Sistema de Producción Toyota

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE INFORMÁTICA Y ELETRÓNICA – ESCUELA DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA

INGENIERÍA ELECTRÓNICA EN CONTROL Y REDES INDUSTRIALES
SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA
1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TOYOTA´S PRODUCTION SYSTEM TPS)
El sistema de producción de Toyota (TPS) permite a los equipos de trabajo optimizar la calidad
por medio de un constante mejoramiento y eliminación de desperdicio innecesario en términos
de recursos naturales, humanos y corporativos. TPS influencia cada aspecto de la organización
Toyota e incluye variedad de valores, conocimiento y procedimientos, lo cual motiva los
empleados con responsabilidades bien definidas en cada paso de la producción y estimula el
mejoramiento continuo (Toyota, 2010).
PROPÓSITOS DEL TPS
La meta del sistema de producción de Toyota es proveer de productos de la mas alta calidad
mundial, cubriendo las expectativas de los consumidores, siendo un modelo de responsabilidad
corporativa dentro de la industria y la comunidad. Toyota así por medio del TPS tiene 4 objetivos
consistentes con sus valores, los cuales son
1. Proveer calidad mundial y servicio al consumidor.
2. Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en respeto mutuo, confianza y

cooperación.
3. Reducir costos a través de la eliminación de desperdicio y maximizar beneficios.
4. Desarrollar estándares flexibles de producción basándose en la demanda del mercado

(Art of Lean, n.f.).
La filosofía del TPS impone una cultura de manufactura de continuo mejoramiento basado en
estándares y eliminación de desperdicios por medio de la participación de los empleados.
Reduciendo el tiempo entre que la orden es recibida y el tiempo en que la orden es entregada
al cliente. El sistema procura producir la más alta calidad, al menor costo posible, con los
menores tiempos de suministros posibles (Art of Lean, n.f.).
El análisis de proceso examina el flujo de material o producto. El análisis de operación examina

el trabajo realizado en productos por trabajador y máquina, así, para hacer cambios
fundamentales en procesos se deben distinguir flujo de procesos de flujo de trabajo y analizarlos
separadamente (Shingo, 1989).
Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

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EL sistema tiene dos pilares fundamentales. El primero y más famoso es el Justo a Tiempo
(JIT), el cual busca producir y entregar las partes exactas, en la exacta cantidad, en el momento
oportuno usando los recursos mínimos necesarios, reduciendo e l inventario y previniendo
temprana y sobre producción. Jidoka (Build in quality) es el Segundo pilar del sistema. Esta es
una palabra japonesa que significa automatización. Con esto se aspira a tener procesos capaces
de tomar decisiones inteligentes y parar y cerrarse automáticamente a la primera señal de
condición anormal como un defecto u otro problema. Esto ayuda a parar los defectos, prevenir
lesiones y limitar los daños en las máquinas, ya que es mejor parar una máquina al primer indicio
de problema y no continuar la producción, lo que solo generaría desperdicios. El otro
componente de Jidoka es la separación de hombre de la máquina, por lo que cuando la máquina
posee la habilidad de parar en el evento de un problema, no hay necesidad de humanos
vigilándola (Art of Lean, n.f.).
Otros conceptos importantes relacionados con el sistema TPS son:
Andon: Es un control en forma de tabla que muestra el

actual estado del trabajo, por ejemplo condiciones
anormales, instrucciones de trabajo, falta de material y el
flujo de información de la labor.
Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponiéndose a la

creencia de que la experiencia es valorada mas que el
conocimiento teórico, ya que debes ver el problema para saber de él.
Heijunka: Designa la nivelación de la producción a través de un cronograma, en el que se busca

producir cada día la misma cantidad y los mismos tipos de productos, normalizando el trabajo y
pudiendo amortiguar las variaciones en la demanda.
Hoshin: Es una metodología estratégica para establecer y controlar los objetivos de la

organización desde la alta gerencia, garantizando los medios y recursos que aseguren el alcance
de estos objetivos en toda la organización.
Kaizen: Es un sistema de mejoramiento continuo en el cual

los desperdicios son eliminados al mínimo costo, el cual es
realizado por todos los empleados en lugar de especialistas.
Muda: Su traducción es desperdicio y es algo que no agrega

valor. Hay 7 tipos de muda, sobreproducción, esperas,
transporte, procesamientos, inventarios, movimientos y
rectificaciones.
Poka-yoke: Es una técnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar errores, por
medio de sistemas de detección y alarma avisa al trabajador de que algo no está bien, un
ejemplo es el conector USB que no permite conectarse al revés.
Yokoten: Hace parte de la implementación del Kaizen y significa aprender de sus éxitos, por
medio de la retroalimentación (Toyota Motor Manufacturing Kentucky, 2006).

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Autonomatización: Es automatización con un toque humano,

y consiste de máquinas capaces de inspeccionar partes
después de producirlas y así notificar si un defectos es
detectado, y es la traducción americana de Jidoka.
5´S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en Toyota, separar

lo innecesario, situar lo necesario, suprimir suciedad,
señalizar anomalías y seguir mejorando, con lo cual se busca
lugares de trabajo mas ordenados y limpios.
Seiri (Reorganizar el trabajo): Consiste en distinguir

estrictamente las cosas que ahora se necesitan de las que no.
Ahora significa, el momento dado de una tarea, operación, proyecto.
· Seiton (Tener todo ordenado): Significa tener el entorno de trabajo ordenado, de modo
que cualquiera que necesite de algo (por ejemplo, una herramienta) no derroche tiempo en
buscarla.
· Seiso (Limpio, como los chorros del oro): Significa tener el entorno de trabajo lindo como
los chorros de oro. Siempre.
· Seiketsu (Mantener, hacer el cambio sostenible): Hacer que las cambios 3S (anteriores)
pasen de simple cambio a pegarse (kutsuku) en la mentalidad de los empleados.
· Shitsuke (Disciplina, hacer hombres que sigan las reglas): Significa crear una cultura dónde
se respeten las propias reglas porque se entiende su importancia.
Kanban: Son tarjetas guías o controles visuales, y estas autorizan la producción o el movimiento
de productos y es una herramienta del JIT.
Pull system: Con esta estrategia las compañías producen solamente los productos necesarios
para suplir las órdenes de los clientes, por tanto, no hay exceso de inventario y costos de
acarreo.
Push System: Es una estrategia en la cual se pronostica la demanda, por tanto, la compañía
produce suficientes productos para satisfacer la demanda pronosticada y vender, esto genera
sobreinventario y costos cuando el pronóstico es errado.
Takt Time: Es un cálculo que describe el tiempo requerido para producir una unidad de
producción, dada la disponibilidad de tiempo de producir y los requerimientos del cliente, y esto
soporta el concepto de JIT (Art of lean, n.f.).
Tiempo de ciclo: Es cuanto tiempo toma hacer una pieza.
Inventario estándar: Es el mínimo número de piezas entre procesos necesitadas para

operaciones siguientes, incluyendo las piezas en las máquinas (Shingo, 1989).
La siguiente imagen es la casa del TPS, la cual resume los objetivos y los pilares necesarios para
alcanzarlo.

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Casa del TPS
2. ORÍGENES DEL TPS
Tres personas fueron los principales creadores del sistema de producción de Toyota o por sus
siglas en ingles TPS (Toyota Production System), Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el
ingeniero Taiichi Ohno.
En 1902, Sakichi Toyoda invento un telar que podía detectar un hilo roto y detener el proceso,
allí surgió la filosofía del sistema de “la eliminación completa de todos los residuos” buscando
métodos más eficientes en la producción basados en el telar automático. Esta idea más tarde se
convertiría en uno de los dos pilares del TPS.
En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi toyoda fundó la Toyota Motor Corporation, y desarrolló
su propia filosofía complementaria basada en el concepto del “justo a tiempo” la cual se
convertiría en el segundo pilar del sistema TPS. Kiichiro visitó plantas de producción en serie de
Ford para saber más sobre el uso de líneas de montaje.
Después de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de fabricar vehículos, Eiji el

primo mas joven de kiichiro se convirtió en el presidente de Toyota Motor Manufacturing, quien
le encargo la tarea al ingeniero Taiichi Ohno de aumentar la productividad.
Taiichi ohno se adaptó al principio del “justo a tiempo”. En 1953 también estuvo en Estados
Unidos para estudiar los métodos de producción de Ford, pero en lo que más se intereso fue en
los sistemas de los supermercados, en estos observó como la gente tomaba solo lo que
necesitaba y como estos espacios que se dejaban se llenaban con rapidez, y se dio cuenta de
que un supermercado era un almacén bien gestionado, con bienes que entran y salen en el cual
no había espacio para un almacenamiento a largo plazo. Cuando regresó a Japón desarrolló la
misma idea, Ohno también aprendió sobre el control de calidad del pionero Dr. W. Edwards
Deming, el objetivo según Deming era mejorar la calidad en cada etapa de un negocio, desde el
diseño hasta la pos-venta, Deming enseño que cada etapa en un proceso de fabricación debe

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ser considerado como el cliente de la etapa anterior, equipando con la filosofía de “justo a
tiempo” y el principio de Kaizen. Ohno es considerado el verdadero artífice del TPS.
El sistema de producción de Toyota se ha venido desarrol lando y perfeccionando a través de los

años. Sin embargo los beneficios dependen de las técnicas y procesos de gestión, también se
puede aplicar en otros tipos de negocio.
El TPS en Toyota ha dado muchos beneficios en la calidad y fiabilidad de sus productos. Y ha

establecido una reputación mundial como una filosofía de liderazgo empresarial que ofrece
beneficios mensurables en términos de eficiencia y calidad en la fabricación.
Sakichi Toyoda (1867-1930).- Creó el Toyoda telar mecánico, equipado con un nuevo
dispositivo de parada automática trama-rotura (desarrollado en 1896). Primer telar
automático del mundo con un movimiento de cambio de lanzadera sin parar, el Tipo-
G Toyoda Automatic Loom (desarrollado en 1924).
Kiichiro Toyoda (1894-1952).- Basándose en su experiencia en la introducción de un

método de producción de flujo utilizando un transportador de cadena en la línea de
montaje de una fábrica textil (terminado en 1927) con una capacidad de producción
mensual de 300 unidades, Kiichiro Toyoda también introdujo este método en la línea
de producción del cuerpo de Toyota Motor Planta Koromo Co., Ltd. 's (actual Honsha
Planta), terminado en 1938.
Eiji Toyoda (1913 -2013).- Al garantizar la aplicación rigurosa del jidoka y el método
Just-in-Time, Eiji Toyoda aumento de la productividad de los trabajadores mediante
la adición de valor y se dio cuenta del Sistema de Producción Toyota, lo que permitió
a Toyota competir de frente con las empresas en Europa y los EE.UU.
3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA
El sistema de producción Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud para las
industrias mundiales, la cual le permitió a las empresas desarrollar mejores productos con mayor
calidad y menores desperdicios, eso llevo a que este sistema tuviera como beneficios a las
empresas las siguientes ventajas.
VENTAJAS
• Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario

fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente
productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la producción en masa.
• Mayor Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin
defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.

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• Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta
adecuados.
• Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los
cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de
producción.
• Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción,
nuevos sistemas de gestión.
• Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
• Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos de la clientela.
• Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de
pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de
la noción de "cantidad económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas
y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de
las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
• Producción o compra estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
• Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a
un almacén centralizado, así como a la utilización de medios de manutención comunes
a varios puestos de trabajo.
• Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios,
en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
• Consecución de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda
no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente
del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese
preciso momento.
• Mayor gestión de la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único
que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del
proceso.
• Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que
no detengan la producción.
• Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
• Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción
• Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herrami entas.
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías
o incidencias.

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DESVENTAJAS
Por otro lado este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo consigo aspecto
negativos a considerar, las principales desventajas de este sistema que pueden afectar a una
empresa son:
• El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que

pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos
negativamente.
• Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades.
• La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene
un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una pérdida
del cliente.
• Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se
tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así, dicho
sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.
• Aumento en los costos improductivos por excesos de producción, en la fabricación de
productos defectuosos.
• Resistencia al cambio.
4. PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACION
Es un error tratar simplemente de imitar el TPS, fue una declaración de Shingeo Shingo, por lo
que las características externas de un sistema pueden solamente ser exitosamente aplicadas en
un entendimiento profundo de los principios involucrados. El principio de incrementar ganancias
a través de la eliminación de desperdicios debe ser enfocado primero por la administración, ya
que se basa en que si la línea debe ser parada para determinar la causa de un problema, la
administración debe soportar esta decisión.
Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el cambio hacia el TPS. El

actual inventario puede ser usado como amortiguador. Pero cuando un retraso ocurra durante
el período de aprendizaje y ensayo, el inventario puede ser utilizado, pero reemplazado al
siguiente día. Este inventario será reducido cuando los desperdicios son elimi nados y los lotes
son más pequeños, también se debe tener precaución con eliminar el inventario muy rápido,
por lo que esto termina parando la línea debido a escasez.
Muchas compañías han fallado a la hora de adoptar el TPS, como Nissan y Honda, por lo que
adoptan las prácticas obvias, pero no las cuatro reglas fundamentales para hacer del TPS posible,
las cuales son llamadas el ADN del TPS. Estas reglas hablan de como los trabajadores llevan su
trabajo, como es la interacción entre ellos, como los productos y servicios fluyen, y como las
personas identifican y adoptan problemas en el proceso.

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Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el trabajo deberá ser altamente especificado en
contenido, secuencia, tiempo y resultado.
Regla 2, Como se conecta la gente: Cada conexión consumidor-proveedor debe ser directa y
debe haber un camino no ambiguo para enviar requerimientos y recibir respuestas.
Regla 3, Como la línea de producción es construida: El camino de cada producto debe ser simple
y directo.
Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser hecha siguiendo un método científico, bajo la guía
de un maestro, en el nivel más bajo posible de la organización.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos sean construidos para
examinar las señales de problemas automáticamente. Esta es la continua respuesta a problemas
que hacen de un parecido sistema rígido, un sistema flexible y adaptable a las circunstancias.
Pasos necesarios para la implementación del Sistema de producción Toyota
1.- Tener una estrategia de largo plazo: La planeación a largo plazo logra aclarar ideas,
dándolas a conocer a los involucrados, tratando de pensar en el futuro y no solo
sobrevivir en el presente, tratando de generar valor para los clientes, empleados,
proveedores y la sociedad en general.
2.- Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la vista,
diseñando el proceso de forma que si algo funciona mal, el flujo sea parado,
comprometiendo a todos a arreglar el problema, sin comprometer la calidad.
3.- Usar sistemas “pull”: Pull habla de proveer los productos solo cuando se necesitan y
no llenarse de inventario, muy común en supermercados cuando un cliente se lleva un
producto, este se repone, asegurando los productos más viejos adelante y sin faltantes
de inventario.
4.- Nivelar la carga de trabajo: La producción diaria no debería cambiar de un día a otro,
tratando de que cuando se necesite poca se aproveche el tiempo para hacer otras
tareas, y cuando se necesita mucha, disminuir esas tareas y emplear estas personas en
la producción.
5.- Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio: Tratando de parar los
problemas cuando estos se presenten, y teniendo repuestos de maquinaria para no
parar la producción y asi transmitir la cultura a todos los empleados.
6.- Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo más similares posibles a
través del tiempo y con diversas personas, facilitando el monitoreo.

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7.-Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comúnmente utilizadas las
tablas Andon, o con figuras dibujadas en la pared o en el piso.
8.- Usar sólo tecnología confiable y examinada: Implica examinar las nuevas tecnologías
(máquinas, procesadores de datos, computadores, etc.), eligiendo las que mejor
satisfagan las necesidades de los procesos.
9.- Desarrollar líderes que respiren la cultura de la empresa: Los líderes o directivos
deben enseñar con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer desde abajo para que
tengan tiempo de involucrarse con la cultura y seguir transmitiéndola al momento de
conducir gente.
10.- Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional

individualmente, haciendo de la contratación y capacitación algo fundamental,
buscando sinergias en los equipos.
11.- Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que los procesos
se ven afectados por acciones de agentes externos, ya que son insumos o productos en
proceso de otras empresas, buscando mejorar los procesos de los proveedores.
12.- Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la situación,
no confiando ciegamente en los datos de reportes y yendo a conocer a fondo el proceso.
13.- Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente: Considerando todos

los escenarios, impactos y tomando la decisión final, e implementarlo cuanto antes.
14.- Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrás de lo que se ha hecho, logrado y

compararlo con lo esperado, modificando lo necesario y continuar mejorando.
Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir adoptando el TPS
1.- Desperdicio de sobreproducción: Hacer cosas innecesarias, haciendo estas muy

temprano y en gran cantidad.
2.- Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes de los procesos, las
personas, información, materias primas, órdenes.
3.- Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejanía entre

operaciones.
4.- Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado, provocando

costos, sin proveer valor a este y ocasionando problemas en la calidad.
5.- Desperdicio en procesamiento: El diseño pobre de procesos puede llevar a productos

que el cliente no esta dispuesto a pagar por ellos.
6.- Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las personas entre
procesos no le agregan valor al producto.

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7.- Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no tener técnicas de
sistemas preventivos en el proceso, así si el defecto pasa a la siguiente operación, la
pérdida ocurre.
Se deben tener en cuenta en la implantación de este sistema los dos pilares en los que se apoya
este. Los cuales son el Jidoka y el Justo a tiempo. En el caso de Toyota estos dos pilares funcionan
de la siguiente forma.
El Jidoka, el cual habla de que la calidad de ser construida durante el proceso de manufactura.
Así cuando un equipo funciona mal o una parte defectuosa es descubierta, la máquina afectada
automáticamente para, los operadores paran la producción y se corrige el problema. En el
momento en que una máquina para porque el proceso es completado o porqu e un problema
emerge y es comunicado por el sistema Andon, los operadores confiadamente continúan
realizando trabajo en otra máquina, también como fácilmente identifican la causa del problema
y previenen que vuelva a ocurrir. Por tanto, cada persona esta a cargo de muchas máquinas,
aumentando la productividad, mientras que la mejora continua lleva a mejores capacidades de
procesamiento.
El Just in Time, el cual habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la cantidad

necesitada. Así en Toyota para la entrega de un vehículo ordenado lo más pronto posible, este
es hecho eficientemente dentro del periodo más corto posible de tiempo, siguiendo lo siguiente.
Cuando una orden de vehículo es recibida, una instrucción de producción es establecida en el

inicio de la línea de producción lo más pronto posible.
La línea de ensamble es adecuada con el número requerido de todas las partes, sin importar que
tipo de vehículo esta siendo ordenado.
La línea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el mismo número, haciendo una
orden al proceso de producción de partes.
El proceso precedente debe ser equipado con el menor número de partes necesarias.
Según el director ejecutivo y presidente de manufactura de Toyota en Norte América, Atsuhi

Niimi, para llegar a conseguir un adecuado TPS, las organizaciones deben seguir el siguiente
camino:
Respetar las personas.
Ser humilde.
Tratar proveedores y socios como amigos y escuchar ellos que dicen.
Nunca estar satisfecho con las cosas como están, porque siempre hay una mejora esperando a
pasar.

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Ir y ver, no leer acerca de esto. Se fundamenta en el hecho de que para saber de un problema
hay que verlo y no leerlo.
Mantener reuniones para explorar fallas y encontrar mejoras, no celebrando el éxito.
Ser conservativo y consistente.
Ser un buen ciudadano de la corporación.
Enfocarse totalmente en el cliente, ya que tu puedes hacer dinero al ganarse su respeto.
Ser fuertemente competitivo, porque esto es el mejor camino para servir al cliente.
Reinvertir el dinero donde lo conseguiste.
El sistema de producción de Toyota usa tres tipos de planeación, una a largo plazo de un año,
una intermedia establecida en uno o dos meses, y una muy detallada y es el cronograma de
producción por un día o una semana. De allí que para la implementación del TPS, este se base
en siete principios para acortar el ciclo de producción, buscando la eliminación de desperdicios,
la cual es la clave principal de este.
Reducir retrasos de proceso: Nivelando las cantidades y sincronizando el flujo del producto a
través de la planta.
Reducir tiempo de producción: Los empleados disponen de mejoras y del completo control del
sistema, por tanto, se busca que se realice un poco o nada de transporte entre procesos, ya que
la planta es adaptada a una única línea de procesos, sincronizando las operaciones y
absorbiendo desviaciones, así los trabajadores asisten a cada una cuando estas se ponen lentas,
y los inventarios no retroceden entre estas operaciones, sincronizando el flujo directamente
entre una y la siguiente, sin retardos, estableciendo el Tack Time.
100% inspección: Por medio del sistema Poka Yoke se asegura que productos no conformes
sean pasados en la línea al siguiente proceso, haciendo un sistema anti tontos, ya que si la pieza
no encaja, la máquina no trabaja, o si la correcta secuencia no es seguida, la máquina notificara
esto al operador.
Nivelación y carga promedio: Se refiere a acoplar la cantidad producida con la cantidad tomada
por el proceso que la precede, ya que la temporización y el volumen son críticos aquí. La carga
promedio se refiere a la determinación de las cantidades a producir en un mes y desglosándolos
en lotes más pequeños de producción.
El sistema Nagara: Este sistema niega la idea de que la forja debe ser hecha en una forja. En este
sistema un trabajador realiza mas de un procesos al tiempo, por la automatización de cuantos
procesos posibles, así el trabajador puede empezar un proceso automatizado, ir a empezar otro
y regresar cargar y descargar el primero. Asi una prensa automatizada puede trabajar junto a
una persona que esta soldando las piezas que vienen directamente de estas.
Operaciones estandarizadas: En el TPS, todas las operaciones son estandarizadas. Una
operación estandarizada es desglosada dentro del tiempo de ciclo, la secuencia del trabajo y el
inventario estándar. Los trabajadores leen la descripción de las operaciones en papeles que
permiten tener observaciones de los objetivos y mejoras en las facilidades de las operaciones,
estos papeles deben ser continuamente revisados cuando mejoras sean hechas. Estas también

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ayudan para entrenar nuevos trabajadores en el proceso, siguiendo esto hasta que el proceso
sea aprendido.
Reducción de costos de mano de obra: Desde que el ocio de los trabajadores cuesta más que el
ocio de las máquinas, el TPS siempre mira como mejorar el uso de la mano de obra. Esto incluye
mejorar movimientos humanos y mecanizándolos, como teniendo una máquina removiendo
piezas trabajadas de otra. En el TPS se debe ser muy cuidadoso y no cometer el erro r de hacer
reducciones cualitativas en mano de obra con reducciones cuantitativas. Por ejemplo, usar
mecanización para hacer el trabajo mas fácil podría ahorrar tiempo del trabajador, sin embargo,
si el trabajador esta ocioso mientras la máquina hace el trabajo, no hay ahorro. El proceso esta
todavía tomando la misma cantidad de tiempo del trabajador, así no se debe confundir mejoras
en ahorros de labor con mejoras en ahorros del trabajador.
5. ESQUEMA ILUSTRATIVO
El siguiente es el esquema ilustrativo del sistema de producción de Toyota.
Tomada de Toyota (2013)
La primera parte habla de cómo la información de la orden es rápidamente incorporada en la

línea de producción, así, el plan de producción es creado en tres fases.
Plan de producción mensual: El número de vehículos a producir es determinado una vez al mes.

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Plan detallado de producción: los detalles son determinados cuatro veces al mes, basados en las
órdenes recibidas.
Plan diario de producción: esta es establecida por la incorporación de los cambios en las órdenes
finales, esta estructura incorpora las ultimas ordenes en la línea de producción.
En la segunda parte, en un camino contra el tiempo, se asegura la alta calidad en la producción

del vehículo, ya que esta inicia cuando la instrucción para un vehículo es anunciada para el
primer paso en la planta. Se tiene como varias innovadoras medidas han sido implementadas
para producir vehículos con diferentes especificaciones, con exactitud y eficiencia. El sistema
acomoda los vehículos son diferentes especificaciones, los operadores son capaces de
ensamblar vehículos con diferentes detalles y partes.
En la tercera parte, solo las partes agotadas son recuperadas inmediatamente, sin retrasos,
usando una carta llamada “parts retrieval kanban”, en reemplazo de una orden.
En la cuarta parte, se usa una carta llamada “production instruction kanban”, así las partes son
producidas sin retardo, permitiendo reducir inventarios, al producir partes en un flujo de
sistema, eliminando retrasos, solo se producen las partes necesitadas, y en pequeños lotes.
6. EJEMPLO DE APLICACIÓN
El sistema de producción de Toyota se aplicó a una fábrica de semiconductores obteniendo

como resultado una reducción del coste de fabricación por galleta electrónica del 12 %, y el ciclo
de tiempo de 67% (el tiempo que se necesita para convertir una galleta electrónica de silicio en
blanco en una galleta electrónica de acabado, lleno de chips de lógica). Ade más, el número de
productos producidos aumentó en un 50 %, la capacidad de producción aumentó en un 10%,
todo ello sin inversión adicional. Si el fabricante continúa en este camino de aprendizaje y
mejora los aspectos como la variabilidad del mantenimiento de los equipos, se espera que las
ganancias sean aún mayores.
La nueva economía de la fabricación de semiconductores ahora hace posible la producción de

chips de manera rentable en volúmenes mucho más pequeños. Este efecto puede no ser muy
importante para las fábricas que hacen que un gran número de chips de alto rendimiento, pero
por otra parte, ese segmento tendrá una participación cada vez menor del total del mercado.
Esto se debe a que la demanda crecerá aún más rápido para productos que requieren f ichas con
un rápido tiempo de salida al mercado y reducir los costos, tales como la electrónica de
consumo.
El TPS de ejecución no sólo reduce el costo por unidad a un volumen de producción dado, sino
que también reduce el número mínimo de unidades de una fábrica tiene que llegar a ser
rentable. Es decir, TPS mueve la curva de costos hacia abajo y también se amplía.
Según Spear y Bowen el TPS en cuatro reglas serian en resumen
Altamente especificar las actividades
Definir claramente la transferencia de material e información
Mantener la vía para cada producto y el servicio simple y directo
Detectar y resolver problemas en el lugar y cuando se producen, mediante el método científico.

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Cuando se presentan estas reglas, incluso en su forma completa y detallada, las personas
generalmente protestan que " ya se realizó de esa manera ". Pero en un examen más detallado,
en la auditoría de sus fábricas, se encuentra algo muy diferente.
7. COMPARATIVO CONTEXTO COLOMBIANO
A continuación se presenta un cuadro comparativo que representa las actividades de mayor

relevancia de modelo de producción Toyota, y el como es el modelo de producción en Colombia
en relación a eso puntos.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA SISTEMA DE PRODUCCION COLOMBIANO
Filosofia Just-in-Time (JIT) Filosofía del incumplimiento y el rebusque de

proveedores a ultima hora
Se basa en un sistema para fabricar y suministrar

mercancías que se necesiten, cuando se En la mayoría de las empresas colombianas el
necesiten y en las cantidades exactamente incumplimiento a los plazos de entrega, y a la falta de
requeridas. planeación de sus pedido es una constante, y
el rebusque de proveedores a altos costos que
suministres materias primas de urgencia.
Eliminación de los despilfarros Filosofía del despilfarro y la perdida de tiempo
En este contexto significa eliminar todo aquello Debido a la mala planeación en los procesos las
que no añada valor al producto. empresas colombianas incurren actividades como
largos tiempos de almacenamientos, muchos
transportes de material en proceso, largos tiempos de
preparación de las herramientas, actividades que no
le generan valor al producto, sino por lo contrario
generan retrasos y aumento en los tiempo de
producción y aumento en los costos.
Búsqueda de la simplicidad en sus procesos Líneas de proceso complejas
Buscar que las líneas de ensamble sean lo mas En las empresas colombianas el flujo del proceso y del
simple que se puedan , eliminando las rutas material es ineficiente ya que se presenta de manera
complejas buscando líneas de flujo mas directas, desordenada y complicada, llevando esto a un
si es posibles unidireccionales aumento en los tiempos de producción.

9no ”A” - CIM
· Cero defectos en los productos Productos defectusos en aumento
· Significa bajo un sistema de producción A pesar de que las empresas colombianas han
con gestión eficaz reducir los defectos a cero disminuido sus productos defectuosos, aun se siguen
dentro de la empresa. presentando dentro de las empresas y eso se debe a
que muchos de los procesos no so estandarizados y
en la mayoría de los casos se realizan de forma no
tecnificada, y con las herramientas equivocadas.
· Cero pérdidas de tiempo Filosofía del que más tiempo pierda.
· En contexto significa, realizar el proceso Las empresas al no tener sistemas de planeación de

siguiendo las indicaciones correspondientes en procesos y de materiales, pierden mucho tiempo en
el tiempo planeado y además cumpliendo la asignación y la ejecución de operaciones, además
indicadores de desempeño. en la mayoría de las veces la materia prima no esta en
el momento en que se necesita, los indicadores de
desempeño muchas de las empresas no los manejan
y en otras son mal estructurados.
· Eliminación de los improductivos por Los altos costos improductivos el diario vivir de la
exceso de producción, en el tiempo de los empresas colombianas.
trabajadores (parados), Costes improductivos
por el transporte.
En la mayoría de las empresas colombianas no se
·
genera dentro de la empresas la conciencia de costear
· Eliminando estos costes improductivos hasta el mas mínimo detalla, lo que se hace es costear
completamente se podrá mejorar el algunos aspectos que son visibles y los otros no los
rendimiento operativo con un amplio margen. tienen en cuenta, al punto de muchas veces sin darse
Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad cuenta vender en el mercado su producto mas barato
necesaria, eliminando como consecuencia el de lo que realmente le costó fabricarlo, los costos
excedente de mano de obra, y los otros gastos improductivos en las empresas colombianas son muy
improductivos que no brinden valor al producto altos, siendo esto una causalidad de los altos precios
final de los producto colombianos.
· Cero stocks de seguridad y cero Altos niveles de material primas en inventario y

almacenamientos e inventarios de productos productos terminados.
tantos en proceso como terminados.
En contexto como se tiene la materia prima al

En un 95% las empresas colombianas tienes niveles
momento exacto en cada punto de la
exagerados de material en inventario, y además tiene
fabricación, y se entrega en el tiempo exacto al
grandes cantidades de productos terminados
clientes, no se tienen inventarios ya que este

9no ”A” - CIM
proceso de almacenamiento no añade valor al almacenados en amplias bodegas, donde muchas
producto terminado veces el producto dura mes almacenado, los costos
mas altos de las empresas el costo de
almacenamiento que llega a ser casi un 10% del costo
total del producto terminado.
· Relación interdisciplinaria de mutuo Los proveedores simplemente son para comprarles

apoyo con los proveedores de la empresa.
Los proveedores son la parte fundamental de la

El manejo de los proveedores en el sistema de
organización por eso deben ser muy cercanos a
producción colombiano es deficiente ya que las
la empresa, permitiendo esto crear lazos de
empresas solo se encargan de comprar y recatear los
ayuda mutua entre la organización y los
precios a los que les venden o les distribuyen,
proveedores.
buscando siempre el mas económico, se cambia
constantemente de proveedores, no se toma como
una parte integra de la empresa.
Cero papel El papel sigue siendo una herramienta de gran ayuda

en los procesos
Disminuir la papelería no sólo implica reducir el
uso de escritos, sino disminuir, disminuir plazos
de tomas de decisiones, reducir notablemente
En muchas empresa colombianas el papel sigue
las actividades y procesos administrativos, y
siendo la herramienta de ayuda fundamental para
contar con información más rápida y precisa.
tomar apuntes de producción, anotar tiempos,
unidades, recibir ordenes etc. Lo que impide en la
mayoría de las veces entorpecimiento en la
información y demoras en los tiempos de respuesta.
Control de Calidad el éxito de la empresa El control estadístico de la calidad es un mito en las

empresas colombianas.
La aplicación de técnicas estadísticas a los
procesos productivos nos permite la obtención
de informaciones muy valiosas sobre los
En muchas de las empresas colombianas no se utilizan
procesos de producción. Podemos determinar la
técnicas estadísticas para el manejo de la calidad en
capacidad de un proceso, es decir, demostrar si
sus proceso y productos y aun sigue siendo un mito
el proceso está suficientemente bien preparado
para muchas de ellas, que ven estas técnicas como
para producir.
una alta inversión y aumento de sus costos fijos y
además poco rentables.
Mantenimiento Productivo Total Mantenimiento cuando se pare el proceso
El mantenimiento productivo total es un

enfoque al mantenimiento de equipo que
El mantenimiento en la mayoría de las empresas
resulta en que no se presente ningún paro. Este
colombianas se realiza cuando los equipos del
enfoque de mantenimiento total puede ponerse
proceso paren la línea de producción, es decir cuando
en práctica con rapidez y supone enseguida una
se dañan. esto incurre en altos costos y perdidas para
reducción considerable de la falta de
la empresa, ya que en muchas empresa solo existe un
disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo
maquina para cada proceso

9no ”A” - CIM
que disminuye los niveles de fallas o errores,
incrementa la productividad y reduce los costes
En la actualidad las empresas Colombinas han venido implementando modelos de producción

esbelta como 5’S, SMED, Justo a Tiempo, Poka Yoke, seis sigma, VSM y fábrica visual. Con el fin
de ser mas competitivos a nivel mundial; ya que buscan obtener mayores utilidades y eliminar
sobrantes, como movimientos de mas, exceso de inventario y pasos de producción que no
generan valor agregado. Estas técnicas fueron desarrolladas por la compañía Toyota a partir del
año 1950 que sirven para optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial y
en conjunto se denominan lean manufacturing, es importante resaltar que para que una
compañía obtuviera resultados fue necesario utilizar otras técnicas junto a la que se deseaba
implementar, dichas técnicas se emplearon en empresas como las del sector alimenticio,
automotriz y metal mecánico, textil, vidrio y cerámica, papelero y flexografía, salud y servicios.
El estudio muestra que estas técnicas son factibles en las empresas colombianas, aunque aún
está en desarrollo la implementación de dichas técnicas en el ámbito colombiano. En general
todo el sistema de producción de la Toyota en Colombia con todas sus técnicas no se ha
implementado, pero si se han implementado las bases para su desarrollo, esto demuestra
nuestro atraso ante otros países que tienen este sistema muy desarrollado, aunque aún falta
mucho para lograr tener un sistema completo de TPS ya se está cambiando el pensamiento por
un enfoque competitivo global y ese es el primer paso.
8. WEBGRAFIA
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9no ”A” - CIM

Sistema de Producción Toyota

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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE INFORMÁTICA Y ELETRÓNICA – ESCUELA DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA

SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TOYOTA´S PRODUCTION SYSTEM TPS)

PROPÓSITOS DEL TPS

1. Proveer calidad mundial y servicio al consumidor.

2. Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en respeto mutuo, confianza y

3. Reducir costos a través de la eliminación de desperdicio y maximizar beneficios.

4. Desarrollar estándares flexibles de producción basándose en la demanda del mercado

El análisis de proceso examina el flujo de material o producto. El análisis de operación examina

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

Otros conceptos importantes relacionados con el sistema TPS son:

Andon: Es un control en forma de tabla que muestra el

Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponiéndose a la

Heijunka: Designa la nivelación de la producción a través de un cronograma, en el que se busca

Hoshin: Es una metodología estratégica para establecer y controlar los objetivos de la

Kaizen: Es un sistema de mejoramiento continuo en el cual

Muda: Su traducción es desperdicio y es algo que no agrega

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

Autonomatización: Es automatización con un toque humano,

5´S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en Toyota, separar

Seiri (Reorganizar el trabajo): Consiste en distinguir

Tiempo de ciclo: Es cuanto tiempo toma hacer una pieza.

Inventario estándar: Es el mínimo número de piezas entre procesos necesitadas para

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

Casa del TPS

2. ORÍGENES DEL TPS

Después de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de fabricar vehículos, Eiji el

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

El sistema de producción de Toyota se ha venido desarrol lando y perfeccionando a través de los

El TPS en Toyota ha dado muchos beneficios en la calidad y fiabilidad de sus productos. Y ha

Kiichiro Toyoda (1894-1952).- Basándose en su experiencia en la introducción de un

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

• Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

• El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que

4. PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACION

Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el cambio hacia el TPS. El

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

Pasos necesarios para la implementación del Sistema de producción Toyota

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

10.- Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional

13.- Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente: Considerando todos

14.- Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrás de lo que se ha hecho, logrado y

Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir adoptando el TPS

1.- Desperdicio de sobreproducción: Hacer cosas innecesarias, haciendo estas muy

3.- Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejanía entre

4.- Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado, provocando

5.- Desperdicio en procesamiento: El diseño pobre de procesos puede llevar a productos

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

El Just in Time, el cual habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la cantidad

Cuando una orden de vehículo es recibida, una instrucción de producción es establecida en el

Según el director ejecutivo y presidente de manufactura de Toyota en Norte América, Atsuhi

Respetar las personas.

Tratar proveedores y socios como amigos y escuchar ellos que dicen.

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017

Mantener reuniones para explorar fallas y encontrar mejoras, no celebrando el éxito.

Ser conservativo y consistente.

Ser un buen ciudadano de la corporación.

Enfocarse totalmente en el cliente, ya que tu puedes hacer dinero al ganarse su respeto.

Reinvertir el dinero donde lo conseguiste.

Jhinson Coyago (15) 10/04/2017