Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Modelos Gestion - Estrategias
Modelos Gestion - Estrategias
La empresa para que vaya a más gestiona, planifica, etc. Se encarga de pilotar a la empresa en función del
entorno existente, también la función general a la de integrar todas las partes integrantes en la empresa, a la
que va con el entorno.
Tienen la tarea de fijación de objetivos a todos los niveles de la empresa, también los distintos planes para
elaborar los objetivos, diseñar los recursos necesarios y también establecer los mecanismos de control. Todo
evoluciona en función de la evolución del entorno.
• Planificación.
• Organización.
• Control.
Planificación: es el deseo y la posibilidad que tiene la empresa de proyectarse en el futuro. Refleja planear un
futuro deseado para conseguir el futuro, hay que establecer unos objetivos que los matizamos en estrategias
necesarias y se van concretando en planes que se concretan en programas y éstas en presupuestos.
Organización: se busca intentar conseguir un orden interno coherente que permita funcionar a la empresa
como una unidad dentro y diferente a su entorno. Diseñar el soporte fisico del proceso de Administración: la
coordinación, comunicación, remuneración.
Causas de desviaciones a objetivos mal establecidos porque con los recursos de que dispone la empresa son
insuficientes para cumplir el objetivo. Estrategia equivocada, gustos de los consumidores mal conseguidos.
Entorno: conjunto de factores y elementos que pueden ejercer influencia sobre la empresa que afectan a todas
las empresas en diferente intensidad.
Para las empresas es conveniente ver su entorno, para ver si tiene ventajas competitivas y también porque hay
determinados factores que si no se tienen en cuenta pueden causar un gran daño a la empresa. Las
características del entorno van a determinar en parte como se gestionan las empresas.
El objetivo en este entorno era satisfacer las necesidades básicas de bienestar físico y necesidades de la
sociedad.
Se empieza a consolidar la actividad industrial, existe una situación que es que la oferta es inferior a la
demanda. No había saturación de demanda, sino que todo lo que se produce en el mercado lo acepta.
1
Los productos son estandarizados, las formas de producción más económicas. Los clientes están dispuestos a
adquirir lo que se les ofrece, que son sistemas productivos rígidos para abaratar costes. El ambiente político de
cara a las empresas era favorecedor.
Hay un cierta saturación de los productos, esa demanda ya se está abriendo y las empresas lo que intentan es
vender, es decir, atender al cliente, ver que necesidades tiene el cliente.
Una orientación al mercado y esto va aparejado a lo que es el desarrollo de la política del marketing
(producto, precio, distribución y promoción).
El cliente ya no quiere un producto estandarizado, sino diferenciado y es por eso que el entorno ya empieza a
tener cambios.
Surge con la crisis del petróleo del 73 y es lo que marca esta era. Esta crisis plantea una rescisión generalizada
en la economía ( ej. la moda es para todo el mundo).
Competencia derivada de los nuevos países internacionalizados. Las exigencias de los clientes, la importancia
de éstos hace que surja la calidad a la hora de competir.
El movimiento ecologista y por lo tanto las empresas tienen que tener en cuenta el medio ambiente.
El papel y la revelación de los sindicatos que son grupos de presión hacia los directivos.
La legislación y la actuación del Gobierno. Lo que se puede observar es una variación de las variables
técnico−económicas, pero no aparecen nuevas variables de índole político social, son más duras para las
empresas, la tecnología cambia más rápidamente. Pero empiezan a adquirir importancia las variables de índole
político, legal, que son variables soft.
Ha habido una evolución del entorno, en el cual, la dirección se tiene que adaptar al entorno, por lo tanto tiene
que adoptar una actitud estratégica (comportamiento) y la dirección debe de cambiar, debe enfrentarse al
entorno de otra manera y por lo tanto debe plantearse una actitud estratégica.
• Esa actitud debe de ser extrovertida a que sea consciente que el entorno esta evolucionando y que hay
numerosas cosas en el entorno que se pueden afectar y hay que adaptarse a esos cambios del entorno.
• Que sea activa y voluntarista que la dirección esta convencida de que el futuro en la empresa, se
puede moldear con una acción moldeada. Es el rechazo a la posibilidad.
• También tiene que ser anticipadora al cambio, hay que intentar prever los cambios que se van a
producir y si los prevemos tendremos una mayor capacidad de reacción.
• Tiene que aceptar el cambio, no tener miedo a este, pensando que del cambio pueden surgir cosas
buenas que van a beneficiar a la empresa.
2
• Tiene que ser una actitud crítica, se a de cuestionar todo lo que veniamos haciendo.
La dirección de las empresas tienen que adoptar actitudes estratégicas. Del concepto de actitud estratégica
queda plasmada:
• Estrategia.
• Planificación estratégica.
• Dirección estratégica.
Se admite la hipótesis de que no va haber ningún cambio en el entorno, que todo va a seguir igual. Se elabora
un presupuesto por departamento y se controla, el entorno es muy estable, pocos cambios ( se relaciona con la
era de producción en masa).
Se planifican actividades en el largo plazo supone que no van a haber grandes cambios. Es menos estable el
entorno pero se pueden hacer, es la era del marketing en masa y se hacen planes.
Debido a los cambios del entorno hay que tener una actitud estratégica porque hay muchos cambios en el
entorno, por lo que hay que tener una cierta atención al entorno.
Se hace un análisis sistemático de ese entorno coherente con esa actitud estratégica porque hay que intentar
detectar si ese entorno conlleva amenazas u oportunidades para la empresa, por lo que se plantea que hay que
elaborar estrategias para hacer frente al estar incluidas la alta dirección.
• Piensa que hay que adaptarse al entorno, pero no tiene el porque de cambiar la configuración interna.
• Hay una mayor importancia de la fase de formulación de la estrategia frente a la implementación.
• Análisis principal de las variables técnico−economicas.
Se plantea la mejor forma de adaptarse al entorno turbulento, pero no se plantea el cambiar de estructura
organizativa (configuración interna).
Estas tres son las limitaciones de la planificación estratégica porque a lo mejor esa adaptación al cambio
conlleva cambios en la configuración interna.
No se puede pensar que la estrategia bien formulada se a cumplir, a lo mejor sale mal y el análisis de las
variables técnico−economicas tampoco porque hay una legislación, existen sindicatos, está el medio ambiente.
La planificación estratégica no es válida para enfrentarse a ese entorno y surge la Dirección Estratégica, que
esta supere las limitaciones de la planificación estratégica.
3
La Dirección estratégica también implica unas actitudes estratégicas y supere los limites de la planificación
estratégica.
Viendo que también es necesario hacer cambios internos en la empresa, tanto la formulación como la
implementación hay que controlarlas, no porque una estrategia esté formulada ya no hay que controlarla y
también las variables hard, las soft, la legislación, etc.
La evolución es de más estable a más turbulento y requiere que existan también cambios internos.
Importante:
LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Se tienen en cuenta tanto variables HARD como SOFT y por una parte el diagnóstico estratégico nos da
información para formular la estrategia y este tiene como resultado:
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Planificación de actividades: supone definir o elaborar planes que se concretan en programas y estos en
presupuestos.
CONTROL DE LA ESTRATEGIA.
• Planificación.
• Organización.
• Control.
• Formulación.
4
• Implementación.
• Control.
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
Explica los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de éste en el medio socio−económico.
Definir tanto los objetivos generales como lo cursos de acción para conseguir estos objetivos.
La estrategia tiene que ser flexible, porque lo que se establece es un marco de referencia, de unificación y
coordinación a la hora de tomar decisiones en la empresa.
Funciones de la estrategia:
Componentes o elementos:
CAPACIDADES DISTINTIVAS.
Conjunto de recursos y capacidades que en la actualidad posee y domina la empresa o que es capaz de
desarrollar en el futuro.
Capacidades: se derivan de la posesión de una serie de recursos y de la forma en que la empresa es capaz de
explotar conjuntamente dichos recursos a través de la organización.
VENTAJA COMPETITIVA.
Aquella característica que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y reforzar su posición ventajosa
frente a sus competidores.
5
La ventaja competitiva está muy relacionada con las capacidades distintivas, porque depende mucho de los
recursos y capacidades que tenga la empresa.
• Ventaja competitiva en costes: característica que hace que la empresa tenga unos costes inferiores a
los de la competencia.
• Ventaja competitiva en diferenciación: cualquier característica que nos hace diferentes de la
competencia a los ojos del cliente.
LA SINERGIA.
El valor del conjunto es distinto al sumatorio del valor de los elementos que integran ese conjunto.
Niveles de estrategia:
• Estrategia funcional: maximizar la productividad de los recursos y capacidades que posee cada
empresa dentro del área funcional.
Es una aportación de la planificación estratégica, no hay que confundirlo con las fases clásicas del proceso de
Administración.
• Fase de inteligencia.
• Fase de diseño, evaluación y selección de estrategias.
6
FASE DE INTELIGENCIA.
Objetivo: detectar si existe o no un problema estratégico o también llamado GAP estratégico. Existe GAP
estratégico cuando los objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar con la estrategia actual.
Realizaremos un diagnóstico estratégico (tomar conciencia de todo lo que me rodea y lo que hay dentro de mi
empresa), cosiste en un doble análisis.
Análisis externo general: todos los factores que afectan a todas las empresas por igual.
Análisis externo específico: afectan de una manera directa pero a determinados sectores.
Analizaremos:
En definitiva, lo que queremos detectar con este análisis externo, son las oportunidades o amenazas.
Análisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y capacidades, con la finalidad de encontrar fortalezas
y debilidades.
Además de analizar mis recursos y capacidades analizo los del mercado y los comparo y por eso se si tengo
fortalezas o identificar mis debilidades para mejorarlas.
• Si los objetivos se puede alcanzar, con la estrategia actual, diremos que el GAP no existe.
• Si los objetivos planteados no se pueden cumplir con la estrategia actual, si que existe GAP.
Tenemos que diseñar la estrategia y para eso hay un abanico de posibilidades, teniéndose en cuenta las
siguientes particularidades:
• Tipo de sector.
• Ciclo de vida de la empresa.
• Ventaja competitiva.
Entonces nos encontramos con una serie de estrategias propuestas y con estas hay que evaluarlas. Criterios:
• Hay que ver que la estrategia sea conveniente, que nos permita obtener los objetivos que nos hemos
7
propuesto.
• Que esa estrategia sea factible, es decir, que tenga los recursos necesarios.
Limitaciones:
• Considera la empresa como unidad técnico−económica porque el factor humano lo considera como un
factor más de producción.
• ¿Quién formula la estrategia?: interviene un único sector racional.
• Proceso formal que no toman en consideración la dimensión política de la empresa.
El proceso económico necesita enriquecerse con el proceso sociopolítico. Dentro del proceso sociopolítico
hay dos dimensiones:
• Dimensión política: tiene por objetivo evitar cualquier obstáculo que dificulte la implementación de la
estrategia.
• Dimensión organizativa: se pretende analizar cual es el soporte de la estrategia para llevarla a cabo. El
objetivo de la dimensión organizativa es ver si la estructura es acorde a la estrategia que se va a
implementar.
• Dimensión económica.
• Dimensión política.
• Dimensión organizativa.
El diagnóstico estratégico:
Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la empresa.
8
• Entorno general.
• Entorno específico.
ENTORNO GENERAL.
• Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de interés, el proceso de las materias
primas, etc.
• Factores político−legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el gobierno, la legislación
vigente, etc.
• Factores sociológico−culturales: la importancia de defensa del medio ambiente, las variables
educacionales, el nivel de formación, el clima social, etc.
• Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el cambio de la tecnología.
ENTORNO ESPECÍFICO.
Hace referencia al análisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este sector va a venir delimitado
por cinco fuerzas competitivas:
• Competidores potenciales.
• Proveedores.
• Competidores actuales.
• Clientes.
• Productos sustitutivos.
COMPETIDORES POTENCIALES.
Barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan control
sobre las empresas potenciales.
Entrantes: economías de escala; cuando se incrementa los costes de producción, se reduce el coste unitario.
• La empresa no alcanza los volúmenes de producción que le permitirá tener esta, desembolsar una
cantidad importante.
• Producir un volumen de producción menor, desembolsar un coste.
Diferenciación del producto: constituye una fidelidad, barrera de entrada, lealtad al producto para ver que el
producto ya existe.
Requerimiento o necesidad de capital: para entrar en un nuevo mercado hay que incurrir en nuevo coste.
Acceso favorable a los canales de distribución, este canal es hacer llegar el producto al cliente.
Otras ventajas en costes: distintas a las economías de escala. Poseer una tecnología patentada:
Política gubernamental: establece licencias, subvenciones a empresas nacionales, se fomenta los monopolios.
9
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES.
Intensidad de la rivalidad existente: hay mayor o menor competencia entre las empresas.
Costes del producto, precio y calidad del producto, crecimiento del sector ocurre que tiene capacidad para
todas las empresas, cuanto más concentrado esta el sector hay menos rivalidad.
Crecimiento del sector: aumenta el crecimiento del sector y disminuye la rivalidad existente.
• Falta de diferenciación del producto: afecta al grado de rivalidad, disminuye la diferenciación del
producto, aumenta la rivalidad, la diferenciación del producto aumenta la rivalidad, en caso contrario
disminuye la rivalidad.
• Capacidad extra por ampliación: ampliar la instalación por aumento de la demanda, si esta cae
amortizada, hace que las empresas vendan por debajo las unidades..
• Existencia de barreras de salida: son factores que hacen difícil que la empresa salga del sector activos
fijos especializados que sirven para esa actividad.
• Costes fijos de salida: incluir recesión de contratos con proveedores.
• Barreras legales: interviene el gobierno, dispuesta a que no se cierre esa actividad.
• Barreras de movilidad: son factores que hacen que las empresas tengan dificultades, para entrar en
otro grupo estratégico sin incurrir en altos costes de cambio.
Técnica o física, cumple la misma función del producto que estamos considerando (ej. té y café).
Grado de diferenciación de los productos del sector: cuanto más diferenciado menor será la amenaza del
producto sustitutivo.
Oferta de productos poco diferenciados: ofrece un producto poco diferenciado, menor grado de diferencia de
los clientes, mayor grado de negociación.
Cuanto menor son los costes de cambio de proveedor, mayor es el poder de negociación de los clientes.
Productos del proveedor diferenciados: si aumenta la diferenciación disminuye el poder de negociación de los
proveedores.
10
Marca del proveedor importante: si es muy importante para el producto, mayor es el poder de negociación.
Existencia de costes por cambio de proveedor: los costes de cambio por proveedor son mayores, aumentando
el poder de negociación de proveedores.
Amenaza de integración vertical hacia delante: cuanto mayor sea la amenaza de integración vertical hacia
delante, mayor será el poder.
Métodos de ayuda para comprender lo que puede ocurrir en el futuro con ciertas variables del entorno
(asistencia en el análisis del entorno).
Previsión: conveniente en entornos con cierta estabilidad. Definición de la evolución de unas variables hacia
un horizonte dado, existiendo una probabilidad de ocurrencia asignada a partir de datos del pasado.
Métodos de previsión:
Críticas:
Prospectiva:
Métodos de prospectiva:
• Método de Delphi.
• Método de los impactos cruzados.
• Método de los escenarios.
11
MÉTODO DELPHI.
Opiniones de expertos.
Características:
Consideraciones:
Objetivo: información en términos de probabilidad sobre acontecimientos que pueden ocurrir en el futuro,
teniendo presente las interrelaciones entre variables, funciones o hipótesis.
Escenario: descripción de las circunstancias o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno
en un futuro del tiempo.
¿Importancia?: obliga a la dirección a pensar sobre las variables relevantes que definen la evolución del
entorno, como se interrelacionan entre ellas y las acciones a emprender.
Elaboración:
12
Implicaciones para la elaboración de la estrategia:
¿En que consiste?: análisis de recursos, factores, habilidades y capacidades de los que dispone la empresa.
¿Qué finalidad?: detectar fortalezas y debilidades. Para detectar las fortalezas y debilidades deberán comparar
con los competidores.
Punto fuerte: elementos que confieren ventajas competitivas a la empresa, sustentan y mantienen la posición
competitiva en un determinado sector.
Punto débil: elementos siendo importantes para elegir un sector, la empresa presenta una posición
desfavorable.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS.
Apalancamiento:
¿Se mide?: la tasa de crecimiento del beneficio producida por una disminución de costes unitarios que tienen
su origen en un aumento del volumen de producción.
¿Qué permite conocer este apalancamiento?: como fluctuaciones en la producción y por tanto variaciones en
13
los costes unitarios, afectarán a los beneficios.
Apalancamiento de producción.
No analizar ratios de manera aislada: es necesario tener presente las interrelaciones existentes entre ellos y los
riesgos que comparten cada actuación.
Búsqueda del efecto experiencia: excesos de capacidad productiva, influencia negativa sobre el
apalancamiento porque decae la demanda.
EL ANÁLISIS FUNCIONAL.
Mercado:
Producto:
• Características.
• Componente tecnológico de los productos.
• Servicio postventa.
• Gama de productos.
• Calidad del producto.
Función de marketing.
Precio:
14
• Situación de la marca en relación con los competidores.
• Identificación de atributos que determinan productos y marcas.
Distribución:
Promoción y publicidad:
Tanto el análisis del entorno como el análisis interno forman parte del diagnóstico estratégico junto con la
formulación.
Producto:
• Características.
• Componentes tecnológicos.
• Servicio postventa.
• Gama de productos.
Función de producción:
Análisis de productividad:
Políticas de aprovisionamiento:
• Gestión de inventarios.
• Ubicación física.
Función de RRHH:
15
• Sistema de reclutamiento.
• Grado de cualificación y formación.
• Grado de conflictividad.
• Eficiencia de los RRHH.
• Sistema de promoción, incentivos y recompensas.
Función de I+D:
• Patentes y licencias.
• Análisis de las inversiones I+D.
• Capacidad de investigación y desarrollo.
Función de management:
Estructura organizativa:
Dirección:
• Estilo y funciones.
• Liderazgo.
• Adecuación con el entorno.
Sistemas de motivación.
Sistemas de información.
Sistemas de planificación−control.
Cultura empresarial.
Es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales,
obteniendo así un mapa de los diferentes puntos fuertes y débiles de la empresa.
Pasos a seguir:
• Factores clave.
• Valoración del 1 al 5: el 1 es muy débil y el 5 es fuerte.
• Elaborar otros perfiles.
• Comparación de perfiles.
Apreciaciones:
• Técnica sencilla.
• Subjetividad.
16
CADENA DE VALOR.
Herramienta que nos permite descomponer la empresa en las actividades que la componen y entender las
relaciones existentes entre ellas.
Lo que busca es detectar fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa y la potencial. La ventaja
competitiva no reside de forma global en la empresa.
Cadena de valor−−−−−−−−sistema de valor: incluiría a los proveedores y a los clientes, ya que la empresa no
esta sola.
Análisis de:
• Economías de escala.
• Técnicas de producción.
• Diseño del producto.
Ventaja competitiva:
• Prestaciones producto.
• Servicios.
• Tecnología.
• Calidad de imputs.
Actividades de la cadena de valor: recogen aquellas actividades iniciales para hacerlas llegar al cliente.
Actividades de apoyo: hacen posible la realización de las actividades primarias y garantizan el funcionamiento
normal de la empresa.
• Infraestructura de la empresa.
• Administración de los RRHH.
• Desarrollo de la tecnología.
• Aprovisionamiento.
Imputs o logística interna: recoge todas las actividades encaminadas a la recepción, almacenamiento y control
de materias primas hasta el inicio de fabricación.
17
Logística externa: actividades de almacenamiento de productos terminadas y su posterior distribución a los
clientes.
Servicio postventa: todas aquellas actividades encaminadas a mantener en condiciones la utilización del
producto.
Actividades de apoyo.
Eslabones: refleja la relación entre la forma de desarrollar una actividad y el coste y desempeño de otra
actividad.
Optimización: la mejor utilización de una actividad reduce los costes en el desarrollo o ejecuciones de otra
actividad.
Tipos de eslabones:
Horizontal (interno): actividades de cadena de valor. Se producen entre actividades pertenecientes a la cadena
de valor de la empresa.
Vertical (externo): actividades del sistema de valor. Relaciones entre actividades que pertenecen por una parte
a la empresa y a la cadena de valor de proveedores o clientes.
Análisis de recursos y capacidades: porque las empresas están compitiendo que pueden tener niveles de
rentabilidad diferentes.
Analiza motivos de que empresas están compitiendo en el mismo sector y tienen distintos niveles de
rentabilidad.
Identificar que recursos y capacidades tienen las empresas, características que tienen para generar
competencias competitivas.
Recursos tangibles: valoración estratégica de los recursos tangibles. Oportunidades para economizar en el uso
de recursos financieros, inventarios, etc.
18
Recursos financieros: capacidad de endeudamiento de la empresa y generación de recursos internos:
Suelen permanecer invisibles a la información contables, debido a la dificultad de su valoración, ya que tan
sólo están reflejados en el Fondo de Comercio tras una operación de adquisición.
Humanos:
• Entrenamiento y experiencia de los empleados, que determinan las destrezas disponibles para la
empresa.
• La adaptabilidad de los empleados, que establece la flexibilidad estratégica de la empresa.
• Compromiso y lealtad de los empleados, que determina en parte la habilidad de la empresa para
mantener su ventaja competitiva.
No humanos:
• Tecnológicos y reputación.
• Stock de tecnología (tecnología protegida por patentes, derechos de autor, sector industrial).
• Experiencia en la aplicación de la tecnología.
• Recursos para la innovación (medios para la investigación, personal científico y técnico).
Reputación:
Ante los clientes por marca, relaciones estables, asociación entre productos de la empresa y la calidad.
También reputación ante los proveedores.
Capacidades organizativas.
Formas en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. Las capacidades pueden asociarse a la
idea de flujo mientras que los recursos se asocian a la de stock.
La diferencia con las habilidades, las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas con
independencia de los individuos que las ejecutan.
El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva se llama rutina organizativa.
19
Va a depender de que el recurso en si, sea relevante para el sector que estamos trabajando.
Movilidad de ese recurso que sea inmóvil, no haya un mercado donde se pueda comprar.
Posibilidad de república: cuanto más difícil es de imitar (reputación, lealtad de los individuos).
Posibilidad de apropiación: derechos de propiedad (cuanto mayor sea el derecho de propiedad de la empresa a
gozar mayor es la reputación de esta).
Poder relativo de negociación: la empresa si quiere retener esa ventaja competitiva, debe negociar para no
perderla.
Grado de incorporación de los recursos: cuanto mayor sean las capacidades implicadas de la empresa, mayor
es el potencial de recursos y beneficios.
LA CURVA DE LA EXPERIENCIA.
En el efecto experiencia su punto de partida es el efecto aprendizaje, que es el tiempo de ejecución de una
actividad que se reduce cuando se incrementa su realización gráficamente. Tres aspectos:
La extensión a otras áreas de producción da lugar al efecto experiencia, el coste unitario el producto se reduce
en factores de la producción acumulada (la empresa va acumulando experiencia consiguiendo reducir los
costes unitarios).
20
• Cambios en la combinación de recursos.
Mejora la comprensión de otros modelos, ya que ayuda a intentar otros modelos, como las matrices de
negocio.
Apoyo a la formulación de la estrategia: permite estructurar la situación en cada momento y articular acciones
concretas en las distintas áreas funcionales.
• Concepción de la idea.
• Desarrollo del proceso productivo en el laboratorio.
• Inversiones: inicia la producción y lanzamiento comercial del producto, promoción y distribución.
• Desarrollo de planta piloto.
2.Fase de introducción:
• Predomina la incertidumbre.
• No se conoce la aceptación del mercado.
• Necesario convencer a los potenciales clientes.
• Existen pocas empresas competidoras.
• Tecnología no estandarizada, se modifica el diseño y las prestaciones a medida que se acumula
experiencia y conocimiento de los deseos del mercado objetivo.
• Debe primar la flexibilidad para adaptarse a los cambios y perfeccionar el producto.
• Las ventas crecen lentamente.
• Ingresos insuficientes para cubrir costes.
21
• Tasa de crecimiento va creciendo lentamente.
3.Fase de crecimiento:
4.Fase de conmoción:
5.Fase de madurez:
Fase de declive:
• Ambito de actividad.
• Asignación de recursos.
Consideraciones:
22
• Identificación de actividades.
• La empresa quiere ser líder.
• Composición de la cartera de actividades.
Dimensiones:
LA MATRIZ DE LA BCG.
Dimensiones:
Consideraciones:
• Es más fácil incrementar la cuota de mercado en sectores en crecimiento que en sectores maduros.
• Para mantener la cuota en un sector en crecimiento será necesario inyectar fondos.
• Dada una determinada cuota relativa de mercado conforme a un sector sea más maduro generará
fondos
Implicaciones estratégicas:
Recomendación: respecto a estas unidades se deben atender absolutamente todas las necesidades de inversión
para asegurar su posición dominante.
2.Interrogantes: representan grandes oportunidades para la empresa de interesante atractivo. Exigen una
acción inmediata, aumentar la participación antes de que la tasa de crecimiento decrezca.
3.Desastre o pesos muertos: estrategia de cosecha, retirar el apoyo a la actividad, exprimir los flujos de caja (si
se les retira todos los fondos, no se los apoya), cabe las posibilidad de segmentación ( no ir a todo el mercado
sino solo a una parte).
23
4.Vacas lecheras:
Son unidades a las que se exige la máxima rentabilidad y con los flujos que generan financiación las
actividades en mercados de crecimiento.
LA MATRIZ DE LA GE−MCKINSEY.
• Multivariables.
• Posición competitiva.
• Atractivo del mercado.
Posición competitiva:
Interrogante−−−−estrella−−−−−−vacas lecheras.
Estrella−−−−−−interrogante−−−−−−desastre.
24
¿Qué actividades o unidades debería tener una cartera equilibrada?:
• Un número suficiente de unidades estrella para asegurar que la empresa tenga una capacidad de
crecimiento actual.
• Actividades interrogantes para que la empresa en un futuro tenga actividades en crecimiento, asegurar
la supervivencia de la empresa (desarrollo a LP).
• Un número suficiente de actividades vacas que financien a las estrellas e interrogantes.
• El menor número posible de unidades desastre (pesos muertos).
Consideraciones:
Formulación.
1.Diagnóstico estratégico:
3.¿Existe GAP?:
Si existe.
ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Acciones ofensivas y defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse
25
con éxito a las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior a la media del sector.
Aspectos a destacar:
• Ventaja competitiva.
• Cadena de valor.
Tipos de estrategias:
Mercado a atender:
• Liderazgo en costes.
• Diferenciación.
• Nicho o enfoque.
Lograr ventaja competitiva, ventaja en costes: costes inferiores a los competidores en producto y servicio
comparable en calidad.
• Se entabla una lucha de precios (donde se van reduciendo tanto una empresa como la otra), aunque
siempre gana el que tiene el liderazgo de costes en este caso el coste A porque sigue teniendo
beneficios aún reduciendo al máximo el precio de venta del producto.
Competidores potenciales:
Frente proveedores: la empresa que tiene mejor en costes se puede enfrentar de mejor manera a los
proveedores.
Las empresas que tienen reducido el coste van a trasladar este al precio de ventas.
• Cuota de mercado elevada. Efecto experiencia/ aprendizaje: cuanta más experiencia acumula menos
costes.
• Acceso favorable en materias primas.
• Inversión agresiva en instalaciones.
• Acceso favorable a la financiación.
• Conseguir elevada productividad de los factores.
• Controles rígidos en costes.
• Pocos productos y a gran volumen.
• Estructura rígida.
26
• Recursos humanos especializados.
Estrategia de diferenciación:
Lograr que el producto/ servicio de la empresa sea percibido por el consumidor como único o diferente frente
a sus competidores.
Fuentes de la diferenciación:
Características de la empresa:
Implicaciones:
• Los clientes están dispuestos a pagar más por obtener el producto o servicio.
• Lealtad: los clientes fieles compran hoy y mañana entonces garantiza nuestro futuro y en la actualidad
en las ventas.
• Menor sensibilidad al precio: mayores márgenes.
• Situación favorable frente a las fuerzas competitivas del sector.
• Imitación.
• Desfase entre prima de precio y diferenciación aportada.
• Evolución de los gustos de los consumidores.
27
Criterios de segmentación:
• Criterio geográfico.
• Sexo.
• Edad.
• Función.
• Nivel de renta.
Riesgos:
1.Estrategias/ tamaño:
• Liderazgo en costes y diferenciación aptas para grandes empresas con fácil acceso a los recursos
implementarlas.
• Enfoque o nicho adecuada para pequeñas y medianas empresas.
3.Posicionamiento a la mitad:
Debe evitarse definir una estrategia híbrida que tenga elementos de un liderazgo en costes y de otra
diferenciación.
1.Liderazgo en costes:
Distinción importante:
• Solo una empresa lider en costes pero muchas con precios bajos.
• Con precios bajos se puede estar comprando cuota de mercado.
• Una empresa con costes bajos no tiene porque reducir sus precios.
2.Diferenciación:
3.Atrapado en el medio:
28
• Las empresas buscan elementos de diferenciación y se esfuerzan por controlar y reducir costes.
• Posible combinación de estrategias genéricas.
• El cliente busca diferenciación y precio.
• No es posible combinación de estrategias genéricas.
• Hay conflicto entre diferenciación y reducción de costes.
• Hay preferencia por un solo atributo.
• Se debe averiguar donde residen las fuentes de valor del producto o servicio para los clientes.
El reloj estratégico:
Estrategias resultantes:
Ruta 2:
Ruta 1:
Ruta 4:
Ruta 5:
29
• Riesgos:
Estrategias híbridas:
Ruta 3:
Ruta 6:
Ruta 7:
• Incertidumbre estratégica.
• Aparición de un elevado número de empresas, ya que todavía no existen barreras de entrada.
• Inestabilidad de los clientes.
• Costes iniciales altos debidos al pequeño tamaño de las empresas.
• Horizonte a corto plazo a las decisiones a tomar.
• El acceso a recursos tales como materias primas, sistemas de distribución es difícil. Opciones
estratégicas:
Estrategia de alianza y cooperación dada su flexibilidad y la posibilidad de lograr efectos sinérgicos positivos.
Sectores maduros:
Se caracterizan por:
Ruta 8:
30
• Se mantiene el precio y se reduce el valor percibido.
Formulación de estrategias:
Su conocimiento es útil.
Clasificación según:
Argumento competitivo.
El sector.
1.Estrategias de crecimiento:
Cuestiones básicas:
Especialización o diversificación.
Internacionalización o no.
Crecimiento estable: la empresa mantiene los objetivos que tenía. Compite en los mismos mercados y con los
mismos productos.
31
Crecimiento real.
Se quiere crecer a un ritmo mayor al que se crecía, como conseguirlo: matriz de Ansoff:
Penetración de mercado.
Desarrollo de producto.
Desarrollo de mercado.
Diversificación.
Especialización:
Penetración de mercado.
Desarrollo de producto.
Desarrollo de mercado.
Diversificación:
Concéntrica o relacionada.
Introducir nuevas actividades que tiene relación con los que están en la empresa.
Conglomeral o no relacionados:
Ventajas y riesgos:
Puede ahorrar costes, riesgos según el tamaño que tenga la empresa para que pueda tener una red de
comercialización.
Motivos de la internacionalización:
Ahorrar costes.
32
Estrategias domésticas: competir el país nacional.
Multidoméstica: las filiales actúan como empresas autónomas y compiten con las empresas domésticas.
Estrategias de cooperación (las dos empresas ganan): acuerdos entre dos o mas empresas independientes que
deciden unir parte de sus recursos y capacidades sin llegar a fusionarse.
Franquicia: acuerdo de cooperación mediante la cual una empresa encarga al subcontratista la producción de
una parte de sus productos a cambio de una compensación económica al franquiciador.
Consorcios: alianzas entre varias empresas donde un contrato se formaliza una relación a largo plazo entre
cada empresa y una organización integradas por ellas mismas.
Contrato sobre actividades: acuerdo entre dos o mas empresas para desarrollar conjuntamente alguna
actividad.
Joint−venture: dos empresas padre crean una empresa hija participando al 50%. Esa empresa hija es dirigida
por un equipo surgido tras el acuerdo que en ella se involucran unas actividades y lo que busca esta empresa
es lograr un determinado objetivo.
Inestabilidad:
Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala gestión, crisis económica.
Si no nos interesa:
33
Estrategia de cosecha.
Estrategia de desinversión.
Estratregia de liquidación.
Estrategia de saneamiento: frenar el declive de las ventas y beneficios, se intentará reconducir la gestión para
poner a la empresa en condiciones para reanudar su crecimiento.
Que hacer:
Reducción de costes.
Renegociar deudas.
Cambios directivos.
Reestructuración de la organización.
Idea: aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de
reconducirla.
Estrategia de cosecha: reducir inversiones en una actividad para reducir costes y generar flujos de caja que
apoyen a actividades con más futuro.
Estrategia de desinversión: venta de una parte de la empresa o actividades para encontrar los recursos en
actividades con mayores expectativas.
Dimensión más reducida que posibilite su relanzamiento. Esta estrategia supone una reestructuración de la
empresa.
Estrategia de liquidación: cese de la actividad porque no es posible con la empresa, pues en caso de hacerlo la
pérdida experimentada sería mayor.
Dificultades: posesión de activos específicos, interrelaciones entre las distintas partes de la empresa y
resistencia por parte de los directivos.
34
• Estrategia de internacionalización ampliando mercados y alargando su ciclo de vida.
• Estrategias de crecimiento externo como la adquisición de competidores con dificultades financieras.
• Estrategias de diferenciación e calidad, servicio o distribución.
• Diversificación de relanzamiento y de refuerzo.
• Estrategia de liderazgo en costes.
SECTORES EN DECLIVE.
• La demanda sigue una tendencia decreciente, por cambios en los gustos y necesidades, cambios
demográficos, etc.
• Fuertes barreras de salida.
• Inestabilidad de la oferta por las actitudes cambiantes de las empresas competidoras.
Opciones estratégicas:
SECTORES FRAGMENTADOS.
• Débiles barreras de entrada: atomización de las empresas y continuo ingreso de nuevas empresas.
• Bajo grado de concentración y gran número de empresas.
• Poco poder de negociación en relación a clientes y proveedores.
• Existencia de deseconomías a escala, motivadas por la rápida renovación de los productos, la ausencia
del efecto experiencia, lo cual reduce el volumen de ventas a realizar y no propicia las economías de
escala.
OPCIONES ESTRATÉGICAS.
35