TEMA 07

GESTIÓN DEL RIESGO, DEL CAMBIO Y DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

SUBTEMAS
7.1. El Líder como promotor de la formalización organizacional para impulsar la competitividad.
7.2. Conceptualización de los temas de Riesgo, Cambio y Formalización organizacional y su
importancia en la promoción de la competitividad organizacional.

Curso: Liderazgo y Competitividad

Docente: Juana Ramírez Dávila
Sandra Wyszkowski Elías

Lectura 12
Comentario

Para gestionar el riesgo, hay que saber analizarlos; esta lectura nos encamina brevemente hacia
un planteamiento básico de cómo analizar y cómo gestionar el riesgo.

Análisis y Gestión del Riesgo1

Dos áreas fundamentales de preocupación para las decisiones de los negocios principales poro
organizaciones de lucro. Y no lucrativos, que se están trasladando al exterior son el análisis de
riesgo y la gestión de dicho riesgo. La evaluación del riesgo y su mitigación son evaluaciones
adicionales. Sin embargo, otros Oreas que corresponden o lo categoría de riesgo son ético y
liderazgo, cultura y lenguaje, cultura político/económica, guerra/terrorismo, resolución de
problemas/importancia de los problemas, intervención y control del gobierno, fosos de cambio y
aranceles, economías de escala, competencia, derechos de propiedad intelectual, y una gamo de
otros eventos pueden aparecer inesperadamente cuando se hocen negocios en un entorno
global.

Los riesgos en los negocios significan incertidumbre. Varios vemos globales mencionados pueden
impactar mucho en la gestión de riesgo de los negocios y el análisis del riesgo cuando una firma
entra en un país extranjero. Ambos segmentos críticos tienen que ser gerenciados

1
D’Alessio, F. (2010). Liderazgo y atributos gerenciales: Una visión global y estratégica. En M. Browne y F.
D’Alessio (eds.), Análisis y gestión del riesgo (pp. 327-328). México: México D.F.
apropiadamente antes que el negocio arranque y durante todo el proceso de tomo de decisiones.
Esto significo que se requiere mucha investigación para los temas de gestión de riesgos
corporativos, aspectos financieros/legales, escenarios económicos y políticos, y adelantos de
tecnología paro el cambio/información, las siguientes áreas de preocupación son considerados
críticos para hacer negocios dentro de un próximo periodo de diez años en el entorno global:

1. Ternos de gestión de riesgo corporativo. La gestión del riesgo corporativo trata con:

a) El precio y selección de instrumentos financieros.

b) La construcción de compensaciones financieros para gerenciar los flujos de cola de la
firmo.
c) Los sistemas mecánicos.
d) Los procesos de torna de decisiones y los productos de seguros poro preservar los
recursos de lo firmo de pérdidas accidentales (i.e. establecer metas de riesgo-beneficio,
identificar/evaluar las causas de gasto potencial o fluctuaciones de rento, balance de
Control de pérdidas y herramientas financieras de pérdida. e implementación/monitoreo
y revisión) (Bonese & Scordis. 2003).

2. Aspectos legales/financieros.
Las prácticas/actividades financieras, que Involucran la construcción del portafolio de riesgos,
que da el correspondiente promedio de decisiones exitosos acerca de remos dispares
Integrados por su efecto neto en el probable balance riesgo-beneficio, exploren si el
programa de gestión de riesgos es, principalmente un, costo de agencia. Un accionista
diversificado valora el programa de gestión de riesgo financiero de una firma, porque mitiga
los efectos secundarios de un flujo de caja volátil, el cual incluye inversiones futuras rentables
anteriores, la erosión de la capacidad de deuda de la firma. y ubicuidad de la rentabilidad
(Barrese & Scordi. 2003).
3. Escenario económico/político.
Identificado y cuantificado como el medio apropiado paro gerenciar cada riesgo seleccionado
o fin de alcanzar el nivel de riesgo deseado de la firmo en un periodo de cinco a diez años. Las
decisiones de gerencia de no participar en ciertas actividades políticas pueden evitar algunas
pérdidas. Pueden usarse medidas de control paro reducir la frecuencia/severidad de posibles
pérdidas económicas (Barrese & Scordi. 2003).
4. Adelantos de tecnología para cambio/información.
Una dificultad inherente son las continuas actividades cambiantes que causan dificultades
inherentes en la gestión de producción/operaciones, investigación de operaciones, y gestión
de programas y control. Estas actividades incluyen cuatro variables básicas:

a) Alcance.
b) Programa.
c) Recursos. y
d) Costo.

La evaluación y gerencia del desempeño técnico tiene que involucrar los siguientes
elementos:
 a) Metas y valores que permitirán al programa o sistema satisfacer completamente
necesidades validados y objetivos
b) Los umbrales son valores que describen el mínimo nivel de programa aceptable o
desempeño del sistema: y,
c) Las varianzas son las diferencias medibles entre las metas y los umbrales usados paro
determinar el grado de riesgo en un sistema de programa (Thorn. 2001. p. 6).

El fracaso en implementar un buen plan y proceso de gestión es ignorar un elemento crucial

de los sistemas globales de ingeniería, producción, y gestión de planeamiento de operaciones
y sus procesos de ejecución (Thorn. 2001). La firma puede utilizar/responder las siguientes
preguntas para mitigar los riesgos que involucran cambios en la información/tecnología:

a) ¿qué puede ocurrir o cambiar?

b) ¿cuál es la probabilidad de ocurrencia/cambio?
c) ¿cuál sería el impacto?
d) ¿qué puede hacerse acerca del cambio/ocurrencia en términos de reconocimiento,
evasión, y gestión? (Thorn. 2001).

Invitación a reflexion ar .

Según la lectura:

1. ¿Qué es el riesgo?
2. ¿Por qué es importante gestionar el riesgo organizacional?
3. ¿Cómo la organización se beneficia con una buena gestión del riesgo?
4. ¿Qué se entiende por gestión del riesgo?

Lectura 13
Comentario

Las organizaciones cambian; esta lectura nos ilustra sobre lo que se genera, cuando el líder
empieza a realizar cambios en la cultura organizacional; el cambio se da en todo el ámbito
organizativo y deviene en mejoras operacionales para una mejor gestión a todo nivel.

Gestión del Cambio 2

El conocido libro de Kotter (1996) Leading Change (Liderando el cambio) presentó un esquema
para el proceso de cambio que consistía de ocho etapas, el cual provee un excelente marco aún

2
D’Alessio, F. (2010). Liderazgo y atributos gerenciales: Una visión global y estratégica. En M. Browne y F.
D’Alessio (eds.), Gestión del cambio (pp. 329-332). México: México D.F.
utilizado para cualquier iniciativa de cambio. El libro de Kotter y Cohen (2002) es una versión
mejorada que presenta historias de la vida real. Los ocho pasos son los siguientes:

1. Establecer un sentido de urgencia. Incrementar la urgencia.

2. Crear la coalición de guía. Construir el equipo que guiará el cambio.
3. Desarrollar una visión y estrategia. Obtener la visión correcta.
4. Comunicar el cambio de la visión. Comunicar para ganar tiempo.
5. Dar poder a la acción de amplio rango. Dar poder a la acción.
6. Generar triunfos de corto plazo. Crear triunfos de corto plazo.
7. Consolidar las ganancias y producir más cambios. No se detenga.
8. Perpetuar nuevos enfoques en la cultura. Hacer que el cambio se quede.

Es importante formar un equipo que guíe el cambio y que sea liderado acordemente. Estos
equipos pueden ser formados por coaliciones para guiar el cambio (paso2). Kotter y Cohen (2002)
presentaron algunas razones de las fallas del equipo guía:

1. Guía del cambio con fuerzas de tareas débiles, individuos solos, estructuras de gobierno
complejas, o equipos altos fragmentados.
2. El no confrontar la situación en el momento y los centros de poder afianzado/arraigado minan
la creación del grupo correcto.
3. Tratar de excluir o dejar de lado al jefe de unidad para ser cambiado Porque él o ella "no tiene
remedio". (p. 60)

Kotter (1996) identificó varias barreras para el empoderamiento. Entre ellas tenemos las
siguientes:

1. Las estructuras formales hacen difícil el actuar.

2. Una falta de las habilidades necesarias mina la acción.
3. Los sistemas de personal e información hacen difícil el actuar.
4. Los jefes desaprueban las acciones alcanzadas al implementar la nueva visión. (p. 102).

Se necesita desempeñas vanas acciones o fin de ser exitoso con los barreros del proceso de
cambio:

1. Motivar a las personas neutralizando el escepticismo sobre los objetivos del cambio.
2. Dar poder a los equipos.
3. Hacer conocer las recompensas o ser alcanzadas por las personas,
4. Librarse de las personas controversiales.
5. Mantener lo velocidad e inercia de los equipos.
6. Estimular la moral del personal.
7. Mejorar los sistemas abriendo canales de comunicación para la coordinación.
8. Comunicar el costo de lo inacción, del status quo.
9. Comunicar el cambio de los beneficios esperados, y
10. Generar confianza y credibilidad.
Estas son acciones combinadas y entrelazados. Durante un periodo de cambio, hoy gran
incertidumbre y ansiedad entre los supervisores y la mano de obra. El rápido cambio de la
tecnología y la competencia global causa que las organizaciones cambien rápido y más a menudo
(Papmehl, 2002). Los líderes no pueden desarrollar tales cambios solos y por lo tanto, deben
depender del conocimiento de los funcionarios de la corporación. Sin embargo, durante periodos
de cambio, los líderes corporativos reducen el entrenamiento y el desarrollo de los empleados,
incorporando una incomprensible cultura de desconfianza, ansiedad, y temor.

Woodward y Hendry (2004) descubrieron cinco factores que crean un ambiente estresante:

1) Los negocios requieren más trabajo con menos empleados

2) Ignorar el bienestar de los empleados y el fin del estrés en el trabajo.
3) Los soles y responsabilidades en la organización son vagos y cambiantes.
4) Los empleados no cuentan con las habilidades pasa sobrellevar el cambio.

En algunos casos, los empleados desarrollan estrategias específicas para sobrellevar la situación,
toles corno discutir temas con otros empleados usando efectivamente las técnicas de gestión del
tiempo, resolviendo problemas creativamente, y estableciendo contactos con personas
dentro/fuero de lo organización. Las organizaciones no comunicaron temas de la organización,
establecieron fechas poco realistas para que ocurra el cambio, aislando a los empleados de la
gerencia, y falta de motivación (Woodward & Hendry, 2004).

Psicología y desarrollo organizacional

Cuando se establece uno nuevo operación en otro país o se adquiere uno organización existente
simplemente Implementando el plan del proyecto, y esperando que el proyecto esté terminado
para ver los resultados, es poco realista.

El liderazgo del equipo debe trabajar con otros para formular programas, organizar los recursos,
rastrear los procesos, y comunicar lo que se necesita terminar, luego motivarlos para que
participen activamente en los procesos.

El no considerar la diferencio cultural puede llevar al por las siguientes razones:

1. Resistencia en la ubicación nacional y en la ubicación objetiva.

2. La organización resultante tiene operaciones opuestas o incompatibles.
3. La nueva ubicación y/o la ubicación nacional no es capaz de cumplir los compromisos.
4. Surgen fallas técnicas en el sistema.
5. Los resultados toman más tiempo de lo esperado.

El liderazgo del equipo debe ser Inclusivo y abierto al aprendizaje sobre la cultura local
costumbres, valores y normas - que permitirán a la nueva organización formada funcionar de una
manera eficiente y positiva. El liderazgo del equipo necesitara adoptase a los circunstancias del
cambio planeado, además de estar preparado paro abordar los riesgos no Planeados.
El liderazgo del equipo debe aprender las estrategias de negociación, establecer metas para la
organización, inventar opciones para ganancias mutuas, usar criterios objetivos y definir el éxito
en términos de ganancias. Algunos líderes son más efectivos que otros liderando diversos grupos.

Es necesario considerar uno evaluación de los rasgos y conductos deseados necesarios para
funcionar, efectivamente en el mercado objetivo, y la habilidad para guiar diversos grupos. La
sensibilidad cultural y ciertas habilidades específicas del liderazgo global son esenciales. El
liderazgo del equipo que evoluciona debe pensar y actuar multiculturalmente, porque el éxito,
beneficio y crecimiento futuro de la organización depende cada vez más de su entendimiento y
gestión de la diversa mano de obra con que cuenta.

Los líderes de gestión efectivos deben disminuir la rotación de personal y el ausentismo, los
mercados deben mejorar, y así la moral en general mejorará. Si se evalúa el desempeño, es
importante paro una organización usar la cautela cuando se transportan procesos desarrollados
de un país a ubicaciones internacionales.

Las diferencias culturales deben ser consideradas y examinadas durante el desarrollo y

administración de cualquier programa de evaluación del desempeño, ya que diferentes regiones
culturales tienen diferentes ideas de los conceptos del liderazgo y cómo estos conceptos se
relacionan unos con otros. El desarrollo de un nivel de liderazgo global es un talento significativo
para el crecimiento internacional de las organizaciones.
Las organizaciones no deben asumir que un programa desarrollado de un país conservará los
mismos significados o similares a través de las culturas, y así aumentarán su presencio en el
mercado global. Estas organizaciones deben cambiar del negocio normal a uno que abrace la
diversidad cultural (Gillespie, 2002).

Invitación a reflexion ar .

Según la lectura:

1. ¿Qué es el cambio?
2. ¿Por qué es importante gestionar el cambio organizacional?
3. ¿Cómo la organización se beneficia con una buena gestión del cambio?
4. ¿Qué se entiende por gestión del cambio?

Lectura 14

Comentario

Esta lectura, muestra una propuesta de mapa conceptual de la cultura organizacional bajo una
estructura multifactorial o socioestructural.
 Esquema Conceptual de la Cultura Organizacional 3

1. ¿Qué es la Cultura Organizacional?

1.1. Concepto
Actualmente es recurrente escuchar “es cultural” “es cuestión de cultura”, si trasladamos estas
impresiones a las organizaciones, entonces diríamos que su éxito, liderazgo, posicionamiento o
incluso el logro de sus proyectos y programas se debe a su cultura, pero entones surge otra
interrogante ¿Qué es Cultura Organizacional? El término cultura apareció en la sociedad de la
Roma antigua como traducción de la palabra griega paideia: “crianza de los niños”.

Desde entonces, con extraña firmeza, su concepto, enraizado en la noción de “cultivo” ha

mantenido invariable su núcleo semántico. Se trata del cultivo de la humanitas, de aquello que
distingue al ser humano de todos los demás seres; de una humanitas concebido, primero, como
telares de su mundo; después, como el conjunto de costumbres, las artes y la sabiduría que se
generaron en ese mundo, y, por último, esta vez en general, como la actividad de un espíritu
(nous) metafísico encarnado en la vida humana.
Se puede suponer que a partir de entonces han surgido un sin número de variaciones del
concepto, no es materia de este trabajo estudiarlas todas. No obstante es importante presentar
algunas para analizar su relación con la formación de recursos humanos.
A partir de su definición antropológica en 1948, Malinowski dice que cultura es un todo integral
constituido por instrumentos y bienes de consumo, de cartas constitucionales…de ideas humanas
y objetos, creencias y costumbres…un vasto aparato, parcialmente material, parcialmente
humano y parcialmente espiritual mediante el cual el hombre es capaz de enfrentarse con los
problemas concretos, específicos, que se le presentan.
Otra de las definiciones más aceptables de cultura desde el punto de vista antropológico es la que
ofrece Cliford Geertz: “La cultura es un patrón de significados transmitidos históricamente,
incorporado en símbolos; un sistema de concepciones heredadas y expresadas en formas
simbólicas por medio de las cuales los hombres comunican, perpetúan y desarrollan su
conocimiento y sus actividades en relación con la vida.

3
Castañeda Rodriguez, A., Ortega, O., Gracia De Alba, Y.. (2006). Impacto de la Cultura Organizacional en la
Gestión de la Innovación. En I Congreso Iberoamericano de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación (eds.),
Esquema Conceptual de la Cultura Organizacional: Un análisis multifactorial (pp. 4-5). México: México
D.F.
Con las aportaciones de las definiciones anteriores, podemos decir que cultura organizacional es
un conjunto de percepciones que se traducen en comportamientos, actitudes y formas de hacer
las cosas para la solución de problemas. Asimismo Schein menciona que es difícil tener un
concepto porque engloba varios elementos como son: Grupo de normas, Grupo de individuos,
Valores, Filosofía de la empresa, Reglas del juego, Clima Laboral, Desarrollo de habilidades,
Hábitos, modelos mentales, paradigmas Estructuras y Comportamientos.

Esquema conceptual de la cultura organizacional (un análisis multifactorial)

Allaire y Firsirotu, propusieron un esquema conceptual compuesto de variables endógenas y
factores exógenos, tales como:
1. Un sistema socioestructural compuesto de relaciones entre las estructuras, las estrategias, las
políticas y otros procesos formales de gerencia.
2. Un sistema cultural que agrupa los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un
sistema colectivo de símbolos significativos.
3. Los empleados como individuos, con su talento, sus experiencias y su personalidad,
creadores, formadores y unificadores de importancia, que elaboran activamente una realidad
organizacional coherente a partir del flujo continuo de los acontecimientos.

Estos elementos constitutivos de la organización toman forma y sustancia en la gestión de la

innovación, como analizaremos más adelante.

1. Para un análisis más profundo véase Bolívar Echeverría, La dimensión cultural de la vida social,
ITACA, México, 2001, p.30
2. Op. Cit., pp. 30-31
3. Cuando Descartes distingue dos tipos totalmente ajenos de sustancia: la material y la
pensante o espiritual, crea, para sí mismo y para los pensadores que vienen tras él, un
problema de difícil y acaso imposible solución: dar con una manera de explicar las relaciones
entre tales sustancias. Para ver esto con mayor claridad, podemos decir que al hacer una
separación radical entre las dos sustancias Descartes pone de manifiesto una tesis medieval
que persiste en su pensamiento: la de considerar la materia como pasividad pura y el espíritu
como aquello en lo que se manifiesta la actividad. John Locke, Ensayo sobre el entendimiento
humano, FCE, México, primera reimpresión, 2002.Prologo, p. XXVIII.
4. Boris Tristá Pérez, Cultura Organizacional. Culturas académicas, ANUIES, México, 1997, p. 7.

Elementos
 Invitación a reflexion ar .

Según la lectura:

1. ¿Qué es la cultura organizacional?

2. ¿Por qué es importante gestionar la cultura organizacional?
3. ¿Cómo la organización esquematiza su cultura organizacional?
4. ¿Qué se entiende por gestión del cambio de la cultura organizacional?