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Liderazgo Empresarial
SEMANA 2
UNIDAD 1

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ]

LIDERAZGO EMPRESARIAL

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”
Peter Drucker.

1. LIDERAZGO EMPRESARIAL
Palabras clave: cultura empresarial, tecnología, innovación y creatividad, entorno, fortalezas.

Objetivos específicos de la unidad

Conocer las características más importantes de las organizaciones de alto rendimiento, los
aspectos que han permitido que muchas organizaciones tomen el liderazgo sectorial.

Introducción

Una de las razones para que no todas las empresas logren el liderazgo corporativo es que
contratan gerentes, no verdaderos líderes. En esta unidad identificaremos la importancia del
liderazgo para que las empresas alcancen el éxito; una empresa líder se presenta como
aquella que alcanzó lo que muchas en el sector están persiguiendo. En la actualidad, las
empresas necesitan de líderes capaces de dimensionar la realidad de sus compañías en
interacción con su entorno, sujetos y organizaciones altamente dinámicos y con gran
capacidad de adaptabilidad, éstos se hacen necesarios no solo para el liderazgo empresarial
sino para garantizar la supervivencia en las organizaciones. Al respecto Kotter 1 nos
manifiesta: “Una buena administración y una buena gestión ya no son suficientes. Cada vez
más se hace necesario contar con liderazgo en la producción”

Liderazgo empresarial
El liderazgo empresarial está representado en aquellas empresas que ocupan un lugar
privilegiado en la economía de un país o en la economía del mundo. Este liderazgo
empresarial es reconocido por la gran mayoría de empresas y empresarios que le dan un
valor especial a su gestión en la medida en que alcancen unos resultados similares o iguales a
las del empresario en posición de liderazgo.

1
KOTTER, J.P. El factor liderazgo. Madrid: Díaz de Santos, 1999. p. 8

2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Se considera que una empresa es líder cuando se proyecta ante las demás en una posición de
vanguardia, esto hace que las demás empresas del mismo sector o de sectores diferentes
quieran seguir sus pasos en materia de gestión empresarial.
LA CULTURA EN LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO
La cultura empresarial
E. Schein en su libro “La cultura empresarial y el liderazgo”, plantea que la cultura es:
Un modelo de presunciones básicas ‐ inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser enseñado
a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas2.
La cultura empresarial es entendida por Montesinos como:
El conjunto de valores, principios, normas, percepciones de vida,

conocimientos de los procesos productivos, etcétera... Por lo tanto, la cultura
empresarial comprende las reglas y normas efectivas de conducta profesional,
las fronteras entre comportamiento competitivo y no ético y la aplicación de
los códigos de conducta en las negociaciones. Mediante procesos de
socialización secundaria, los individuos aprenden conocimientos culturales
relevantes para su desempeño ocupacional y creando subculturas como por
ejemplo, la médica, la legal, etc.3.
Las siguientes definiciones de cultura empresarial las encontramos relacionadas en el texto
la Culturocracia Organizacional en México de José Vargas:
La cultura empresarial de una sociedad determinada, proporciona el esquema
valorativo que establece el sentido de un sistema de relaciones entre las
características de las organizaciones llamadas empresas y la de sus principales
actores, empresarios y administradores. La cultura empresarial, en este
sentido, está implicada en lo que Checkland denomina "Weltanschauung", la
cual es descrita como "la perspectiva o punto de vista, imagen o modelo del

2
SCHEIN Edgar H. La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Barcelona: Plaza & Janes 1988, p.
25‐26.
3
MONTESINOS Rafael. Mitos y miserias de la cultura empresarial. En: El Cotidiano. México. El No. 73,
(noviembre‐diciembre 1995); 32 p.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 3

mundo, que da sentido a este sistema y a su proceso de transformación" Sáez
Vacas. En este sentido, es importante entender como las diferencias culturales
de los grupos hegemónicos y clases dominantes de una nación, pueden ser las
promotoras de su desarrollo, o bien constituirse en sus obstáculos que
dificulten las transiciones a estadios más elevados. La cultura de la empresa
según Newman y Alexander: es un conjunto de valores compartidos que se
reflejan en el comportamiento y, en los mejores casos, estimula la búsqueda de
una finalidad común”.
La política empresarial, así como la política industrial quedan así, determinadas
al entorno cultural, sociopolítico y económico en los cuales se ponen en
práctica. El comportamiento empresarial tiene su desarrollo dentro de un
marco cultural en el cual se realizan las interacciones entre la cultura y la
empresa. Un conocimiento de la cultura en la cual operan las empresas nos
permite comprender los comportamientos empresariales. Fukuyama nos
manifiesta que "La cultura inhibe el crecimiento de grandes compañías en
algunas sociedades, lo permite en otras y estimula el surgimiento de nuevas
formas de empresa económica..."
D. Katz y R. Khan se han referido a la cultura empresarial como “toda
organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes,
costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y
valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal (...)
así como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que
la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las
modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del
sistema”.
Chiavenato, Idalberto., plantea “la cultura organizacional significa un modo de
vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción
y de relaciones típicas de determinada organización. Cada organización es un
sistema complejo y humano con características propias, con su propia cultura y
con un sistema de valores. Todo ese conjunto de valores debe ser
continuamente observado analizado e interpretado”.4

4
VARGAS HERNÁNDEZ, J.G.: (2007) La culturocracia organizacional en México, < riqueza, la de producción
práctico>Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/


Empresas de alto rendimiento
Robert J. Thomas, Fred Harburg y Ana Dutra con respecto a la cultura para el alto
rendimiento nos dicen:

La cultura del alto rendimiento depende de que los niveles más altos de la
organización se comprometan no solo a ponerla en marcha, sino también a
mantener el impulso que garantice el alto rendimiento constante.

Empresas de alto rendimiento: Uno de los aspectos más relevantes de la
gestión de las empresas está en detectar el nivel de eficiencia con el que
operan. Por ello, se ha intentado conocer cuáles son aquellas empresas que
alcanzan altas rentabilidades en su negocio, añadiendo dos restricciones. La
primera consiste en establecer un umbral mínimo a partir del cual se puede
considerar que la empresa alcanza el “alto rendimiento”. La segunda
restricción parte de la consideración de que, para alcanzar el galardón de “alto
rendimiento”, las empresas deberían obtener dicha rentabilidad al menos
durante un determinado período de años.
Sobre la base de la anterior reflexión, se define la empresa de “alto
rendimiento” como aquella empresa que consigue una rentabilidad económica
media de al menos el 25%, en un período mínimo de tres años, siempre y cuando
en ningún año haya obtenido una rentabilidad económica por debajo del 15%.5

La cultura empresarial en las compañías de alto rendimiento, concentra elementos como la
historia, las creencia y costumbres, las normas y valores, el desempeño, el clima
organizacional, el estilo de liderazgo, la tecnología y la comunicación, los métodos y
procedimientos y las formas de relacionarse entre los miembros de la organización y de está
con el entorno. Estos elementos articulados con el buen manejo de los recursos
empresariales no solo hacen empresas de alto rendimiento sino que se generan empresas
con ética y socialmente responsables.

En el texto de Zayas y Cabrera “Liderazgo Empresarial” encontramos que la cultura
organizacional juega un papel incuestionable ante los fenómenos de supervivencia,
adaptación y crecimiento de una organización, la cultura y la estructura deben apoyarse
mutuamente. Si hay un cambio en la cultura hay que trazar una estrategia de cambio para la
estructura y a su vez para el entorno para que exista equilibrio y así la organización pueda

5
ARDAN. Rasgos de competitividad, las empresas de alto rendimiento, disponible en internet;
http://sr4.ardan.es/ARDAN/ARDAN/estudios/publicaciones/directorios/acrobat/valencia/2004/2_4_2.pdf [citado
el 16 de octubre de 2011].


crecer. El cambio es una constante de nuestra vida, uno de los rasgos más distintivos en el
mundo de hoy, la globalización, la competencia internacional, las asociaciones, los avances
tecnológicos, los mercados, el excesivo uso del capital, un inestable precio del petróleo, los
especuladores y las variaciones demográficas, se hallan entre los muchos factores que hacen
del cambio un estado natural del presente y el futuro. En este siglo el líder tiene que
adelantarse, anticiparse y prever cada cambio como una oportunidad y un reto. Hay que
tener en cuenta la cultura organizacional cuando se trata de cambiar, renovar, actualizar su
clima organizacional, sus costumbres, esquemas, procedimientos, el cambio es la palabra
que distingue la época. Como bien dijera Chiavenato, “La única manera viable de cambiar las
organizaciones es cambiar su ‘cultura’, es decir, es cambiar los sistemas dentro de los cuales
los hombres trabajan y viven.”

Se puede decir que se ha producido un cambio cuando están inmerso en él, tanto las
estrategias como los valores: cambian los sistemas de dirección, las estructuras, métodos,
sistemas de información y comunicación, controles y desempeños. Una forma de medir la
efectividad organizacional es a través de la capacidad de la organización para sobrevivir,
adaptarse, mantenerse y crecer.

Un ejemplo claro de alto rendimiento y de cultura organizacional lo encontramos en la
empresa 3m. El motor para 3M es ofrecer soluciones a los problemas de clientes y
consumidores en cualquier industria o mercado. Con esta política, 3M ha conseguido
mantener 50.000 productos y 2.000 marcas en el mercado, a partir de sólo 38 tecnologías de
base. Muchos de estos productos son actualmente considerados como imprescindibles.
Principios de W.L.McKnight ‐Presidente de 3M entre 1949 y 1966‐ que todavía se aplican en la
compañía:
• A medida que crece la empresa es indispensable delegar responsabilidades y

fomentar la iniciativa propia de los empleados. Ello implica dosis considerables de
tolerancia.
• Los errores aparecerán, pero si una persona tiene buenas capacidades, sus errores
no son tan importantes a largo plazo.
• La dirección que es destructivamente crítica cuando hay errores mata la iniciativa
personal.
• Los innovadores rompen las reglas: confía en ellos.
• La innovación debe surgir aplicando nuevas tecnologías para intentar ofrecer
soluciones a todas aquellas necesidades expresadas por el cliente.


Rasgos característicos de la cultura interna de 3M:
• Invierte casi el 7% de las ventas anuales en investigación, desarrollo y gastos
relacionados (más de 5 mil millones de dólares en los últimos 5 años).
• Emplea a más de 7.000 investigadores en todo el mundo.
• Es la compañía con más patentes del mundo.
• Los investigadores pueden dedicar hasta un 15 por ciento de su tiempo a proyectos de
libre elección. Además, tienen fácil acceso a recursos para comprar equipamiento o
incluso para financiar la contratación puntual de personas que puedan colaborar en el
proyecto.
• Los Centros de Innovación de 3M son una iniciativa de la compañía para estar cerca de
sus clientes, mostrándoles los últimos desarrollos y su aplicación efectiva en cada
contexto. En ellos, los clientes pueden conocer las tecnologías de 3M y comprobar su
efectividad en casos reales.
• Gracias a esta política se han desarrollado productos líderes como la cinta adhesiva
Scotch, el revestimiento retrorreflectante Scotchlite, el estropajo Scotch‐Brite o las
notas reposicionables Post‐It.
• El modelo clásico de ciclo de vida de un producto en el marco de innovación de 3M es:
Crear un producto que no existía hasta el momento usando nueva tecnología;
incrementar el negocio a través de ventas y distribución intensiva; liderar el mercado
durante años pero salir de él en cuanto se aproxima el fin de su ciclo de vida más
rentable; aprovechar el know how tecnológico derivado para aplicarlo a nuevos
productos.
LA TECNOLOGÍA EN LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO
El papel que desempeña la tecnología en las organizaciones es un rol estratégico. Saber
entrar en las últimas tecnologías o saber ajustar la tecnología a sus necesidades es un reto
para los verdaderos líderes en las empresas de alto rendimiento, al respecto nos dicen
Robert J. Thomas, Fred Harburg y Ana Dutra:

Muchas veces, los directivos sienten la presión de mantenerse a la última moda
en la evolución de las tecnologías, con independencia de la posible repercusión
que el nuevo hardware o software pueda tener sobre e rendimiento de la
empresa. No obstante, cambiar por cambiar es una manera infalible de obtener
un bajo rendimiento de la inversión.


Según un estudio de Accenture, las empresas de alto rendimiento suelen gastar
en TI menos que sus rivales, pero sus inversiones siempre tienen repercusiones
estratégicas. Estas empresas también empujan a sus líderes de TI a pensar
como estrategas y operadores de negocio. Como consecuencia de ello, se
asienta la mentalidad organizativa según la cual las TI se consideran un activo
estratégico. Es aquí importante tener en cuenta el liderazgo de Gary Loveman.
Tras tomar las riendas de Harrah’s, se vio inundado por propuestas internas
para actualizar y ampliar de forma espectacular el sitio web de la empresa.
Loveman respondía con una pregunta muy sencilla: «¿Qué estamos haciendo
para asegurarnos de que nuestros mejores clientes saben que existe una
promoción en una determinada instalación el próximo jueves?». Su propósito
no era lanzar un jarro de agua fría sobre la inversión en TI, sino centrar la
atención de los especialistas en tecnología en la concepción e implantación de
iniciativas que establecieran una firme conexión con la expansión del negocio.

En muchas empresas, el enfoque actual se centra en la convergencia entre la
estrategia empresarial y la estrategia de TI. No obstante, en algunas, el empleo
de las TI como activo estratégico se halla tan profundamente arraigado que
llega a ser inconsciente. Por ejemplo, UPS ya no es solamente una empresa de
reparto de paquetería, y eso se debe a que las TI se encuentran en el centro de
su estrategia y de su modelo de negocio. En el caso de UPS, las TI hicieron
posible que el comercio global y sincronizado de bienes, información y fondos
tuviera lugar de manera más fluida. Mediante casos prácticos y mediciones tras
la implantación, UPS controla los rendimientos de un presupuesto en TI que
asciende a 1.000 millones de dólares. Además, cuando la empresa decidió
invertir 600 millones de dólares en su software de flujo de envíos, la decisión
emanó, según el director general de información David Barnes, de la estrategia
de la dirección para conseguir «relaciones individualizadas con los clientes y, al
mismo tiempo, mantener una infraestructura de TI con la misma fiabilidad que
la de la línea telefónica». Esta combinación de fiabilidad y conexión estratégica
es la esencia de la mentalidad de TI que deben tratar de conseguir las empresas
de alto rendimiento.6

6
ROBERT J. THOMAS, FRED HARBURG Y ANA DUTRA. Cómo crear una cultura de alto rendimiento, caminos
hacia el alto rendimiento. disponible en;
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/03‐3847.pdf [citado el 12 de octubre de
2011]


LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD
Avanzar hacia una cultura plenamente innovadora requiere de un cambio de habilidades y
prácticas de dirección que hasta ahora no habían sido clave en posiciones de alta dirección
en empresas.

Una de las razones del tímido avance de la capacidad de innovar de muchas
empresas e instituciones es que la innovación representa un problema
aparentemente complejo para los altos ejecutivos que deben iniciar y liderar
los cambios que una innovación robusta requiere. Innovar representa
transformar nuevas ideas en resultados. Hay tres aspectos importantes que
considerar en esta aproximación a la innovación. Primero, la mera generación
de ideas, si estas no son implantadas, no obtiene ningún impacto deseado y no
constituye innovación. Generar más ideas per se no nos hace más innovadores.
Segundo, cuando la aplicación de una nueva idea se puede llevar a cabo sin
alterar el día a día, esta corresponde más al ámbito de la mejora continua que
de la innovación. Tanto la mejora continua como la innovación aportan una
contribución, un impacto en el mercado o una mejora interna, pero lo que
distingue a la innovación de la mejora es que la transformación de la idea
innovadora requiere hacer algo distinto de lo que la empresa venía haciendo en
el pasado. Tercero, ligado al anterior, la innovación exige y se apoya en un
nuevo desarrollo, ya sea algún aspecto de conocimientos de base, o un nuevo
proceso o un enfoque de dirección, en definitiva algún desarrollo interno que
complementa a la nueva idea inicial. Innovar hoy facilita innovar mañana.

Cuando una empresa pone en marcha el proceso de innovación, suele
enfocarlo inicialmente en el área clave de resultados más crítica, ya sea en
producto, en aspectos de servicio u otros temas de desarrollo de negocio. En
todos los casos, llevar con éxito la innovación al mercado es el resultado de
conjuntar el trabajo de múltiples funciones. Es clave distribuir la
responsabilidad de la innovación de forma más amplia y que esta no sea
exclusiva de un número reducido de individuos o unidades especializadas. A
medida que avanza la experiencia en innovación, la dirección percibe que
cualquier ámbito de actuación de la empresa puede ser revitalizado con la
aplicación de nuevas ideas, y que la innovación puede servir a múltiples
objetivos, más allá de la competitividad. La innovación deja de ser una
responsabilidad encargada a una unidad o departamento. La visión de la
inmersión en la innovación se convierte en el proyecto para hacer de la
innovación una competencia amplia y esencial para la empresa. El enfoque
pasa a ser una innovación amplia, que ofrezca resultados de forma regular.


Esto representa un gran cambio de perspectiva. Perseguir la innovación en la
gestión va mucho más allá de gestionar la innovación en un área acotada.7

En 3M, compañía que representa la innovación, uno de los primeros directores generales,
William McKnight, estableció una serie de principios de innovación que más tarde se
ampliaron por las siguientes generaciones de administradores. Estas guías permitieron a
3M trascender la rigidez que muchas veces paraliza a las compañías que se vuelven
grandes y exitosas. Los líderes en tecnología han adoptado ampliamente muchos de esos
principios para alcanzar el desarrollo de producto sin límites. Por ejemplo, 3M:

• Impulsa a su personal a reunirse con los clientes para comprender sus
necesidades insatisfechas y adelantarse a ellas planeando soluciones a las
mismas. 3M fabrica guías que reflejan la luz en las autopistas. Aunque los
clientes estaban satisfechos con el producto, los técnicos de 3M
consideraron que aún había demasiados accidentes. Acudieron a los
expertos de la compañía y después de muchas pruebas y errores, los
científicos crearon una tecnología de transmisión de la luz de 150 metros a
lo largo de la guía. En las carreteras europeas de montaña, donde se usa el
producto nuevo, los accidentes se redujeron de manera impresionante.

• Permite que los técnicos y científicos ocupen 15 por ciento de su tiempo en
cualquier proyecto de investigación que les interese. De esta práctica han
salido muchos productos exitosos, como el block de notas Post‐It que
aporta 100 millones de dólares. Cuando esta práctica se combina con la
comprensión de las necesidades insatisfechas del cliente, se convierte en
una poderosa forma de crear negocios de mucho valor.

• Usa las "mejores prácticas" internas y propicia que la gente comparta sus
conocimientos. Este elemento de la cultura de 3M está en contra de la
práctica de muchas compañías en las que los equipos de investigación
guardan los secretos con celo. Al dar énfasis a la canalización de la
experiencia de la empresa en beneficio de los clientes, 3M goza de una
fuerte ventaja sobre sus competidores territoriales.

7
JOAQUIM VILÁ. Cultura innovadora: valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas
altamente innovadoras, IESE Business School. Texto completo en;
http://www.bbvaopenmind.com/static/pdf/19_VIL%C3%81_ESP.pdf
[Citado el 13 de octubre de 2011]


• Mide el porcentaje de ventas de productos nuevos. (3M incrementó el
estándar de 25 a 30 por ciento de ventas en sus 40 unidades de negocios.)
Aunque esta medida tenga sus debilidades, refuerza la importancia de crear
productos nuevos que agreguen utilidades.

• Es sincera respecto a las ideas de productos nuevos que no parecen
comercialmente viables. Esta práctica es un elemento esencial para la
distribución disciplinada de recursos. Ya que 3M permite a los
patrocinadores de los proyectos cancelados intentar hallar respaldo en otra
parte de la compañía, la sinceridad intelectual de 3M refuerza el respeto
que la compañía tiene por su gente.

• Lleva a cabo celebraciones anuales de investigación y desarrollo, algo así
como la "Noche los Óscares" de 3M, en la que cuatro innovadores
destacados ingresan a la Carlton Society a petición de sus compañeros de
trabajo. Esta sencilla práctica refuerza el orgullo con el que los empleados
3M consideran una innovación.8

CÓMO LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO HACEN ANÁLISIS DEL
ENTORNO Y DE SUS FORTALEZAS
En el marco del análisis estratégico el estudio del entorno constituye una pieza esencial. Al
ser la empresa un sistema abierto, el entorno supone la principal fuente de amenazas y
oportunidades. Como ejemplo analizamos un barco en su navegación. La destreza del
capitán, la potencia del motor, el tamaño de la embarcación, su calado, etc., constituyen los
elementos en los que tendremos que detenernos para conocer los puntos fuertes y débiles
de la travesía. Aunque de gran importancia, este análisis interno no bastaría para garantizar
el éxito de la navegación. Sólo un análisis detallado del entorno, que se traduce en observar
las condiciones del viento, del mar, el fondo disponible, la meteorología reinante, etc., nos
permitirá definir el diagnóstico global y elegir la ruta más adecuada.
Al igual que la eficacia de la embarcación sólo puede medirse en el mar, el éxito de la
empresa se produce merced a la interacción permanente con el entorno: no hay empresa al
margen de la sociedad, de la economía general, del mercado al que sirve y del sector de
actividad en el que opera. Por ello, distinguiremos dos ámbitos a la hora de definir la
competitividad de la empresa de acuerdo con Klopfer y Petit:

8
EMPRENDARIA. Cultura de triunfo en las empresas de tecnología lideres. Texto completo en;
http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=351 [Domingo, 16 de octubre de 2011]


• competitividad intrínseca: su capacidad para producir a menor costo, para

introducir nuevas técnicas e innovaciones, para obtener un mayor nivel de
calidad, dar un mayor «valor» a los productos y servicios ofertados.
• competitividad extrínseca: el entorno como factor de competitividad. Aquí se
agrupan todos aquellos factores externos que desde los niveles económico,
sociocultural, político‐normativo y tecnológico inciden tanto a nivel general
como específico en la capacidad de competir de las empresas.

En efecto, la empresa afronta una intensidad competitiva que es fruto de las
amenazas y oportunidades que surgen en el entorno general y específico. Las
amenazas y oportunidades que llegan a la empresa desde los competidores
actuales, proveedores, clientes, sustitutivos y nuevos ingresos están
determinadas por las características del medio local en el que la empresa está
desarrollando su objeto social.9

La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua
interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa
sobreviva y crezca. La empresa, para desarrollar su actividad, debe conocer su
entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de
los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la
organización que son relevantes para su actuación.
Por tanto, podemos considerar el entorno como todo aquello que es ajeno a la
empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad. El
medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y
organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.

Entorno general: está integrado por un conjunto de condiciones y
colectividades que afectan, de la misma forma, a todas las organizaciones de
un mismo sector o actividad y que, sólo son potencialmente relevantes para la
actividad de una empresa. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada,
englobando a todos los elementos que lo componen.

Entorno específico: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de
forma directa a la organización. Es decir, es aquél que afecta a la empresa
considerada, de una forma más directa, creando su entrono competitivo. El
entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a
identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben
distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los

9
GARCÍA ERQUIAGA, Eduardo. La incidencia del entorno en la competitividad de la Pyme: pequeñas empresas
de alto rendimiento. En: Ata dirección. s.e. No 177 (Sep.‐Oct. 1994). p. 65‐74


correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio
específico.

El análisis PEST nos permite analizar el entorno general de las organizaciones,
este análisis contempla los siguientes elementos.

‐ Político‐legal
‐ Económica
‐ Socio‐cultural
‐ Tecnológica.

Dimensión político‐legal: Los factores político‐legales establecen las reglas del
juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, las
instituciones públicas cumplen una serie de funciones. Para ejercerlas, emiten
normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila
enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. El Estado
interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal, así
como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios
mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario,
contratación temporal, etc.) y los mercados financieros. Además, el Estado
crea y mantiene las empresas públicas, con lo que distorsiona claramente el
principio de libre competencia.
Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos, hasta
tal punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está
seriamente limitada. Ejemplo: los casinos. En definitiva, todos los
administradores están rodeados por una telaraña de leyes, reglamentos y
mandatos judiciales, y no sólo a nivel nacional, sino también provincial y local.

Dimensión económica: Dentro de los factores generales del entorno de la
empresa, se encuentra la forma como la sociedad misma organiza la
producción y distribución de los bienes y servicios. Podemos citar aquí: la
evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo; la evolución y
el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el margen de las
empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la
economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente
en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión.

Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del
mercado, el nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones,
las infraestructuras, las disponibilidades de factores físicos y financieros, el
precio del dinero, el índice de inflación… Todas ellas reflejan aspectos no
controlables directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a


cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible. La
preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto,
del tipo de actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No
deja lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos
como la rebaja o subida notable del precio del dinero; las modificaciones en la
estructura de la población; o la facilidad de las comunicaciones terrestres con
otras zonas o naciones.

Dimensión socio‐cultural: Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel
educativo, las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la
población, la distribución por edades, la movilidad; las variables educacionales
tales como nivel de formación general y específica; los sistemas de valores y
creencias, las normas de conducta etc. que influyen en la demanda de ciertos
sectores. Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y
creencias, algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otros
repercuten sobre su forma de actuar. La forma en que la sociedad contempla la
actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las
organizaciones. Por ejemplo, una sociedad que estimule el afán competitivo y
de superación, o que convierta a los hombres de éxito en los negocios en
personas a las que trata de imitar, impulsará el surgimiento de empresas y de
las personas adecuadas para dirigirlas. Los valores ecológicos son otro aspecto
de importancia creciente, reflejo del nivel de desarrollo y de educación de la
sociedad actual. Respetar las condiciones físico‐ambientales, bioclimáticas, los
recursos naturales en general, es hoy fundamental para gran número de
actividades y empresas. Dentro de esta dimensión debemos tener también en
cuenta la zona. Las sociedades son complejas y heterogéneas. Algunas partes
de la geografía tienen unos estilos de vida, unos gustos, unas costumbres y
unos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que quiera
adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos factores
socioculturales. La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a
producir pueden tener que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la
que tratemos de comercializar unos productos.

Dimensión tecnológica: La tecnología que en sentido amplio significa el empleo
de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos
productivos) o nuevos productos; métodos de gestión; sistemas de
información. La tecnología es un factor determinante de la capacidad
competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:
a) Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.
b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor costo que la competencia.


c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.
La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas
empresas. La rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores.10.

LISTA DE REFERENCIAS
ARDAN. Rasgos de competitividad, las empresas de alto rendimiento, disponible en internet;
http://sr4.ardan.es/ARDAN/ARDAN/estudios/publicaciones/directorios/acrobat/valencia/2004/
2_4_2.pdf [citado el 16 de octubre de 2011]

EMPRENDARIA. Cultura de triunfo en las empresas de tecnología lideres. Texto completo en;
http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=351 [Domingo, 16 de octubre de 2011]

JOAQUIM VILÁ. Cultura innovadora: valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en
empresas altamente innovadoras, IESE Business School. Texto completo en;
http://www.bbvaopenmind.com/static/pdf/19_VIL%C3%81_ESP.pdf
[Citado el 13 de octubre de 2011]

ROBERT J. THOMAS, FRED HARBURG Y ANA DUTRA. Cómo crear una cultura de alto
rendimiento, caminos hacia el alto rendimiento. Disponible en;
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/03‐3847.pdf [citado el
12 de octubre de 2011]

TEMA 4 análisis externo (i). El entorno de la empresa. Disponible en;
http://www.uhu.es/asuncion.gravalos/docencia/asignatura‐
1/archivos/Tema%204%20alumnos.pdf [citado el 16 de octubre de 2011]
VARGAS Hernández, J.G.: (2007) La culturocracia organizacional en México, < riqueza, la de
producción práctico>Edición electrónica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2007b/

10
TEMA 4 análisis externo (i). El entorno de la empresa. Disponible en;
http://www.uhu.es/asuncion.gravalos/docencia/asignatura‐01/archivos/Tema%204%20alumnos.pdf [citado el 16
de octubre de 2011]


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