ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y DE LAS TIC

Estrategia empresarial describe generalmente cómo se logran los objetivos utilizando

recursos que se posee. Como los recursos disponibles son limitados, la estrategia toma
más importancia e implica el establecimiento de metas, anticipación de la conducta de los
demás (competidores), determinación de las acciones y la movilización de recursos para
la ejecución de las acciones.
Las estrategias se formulan también de acuerdo al ambiente interno y externo en los que
la empresa compita
Estrategia empresarial moderna surgió como un campo de estudio y práctica en la década
de 1960; antes de ese tiempo, las palabras "estrategia"
Henry Mintzberg en el año 1998 define estrategia como "un patrón en una corriente de
decisiones". Para contrastar con una vista de la estrategia como la planificación y describe
cinco definiciones de la estrategia:
La estrategia como plan - un curso dirigido de acción para lograr un conjunto de
objetivos previsto; similar al concepto de planificación estratégica;
La estrategia como patrón - un cuadro persistente de comportamiento del pasado, con
una estrategia realizada con el tiempo, y no planificada. Cuando el patrón realizado era
diferente del intentado, se refería a la estrategia como emergente;
La estrategia como posición - la localización de marcas, productos o empresas dentro
del mercado, con base en el marco conceptual de los consumidores u otras partes
interesadas; una estrategia determinada principalmente por factores externos a la
empresa;
Estrategia como estratagema - una maniobra específica destinada a burlar a un
competidor; y
La estrategia como perspectiva - estrategia de ejecución, basada en la "teoría de la
empresa" o extensión natural de la mentalidad o perspectiva ideológica de la
organización.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Las tres estrategias genéricas que propone Porter (2009) tratan de enseñar como las
empresas pueden competir por los clientes. Estas tres estrategias son:
Estrategia de liderazgo en costos: el objetivo es tener los precios más bajos, lo cual se
puede lograr a través de: eficiencia de producción, distribución, economías de escala,
tecnología superior, acceso preferencial a materias primas, curva de la experiencia, etc.
Estrategia de diferenciación: busca ventajas a través de unicidad del producto para
justificar el precio superior. Requiere capacidades organizacionales en marketing.
Importancia de creatividad, investigación y desarrollo. Diferenciación se puede basar en
marca, calidad, diseño de producto, características, atención al cliente, rapidez de entrega
o servicios adicionales. (Bermúdez, 2012)
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores. Ejemplos: Samsung, Apple.
Estrategia de enfoque: producto o servicio puede dirigirse hacia un específico región
geográfica o hacia un sector o segmento de población, para servirlos mejor que nadie
más. Ejemplos: Ferrari, Rolls Royce.
ESTRATEGIAS SEGÚN GRADO DE AGRESIVIDAD
Las estrategias de negocios se pueden categorizar de diferentes maneras, por ejemplo,
según el grado de agresividad y en este contexto, una estrategia podemos clasificar
como: prospector, defensor, analista, y reactor.
Estrategia de prospector: constantemente busca nuevas oportunidades, enfatiza las
innovaciones, invierte fuertemente en I+D
Estrategia de defensor: mantiene bajos los precios, igualmente bajos los costes de
publicidad, gama limitada de productos, evita cambios.
Estrategia de analista: está entre el defensor y el prospector, mayoría de las compañías
son analistas, minimiza riesgos, maximiza oportunidades, antes de desarrollar nuevos
productos, realizan mejoras incrementales en los productos existentes.
Estrategia de reactor: menos efectiva de las cuatro estrategias, no tiene dirección ni
orientación.
OPCIONES ESTRATEGICAS SEGÚN ANSOFF
Estrategia de penetración de mercados: La estrategia de penetración de mercado debe
realizarse cuando la empresa tiene una participación baja o cuando el mercado está en
franco crecimiento. Para lograr este objetivo se puede realizar las siguientes acciones: los
descuentos por volumen, aumento de publicidad, utilización de tarjetas de fidelidad, etc.
Estrategia de desarrollo de productos: implica desarrollar un producto nuevo, nueva
marca para el mercado existente o desarrollar nuevos modelos o tamaños. Esta estrategia
es más útil en sectores tecnológicos y para empresas que tienen una gran capacidad de
investigación y desarrollo.
Estrategia de desarrollo de mercados: esta opción se utiliza cuando la empresa ya
tiene una participación importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes
productos, pero todavía desea expandirse. Consiste en vender un producto o servicio
existente en nuevos mercados, por ejemplo, a través de la exportación, investigación y
cambio del segmento o en búsqueda de nuevos usos para sus productos.
Estrategia de diversificación: la diversificación disminuye el riesgo global de la
compañía, pues esta, al no poner todas sus esperanzas en un único negocio, reduce sus
riesgos. Esta estrategia consiste en adquirir otra empresa o se desarrollar nuevos
productos, servicios o marca. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS PARA PYMES
Para una pequeña o mediana empresa – PYME, Rick Suttle propone (Suttle, 2015) cuatro
estrategias:
Estrategia de crecimiento: se la puede lograr introduciendo nuevos productos o
añadiendo nuevas características para los productos existentes, como también buscando
nuevos mercados para sus productos.
Diferenciación del producto: Las pequeñas empresas puedan utilizar la estrategia de
diferenciación de los productos cuando tienen una ventaja competitiva a través de la
calidad o servicio superior.
Precio diferenciado: consiste en cobrar precios altos durante la fase de introducción del
producto. PYME utilizará la estrategia de precios diferenciados para recuperar en forma
rápida los costos de producción y los gastos de publicidad. Es importante la introducción
de nuevas tecnologías.
Estrategia de adquisición: esta estrategia supone la compra de otra empresa, o de una
o más líneas de productos de dicha empresa.
CONCLUSIONES
Se puede concluir que actualmente se usa estrategias en diferentes áreas de actividad
humana: vida diaria, personal, deportes, campañas políticas, etc. Estrategias nacen de la
necesidad y del conflicto de intereses, se desarrollan en un panorama constantemente
cambiante e impredecible donde las situaciones surgen involuntariamente de sus
participantes.
En la definición de la estrategia de una empresa deben participar las personas de todos
los niveles de la organización y los profesionales cercanos a las Nuevas Tecnologías.
Una estrategia bien definida se caracterizará por: saber negociar, conocer las
necesidades de recursos, interesarse en los cambios tecnológicos y ambientales, crear
oportunidades de negocio, buscar nuevas ideas.

ASPECTOS TEÓRICOS DE LA COMPETITIVIDAD

CONCLUSIÓN
El concepto de competitividad debe ser rescatado en toda su complejidad porque
manejarlo en toda su dimensión reviste especial importancia cuando se busca diseñar
estrategias de desarrollo inclusivas y de impacto positivo sobre los procesos sociales y
económicos de los países. Cuando por competitividad se entiende solamente un
crecimiento sostenido de la inversión, entonces deja de ser importante la elevación del
nivel de vida de la población y la inserción de la misma en procesos de desarrollo
sostenible. En el entorno de la empresa, que a la vez determina la capacidad competitiva
de ésta, también inciden: la infraestructura, los mercados financieros, la sofisticación de
los consumidores, la estructura productiva nacional, la tasa y estructura de las
inversiones, la infraestructura científica y tecnológica y otros elementos no menos
importantes, como el medio ambiente, la educación, las instituciones y la cultura. La base
de cualquier proceso de crecimiento es el logro de estabilidad macroeconómica a través
de políticas fiscales y monetarias claras y coherentes. Después de lograda la estabilidad
macroeconómica, la construcción de una macroeconomía competitiva requiere de la
disponibilidad de recursos físicos, naturales, institucionales y humanos para crear la
plataforma sobre la cual se asienten las reglas de juego necesarias para la asignación de
recursos con visión de largo plazo. Únicamente habiendo garantizado todo lo anterior, la
apertura externa garantizará los mercados y la competencia necesarios para que se
desarrollen las empresas.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMO FUNDAMENTO DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA}
CONCLUSIÓN
En el día a día de las organizaciones se van a encontrar circunstancias que pueden ser
relevantes al momento que los administradores decidan cómo encararlas y de qué forma
minimizar el riesgo que se origine con la adopción de estrategias que conduzcan al logro
de los objetivos propuestos.
Del análisis de cada una de las definiciones de estrategia que se han presentado en este
artículo se pueden plantear algunas conclusiones que sería bueno tener en cuenta para
trazar o realizar el proceso de la planeación estratégica en una organización.
Un primer aspecto es que el planteamiento de una estrategia viable implica el
conocimiento pleno de la actividad del negocio por parte del estratega, lo cual le va a dar
la capacidad de hacer un análisis prospectivo óptimo para el logro de los objetivos
estimados.
En segundo lugar, se requiere tener claro hacia dónde se quiere ir, dónde se quiere llegar
y con qué recursos se cuenta para la obtención de dichos resultados y siempre pensando
en la continuidad del negocio; es una estrategia de base para entender el concepto de
negocio en marcha.
El siguiente paso es el compromiso de todos y cada uno de los actores en el proceso; es
decir, cada funcionario, cada miembro de la organización, debe estar compenetrado con
las estrategias planteadas y dando lo mejor de sí para el logro de esos objetivos.
COMPETITIVIDAD: RECORRIDO HISTÓRICO, CONCEPTOS Y ENFOQUES
RECIENTES*
Competitividad empresarial
En algunos textos elaborados por autores versados en el asunto, encontramos varias
definiciones del término, desde comienzos de la década de los ochenta. Chudnovsky y
Porta mencionan cuatro: la primera es de Michalet, de 1981, “Una firma (o una economía)
será competitiva si resulta victoriosa (o en una buena posición) en la confrontación con
sus competidores en el mercado (nacional o mundial)”; la segunda, de Alic, de 1987: “La
capacidad de las empresas de un país dado de diseñar, desarrollar, producir y vender
sus productos en competencia con las empresas basadas en otros países”; la tercera, de
Mathis et al., de 1988: “Aptitud para vender aquello que es producido”; la cuarta, de
Haguenauer, de 1989: “La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con
patrones de calidad específicos, requeridos por mercados determinados, utilizando
recursos en niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en
el resto del mundo, durante un cierto periodo de tiempo” (Chudnovsky y Porta, 1990, pp.
6-7).
Competitividad de los países
En su acepción más antigua y común, el término competitividad se refiere a la medida en
que los precios de los bienes y servicios de un país pueden fijarse para competir con los
de otras naciones. En este sentido, un país no es competitivo si los precios de los bienes
terminados, o los costos de los insumos o los salarios que inciden sobre ellos, son
demasiado elevados en relación con los de los países competidores (Warner, 2007, p. 4).
Competitividad urbana
Sobrino resume algunos conceptos de competitividad urbana, como el de Millán, quien lo
entiende como “la capacidad de una ciudad para penetrar en los mercados local y de
exportación, y a su relación con el crecimiento local y el incremento de la calidad de vida
de sus residentes” (Sobrino, 2002, p. 7); o el de Lever y Turok, quienes la asocian con “el
grado en el cual las ciudades pueden producir bienes y servicios para los mercados
regional, nacional e internacional, aumentando de manera paralela el ingreso real y la
calidad de vida de la población y procurando un desarrollo sustentable”
Competitividad industrial
La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura de los
industriales de diseñar, producir y vender bienes cuyos atributos en términos de precios y
más allá de los precios se combinan para formar un paquete más atractivo que el de
productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es entonces el mercado”
(European Management Forum, citado por Castellanos et al., 2012).
ENFOQUES RECIENTES SOBRE LA COMPETITIVIDAD
A continuación, se presentan tres de los enfoques más importantes sobre la
competitividad por considerarlos los más utilizados en la actualidad. Estos son: el de la
competitividad estructural, el sistémico y el de Michael Porter.
Competitividad estructural
El concepto de competitividad estructural surgió en el seno de la OCDE, en la segunda
mitad de la década de los ochenta, como un esfuerzo por analizar los diferentes puntos de
vista del fenómeno de la competitividad y resumirlos en un enfoque integral. Los
elementos principales de esta noción son:
CONCLUSIONES
Si bien el término competitividad tiene una larga historia, fue en los Estados Unidos donde
empezó a usarse de manera explícita y cada vez más hacia finales de la década de los
ochenta del siglo XX. Igualmente, los países europeos y de Amé rica Latina comenzaron a
apropiarse de él, pero de forma tímida en sus inicios. Solo a partir de la década de los
noventa irrumpe con fuerza, extendiéndose al resto de los países del orbe.
La palabra competitividad no es entendida de la misma manera: economistas,
académicos, gobiernos, organizaciones e instituciones internacionales han construido
diferentes definiciones, dando lugar a varias clasificaciones (taxonomía) y distintos
enfoques. Por ejemplo, se habla de competitividad empresarial, competitividad de los
países, competitividad urbana, competitividad industrial; y de forma reciente se trata
según los enfoques de competitividad estructural, sistémica y el de Porter.