde competiremos?
- ¿Qué valor añadido crearemos?
- ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
- ¿Cómo puede implantarse con éxito la estrategia diseñada?

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Respondiendo solo a estas cuatro preguntas se realiza una gestión que puede ser
calificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y es precisamente en la
respuesta a las cuestiones anteriores donde surgen los factores determinantes de la
naturaleza de los problemas estratégicos.

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de

indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados.
Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable, y que
para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costes y mejorar la calidad del
producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario
aprender e innovar.

En lo que se refiere a sus características, el CMI presenta las siguientes

particularidades:

- Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.

- Pone brazos y manos a la visión y misión.
- Permite, de manera concreta, entender la razón de ser de la organización y sus
metas.
- Define las metas críticas para alcanzar el éxito.
- Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
- Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
- Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en
general.
- Comunica cómo estos indicadores están interrelacionados.
- Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
- Integra la comunicación con la regularidad.

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6.1 PROCESO DE ELABORACIÓN DEL CMI

Cada organización posee características que la hacen única y, por ello, puede definir su
propio proceso de elaboración del CMI.

No obstante, vamos a presentar un plan de desarrollo típico y sistemático, con el fin de

ver el proceso de elaboración de este de manera general y tener una idea de su
elaboración. Por supuesto, y dependiendo de cada situación, nos centraremos en unos
aspectos u otros, considerando cada caso concreto.

El modelo que aquí presentaremos consta de un total de cinco fases o etapas:

Etapa 1: Definición de la estrategia

El primer paso implica definir la estrategia que vamos a seguir, esto es, la planificación
estratégica. De este modo, la organización deberá definir su misión, visión, valores
corporativos y estrategia a seguir, implicando ello que deba tener claro el contexto
estratégico de su organización, es decir, su razón de ser, sus nichos y mercados, sus
políticas internas y externas, el estado de sus relaciones comerciales, políticas y
gubernamentales y, en consideración, todos los grupos de interés o stakeholders.

El contexto estratégico es realmente importante, ya que llevará a la empresa a definir

una línea de acción, trabajo y estilo.

Etapa 2: Dar estructura a la estrategia

Cuando tenemos claro el contexto estratégico, aparecen los ámbitos más importantes
de nuestra organización.

Según Kaplan y Norton, las perspectivas del CMI esenciales para mantener el equilibro
son cuatro:

- Perspectiva financiera: esta primera perspectiva tiene una conexión directa

con la razón fundamental de toda organización, que es la generación de valor,
medida en forma de beneficios económicos. De este modo, cualquier objetivo
clave relacionado con la salud financiera y con la rentabilidad de la organización

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puede incluirse en esta perspectiva. Otros objetivos propios de esta perspectiva

son:
o Generar ahorro de costes y eficiencia.
o Mejora del margen de rentabilidad.
o Aumentar las fuentes de ingresos.

En relación con la perspectiva financiera, resulta interesante conocer cuáles son

los indicadores que debemos considerar. Estos son:

o Tasa de crecimiento de los ingresos.

o Ganancia neta.
o Margen de utilidad neta.
o Margen de utilidad bruta.
o Margen de utilidad operativa.
o Retorno de la inversión.
o Ciclo de conversión en efectivo.
- Perspectiva del cliente: la perspectiva del cliente implica conocer todo sobre
nuestra relación con el cliente, definiendo la estructura, los objetivos y las
métricas de dicha relación. Así, esta perspectiva se centra en los objetivos
estratégicos que están relacionados con los clientes y el mercado, es decir, en
lograr aquello que necesitan nuestros clientes y el mercado, considerando
aspectos tales como el servicio al cliente y la satisfacción, la participación en el
mercado y el reconocimiento de la marca.
- Perspectiva de los procesos: sobre los procesos, debemos centrarnos en los
procesos internos, esto es, aquello que como empresa necesitamos implantar
con el fin de lograr el cumplimiento de nuestros objetivos. Así, deberemos
analizar todos los procesos que llevamos a cabo durante el desarrollo de la
actividad empresarial, con el fin de detectar aquello que podemos hacer o
mejorar para lograr un mejor resultado de dichos procesos. Así, algunos
ejemplos en lo que se refiere a los objetivos de la perspectiva son:
o Mejorar los procesos.
o Optimización de la calidad.

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o Aumento de la utilización de la capacidad instalada.

- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: en relación con esta perspectiva,
trataremos de medir aquello que la organización sabe de sí misma, esto es, sus
métodos, entorno, capital, equipo, etc. Esta perspectiva nos obliga a centrarnos
en la gestión integral con el fin de lograr el cumplimiento de la estrategia, que
repercute en un crecimiento sostenible, integral y homogéneo en toda la
organización.

Además de estas cuatro perspectivas, recientemente han sido varias las escuelas y
organizaciones que han añadido nuevas perspectivas de estudio en la estructura del
CMI tales como el medioambiente, el impacto social y la colaboración global.

Una vez hayamos definido las perspectivas sobre las que trabajaremos, resultará
necesario establecer los objetivos organizacionales a corto, medio y largo plazo, ya que
con dichos objetivos resultará posible trazar un plan de trabajo para el futuro. Sobre
estos objetivos, se recomienda priorizarlos.

Etapa 3: Delegar responsabilidades

Diferentes metodologías entienden esta etapa como la desagregación, cascadeo o

desdoblamiento de los objetivos estratégicos en métricas claras y medibles que
reflejen el aporte de cada proceso y/o área al desempeño organizacional.

En esta fase de delegación se definen las metas y se establecen los compromisos que
se traducen en responsabilidades para cada puesto de trabajo en la organización. Este
proceso da como resultado una alineación completa o, en boca de Riaz Khadem,
alineación total de los objetivos organizacionales con los objetivos de cada cargo,
logrando de este modo que toda la organización, en todos sus niveles, participe de la
estrategia.

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Etapa 4: Definir el método de reporte de los datos

En esta cuarta etapa deberemos dar respuesta a las siguientes preguntas:

- ¿Quién posee la información?

- ¿Cada cuánto se obtienen esos datos?
- ¿Se requiere alguna validación, tratamiento y recálculo de dichos datos?
- ¿Quién reporta la información en cada nivel jerárquico?
- ¿Cada cuánto revisará la alta gerencia toda la información consolidada?
- ¿Cómo se toman las decisiones con los datos obtenidos?
- ¿Cómo se mejora el desempeño organizacional y se garantiza su cumplimiento?

De lo que se trata aquí es de establecer el método o métodos que utilizaremos para

recoger y analizar la información necesaria. En la actualidad existen diferentes
programas informáticos encargados de filtrar la información en función de los
parámetros establecidos así como de analizar los resultados obtenidos.

Sobre esta información, resulta esencial que sea confiable y esté disponible en todo
momento para su análisis por parte de los diferentes grupos de interés.

Etapa 5: Medición del desempeño y la mejora continua

Partiendo de la información obtenida y recogida en la etapa anterior, resultará

necesario definir un tiempo de revisión de la información que mide la estrategia,
acordando plazos de entrega, condiciones y políticas de tratamiento de datos. Todo
ello incluye la definición de semaforizaciones, que nos permitirán determinar el tiempo
oportuno de cumplimiento, así como llevar un control, generar escalas de medición
aceptables en la organización y planes de acción a seguir para ajustar las métricas que
se encuentren fuera de parámetros.

Para realizar una buena medición, se recomiendan mediciones mensuales de las

métricas y evaluaciones cada semestre de los resultados globales. Generalmente, estas
revisiones reciben el nombre de reuniones estratégicas o reuniones de análisis.

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Es importante que estas evaluaciones sean vistas como una oportunidad de

retroalimentación, ya que permiten a todos los miembros implicados conocer el
avance de la estrategia, así como detectar aquellas posibles desviaciones que puedan
surgir y corregirlas, y es que estas revisiones permiten el establecimiento de una
mejora continua, ya que, a medida que se avanza con la estrategia, se tiene
conocimiento de todo lo que sucede, de modo que si ocurre algo cuyos resultados no
son los esperados y no son favorables, se puede corregir.

6.2 PERSPECTIVAS DEL CMI

El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección que permite la

concreción, representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa.
Para conseguirlo, no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y
financiera, sino que se deberán considerar otros elementos clave, como son clientes,
procesos y fuerza de trabajo. De esta manera, se interrelacionan los que se consideran
aspectos fundamentales en el desarrollo e implantación de las estrategias como vía
para alcanzar el éxito empresarial.

Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores
representativos de la consecución de los objetivos, que además suponen una medida
de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar para el logro de los objetivos.
La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y
estrategia de la empresa dando lugar a un modelo de mejora continua.

Como ya hemos visto, las perspectivas a considerar son:

Perspectiva financiera

Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o

menor medida con generalidad en todas las empresas, al intentar responder a si se
están alcanzando los resultados económico-financieros que se esperan, traduciendo
los principios de la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia
económicas de la empresa. Así, esta perspectiva describe los resultados tangibles de la
estrategia en términos financieros.

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Perspectiva de cliente

Los clientes son considerados el elemento fundamental en la gestión de una empresa,

ya que sin ellos, una compañía no puede existir.

La satisfacción de los clientes es intrínseca a la actuación empresarial, y de ella

dependen los objetivos económico-financieros. No obstante, no siempre resulta fácil y
sencillo alcanzar dicha satisfacción como objetivo básico, ya que de este dependen
otros. Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de
ofrecer valor a los clientes, que puede considerarse como la diferencia entre los
beneficios percibidos por el cliente y los costes en los que incurren.

La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los
clientes que se debe conseguir que sea superior al de la competencia.

Perspectiva de procesos internos

La consecución de la satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto o

servicio que cumpla sus expectativas necesita de un conjunto de elementos previos
que constituyen un proceso más o menos complejo.

La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de

procedimientos como la mejora continua, que permite poner en marcha mecanismos
para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso.

Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución de los
resultados deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano), qué
sistemas (capital de información) y qué clima (capital organizativo) se requieren para
apoyar los procesos de creación de valor. Estos activos deben estar alineados con los
procesos internos críticos.

Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el

crecimiento son la consecuencia de profesionales implicados y motivados. Una
adecuada selección de los mismos, junto con su formación continua, consigue una

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adaptación cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un
mejor desempeño, produciéndose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina
con el mejor cumplimiento de objetivos.

A modo esquemático, estas son las cuatro perspectivas de la organización que mide el
CMI:

Clientes
Finanzas
- Satisfacción
- Rendimiento sobre
las inversiones -Retención
- Valor añadido -Cuota de mercado

Procesos internos Formación y

crecimiento
- Calidad
- Satisfacción de los
- Tiempo de respuesta
empleados
- Coste
- Disponibilidad de los
-Introducción de sistemas de
nuevos productos información

Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada e

independiente, ya que constituyen los ejes básicos de la herramienta que supone el
cuadro de mando integral.

Las relaciones entre las perspectivas suponen que:

- Los resultados financieros solo se pueden conseguir si los clientes están

satisfechos.
- La propuesta de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad
de los clientes objetivo.

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- Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.

- Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan
los fundamentos de la estrategia.

6.3 TIPOS DE CMI

Ahora que sabemos lo que es un cuadro de mando, así como las diferentes variables y
preguntas que debemos tener en cuenta a la hora de crearlo, vamos a ver qué
tipologías de cuadro de mando podemos encontrarnos.

Debido a que cuando elaboramos un cuadro de mando hay muchos criterios que se
pueden mezclar, a continuación nombraremos aquellos que son considerados los más
importantes. Estos son:

- Criterios económicos.
- Criterios de responsabilidad dentro de la compañía.
- Criterios de tiempo.
- Criterios por departamentos o áreas de negocio.

De este modo, un cuadro de mando puede ser:

- Operativo: implica seguimiento diario ligado a áreas o departamentos

específicos de la empresa con la misión de corregir las medidas equivocadas.
- Directivo: permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y está
enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos
definido.
- Estratégico: proporciona, a largo plazo, información interna y externa para
conocer el estado de la compañía, el cumplimiento de los objetivos y el
posicionamiento global.

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6.4 PUESTA EN PRÁCTICA. ETAPAS

 Definición de la misión y visión

Antes de elaborar el CMI es importante definir la misión y visión de la empresa. Es

necesario saber quiénes somos y quiénes queremos ser en un futuro.

Para definir la misión podemos responder a preguntas como:

- ¿Qué hacemos?
- ¿Cuál es nuestro negocio?
- ¿A qué nos dedicamos?

Por su parte, para definir la visión las preguntas a responder serán:

- ¿Qué quiero lograr?

- ¿Dónde quiero estar en el futuro?

 Análisis externo e interno

Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo sobre la situación actual, tanto a
nivel interno como externo, de la empresa. La herramienta de análisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es perfecta para ello.

 Establecimiento de objetivos estratégicos

Después de realizar el análisis en la etapa anterior estamos en condiciones de

establecer los objetivos estratégicos de las perspectivas del cuadro de mando integral
(finanzas, clientes, procesos internos, innovación-aprendizaje). Establecer los objetivos
correctamente es clave para que el CMI esté enfocado a la implantación de la
estrategia en la empresa.

Algunos ejemplos de objetivos de las perspectivas son:

- Finanzas: asegurar liquidez, aumento de cash flow, reducir financiación

externa, etc.

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- Clientes: mejorar la atención al cliente, aumentar la satisfacción del cliente,

aumentar la cuota de mercado, mejorar la política de devoluciones, etc.
- Procesos internos: mejorar la cooperación con proveedores, reducir costes
de almacenamiento, reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de
fabricación, etc.
- Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal,
fomentar la innovación, aumentar la satisfacción de los empleados,
incrementar la formación, etc.

 Determinación de los indicadores

Para aplicar la estrategia es necesario transformar los objetivos en varios indicadores

de gestión. Los indicadores de gestión sirven para medir el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Un cuadro de mando integral no deberá superar los 2-3
indicadores por cada objetivo, ya que un número excesivo de indicadores por cada
objetivo puede llegar a perjudicar la estrategia y que los esfuerzos realizados no
tengan el efecto deseado.

- Indicadores financieros: rentabilidad económica, beneficio neto, deuda a

corto plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante, beneficio
por empleado, dividendo por acción, etc.
- Indicadores de clientes: número de reclamaciones, número de visitas a
clientes, cuota de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota de
satisfacción, clientes perdidos, beneficio por clientes, etc.
- Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditorías, evaluación
de desperdicios, tiempos muertos, índices de mantenimiento, coste de
transporte, producción neta, número de suministradores, tiempo de ciclo
de proceso, etc.
- Indicadores de innovación-aprendizaje: índices de calidad de formación,
coste de la formación, satisfacción de los empleados, índice de incentivos,
tasa de abandonos, índices de comunicación, etc.

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