Gestión Sostenible en Las Organizaciones - Modelo de Responsabilidad - Babé Lamana PDF

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Gestión sostenible
de las organizaciones
Modelo de responsabilidad
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Javier Babé Lamana • Javier Cuesta Martín
Inés Gomis Bertrand • Mariano Hernández Espín
Eduardo Macarrón Carretero • Juan Ignacio Martín-Castilla
Juan Carlos Navarro Jiménez
Gestión sostenible
de las organizaciones
Modelo de responsabilidad
EDICIONES PIRÁMIDE
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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Edición en versión digital
Está prohibida la reproducción total o parcial

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© Javier Babé Lamana, Javier Cuesta Martín, Inés Gomis Bertrand, Mariano Hernández Espín,
Eduardo Macarrón Carretero, Juan Ignacio Martín Castilla y Juan Carlos Navarro Jiménez, 2016
© Segunda edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2016
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN: 978-84-368-3494-9
Índice
1. Modelo de responsabilidad para la gestión soste-
nible .................................................................................................... 9
1. Preámbulo .................................................................................... 9
2. Objeto y alcance del modelo de responsabilidad para la gestión
sostenible ...................................................................................... 10
3. Principios del modelo de responsabilidad para la gestión soste-
nible ............................................................................................. 10
4. Gestión sostenible y responsabilidad corporativa ....................... 12
5. Gestión de los procesos................................................................ 17
6. Estructura del modelo de responsabilidad para la gestión soste-
nible ............................................................................................. 19
7. Aplicación del modelo en la organización .................................. 21
8. Pilar 0. Gestión sostenible. Dirección estratégica....................... 22
9. Pilar 1. Gestión empresarial, de la calidad y de la excelencia .... 23
10. Pilar 2. Dirección de las personas, impacto social y relación con
otros grupos de interés ................................................................. 24
11. Pilar 3. Gestión económico-financiera........................................ 26
12. Pilar 4. Gestión ambiental y de los recursos naturales................ 28
13. Auditoría, revisión y mejora continua ........................................ 28
14. Consideraciones finales................................................................ 31
Anexo I. Tablas de acciones para la gestión sostenible .. 33
Anexo II. Madurez en la implantación del modelo de

gestión sostenible ........................................................................ 175
Glosario y acrónimos.......................................................................... 179
Bibliografía ............................................................................................... 187
© Ediciones Pirámide
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1 Modelo de responsabilidad
para la gestión sostenible
1. PREÁMBULO
En el contexto actual, tanto económico como social y cultural, las organi-
zaciones tienen que hacer frente a un fenómeno de globalización en el que
aparecen nuevos competidores a nivel mundial, con nuevas formas de diseño,
producción, distribución y costes, entre otros factores. Se produce una evolu-
ción continua y vertiginosa de la sociedad y de las personas, donde se cambian
los modelos de vida y los valores. Por otra parte, el desarrollo económico mun-
dial pone en primer término el serio problema de la sostenibilidad del planeta
y de la gestión sostenible de las organizaciones.
La consideración de todos estos factores, y de otros que no mencionamos,

nos permite visualizar (véase figura 1) la situación de la siguiente manera:
FIGURA 1 CONTEXTO ECONÓMICO-SOCIAL Y CULTURAL DE LAS ORGANIZACIONES
Globalización
Evolución
de la sociedad Competitividad
Clientes
Sociedad
Mercados
Sostenibilidad Calidad
Organización
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10 Gestión sostenible de las organizaciones
Se plantea pues, de manera diríamos casi imperiosa, la necesidad de adop-

tar un nuevo estilo de dirección y administración que permita gestionar las
organizaciones de manera sostenible.
El modelo que se presenta a continuación va más allá de las propuestas
actuales, ofreciendo una perspectiva más amplia y detallada de los nuevos en-
foques y efectos derivados del paradigma de la gestión sostenible y la responsa-
bilidad corporativa.
2. OBJETO Y ALCANCE DEL MODELO

DE RESPONSABILIDAD PARA LA GESTIÓN SOSTENIBLE
El presente trabajo, asumiendo los principios de la sostenibilidad, tiene el
propósito de servir y apoyar a todas las organizaciones públicas y privadas en
los ámbitos de la gestión sostenible, la responsabilidad social y la excelencia
empresarial.
La publicación y difusión por todos los medios posibles del Modelo de Res-
ponsabilidad para la Gestión Sostenible de las organizaciones (MRGS) preten-
de constituir una referencia práctica que ayude a las organizaciones, desde to-
das las perspectivas, tanto externas como internas, a su propio desarrollo y a la
consecución de ventajas competitivas.
El modelo es válido tanto para organizaciones fabricantes de productos
como para aquellas que son prestadoras de servicios, incluidas las organizacio-
nes públicas, independientemente de su tamaño o ubicación geográfica. Todos

los elementos de la estructura del modelo, desde los pilares, las dimensiones,
las subdimensiones y hasta las acciones y sus correspondientes indicadores son
válidos para todas ellas, aunque lógicamente se aplicarán adaptando su ampli-
tud y profundidad a las peculiaridades de cada sector, organización y producto/
servicio.
3. PRINCIPIOS DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD

PARA LA GESTIÓN SOSTENIBLE
Los términos calidad, excelencia, sostenibilidad, gestión sostenible y otros
similares se usan con tanta profusión que, a veces, parecen servir para todo y
no se reflexiona sobre la esencia de su significado, de dónde vienen y hacia
dónde se proyectan.
Aunque al final del libro se incluye un glosario de términos y acrónimos de
uso habitual, seguidamente introducimos algunos conceptos esenciales que
ayudan a comprender los fundamentos del modelo.
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Modelo de responsabilidad para la gestión sostenible 11
3.1. Entendemos que la calidad, en su sentido más amplio del buen hacer
(ético, moral, profesional, empresarial, de respeto a las personas y a la naturale-
za, de responsabilidad, compromiso, cooperación, etc.), es el cimiento de cual-
quier organización. La excelencia se obtiene cuando las personas y la organización
dan lo mejor de sí mismos. En los últimos años, se ha producido la integración
de la gestión del medio ambiente y de la seguridad con la calidad. Posteriormen-
te, han surgido extensiones de la calidad y nuevos conceptos como la gestión
por procesos, la gestión de los proyectos, la innovación, el ahorro energético, las
energías renovables, la sostenibilidad y, últimamente, la responsabilidad social.
3.2. La sostenibilidad es el deseo que tiene la familia humana de limitar las

consecuencias de sus actividades sobre el entorno: hacer duradero lo bueno que
tenemos y reducir los daños que producimos. En sus orígenes se entendió refe-
rida únicamente a la dimensión ecológica o ambiental, pero existen otras di-
mensiones esenciales, como las sociales, culturales, económicas y tecnológicas.
La sostenibilidad del planeta significa también la sostenibilidad de los países,
de la producción, del consumo, del desarrollo de los distintos sectores econó-
micos, de la organización de las comunidades humanas y hasta de los compor-
tamientos y estilos de vida de las personas.
El desarrollo sostenible marca la evolución del progreso de las actividades
humanas en sus aspectos económico, tecnológico, ecológico y social, respe-
tando los valores y principios éticos que aseguren la «satisfacción de las ne-
cesidades presentes sin comprometer las de las generaciones futuras».
La gestión sostenible (GS) es el arte de dirigir una organización, planifican-

do y operando todos sus procesos con criterios de máxima eficiencia en el
ahorro de materiales, medios de producción, energía, recursos naturales, recur-
sos financieros y recursos humanos, orientados a minimizar los daños sociales
y ambientales presentes y futuros.
El World Economic Forum y la Organización de Naciones Unidas reconocen
que las actuaciones en materia de sostenibilidad permiten a las organizaciones
optimizar las oportunidades de negocio, reducir sus niveles de riesgo, obtener
beneficios y aumentar el valor para todas las partes interesadas de la organiza-
ción, así como para las comunidades y entornos en los que operan.
Desde su concepción inicial en 1987, el desarrollo sostenible ha focalizado
su atención en la mejora de los aspectos económicos, sociales y medioambien-
tales de las comunidades en su sentido más amplio. Adoptando una perspectiva
más restringida, la responsabilidad social de una organización atañe primordial-
mente a su compromiso medioambiental y social dentro de su esfera de influen-
cia. Cabe pensar entonces que las empresas sean vistas como agentes impulso-
res del desarrollo sostenible, capaces de dar respuesta, al menos limitadamente,
a las demandas y expectativas de la sociedad en su sentido más amplio.
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Aunque los objetivos que persigue el desarrollo sostenible se trazan a esca-

la global, la sociedad en su conjunto solamente puede abordarlos demandando
que sus empresas y organizaciones asuman y perseveren en sus compromisos
económicos, sociales y medioambientales de forma integral y sostenida. La
responsabilidad social es un instrumento al servicio de las empresas, cuyo últi-
mo objetivo es contribuir al desarrollo sostenible.
3.3. En esta publicación entendemos la responsabilidad corporativa (RC)

[responsabilidad social corporativa (RSC) o bien responsabilidad social em-
presarial (RSE)] como la asunción voluntaria de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones de todo tipo y en las relaciones con sus
interlocutores y grupos de interés. Las organizaciones en general, y las empresas
en particular, desempeñan un papel muy importante en la vida de las perso-
nas, no sólo como proveedoras de empleo y de riqueza, sino como agentes de
desarrollo en las comunidades en las que están insertas. La RSC debe formar,
cada vez más, parte de las estrategias que contribuyen a realizar el objeto social
de la organización.
Los principios de la responsabilidad corporativa y del desarrollo sostenible
deben adoptarse e implantarse en una organización por medio de un enfoque
integrado en la gestión rigurosa de los procesos, actividades y prácticas de dicha
organización.
4. GESTIÓN SOSTENIBLE Y RESPONSABILIDAD

CORPORATIVA
Si hasta tiempos recientes existía un cierto consenso mayoritario acerca de
que el «objetivo de la empresa» era maximizar el beneficio, ya desde finales de
los años ochenta la persecución de este único objetivo se mostró endeble y una
alternativa insuficiente e insostenible en un nuevo escenario. Dicho cambio
paulatino fue reflejo de la propia complejidad y pluralidad progresiva de los
mercados, donde entran en juego otros muchos agentes (stakeholders) y varia-
bles a considerar en la maximización de la función «objetivo» de la empresa.
De esta forma, la integración de la responsabilidad social empresarial pasa de
ser considerada un valor añadido a ser la constatación de un «déficit estratégi-
co», y, por tanto, un integrante crítico de la estrategia. Así, la prestigiosa re-
vista The Economist, en su edición de 2008, ya argumentaba que el movimien-
to por la RSC había ganado la batalla de las ideas y que la cuestión no es si
debía haber RSC, sino cómo hacerlo.
En la construcción de este nuevo paradigma de gestión sostenible, el obje-
tivo de la empresa se centra en aportar valor —económico, social y ambien-
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tal— de forma equilibrada y continuada a todos los grupos de interés. Como

consecuencia, un enfoque de gestión sostenible constituye la mejor lente para
poder interpretar óptimamente, y en su verdadera dimensión, la realidad y el
entorno de la empresa, adquiriendo conciencia de los requerimientos de todos
y cada uno de sus grupos de interés. Ello permite a ésta actuar desde la inteli-
gencia competitiva, ajustando su política y estrategia para adaptarla a dichos
requerimientos.
Desde la inteligencia competitiva, la aportación de valor económico, social
y ambiental, al igual que el lenguaje, pasa a constituir la arquitectura sobre la
que se articulan los procesos lógicos de razonamiento y de decisión dentro de
la empresa. Los valores son la brújula y el motor que permiten la búsqueda de la
excelencia y la consecución de la visión y el desarrollo de la misión.
El término sostenibilidad, cuyo origen se encuentra en la gestión medioam-
biental, ha ampliado sus consideraciones hacia los aspectos económicos y so-
ciales de la empresa, en el desarrollo de sus competencias y actuaciones y en
las relaciones no sólo con su entorno sino con los agentes internos. En dicho
sentido, se interrelaciona estrechamente con la teoría de los stakeholders, ínti-
mamente intrincada en la filosofía de la excelencia empresarial.
Hoy el reto de la estrategia consiste en equilibrar las diferentes aspiracio-
nes de los diversos grupos de interés, aportándoles valor de forma sostenible
(continuada). Ello supone integrar las políticas de gestión sostenible a lo lar-
go de toda la cadena de valor y en todas las dimensiones del modelo de nego-
cio de la empresa, como instrumento que permite establecer diferentes víncu-
los causa-efecto ligados a la consecución de los objetivos empresariales. Así,

la gestión sostenible permite desarrollar un «ecosistema competitivo» que
facilite la orientación de la empresa al logro de resultados equilibrados, que
satisfagan las expectativas de los diversos grupos de interés, tanto a corto
como a largo plazo.
El desarrollo de la responsabilidad económica, social y ambiental se
hace operativo a través tanto de la gestión de los productos/servicios ofreci-
dos (desde su concepción, diseño, desarrollo y a lo largo de todo su ciclo de
vida) como de la gestión de todos los procesos incluidos en el mapa de pro-
cesos de la organización, o de la gestión de las relaciones de valor internas y
externas.
La organización debe actuar desde posicionamientos de responsabilidad
orientados hacia tres puntos cardinales: la responsabilidad económica, la res-
ponsabilidad social y la responsabilidad ambiental. De esta forma, en los mo-
delos de excelencia y calidad total se integran objetivos relacionados con la
consecución de resultados en la sociedad, siendo la responsabilidad corpora-
tiva un camino y no un fin, y como tal estará siempre sometida a la mejora
continua (véase figura 2).
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FIGURA 2 ESFERAS DE LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
Responsabilidad
tes
Agen ores económica
i l i t a d
fac
Alt
os a
Responsabilidad
tad Me
s ul dia ambiental
Re
Baj
a
Responsabilidad
social
La optimización de dicho enfoque y su despliegue permitirá la consecución

de unas mayores eficiencias en la gestión, así como construir estrechos vínculos
de confianza con los diversos grupos de interés, internos y externos.
Efectivamente, en un escenario de enorme incertidumbre en los mercados,
la confianza tiene un efecto catalizador en la generación de un vínculo soste-
nible con los diferentes grupos de interés, y en especial con el cliente. Dicha
confianza tiene al menos tres efectos observables.
En primer lugar, contribuye a la consolidación de una reputación que faci-
lita la reducción de los costes de transacción generados en todo proceso de
intercambio. Dicha reducción permite actuar sobre la percepción de seguridad
y riesgo entre los agentes, reforzando la garantía o compromiso de cumplimien-
to, y con ello la capacidad de recurrencia o repetición de la interrelación (fi-
delización). Y es que cada vez resulta más evidente el predominio de la parte
emocional (basada en factores reputacionales) sobre la racional en la toma de
decisiones de los diferentes agentes económicos. Es más, la parte emocional en
la toma de decisiones contribuye más al sentimiento de seguridad y condiciona
una toma de decisiones más rápida y segura.
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LA TRÍADA DE EFECTOS DE LA CONFIANZA FIGURA 3
Equilibrio en los objetivos

de los grupos interés
Confianza
Fidelización
Reducción costes Ampliación

transacción capacidades futuras
Reputación Incremento del valor

de los activos
Fuente: Martín Castilla (2011)
Los efectos causales anteriores tendrán fiel reflejo sobre los siguientes
agentes:
— Inversores: reduciendo la percepción de riesgo y reforzando la confian-

za en el buen gobierno y la rentabilidad sostenida, facilitando así el
acceso a la financiación.
— Proveedores: con los que primará la transparencia y la integración
como aliados en la consecución de una relación mutuamente beneficio-
sa y perdurable en el tiempo.
— Clientes: incrementando tanto el valor percibido que aporta la marca
como la lealtad a la misma.
— Trabajadores: reforzando el sentimiento de pertenencia, la capacita-
ción, el alineamiento de valores y objetivos y, a la postre, la motivación.
— Administraciones públicas: reduciendo los costes burocráticos, partici-
pando en la elaboración de regulaciones que puedan afectar a la empresa
y favoreciendo la expansión, así como el acceso a ayudas y subvenciones.
— La sociedad: fortaleciendo el capital relacional, conformando una
masa crítica de potenciales clientes y un entorno favorable al desarrollo
de la actividad en la comunidad.
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En segundo lugar, la construcción de la confianza, como consecuencia de

la gestión sostenible, posee un factor sinérgico en el incremento del valor de
los activos implicados en la producción, ampliando su potencial campo de ac-
tividad o actuación. Ello contribuirá a la optimización de las economías de
escala y de alcance, así como de las economías de experiencia y las capacidades
futuras de desarrollo y expansión y, como consecuencia, a la generación futura
de beneficio y rentabilidad. Este segundo efecto permitirá fortalecer los víncu-
los con accionistas y financiadores, así como captar nuevos clientes.
Por último, pero aún más importante, la construcción de la confianza
contribuirá al equilibrio, y a un mayor alineamiento, en los objetivos de los
diferentes actores vinculados a la transacción, hacia una relación mutuamen-
te beneficiosa y duradera en el tiempo. Dicho alineamiento se conseguirá a
través del desarrollo del buen gobierno de la organización, creando cauces de
participación y negociación con los grupos de interés y tendrá también un
importante efecto sobre la retención/fidelización y, por tanto, en la continua-
ción de la interacción positiva con los diferentes actores de interés para la
organización (véase figura 4).
No queremos cerrar este capítulo sin hacer una mención a la ética en las
organizaciones, dada su trascendencia e influencia en la adopción de políticas
y estrategias de sostenibilidad.
Para Adela Cortina (2013), «la ética es esencialmente un saber para actuar
de un modo racional». Por su parte, según Josep Castillo (2012), «mientras que
la moral tiene una base social, normas establecidas en el seno de una socie-
dad, la ética surge como tal en la interioridad de una persona como resultado
de su propia reflexión y su propia elección». De esta forma, según dicho autor,
«la ética influye en la conducta de una persona pero desde su misma concien-
cia y voluntad» y «el fundamento de la norma ética es el valor, mas no el valor
impuesto desde el exterior, sino el valor descubierto internamente de la re-
flexión de un sujeto».
Del mismo modo, la ética constituye para una organización un conjunto
de valores compartidos por todos sus miembros que guían los principios de sus
decisiones y actuaciones.
La asunción de un código ético es asimismo un paso más allá en el com-
promiso de la organización, suponiendo la expresión concreta de dichos valores
y principios, que surgen como resultado de una reflexión inteligente desarro-
llada por la misma.
Asimismo, por su importancia, en el anexo I se encuentran referencias
relativas a la diversidad y a la evaluación y gestión de los riesgos, con carácter
general.
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EL CÍRCULO VIRTUOSO DE LA INTEGRACIÓN FIGURA 4

DE LA GESTIÓN SOSTENIBLE EN EL MODELO DE NEGOCIO
Ejes de actuación
1. Inteligencia
competitiva.
Ejes del modelo Orientación
de negocio Equilibrio
a grupos Compromiso
ecosistema
r7BMPSFDPOÓNJDP de interés Responsabilidad
competitivo
r7BMPSTPDJBM
r7BMPSBNCJFOUBM 2. Sostenibilidad
en el tiempo
(continuidad) Producto Procesos Relaciones internas
/ Servicio (Cadena de valor) y externas
Rentabilidad
Modelo de gestión
Efectos / Sostenibilidad del modelo

Crecimiento Equilibrio en objetivos
sostenido grupos interés
Eficiencia
Gestión
en la Innovación
Riesgos
gestión Adaptación
Capacitación Tríada
Fidelización al entorno Excelencia
Posicionamiento Confianza
7JTJCJMJEBE en el
de marca
Atracción servicio Reputación 7BMPS
Nuevos de los
clientes activos
Fuente: Martín Castilla (2011)
5. GESTIÓN DE LOS PROCESOS

Aunque no es objeto de este modelo el exponer los principios, el desarrollo
y la aplicación de la gestión de los procesos, y aunque ésta pueda ser conside-
rada como incluida en el sistema de gestión de la calidad indicado en el Pilar 1,
queremos resaltar la importancia de la aplicación de esta potente herramienta
en todas las áreas de la organización.
Todas las personas de las distintas áreas han de implicarse en la elaboración
del mapa de procesos de su propia área y conocer el de la organización general,
aprendiendo a distinguir los procesos estratégicos, los operativos y los de apoyo,
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y si son organizativos o industriales, documentales o físicos, tangibles o intan-

gibles.
Pero, ¿por qué es tan importante la comprensión y el uso de la gestión de
los procesos? Las organizaciones se estructuran en organigramas verticales,
pero el producto y el servicio a los clientes se realizan de forma horizontal a
través de todas las áreas, siguiendo un hilo conductor formado por todos los
procesos, especialmente los operativos. Pero hay algo más. Lo más difícil en
una organización es la alineación con las estrategias definidas por la Direc-
ción, cada año o cada determinado período de tiempo, de los procesos estra-
tégicos y operativos desarrollados para llevarlas a cabo. No es infrecuente
encontrarse con que unas van por su lado y los otros por el suyo. Cambian las
estrategias pero los procesos siguen siendo los mismos, con lo cual los resul-
tados siguen la misma tendencia y la organización no cambia de rumbo. Cla-
ro que hay quien piensa que esto no es malo, porque los cambios frecuentes o
mal planteados pueden desestabilizar la organización. No es nuestro caso,
puesto que creemos que la definición e implantación de nuevas estrategias es
algo plenamente analizado, desarrollado y asumido por todos los miembros de
la Dirección.
Hay métodos cuantitativos para elegir y priorizar los procesos que mejor
pueden apoyar cada una de las estrategias, aunque es cierto que la mayoría de
las veces se hace por intuición o por simple sentido común, que no es poco.
No obstante, desarrollamos en este modelo unos pilares o macroprocesos que
son utilizados normalmente de forma estable en las organizaciones. De hecho,
las tablas que veremos en los anexos siguen la estructura de macroproceso,

proceso, subproceso, tarea e indicadores.
De manera resumida (véase cuadro 1) indicamos a continuación una serie
de pasos que ayuden al lector a su comprensión y puesta en práctica.
CUADRO 1 TRATAMIENTO FORMAL DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
1. Gestión de los procesos.

1.1. Identificación de procesos de la organización según la misión, la visión y los valores (en
adelante MVV).
1.2. Establecimiento de relaciones/interdependencias entre procesos. Mapa de procesos. Pro-
cesos estratégicos, operativos y de apoyo.
1.3. Establecimiento de las actividades del proceso y su definición (entradas, salidas, restriccio-
nes, recursos, normativa, registro, responsabilidades). Diagrama de flujo.
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CONTINUACIÓN CUADRO 1
1.4. Establecimiento de los objetivos y metas del proceso (en coherencia con los del área y de
la organización, y siguiendo los criterios de sostenibilidad).
1.5. Establecimiento de los indicadores de rendimiento del proceso y de resultado.
1.6. Medición de la capacidad del proceso y necesidades de recursos (materiales, energéticos,
personales o financieros).
1.7. Supervisión de rendimiento y resultados del proceso según objetivos/metas.
1.8. Revisión de objetivos/metas de proceso y actuación correctiva/preventiva.
2. Gestión general de riesgos a corto, medio y largo plazo en los procesos.
3. Implantación de mejora continua, innovación y aprendizaje de todos los procesos de la orga-
nización.
6. ESTRUCTURA DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD

A continuación, exponemos el modelo para la mejor contribución a la
gestión sostenible de una organización.
Los pilares sobre los que se apoya la construcción sólida de los procesos que
determinan la consecución final o logro de la gestión sostenible son los siguientes:
Pilar 0. Gestión sostenible. Dirección estratégica.

Pilar 1. Gestión empresarial, de la calidad y de la excelencia.
Pilar 2. Dirección de las personas, impacto social y relación con otros gru-
pos de interés.
Pilar 3. Gestión económico-financiera.
Pilar 4. Gestión ambiental y de los recursos naturales.
El sistema de gestión de una organización resulta óptimo y sostenible cuan-
do los macroprocesos anteriores se gestionan de forma integrada y equilibrada,
de modo que la planificación y la dirección son coherentes con los objetivos,
y las actuaciones emprendidas en todas las áreas de los macroprocesos contri-
buyen sistemáticamente a la mejora de los resultados de la organización, garan-
tizando el logro de dichos objetivos.
Los pilares expuestos en el presente trabajo son los macroprocesos más co-
múnmente utilizados en las organizaciones (direcciones de áreas), teniendo
todos como enfoque primordial la sostenibilidad de la organización en el tiem-
po, interactuando mutuamente y retroalimentándose a través del pilar de Di-
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FIGURA 5 ESQUEMA DE OPERACIÓN DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD

Revisión
y mejora
continua
1. Gestión 2. Dirección de las
empresarial, personas, impacto social
de la calidad y relación con otros
y de la excelencia grupos de interés
0. Gestión
sostenible.
Dirección
estratégica
4. Gestión
3. Gestión
ambiental y
económico-
de los recursos
financiera
naturales
Auditoría
del
sistema
rección estratégica, que asume las responsabilidades del buen gobierno de la

organización, la mejora continua y la responsabilidad social.
En coherencia con lo que decíamos en el epígrafe 5 sobre la íntima relación
entre la estrategia y los procesos, estos pilares se mueven en un escalón inferior,
que es la gestión, o mejor en un escalón puente entre ambas, entre la estrategia
y la gestión, ya que ambas interactúan entre sí.
Cada uno de estos pilares encuentra su justificación, objeto y alcance en
los sucesivos apartados (del 8 al 12).
En el anexo I aparece el modelo desarrollado en forma de tablas, para ma-
yor comodidad en el uso cotidiano de nuestros lectores. El encabezamiento de
cada una de ellas indica el pilar, la dimensión, la subdimensión y su correspon-
diente objetivo. En cada subdimensión desarrollamos una serie de aspectos
que, a su vez, se desglosan en acciones con sus respectivos indicadores (véase
figura 6). Cuando una acción es difícilmente medible se incluyen recomenda-
ciones que puedan resultar de gran utilidad para orientar al lector.
Animamos a los responsables de las organizaciones que usen este modelo a
que amplíen los indicadores y los adapten a su propia organización.
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DESGLOSE DE LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD FIGURA 6

Indicador/Recomendación 1
Acción 1 Indicador/Recomendación 2
Aspecto 1 Acción 2 Indicador/Recomendación 3
Subdimensión 1 Aspecto 2 Acción 3
Dimensión 1 Subdimensión 2 Aspecto 3
Pilar Dimensión 2 Subdimensión 3
Dimensión 3
7. APLICACIÓN DEL MODELO EN LA ORGANIZACIÓN

Corresponde a la Dirección la definición de los valores o principios, de la
misión, la visión, los planes estratégicos y los objetivos generales y anuales de
la organización. Las políticas, planes, estructura, organización, etc., que se de-
rivan de lo anterior, están generalmente bien formuladas en las grandes, me-
dianas y en algunas pequeñas empresas.
En el ámbito, relativamente nuevo, de la GS es posible que no se pueda
decir lo mismo de muchas de ellas. Es por ello que en este modelo de respon-
sabilidad proponemos a la Dirección una exposición detallada del enfoque de
la sostenibilidad en todas las áreas, así como de las acciones que consideramos
más convenientes según nuestra experiencia: en el Pilar 0 las de su competen-
cia exclusiva, y en los otros pilares las demás áreas normalmente delegadas en
otros directivos.
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El modelo se puede aplicar total o parcialmente, según el alcance del pro-

pósito de la Dirección y su equipo directivo. Se puede igualmente aplicar pun-
tualmente si lo que se quiere es mejorar ciertas debilidades identificadas y re-
conocidas. Evidentemente, se aconseja la aplicación total y ordenada de todo
el modelo o, al menos, su implementación por pilares. Es posible que en un
primer análisis se vea que muchas acciones ya se aplican, pero la revisión com-
pleta de la organización a la luz del modelo asegurará la subsanación de algunas
carencias o deficiencias no detectadas y, sobre todo, que los procesos interrela-
cionados queden conectados. El nivel de excelencia alcanzado dependerá del
grado de implicación de los directivos y personas de la organización, y de la
implementación real de lo propuesto en nuestro modelo.
8. PILAR 0. GESTIÓN SOSTENIBLE. DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA
En general, cuando se habla de sostenibilidad nos referimos a aspectos tra-
tados en los pilares 1, 2, 3 y 4. En este modelo se ha incluido un apartado di-
rectamente vinculado a la sostenibilidad, que hace referencia a la dirección
estratégica, competencia directa del Consejo de administración/Consejo asesor
por delegación de los inversores/accionistas de la organización.
En la actualidad, las empresas están operando en un entorno sujeto a cam-
bios ambientales y sociales sin precedentes. El crecimiento demográfico provo-
ca una mayor demanda para unos recursos limitados. Los suministros de mate-
rias primas clave se ven afectados por cambios climáticos inesperados y los
desequilibrios sociales se incrementan. Las organizaciones están supeditadas a
riesgos relacionados con temas legales, sociales, regulatorios, de reputación,
volatilidad del mercado y fenómenos climatológicos.
Por todo ello, es importante considerar aquellos aspectos que hacen refe-
rencia a la captación del capital y a su retribución, así como a la responsabili-
dad del Consejo de Administración/Consejo Asesor en lo que hace referencia
a la estrategia y gobernanza de la organización, sin olvidar un análisis sistemá-
tico de los riesgos a los que ésta puede estar sometida.
Las prácticas de buen gobierno son fundamentales para la gestión sostenible.
La responsabilidad de gobierno entraña una serie de funciones indelegables por
parte del órgano máximo, que está obligado a asegurar la eficacia en su desempe-
ño, a supervisar sistemáticamente su actuación y a rendir cuentas con transparen-
cia, asumiendo las consecuencias de sus actuaciones frente a los grupos de interés.
Entre las funciones indelegables destacan las siguientes: definición de la
estrategia, responder ante la asamblea general (accountability), supervisar la ges-
tión y el funcionamiento general de la organización y supervisar al ejecutivo.
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Entre los factores relevantes para garantizar la sostenibilidad de las organi-

zaciones podemos incluir, entre otros, la gestión de la innovación, la gestión
del capital humano, la gestión de la cadena de suministro, la gestión ambiental
y el gobierno corporativo. Estos factores se tratan en los distintos pilares inclui-
dos en este modelo, y todos ellos deben estar contemplados en la estrategia de
la organización. No obstante, cada uno de ellos tendrá un impacto distinto en
el éxito sostenible del negocio, en función del tipo de organización de que se
trate o de su mercado de actuación.
Si el órgano máximo de gobierno es quien define la estrategia, es también
responsable de definir las políticas de actuación y de asignar recursos para lle-
varla a cabo, así como de la propuesta de aplicación del resultado, que deberá
someterse a aprobación de la Junta General de Accionistas.
Para un mejor despliegue de todo lo anterior, desarrollamos las siguientes
dimensiones y subdimensiones:
I. Dimensión Capital: inversores/accionistas.

I.1. Subdimensión Captación del capital.
I.2. Subdimensión Retribución del capital.
II. Dimensión Consejo de administración/Consejo asesor.
II.1. Subdimensión Estrategia.
II.2. Subdimensión Gobernanza.
9. PILAR 1. GESTIÓN EMPRESARIAL, DE LA CALIDAD

Y DE LA EXCELENCIA
En este pilar desarrollamos una serie de dimensiones y subdimensiones, que
constituyen el soporte de la gestión de la Dirección en los ámbitos de la planifi-
cación, la organización y la innovación, así como en lo referente a las políticas
con los clientes, el diseño y desarrollo de los productos/servicios, su producción
y la relación con los proveedores. Todo ello asumiendo los principios de la cali-
dad, de la excelencia y de la sostenibilidad en el tiempo que afectan a los desarro-
llos económico, social, tecnológico, de responsabilidad social, etc., de la organi-
zación. Estos principios obligan, de forma irrenunciable, a la Dirección, y son el
puente para la realización de los sucesivos planes estratégicos necesarios para
adaptarse a las situaciones cambiantes del entorno y de la propia organización.
Las dimensiones que se despliegan son las siguientes:
I. Gestión de la organización y excelencia empresarial.
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II. Gestión de los clientes.

III. Diseño y desarrollo del producto/servicio.
IV. Producción/prestación del servicio.
V. Compras y relación con los proveedores.
La dimensión I recoge el marco de gestión empresarial sistemático en lo

relativo a la misión, visión, valores, principios de sostenibilidad, los presu-
puestos, la estructura de la organización, los modelos de gestión de la calidad,
el medio ambiente, la prevención de riesgos laborales y los procesos de segu-
ridad en todos los aspectos y áreas de la organización, así como de la inno-
vación.
La dimensión II trata de todas las acciones para la captación, comunica-
ción y atención a los clientes. Se desarrollan aspectos de marketing, publici-
dad, comunicación (necesidades, expectativas), gestión comercial y de aten-
ción al cliente (reclamaciones, garantías, etc.).
Al pie de página de la tabla de la dimensión III exponemos la convenien-
cia de disponer de una organización interna de gestión de los proyectos para
los nuevos productos o servicios, y en la tabla de la subdimensión III.1 la des-
cribimos en detalle. A partir de la subdimensión III.2 desarrollamos la sucesión
lógica de las fases o etapas necesarias para la correcta realización de la dimen-
sión III.
En la tabla de la dimensión IV recomendamos igualmente una metodología
que llamamos sistema de producción, que se ocupa de la puesta en marcha de
una nueva producción o servicio a nivel operativo y que se describe con deta-
lle en la subdimensión IV.1. A partir de la subdimensión IV.2 se muestran las
fases para la realización de la dimensión IV.
La dimensión V aborda todo lo relativo a las compras y a los proveedores
y aliados. Se insiste en la evaluación, selección de los proveedores y suminis-
tradores, así como en la conveniencia de su adhesión a nuestras políticas de
gestión de la calidad y de otros ámbitos de cara al establecimiento de relaciones
estables de largo alcance.
10. PILAR 2. DIRECCIÓN DE LAS PERSONAS, IMPACTO

SOCIAL Y RELACIÓN CON OTROS GRUPOS DE INTERÉS
En este apartado se trata el apasionante tema de la gestión de todos los
grupos de interés con los que se interrelaciona la empresa y en los que se pro-
duce algún tipo de impacto, directo o indirecto, en mayor o en menor medida.
Las dimensiones desarrolladas son:
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I. Dirección de personas.
II. Impacto social.
III. Relación con otros grupos de interés.
La dimensión I trata de los trabajadores, que son los que, dependiendo de

su capacitación, desarrollo de talento, alineamiento con los valores de la orga-
nización, ambiente laboral en el que tiene lugar el ejercicio del trabajo, alinea-
miento con la estrategia, con los valores, el aprovechamiento y potenciación
de la capacidad de innovación de las personas, indispensable en el mundo en
que vivimos y ante las dificultades a las que nos enfrentamos, etc., en definiti-
va, contribuyen a que las organizaciones progresen, consigan una mayor repu-
tación y logren un mejor y mayor desarrollo sostenible.
En la dimensión II se analiza el impacto social, que no es ni más ni me-
nos que el reconocimiento de la ciudadanía, en este caso corporativa, que
tienen las empresas en el desarrollo de la actividad para la que fueron crea-
das. Las empresas, como todos los ciudadanos, tienen su dimensión social,
que no es otra cosa que la contribución al desarrollo de la comunidad en la
que nace y crece. En ese sentido, hay que ser conscientes de la responsabili-
dad adquirida como miembro de la comunidad y se tiene que hacer ver en
todos los eslabones de la cadena de valor de la empresa, de tal manera que la
integración de la responsabilidad social en la estrategia de la empresa sea un
hecho.
Hay que conocer el entorno en el que se desenvuelven las empresas, cono-
cer los impactos generados o que se puedan generar, identificar adecuadamen-

te los grupos de interés con los que de una manera u otra nos vamos a relacio-
nar y sus necesidades dando respuestas adecuadas a las mismas. Asimismo, es
preciso comunicarse con todos ellos de una manera transparente, adecuada a
las características de cada grupo de interés y de una manera ética y responsable,
promoviendo la integridad en todas las actuaciones y siendo coherentes con lo
que se dice, con los valores y con la visión y misión de la empresa.
Hay que ser conscientes de los efectos generados por las actuaciones de las
empresas en la sociedad, de tal manera que comuniquen abiertamente, estable-
ciendo unos estándares exigentes para el control de los mismos, así como pla-
nes claros de actuación para mitigar los efectos en los casos en que sea necesa-
rio, o potenciarlos en los casos que sean claramente contribuyentes al
desarrollo social.
Por último, en la dimensión III, y aunque ya se había apuntado con ante-
rioridad, se pone especial incidencia en la relación con las partes interesadas,
haciendo mención a la coherencia de la política y estrategia con relación a la
visión y valores de la organización, así como a la búsqueda de un tipo de rela-
ciones mutuamente beneficiosas para ambas partes, ya que, si queremos un
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desarrollo sostenible para todos, parece claro que todos los actores deben ganar
de una manera equilibrada en este tipo de gestión.
Hay que gestionar de una forma responsable todas las relaciones con los
clientes, con los proveedores, con los usuarios, consumidores y aliados de igual
manera que con los empleados, como ya se indicó en el primer apartado, cum-
pliendo con los compromisos, así como con las obligaciones asumidas, y todo
ello dentro del paraguas del buen gobierno de la organización.
11. PILAR 3. GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA

En este pilar se incluyen aquellos aspectos relacionados con la economía
de la organización que hacen referencia a la gestión sostenible del ámbito
económico-financiero y administrativo. Los otros pilares tratan también aspec-
tos económicos directamente relacionados con sus respectivas dimensiones y
subdimensiones.
Se ha incluido en este pilar la Dimensión Resultados, puesto que su elabo-
ración y control afecta directamente al ámbito económico-financiero y admi-
nistrativo de la organización. También está directamente vinculada a todos los
pilares de este modelo, y muy especialmente al que hemos denominado gestión
sostenible. De los resultados dependerá la sostenibilidad de la organización en
su sentido más amplio.
La sostenibilidad económica es el término utilizado para identificar las di-
versas estrategias que permitan utilizar los recursos disponibles de la mejor

forma posible. La idea es promover el uso de los recursos de manera eficiente y
responsable, obtener beneficios a largo plazo y asegurar un continuo crecimien-
to del negocio.
Sostenibilidad económica implica cumplir con la reglamentación vigente,
mantener una visión a largo plazo, actuar con transparencia, fomentar la ac-
countability y un comportamiento exigente en el cumplimiento de prácticas
éticas. Accountability significa que, además de rendir cuentas de las acciones,
también hay que asumir las consecuencias de las mismas frente a los grupos de
interés, lo que supone diálogo y compromiso con ellos.
Los expertos consideran que no basta sólo el análisis financiero, sino que
hay que tener en cuenta otros factores tales como la escasez de recursos, el
cambio climático o el envejecimiento de la población, que obligan a reformu-
lar el entorno competitivo de las organizaciones. Las organizaciones que se
adapten a estos nuevos retos serán más competitivas y crearán valor a largo
plazo.
Ello significa que los sistemas habituales de control deberán contemplar
nuevos enfoques que les permitan valorar económicamente el impacto de estas
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actuaciones en su cuenta de resultados, en el incremento de las ventas, en su

reputación, en la fidelización de clientes, etc. La auditoría interna velará por
su cumplimiento.
En cuanto a la política financiera, son especialmente importantes aquellos
aspectos que están relacionados con el endeudamiento, políticas de dividendos,
bonus de directivos, gestión del patrimonio, solvencia y procedencia del capi-
tal, entre otros.
La contabilidad sostenible implica vincular las iniciativas de sostenibilidad
a la estrategia de la entidad y a la evaluación de riesgos y oportunidades, y
proporcionar las habilidades de medición, contabilidad y gestión del rendi-
miento, para asegurarse de que la sostenibilidad está integrada en las operacio-
nes del día a día de la entidad.
La información contable y la auditoría deberán llevar a cabo una serie de
cambios:
— La economía de servicios requiere la inclusión de aspectos en su conta-

bilidad que no contemplaba la economía de producción y que son esen-
ciales para el éxito de la organización, tales como la reputación o la
creatividad.
— La contabilidad en una organización sostenible requiere de una com-
prensión global que afecta al ámbito social, económico y medioam-
biental. La toma de decisiones para una organización sostenible requie-
re de una perspectiva más amplia y de plazos más largos de lo previsto
en la habitual contabilidad financiera.

— La sociedad y los reguladores ejercen presión sobre las organizaciones
para que incluyan aspectos medioambientales y sociales en el gobierno
corporativo.
— La contabilidad sostenible debería ser parte de la operativa sostenible
de una organización.
Como resultado de estos cambios en el entorno empresarial, se observan

modificaciones en las formas de comunicación de las empresas. Hay un aumen-
to en las iniciativas de información no financiera y visión de futuro, así como
la creciente adopción de los informes de sostenibilidad. No obstante, la con-
tabilidad financiera aún no ha resuelto adecuadamente la valoración de los
intangibles y la internalización de los costes ambientales y sociales. La narra-
tiva y las memorias de sostenibilidad tratan de dar respuesta a esta demanda,
eludiendo o no resolviendo los problemas de medición.
Con el fin de establecer un modelo de gestión sostenible, la perspectiva
económico-financiera se ha articulado en tres dimensiones:
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I. Dimensión Financiera.
II. Dimensión Administrativa.
III. Dimensión Resultados.
12. PILAR 4. GESTIÓN AMBIENTAL Y DE LOS RECURSOS

NATURALES
Un gran número de personas y de organizaciones enfocan la sostenibilidad
desde un punto de vista estrictamente medioambiental; nosotros pensamos que
uno de los aciertos del modelo que presentamos es que la sostenibilidad se
apoya no sólo en la gestión medioambiental, sino también en los pilares des-
critos anteriormente (cfr. pilares 0, 1, 2, y 3).
En este pilar desarrollamos las siguientes dimensiones:
I. Capacidades organizativas para la gestión ambiental.
II. Gestión ambiental de recursos naturales y alianzas.
III. Gestión ambiental de la energía.
Cuando una organización cuenta con un sistema de gestión medioambien-
tal basado en la norma ISO 14001 o en el Reglamento EMAS, dispone ya de
un medio eficaz para conseguir sus objetivos e identificar sus aspectos ambien-
tales, estableciendo la estructura organizativa, la planificación de actividades,
las responsabilidades, los procedimientos y los recursos necesarios para desarro-

llar, implantar, revisar y mantener al día su política ambiental.
En este 4.º pilar presentamos una herramienta que pueda ser útil tanto a las
organizaciones y estructuras que cuentan con un sistema de gestión medioam-
biental implantado, como a aquellas que no tienen nada desarrollado en este
sentido; de manera que tanto unas como otras puedan tomar de este pilar los
elementos que en cada apartado y circunstancia le puedan resultar más útiles.
Hacemos notar que en este documento, los términos ambiente (y gestión
ambiental) y medio ambiente (y gestión medioambiental) se consideran equi-
valentes; por tanto, se utilizarán indistintamente.
13. AUDITORÍA, REVISIÓN Y MEJORA CONTINUA

Las actividades de auditoría y revisión del modelo de responsabilidad para la
gestión sostenible forman parte de un amplio programa de aseguramiento y me-
jora de la eficacia y eficiencia del sistema, que comprende evaluaciones internas
y la introducción de oportunidades de mejora.
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Las evaluaciones incrementan el valor del sistema y de la organización,

puesto que sirven para determinar la implantación de las acciones en las di-
mensiones del sistema (anexo I), la conformidad con los estándares que en su
caso se adopten, la eficacia de los mecanismos de evaluación y control de ries-
gos, el uso eficiente de los recursos, el impacto social y ambiental, así como la
incorporación de las mejores prácticas de gestión, administración y buen go-
bierno.
Las auditorías internas tienen alcance global de los pilares y deben ser pro-
gramadas para realizarlas periódicamente, según las características, estado de
los riesgos, resultados previos y capacidades de cada organización. Normalmen-
te se suelen planificar campañas anuales de auditoría interna, cubriendo como
mínimo los siguientes aspectos:
— Satisfacción de los clientes y retroalimentación (feedback) de los grupos

de interés.
— Evaluación de los riesgos asociados al cumplimiento de los objetivos.
— Rendimiento de los procesos.
— Conocimiento, capacitación, aprendizaje y desarrollo personal.
— Cumplimiento y eficacia de los planes de mejora en todos los pilares.
— Conformidad con la normativa y los reglamentos aplicables a la organi-
zación.
La característica más importante de las auditorías internas es la credibili-

dad que transmiten a la propia organización y a sus grupos de interés. Para
ello, los auditores internos deben ser profesionales debidamente cualificados,
que actúen bajo un estricto código ético y apliquen metodologías y estándares
reconocidos de auditoría. Las auditorías debe dirigirlas un Auditor Jefe, res-
ponsable ante el máximo órgano de gobierno de la organización, como puede
ser el Consejo de administración de una empresa. Esto contribuirá a asegurar
la debida dotación de medios, autoridad e independencia del proceso de
auditoría.
Los informes de auditoría interna deben presentarse con la periodicidad
establecida ante el órgano de gobierno de la organización, así como a la alta
dirección, e incluirán los hallazgos de deficiencias, los aspectos más positivos
detectados durante la auditoría y las conclusiones finales. Asimismo, se acom-
pañarán de una evaluación objetiva de la amplitud y eficacia de los planes de
mejora de la gestión sostenible que fueron abordados en la campaña anterior,
habida cuenta de los recursos y medios destinados a tal fin. En base a todo ello,
el equipo auditor propondrá nuevos planes de mejora para su aprobación por
el órgano de gobierno.
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La alta dirección tiene ahora la responsabilidad de poner en marcha los

planes de mejora aprobados por el órgano de gobierno. Estos planes van enca-
minados no sólo a resolver las deficiencias o carencias conocidos, sino también
a mejorar el desempeño de la organización en aquellas dimensiones y pilares
de la gestión sostenible en los que la necesidad es prioritaria.
La mejora continua se ve reforzada con la evaluación continua de determi-
nados aspectos clave que cada organización puede fijar individualmente. Es
frecuente que la evaluación continua someta a seguimiento regular y valore la
implantación y el efecto de los últimos planes de mejora continua. En todo
caso, la evaluación continua tiene carácter operacional y puede tener su foco
en aspectos tales como:
— Supervisión de los contratos, acuerdos y compromisos firmados por la

organización, junto a sus documentos de apoyo.
— Retroalimentación (feedback) regular de la situación con los clientes,
proveedores y socios involucrados en dichos compromisos.
— Monitorización de los indicadores clave de rendimiento (KPIs) [Cua-
dro de Mando Integral (BSC)] que la organización establezca para sus
procesos.
Además, el esquema propuesto en el anexo II permite realizar una evalua-

ción continua del nivel de madurez alcanzado por la organización en la implan-
tación de la gestión sostenible. El resultado de dicha evaluación constituye una
medida objetiva de la idoneidad y eficacia de los planes de mejora, y la com-

paración de resultados de distintas evaluaciones realizadas entre campañas de
auditoría pondrá de manifiesto el progreso de la organización en materia de
gestión sostenible.
Dependiendo del tipo de organización, de sus necesidades, capacidades y
recursos, cabe mencionar la posibilidad de realizar auditorías externas a la orga-
nización cada 4 o 5 campañas de auditoría interna. Estas evaluaciones externas,
subcontratadas con una organización externa especializada, o en todo caso por
un equipo auditor de un nivel superior (por ejemplo, el del grupo que está sobre
la unidad a evaluar), tendrían como objetivo analizar la eficacia de las auditorías
internas y de la evaluación continua que tiene lugar entre ellas. Del mismo
modo, se puede evaluar el rigor y la eficacia de las revisiones y de los planes de
mejora continua establecidos en base a dichas revisiones. Las auditorías externas
estarían supervisadas por el Auditor Jefe de la organización y gozarían del más
alto grado de independencia y objetividad, pidiendo sus resultados y recomenda-
ciones incorporarse a planes quinquenales de mejora de la organización.
La figura 7 muestra el proceso cíclico de aseguramiento y mejora continua
de la eficacia del Modelo de Responsabilidad para la Gestión Sostenible, en el
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que pueden observarse sus elementos principales e interacciones. Cada organi-

zación, en función de sus circunstancias, decidirá acerca de la realización de
auditorías externas, indicadas más abajo con trazo discontinuo.
CICLO DE ASEGURAMIENTO Y MEJORA CONTINUA DEL MODELO FIGURA 7

DE RESPONSABILIDAD PARA LA GESTIÓN SOSTENIBLE
Evaluación continua
r 4VQFSWJTJÓOEFDPNQSPNJTPT
r Feedback DMJFOUFT QSPWFFEPSFT TPDJPT
r .POJUPSJ[BDJÓOEF,1MT #4$
r &WBMVBDJÓOEFMOJWFMEFNBEVSF[
EFMBHFTUJÓOTPTUFOJCMF
Mejora continua
r "DDJPOFTDPSSFDUJWBT Auditoría interna
Auditoría
r "DDJPOFTQSFWFOUJWBT 1JMBS1JMBS1JMBS
externa
r -FDDJPOFTBQSFOEJEBT 1JMBS1JMBS
r .FKPSFTQSÃDUJDBT
Revisión
r 3FTVMUBEPTEFBVEJUPSÎBJOUFSOB
r 3FTVMUBEPTEFFWBMVBDJÓODPOUJOVB
r 3FTVMUBEPTEFBVEJUPSÎBFYUFSOB
14. CONSIDERACIONES FINALES

El Modelo de Responsabilidad para la Gestión Sostenible debe entenderse
como una herramienta de gestión empresarial capaz de poner en práctica los
principios de la gestión sostenible, evaluar el nivel de madurez alcanzado y guiar
a la organización en la elaboración y entrega de productos y servicios innova-
dores y competitivos que impulsan su crecimiento y contribuyen a la triple
cuenta de resultados: personas, beneficios y planeta (véanse cuadros 2, 3 y 4).
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CUADRO 2 RESUMEN DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD

PARA LA GESTIÓN SOSTENIBLE (MRGS)
— El MRGS es un sistema concebido para mejorar la competitividad y el desempeño de la orga-

nización en los ámbitos económico, social, ambiental y organizativo, que permite lograr la ex-
celencia empresarial.
— El MRGS es una herramienta constituida por un conjunto de prácticas, indicadores de medida y
recomendaciones que optimizan la gestión de la organización y sus resultados.
— El MRGS es además un instrumento de autoevaluación que mide el nivel de madurez de la
gestión de la organización.
— El MRGS es también un valioso mecanismo de ayuda para planificar las rutas de progreso hacia
la excelencia empresarial.
CUADRO 3 EL MRGS RESULTA IDÓNEO EN
— PYMES de cualquier sector de actividad económica, pública o privada.

— Grandes empresas, como referente y facilitador de benchmarking.
— Asociaciones empresariales comprometidas con la gestión y administración.
— Universidades, escuelas de negocio o instituciones académicas, impartiendo programas en ges-
tión, calidad, excelencia y sostenibilidad.
— Organizaciones líderes en calidad, excelencia y responsabilidad social.

— Observatorios, organismos y agencias reguladoras independientes.
CUADRO 4 USUARIOS Y DESTINATARIOS DEL MRGS
Entre los posibles usuarios del MRGS se encuentra cualquier persona, especialista o profesional invo-
lucrado en la mejora de la gestión organizacional:
— Presidentes y consejeros.
— Directivos y gerentes.
— Asesores, consultores, expertos e investigadores.
— Evaluadores, inspectores y auditores.
— Profesores, personal docente y estudiantes.
— Profesionales de la comunicación.
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Tablas de acciones
Anexo I
para la gestión sostenible
A continuación exponemos las acciones del modelo que harán que su organización
sea sostenible, en el sentido más amplio de la palabra.
ANEXO I CUADRO I.1
Acciones para la gestión sostenible de las organizaciones
— Relacionamos, en forma de tablas, todas las acciones recomendadas para desarrollar una gestión soste-
nible en el tiempo de cualquier organización. Están ordenadas por pilares, dimensiones y subdimen-
siones.
— El modelo se inicia con un resumen de todos los pilares, con sus respectivas dimensiones.
— Cada pilar se inicia con un resumen de todas sus dimensiones y subdimensiones.
— Cada dimensión se inicia con un resumen de sus subdimensiones.
— Todas las subdimensiones se muestran en tablas en las que, para mayor facilidad del lector, en su cabe-
cera se repiten el pilar y la dimensión.
— Cada subdimensión tiene su objetivo, y a su vez se declina en varios aspectos. Cada aspecto se desglosa
en acciones, que son medidas por indicadores. Cuando una acción es difícilmente medible se incluyen
recomendaciones que puedan resultar de gran utilidad para orientar al lector.
— Animamos a los representantes de las organizaciones que usen este modelo a que amplíen los indicado-
res y los adapten a su propia organización.
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CUADRO I.2
Pilar Dimensión
0. Gestión sostenible. Dirección es- I. Capital: inversores/accionistas.
tratégica. II. Consejo de administración/Consejo asesor.
I. Gestión de la organización y excelencia empresarial.
II. Gestión de los clientes.
1. Gestión empresarial, de la cali-
III. Diseño y desarrollo del producto/servicio.
dad y de la excelencia.
IV. Producción/Prestación del servicio.
V. Compras y relación con los proveedores.
2. Dirección de las personas, im- I. Dirección de personas.

pacto social y relación con otros II. Impacto social.
grupos de interés. III. Relación con otros grupos de interés.
I. Financiera.
3. Gestión económica-financiera. II. Administrativa.
III. Resultados.
I. Capacidades organizativas para la gestión ambiental.
4. Gestión ambiental y de los recur-
II. Gestión ambiental de recursos naturales y alianzas.
sos naturales.
III. Gestión ambiental de la energía.
CUADRO I.3 PILAR 0
Pilar Dimensión Subdimensión

I.1. Captación del capital.
I. Capital: inversores/accionistas.
0. Gestión sostenible. Dirección es- I.2. Retribución del capital.
tratégica. II. Consejo de administración/Con- II.1. Estrategia.
sejo asesor. II.2. Gobernanza.
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Tablas de acciones para la gestión sostenible 35
CUADRO I.4

0. Gestión sostenible. Dirección es- I.1. Captación del capital.
I. Capital: inversores/accionistas.
tratégica. I.2. Retribución del capital.
PILAR: 0. Gestión sostenible. Dirección estratégica.

DIMENSIÓN: I. Capital: inversores/accionistas.
SUBDIMENSIÓN: I.1. Captación del capital.
OBJETIVO: Asegurar la consecución de recursos financieros para la sostenibilidad de la organización.
ASPECTOS I.1.1. Buen Gobierno:

Normas de comportamiento: ético, responsable (accountable), transparente e íntegro.
ACCIONES INDICADORES RECOMENDACIONES
Configurar la empresa como una
institución a medio y largo plazo,
sin que el afán de enriquecimien-
I.1.1.1. Plan de captación en foros
to a corto plazo comprometa su
sensibles a la sostenibilidad: vi- Porcentaje de cumplimiento del
continuidad. Compatibilizar la
sión a largo plazo, respeto por el plan.
creación de riqueza con la soste-

entorno medioambiental y social.
nibilidad y el respeto por la socie-
dad y el medio ambiente. Código
ético.
La ética de los accionistas y pro-
pietarios es imprescindible para
I.1.1.2. Verificar la procedencia Porcentaje de cumplimiento del que la empresa pueda cumplir sus
ética del capital. proceso de verificación. fines. El capital no debe proceder
del blanqueo de dinero o de nego-
cios no éticos.
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DIMENSIÓN: I. Capital: inversores/accionistas.
SUBDIMENSIÓN: I.2. Retribución del capital.
OBJETIVO: Asegurar compensaciones económicas alineadas con la creación de valor a largo plazo.
ASPECTOS I.2.1. Buen Gobierno:

Buscar un justo equilibrio entre
I.2.1.1. Definir criterios de retribu-
Porcentaje de cumplimiento de los capital y trabajo. Asegurar el cum-
ción que garanticen la sostenibili-
criterios acordados. plimiento de todas las leyes y nor-
dad de la organización.
mas de regulación relevantes.
I.2.1.2. Retribución del capital y
contratos de alta dirección vincula- Porcentaje de cumplimiento de los Asegurar el cumplimiento de las
dos a los principios éticos, valores criterios acordados. normas éticas y de buena gestión.
y sostenibilidad de la organización.
Asegurar la transparencia sobre
los elementos de información rele-
vantes: situación financiera, resul-
tados, propiedad, gobierno de la
Porcentaje de conflictos con los
empresa... Respetar los derechos
grupos de interés.
e intereses legítimos de los no ac-
I.2.1.3. Rendición de cuentas y
cionistas afectados directa o indi-
diálogo con los grupos de interés

rectamente por la conducta de la
basados en la franqueza, confian-
empresa.
za, transparencia y beneficio mu-
tuo. Comunicación activa y adaptada
Porcentaje de cumplimiento del
a cada grupo de interés. Informar
plan de comunicación con los
con exactitud de la situación y
grupos de interés.
perspectivas de la empresa.
Porcentaje de satisfacción de los
grupos de interés.
CUADRO I.5

0. Gestión sostenible. Dirección es- II. Consejo de administración/Con- II.1. Estrategia.
trategia. sejo asesor. II.2. Gobernanza.
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DIMENSIÓN: II. Consejo de administración/Consejo asesor.
SUBDIMENSIÓN: II.1. Estrategia.
OBJETIVO: Definir la estrategia adecuada para garantizar la sostenibilidad de la organización.
ASPECTOS II.1.1. Buen Gobierno:

Porcentaje de objetivos logrados.
II.1.1.1. Liderar la empresa al

máximo nivel. Porcentaje de objetivos logrados Es imprescindible contar con ad-
cumpliendo requisitos éticos, ministradores y directivos éticos.
transparencia, responsabilidad y No aprobar aquello que no se en-
cumplimiento de la ley. tiende o no se conoce.
Contribuir a que los debates sean

enriquecedores y permitan ex-
traer el pleno potencial de todos
N.º de reuniones del Consejo para los administradores. Mantenerse
tratar del PE. debidamente informados de to-
dos los cambios externos que
puedan afectar a la empresa y a

su consejo.
Porcentaje de miembros del Con- Asistir regularmente a las reu-

sejo involucrados en el PE. niones.
II.1.1.2. Participar activamente en
la elaboración y aprobación del Cultura corporativa: reformularla y
plan estratégico. codificar la nueva identidad. Inte-
grar en la cultura la capacidad de
transformarse, la capacidad de in-
novación y la capacidad de gene-
Porcentaje de cumplimiento de los rar confianza.
Planes de Negocio anuales o plu- Líderes comprometidos con la
rianuales. sostenibilidad, con habilidad para
vincular a todos los grupos de in-
terés en la cadena de valor con el
proyecto, empleados comprometi-
dos, mecanismos adecuados y
disciplina en su ejecución.
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SUBDIMENSIÓN: II.1. Estrategia.
OBJETIVO: Definir la estrategia adecuada para garantizar la sostenibilidad de la organización.

II.1.1.3. Inversiones éticas y so- Porcentaje de inversiones realiza-
cialmente responsables. das con los criterios definidos.
Establecer un protocolo familiar y
II.1.1.4. Planificación de la heren- Porcentaje de cumplimiento del definir las reglas más adecuadas
cia por parte de los propietarios. protocolo familiar. para la transmisión de acciones y
valoración de la empresa.
Asegurarse de que todos los con-
II.1.1.5. Reglas definidas sobre
Porcentaje de cumplimiento de la sejeros conocen las preocupacio-
transmisión de acciones y valora-
transmisión y valoración. nes de los principales accionistas
ción de la empresa.
o propietarios.
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SUBDIMENSIÓN: II.2. Gobernanza.
OBJETIVO: Tomar decisiones y ponerlas en práctica con criterios de sostenibilidad y buen gobierno.

II.2.1.1. Definir los compromisos Porcentaje de cumplimiento de los Elaborar el código ético. Confiden-
de los miembros del Consejo. compromisos. cialidad.
N.º de Comités definidos.
Porcentaje de procedimientos
cumplidos.
Velar por los intereses de todos los
II.2.1.2. Definir la estructura inter- N.º de evaluaciones realizadas. accionistas sin distinción. Velar
na, las funciones, procedimientos Porcentaje de cumplimiento en las por los intereses de la sociedad
políticos de su propia retribución: evaluaciones. frente a los particulares. Estable-
Comités de auditoría, nombra- cer las normas de funcionamiento
Porcentaje de cumplimiento de
mientos, retribuciones, sostenibi- interno. Supervisar la gestión y el
perfiles definidos y consejeros
lidad. funcionamiento en general de la
seleccionados.
organización.
Porcentaje de cumplimiento del equi-
librio de poder (intereses del Consejo
vs. Intereses de los accionistas).

Porcentaje de cumplimiento de atri-
buciones y autonomía de decisión. Seleccionar y designar al Primer
Ejecutivo. Disponer permanente-
Porcentaje de cumplimiento de po- mente de planes de sucesión.
líticas y normas frente al Consejo.
Definir los esquemas concretos y
II.2.1.3. Supervisar al ejecutivo. Porcentaje de cumplimiento de
cuantía de la retribución del Pri-
objetivos y metas fijadas.
mer Ejecutivo.
Aprobar los nombramientos y cese
Porcentaje de cumplimiento de de los altos directivos y las políti-
evaluación del desempeño. cas de evaluación y retribución de
éstos.
Porcentaje de asistencia a las reu-
II.2.1.4. Establecer un plan de reuniones.
niones anual. Porcentaje de cumplimiento del
calendario.
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CUADRO I.6 PILAR 1

I.1. Planificación estratégica a medio plazo (misión, vi-
sión, valores, valores de sostenibilidad, factores de soste-
nibilidad).
I.2. Elaboración de presupuestos y objetivos anuales (cri-
terios de sostenibilidad).
I.3. Establecimiento y mantenimiento de la estructura or-
I. Gestión de la organi- ganizativa.
zación y excelencia em-
presarial. I.4. Dirección de la organización (fijación de normas,
toma de decisiones, reporting, valores de sostenibilidad).
I.5. Operación de los modelos de excelencia y de los sis-
temas de gestión de calidad, medio ambiente, prevención
de riesgos laborales y seguridad.
I.6. Innovación en todas las áreas de organización y en
nuevos productos/servicios.
II.1. Área de marketing. Publicidad, promociones.
1. Gestión empresarial, II.2. Área comercial. Comunicación con el cliente.
de la calidad y de la ex- II. Gestión de los clien- II.3. Calidad de los suministros.
celencia. tes. II.4. Servicio y atención al cliente. Satisfacción del cliente.

II.5. Establecimiento de alianzas/acuerdos con clientes
estratégicos.
III.1. Gestión de los proyectos para el desarrollo de nue-
vos productos/servicios.
III.2. Recogida y consolidación de los requisitos, necesida-
des y expectativas del cliente y otras partes interesadas.
III.3. Diseño previo. Estudio de viabilidad.
III. Diseño y desarrollo III.4. Incorporación de la I+D+i de la propia organización
del producto/servicio. y de las universidades y centros de investigación públicos
y privados.
III.5. Planificación del proceso de diseño.
III.6. Realización, control y revisión del diseño del produc-
to/servicio.
III.7. Verificación y validación del producto/servicio.
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CONTINUACIÓN CUADRO I.6

III. Diseño y desarrollo III.8. Revisión y acuerdos finales con el cliente en los ám-
del producto/servicio. bitos técnico, económico y de sostenibilidad.
IV.1. Sistema de producción.
IV.2. Planificación del proceso productivo/prestación del
servicio.
IV. Producción/presta-
ción del servicio. IV.3. Revisión, diseño, control y validación de los procesos
IV. Producción/presta- para una correcta producción/prestación.
ción del servicio.
IV.4. Verificación y validación del producto/servicio.
IV.5. Seguimiento continuado y sostenible de los procesos
1. Gestión empresarial,
y de la producción/prestación del servicio.
de la calidad y de la ex-
celencia. V.1. Comunicación con los proveedores.
V.2. Evaluación, homologación y selección de proveedores.
V.3. Establecimiento de los requisitos del producto/servi-
cio a adquirir.
V. Compras y relación V.4. Petición de presupuestos a proveedores homologa-
con los proveedores. dos. Evaluación. Adjudicación.
V.5. Seguimiento del proveedor y de sus suministros en

cuanto a calidad, plazos, costes, etc.
V.6. Establecimiento de acuerdos y alianzas con provee-
dores/suministradores.
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CUADRO I.7

I.1. Planificación-estratégica a medio plazo.
I.2. Elaboración de presupuestos y objetivos anuales.
I.3. Establecimiento y mantenimiento de la estructura or-
ganizativa.
1. Gestión empresarial, I. Gestión de la organi-
de la calidad y de la ex- zación y excelencia em- I.4. Dirección de la organización.
celencia. presarial. I.5. Operación de los modelos de excelencia y de los sis-
temas de gestión de calidad, medio ambiente, prevención
de riesgos laborales y seguridad.
I.6. Innovación en todas las áreas de organización y en
nuevos productos/servicios.
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PILAR: 1. Gestión empresarial, de la calidad y de la excelencia.

DIMENSIÓN: I. Gestión de la organización y excelencia empresarial.
SUBDIMENSIÓN: I.1. Planificación estratégica a medio plazo.
OBJETIVO: Disponer de planes de actuación trianuales, revisables anualmente, que establezcan las lí-
neas estratégicas de la organización en sintonía con la misión, visión y valores y con los
principios de la sostenibilidad.
ASPECTOS I.1.1. Planeamiento estratégico.

I.1.1.1. Definir la misión, la visión y
los valores de la organización, así
como los principios de la sosteni-
bilidad.
I.1.1.2. Establecer objetivos reco-
giendo las necesidades y expecta-
tivas de los grupos de interés y
N.º de revisiones de los objetivos
considerando los cuatro pilares de Revisar regularmente la validez/
sobre necesidades y expectativas
la gestión sostenible: calidad, me- idoneidad de los objetivos.
de grupos de interés.
dio ambiente, gestión económico/
financiera, y gestión social y del
capital humano.
I.1.1.3. Establecer estrategias, tác-
ticas y planes de actuación para Revisar continuamente los planes

N.º de revisiones anuales de los
alcanzar los objetivos, implantán- para mejorar su adecuación a los
planes de actuación.
dolos con arreglo a los factores y criterios y valores de sostenibilidad.
valores de sostenibilidad.
ASPECTOS I.1.2. Planteamiento táctico.

I.1.2.1. Identificar necesidades y
expectativas del cliente. N.º de necesidades/expectativas
Priorizar las necesidades del clien-
prioritarias de los clientes.
te según criterios y valores de sos-
I.1.2.2. Confirmar/contrastar nece- N.º de necesidades/expectativas tenibilidad.
sidades y prioridades del cliente. secundarias de los clientes.
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SUBDIMENSIÓN: I.1. Planificación estratégica a medio plazo.
OBJETIVO: Disponer de planes de actuación trianuales, revisables anualmente, que establezcan las lí-
neas estratégicas de la organización en sintonía con la misión, visión y valores y con los
principios de la sostenibilidad.
ASPECTOS I.1.2. Planteamiento táctico.

I.1.2.3. Planificar las necesidades
del personal de la organización en
consonancia con los criterios de
N.º de revisiones anuales de los
sostenibilidad y con las necesida- Valorar el grado de adecuación
planes de incorporación de perso-
des de capital humano de los pro- del personal de la organización a
nal.
cesos y actividades de la misma. los requisitos y exigencias de las
N.º de revisiones de las competen-
Identificar las competencias reque- funciones de cada puesto.
cias de cada puesto/función.
ridas en el desempeño de cada
puesto/función en base a la misión,
visión y valores de la organización.
ASPECTOS I.1.3. Enfoque sostenible.

N.º de principios de sostenibilidad

I.1.3.1. Promulgar oficialmente (a incluidos en los planes estratégi-
nivel de la organización) que el cos de la organización.
principio de la sostenibilidad afec- N.º de acciones a favor de la sos-
Verificar objetivamente la incorpo-
ta a los desarrollos económico, tenibilidad.
ración —por escrito— de los prin-
social, tecnológico, de responsabi- N.º de horas invertidas en aspectos
cipios de sostenibilidad en los pla-
lidad social, etc., y que se asumen de sostenibilidad, Presupuesto des-
nes estratégicos.
como irrenunciables a la hora de tinado a obra social.
desplegar los planes estratégicos Porcentaje de acciones a favor de
y tácticos. la sostenibilidad implantadas en
plazo.
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SUBDIMENSIÓN: I.2. Elaboración de presupuestos y objetivos anuales.
OBJETIVO: En consonancia con la planificación estratégica, establecer objetivos organizacionales anuales
que incorporen los criterios de sostenibilidad y que permitan trasladarlos a cada área de la orga-
nización. Dotar a los objetivos de presupuestos y recursos que apoyen el logro de dichos objetivos.
ASPECTOS I.2.1. Fijación de objetivos anuales.

I.2.1.1. Acomodar y conciliar las
necesidades y expectativas de
N.º de necesidades confirmadas.
clientes y grupos de interés den-
N.º de expectativas confirmadas.
tro de los principios de la sosteni-
bilidad.
I.2.1.2. Analizar la viabilidad de
Las necesidades y expectativas se
necesidades/expectativas (ver si Porcentaje de necesidades/expec-
asumirán si las capacidades y cir-
la organización puede satisfacer tativas viables y consolidadas.
cunstancias lo permiten.
las confirmadas).
Porcentaje de objetivos de calidad.
Porcentaje de objetivos medioam-
I.2.1.3. Revisar y confirmar los ob- bientales. Los objetivos deben ser realistas,
jetivos organizacionales tras la Porcentaje de objetivos de Dirección alcanzables, medibles y deben su-
consolidación. de Personas. poner un reto de mejora continua.

Porcentaje de objetivos económi-
co-financieros.
ASPECTOS I.2.2. Dotación presupuestaria.

I.2.2.1 Evaluar y asignar los me-
dios materiales y los recursos fi-
nancieros mínimos que precisa la Los medios materiales y financie-
Recursos materiales/ingresos, ven-
organización, en consonancia con ros deben ser proporcionados y
tas (%).
los criterios de sostenibilidad y adecuados a los procesos, cir-
Recursos financieros/ingresos,
con las necesidades de los proce- cunstancias y coyuntura de la or-
ventas (%).
sos y actividades de la misma ganización.
para alcanzar los objetivos acor-
dados.
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SUBDIMENSIÓN: I.2. Elaboración de presupuestos y objetivos anuales.
OBJETIVO: En consonancia con la planificación estratégica, establecer objetivos organizacionales anuales
que incorporen los criterios de sostenibilidad y que permitan trasladarlos a cada área de la orga-
nización. Dotar a los objetivos de presupuestos y recursos que apoyen el logro de dichos objetivos.
ASPECTOS I.2.2. Dotación presupuestaria.

I.2.2.2. Estimar y dotar las necesi-
dades del personal de la organiza-
ción en consonancia con los crite-
rios de sostenibilidad y con las
necesidades de los procesos y
Personal/ingresos, ventas (%).
actividades de la misma. Identifi-
car las competencias requeridas
en el desempeño de cada puesto/
función en base a la misión, visión
y valores de la organización.
ASPECTOS I.2.3. Despliegue y comunicación de objetivos.

I.2.3.1. Propagar los objetivos

aprobados hacia las áreas funcio- La difusión de los objetivos debie-
nales, equipos y personas, ase- Objetivos por área funcional/Obje- ra ser progresiva y proporcional
gurando su alineamiento y com- tivos de la organización (%). hacia los niveles más bajos de la
patibilidad con los criterios de organización.
sostenibilidad.
I.2.3.2. Comunicar y comprome-
terse con los objetivos funciona- Se debe comprobar la transmisión
Porcentaje de áreas/departamen-
les/departamentales e individua- y la asunción de los objetivos a
tos sin desfase presupuestario
les, asegurando su alineamiento y todos los estamentos de la organi-
anual.
compatibilidad con los criterios de zación.
sostenibilidad.
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SUBDIMENSIÓN: I.3. Establecimiento y mantenimiento de la estructura organizativa.
OBJETIVO: Disponer de un equipo eficaz y adaptable de personas, capaz de lograr los objetivos de la orga-
nización.
ASPECTOS I.3.1. Gestión y desarrollo de personas.

I.3.1.1. Definir las competencias y
Revisar regularmente las necesi-
gestionarlas, para asegurar la
Porcentaje de puestos de trabajo dades de conocimientos y capaci-
máxima contribución de las perso-
con competencias definidas. dades individuales de los puestos
nas a los objetivos organizacio-
de trabajo.
nales.
Porcentaje de crecimiento del ni-
I.3.1.2. Establecer planes de for- vel de competencia del personal.
mación continua, calificación, ca- N.º de horas de formación/em-
pacitación y competencia del per- pleado.
sonal de la organización. Porcentaje de implantación de los
planes de formación.
I.3.1.3. Favorecer la rotación de
Porcentaje de empleados capacita-
empleados entre distintas áreas Establecer calendarios de rotación
dos para hacer más de un trabajo.
funcionales de la organización por perfiles y áreas de competen-
Porcentaje de rotación intradepar-

para ampliar la visión, experiencia cias.
tamental de empleados.
y el flujo de ideas innovadoras.
I.3.1.4. Promover la aportación de
ideas innovadoras y creativas por N.º de sugerencias propuestas.
Las mejores ideas debieran ser
medio de concursos, premios y Porcentaje de sugerencias implan-
reconocidas/gratificadas.
reconocimientos dentro de la or- tadas/propuestas.
ganización.
ASPECTOS I.3.2. Adaptación de la estructura.

I.3.2.1. Revisar la eficacia y efi-
ciencia de la estructura organizati- Porcentaje de empleados reasig-
va para alcanzar sus objetivos in- nados en funciones diversas.
dividuales y de grupo en función Porcentaje de rotación intradepar-
de las circunstancias internas y tamental de empleados.
externas.
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SUBDIMENSIÓN: I.3. Establecimiento y mantenimiento de la estructura organizativa.
OBJETIVO: Disponer de un equipo eficaz y adaptable de personas, capaz de lograr los objetivos de la orga-
nización.
ASPECTOS I.3.2. Adaptación de la estructura.

I.3.2.2. Racionalizar y reorganizar Porcentaje de áreas funcionales
áreas funcionales y equipos se- afectadas por la reorganización.
Consensuar las reasignaciones
gún los análisis de eficacia/efi- Porcentaje de disminución de cos-
con los afectados.
ciencia y de acuerdo a los princi- tes operativos tras la reorganiza-
pios de sostenibilidad. ción.
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SUBDIMENSIÓN: I.4. Dirección de la organización.
OBJETIVO: Asegurar en todo momento el funcionamiento eficaz y eficiente de la organización y su compro-
miso con sus valores.
ASPECTOS I.4.1. Comunicación.

I.4.1.1. Establecer comunicación
N.º de comunicados internos Asegurar la eficacia de los canales
interna en ambos sentidos (Direc-
anuales. de comunicación.
ción ↔ empleados).
I.4.1.2. Asegurar que la toma de
Porcentaje de decisiones con ori-
decisiones se lleva a cabo en to-
gen en los niveles gerenciales in-
dos los niveles con criterios de
feriores.
transparencia e integridad.
ASPECTOS I.4.2. Principios de gestión.

I.4.2.1. Establecer las definiciones
Verificar la incorporación de prin-
de la misión, visión y valores de la Declaración de misión, visión y va-
cipios de sostenibilidad en la mi-
organización teniendo en cuenta lores de la organización.
sión, visión y valores.

los principios de sostenibilidad.
I.4.2.2. Establecer un código ético Declaración del código de con- Verificar la existencia de un código
para la organización. ducta profesional. de conducta.
I.4.2.3. Establecer un mecanismo
de vigilancia de aplicación del có- N.º de revisiones de cumplimiento
digo ético, fomento de los valores, del código ético.
etc.
ASPECTOS I.4.3. Adecuación de objetivos.

I.4.3.1. Establecer prospectivas de
N.º de investigaciones anuales so-
las necesidades de los grupos
bre necesidades de los grupos de Revisar anualmente el peso relati-
de interés en los mercados y
interés en los mercados de ope- vo de cada grupo de interés.
áreas de actuación de la organi-
ración.
zación.
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SUBDIMENSIÓN: I.4. Dirección de la organización.
OBJETIVO: Asegurar en todo momento el funcionamiento eficaz y eficiente de la organización y su compro-
miso con sus valores.
ASPECTOS I.4.3. Adecuación de objetivos.

I.4.3.2. Establecer objetivos/metas
individuales alineados con los or-
Porcentaje de empleados con ob- Detectar desactualizaciones de
ganizacionales, contemplando las
jetivos individuales asignados. objetivos y corregir divergencias.
aspiraciones y expectativas perso-
nales.
ASPECTOS I.4.4. Gestión del conocimiento.

I.4.4.1. Definir las competencias y Porcentaje de evaluaciones del
gestionarlas para asegurar la máxi- desempeño realizadas.
ma contribución de las personas a Porcentaje de evaluación de com-
los objetivos organizacionales. petencias realizadas.
I.4.4.2. Gestionar el conocimiento
con vistas a:
— Hacer públicas las áreas de Porcentaje de cobertura de las

conocimiento/especialización áreas de conocimiento organiza-
de los empleados de la orga- cional compartidas por los em-
nización. pleados.
— Establecer medios de acceso Porcentaje de empleados con ac-
común a dichas áreas de co- ceso autorizado a las bases de
Centralizar, promover y proteger el
nocimiento/especialización datos/archivos corporativos de co-
conocimiento adquirido y desarro-
por parte de los empleados. nocimiento.
llado por la organización.
— Impulsar por parte de la Direc- Porcentaje de uso de las bases de
ción el uso compartido del datos/archivos por los empleados
conocimiento dentro de la or- autorizados.
ganización. Porcentaje de uso de productos/
— Implantar herramientas que tecnologías propios en nuevos
permitan la reutilización y ex- proyectos/servicios.
plotación eficiente del conoci-
miento organizacional.
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SUBDIMENSIÓN: I.5. Operación de los modelos de excelencia y de los sistemas de gestión de calidad, me-
dio ambiente, PRL y seguridad.
OBJETIVO: Adoptar la cultura de la excelencia que optimice la gestión de la organización, implantando sis-
temas de gestión adecuados a la misma.
ASPECTOS I.5.1. Gestión y mejora de procesos.

Porcentaje de cobertura de proce- Implantar un cuadro de definición
I.5.1.1. Establecer actividades de
sos con indicadores de medida. de indicadores de proceso y resul-
medida.
N.º de revisiones de los indicadores. tado de la organización.
N.º de acciones preventivas/co-
I.5.1.2. Establecer actividades de rrectivas asociadas a los indicado- Estrechar gradualmente las ban-
supervisión y control sobre las me- res. das/umbrales de variabilidad de
didas. N.º de revisiones de las metas de las medidas.
los indicadores.
Porcentaje de acciones asociadas
I.5.1.3. Gestionar eficaz y eficien- Revisar la capacidad y el nivel de
a indicadores cerradas en plazo.
temente los procesos y los recur- exigencia de las metas de los pro-
Niveles de eficacia/eficiencia de
sos disponibles. cesos.
los sistemas de gestión.
I.5.2. Enfoque al cliente.
ASPECTOS

N.º de comunicados internos so-
I.5.2.1. Difundir internamente las bre necesidades/expectativas de
necesidades/expectativas del clientes.
cliente. Porcentaje de correlación entre
satisfacción de cliente/beneficios.
I.5.2.2. Fomentar el compromiso
Inculcar el compromiso en la for-
de toda la organización para satis-
mación y evaluación anual del
facer las necesidades/expectati-
desempeño.
vas del cliente.
ASPECTOS I.5.3. Modelos de excelencia.

I.5.3.1. Adoptar modelos de exce- N.º de disciplinas cubiertas por los Adoptarlo si el modelo es compati-
lencia empresarial. modelos de excelencia. ble con el negocio y supone mejora.
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ASPECTOS I.5.3. Modelos de excelencia.

N.º de sistemas de gestión im-
I.5.3.2. Operar y mejorar continua- Cuantificar los niveles de mejora
plantados en la organización.
mente los sistemas de gestión de rendimiento alcanzados anual-
N.º de desviaciones anuales de
(SG). mente.
los requisitos de los SG.
N.º de re/certificaciones y evalua-
I.5.3.3. Evaluar/certificar indepen- ciones independientes de los SG
dientemente los sistemas de ges- desde su adopción.
tión. Relación coste/beneficio de la cer-
tificación/evaluación.
ASPECTOS I.5.4. Establecer los procesos de seguridad.

I.5.4.1. Establecer los procesos

necesarios y sus correspondientes N.º de incidencias detectadas en Nombrar a un oficial de seguridad
procedimientos para asegurar: inspección interna de instalacio- con nivel ejecutivo dentro de la
— La seguridad de las personas nes y equipos de seguridad. organización.
en todo lo exigido por la regla- N.º de inspecciones externas su- Establecer un Plan de Emergen-
mentación oficial y en otros peradas sin deficiencias de seguri- cias que responda a un análisis
ámbitos, con la colaboración dad. realista de los riesgos de la orga-
con los representantes del N.º de incidencias detectadas/re- nización, su personal y su inmovi-
personal. portadas externamente a la orga- lizado.
— La seguridad del conocimien- nización (proveedor de seguridad, Habilitar una zona de acceso res-
to de la organización (know Fuerzas de Seguridad, bomberos, tringido para la guarda y custodia
how, propiedad industrial e etc.). de materias clasificadas de acuer-
intelectual), como por ejem- N.º de avisos/incidencias de segu- do con la normativa de aplicación.
plo prevención del espionaje ridad reportados por la organiza- Revisar anualmente la eficacia del
industrial y de nuestros pla- ción a las Fuerzas de Seguridad, equipo y de los procesos de segu-
nes de desarrollo con amena- proveedor de seguridad, autorida- ridad y dotarles de los recursos
za de origen interno y exter- des nacionales de seguridad, etc. necesarios.
no, la confidencialidad de la
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ASPECTOS I.5.4. Establecer los procesos de seguridad.

documentación y materias
clasificadas, etc.
— La seguridad de las instalacio-
nes, sistemas y medios de pro-
ducción; p. e., previsión ante
ataques externos al sistema
informático o contingencias
internas.
— La seguridad de los edificios,
equipos y maquinaria en to- N.º de nuevos proyectos clasifica-
dos los órdenes; p. e., incen- dos al año.
dios, inundaciones, intrusión N.º de nuevos productos/servicios
interna/externa, robos, sabota- clasificados al año.
jes (líneas eléctricas, comuni- Acreditaciones de seguridad na-

caciones), vandalismo, actos cional.
terroristas, etc. Acreditaciones de seguridad ex-
— La continuidad del suministro a tranjeras.
los clientes con planes de con- Acreditaciones de seguridad inter-
tingencia especiales, como p. e. nacionales.
la previsión de huelgas. Grado de clasificación de seguri-
— La continuidad del propio su- dad del establecimiento en cada
ministro con planes propues- ámbito de actuación (nacional,
tos por los proveedores. extranjero, internacional).
— La formación general y conti-
nua en materia de seguridad y
riesgos laborales de acuerdo
a la legislación vigente.
— La formación y capacitación
específica en la protección de
documentación, materiales y
sistemas clasificados bajo
custodia de la organización.
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SUBDIMENSIÓN: I.6. Innovación en todas las áreas de la organización y en nuevos productos/servicios.
OBJETIVO: Situar a la organización a la vanguardia del estado del arte del mercado o de su entorno de
operación.
ASPECTOS I.6.1. Alerta de innovación externa.

I.6.1.1. Comunicarse y colaborar N.º de nuevas necesidades expre-
Mantener siempre vías de inter-
con el cliente para fomentar la in- sadas por el cliente.
cambio sobre innovación.
novación. N.º de nuevos productos/servicios.
I.6.1.2. Establecer prospectivas de N.º de investigaciones anuales so-
las necesidades de los grupos de bre necesidades de los grupos de
interés en los mercados y áreas de interés en los mercados de ope-
actuación de la organización. ración.
I.6.1.3. Recoger periódicamente el
feedback de todas las partes inte- Tener presente las inquietudes de
N.º de mejoras organizativas pro-
resadas para su análisis y consi- las partes interesadas y consoli-
puestas/implantadas.
deración de cara al fomento de la darlas.
creatividad e innovación.
ASPECTOS I.6.2. Fomento de la innovación y creatividad.


I.6.2.1. Desplegar la cultura de la
organización, con objeto de fo-
mentar la participación individual,
N.º de presentaciones internas en
el trabajo colaborativo y en equi-
materia de innovación.
po, la innovación, la creatividad y
N.º de talleres de creatividad cele-
la mejora continua, así como to-
brados al año.
dos los valores que la organiza-
ción considere adecuados para
garantizar su sostenibilidad.
I.6.2.2. Promover la aportación de N.º de concursos de innovación/
ideas innovadoras y creativas por creatividad realizados al año. Hacer públicos los resultados de
medio de concursos, premios y N.º de reconocimientos/premios concursos y premios internos en
reconocimientos dentro de la or- entregados por innovación en pro- materia de innovación.
ganización. ducto/servicio.
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SUBDIMENSIÓN: I.6. Innovación en todas las áreas de la organización y en nuevos productos/servicios.
OBJETIVO: Situar a la organización a la vanguardia del estado del arte del mercado o de su entorno de
operación.
ASPECTOS I.6.3. Formación, capacitación y desarrollo externo.

I.6.3.1. Incluir la creatividad e in-
novación como atributos y compe- Porcentaje de puestos de trabajo
tencias exigibles en los puestos o con competencias en I+D+i defi-
funciones que la organización nidas.
considere importantes.
I.6.3.2. Establecer planes de for-
mación específicos en creatividad N.º de horas de formación en
e innovación, así como en sus téc- I+D+i impartidas al año.
nicas y herramientas.
I.6.3.3. Establecer planes de es-
tancias/visitas de los empleados Porcentaje de empleados en pro-
Establecer benchmarking empre-
en otras organizaciones. Progra- gramas de intercambio externos.
sarial de ámbito nacional e inter-
mar la asistencia a congresos, sim- N.º de congresos/simposios con
nacional.
posios, ferias y foros profesiona- presencia de la organización.
les...
I.6.3.4. Establecer alianzas con N.º de acuerdos firmados con
centros universitarios y de investi- centros universitarios/de investi-
gación. gación.
I.6.3.5. Establecer alianzas institu- N.º de acuerdos de colaboración
cionales con organismos locales, firmados con entidades externas
autonómicos y centrales. y/o administración.
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CUADRO I.8

II.1. Área de marketing. Publicidad, promociones.
II.2. Área comercial. Comunicación con el cliente.
1. Gestión empresarial, II. Gestión de los clien-
II.3. Calidad de los suministros.
de la calidad y de la ex- tes (nosotros somos el
celencia. proveedor) II.4. Servicio y atención al cliente. Satisfacción del cliente.
II.5. Establecimiento de alianzas/acuerdos con clientes
estratégicos.

DIMENSIÓN: II. Gestión de los clientes.
SUBDIMENSIÓN: II.1. Área de marketing. Publicidad, promociones. Productos/servicios avanzados.
OBJETIVO: Desarrollar las principales acciones de marketing para situarse en el mercado y buscar nuevos
nichos que aseguren nuestra sostenibilidad.
ASPECTOS II.1.1. Plan de marketing.


Es importante la imparcialidad en
II.1.1.1. Identificación de oportuni- la realización del análisis.
dades en clientes, mercados, cos- Es recomendable cierto nivel de
tes y sociedad, considerando políti- participación de las partes intere-
Resultados análisis DAFO.
ca, economía, sociedad, tecnología, sadas en la definición del DAFO y
Resultados análisis PESTEL.
ecología y legalidad (análisis PES- el PESTEL.
Propuesta de oportunidades.
TEL) así como los resultados del Promover valores sobre resultados,
análisis DAFO (debilidades, amena- ser éticamente veraces y pensar
zas, fortalezas y oportunidades).. en clientes con conciencia social
y respeto al ecosistema.
II.1.1.2. Definición de una estrate- Anticipación ante las posibles ac-
gia de marketing que, en coheren- ciones de los competidores y los
cia con el plan de negocio de la cambios de tendencia en las ne-
organización, establezca objetivos Objetivos definidos. cesidades de los clientes.
a largo plazo. Se hará teniendo en Conocer y difundir el origen de los
cuenta las necesidades del consu- materiales (tratamiento por pro-
midor, las características de los veedores), cómo y quién lo pro-
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competidores, productos sustituti-
vos, productos complementarios,
cesa y con qué impactos medioam-
barreras y requisitos legales.
bientales y sociales. Cómo se distri-
Es importante establecer el posi-
buye, cómo se utiliza y finalmente
cionamiento de la marca y definir
cómo se desecha o renueva.
el producto/servicio, ámbito, clien-
te tipo y línea de productos.
II.1.1.3. Definición del marketing
mix, estableciendo:
— Para el producto/servicio, defi-

niendo utilidades, beneficios,
cualidades, calidades y posibi-
lidad de desarrollo de produc- Establecer bases sólidas y simples
tos complementarios. para construir sobre ellas el mar-
— Precio, de acuerdo con la ofer- keting mix.

ta/demanda del mercado, la Producto definido. En los niveles de precios debe re-
existencia de productos simi- Precio de venta. percutirse la garantía de seguri-
lares, la situación y la posible Canales de distribución y venta dad y salubridad de los productos.
interferencia de aspectos le- definidos. Cuidar la coherencia del compor-
gales. Estrategia de comunicación. tamiento de las personas y organi-
— Puntos de venta directa, situa- zaciones de ventas con los posi-
ción de locales y sus caracte- bles compromisos solidarios
rísticas, personal requerido, adquiridos por la empresa.
canales alternativos con cola-
boración de terceros y venta
on line.
— Plan de comunicación (desa-
rrollado en II.1.2).
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II.1.1.4. Definición de pronósticos,
estableciendo:
— Detalles y objetivos económicos

de referencia, estado financiero,
visión de la situación, plantea-
miento de alternativas, medios de
financiación y ratios financieros. Ratios financieros previstos.
— Determinación del punto de equi- Reaccionar en tiempo real en el
Medios de financiación identifica-
librio y del número de unidades a lanzamiento de nuevos productos,
dos.
vender para comenzar a tener adecuando los parámetros defini-
Punto de equilibrio.
beneficio. Objetivo de ventas. dos a los resultados del seguimien-
ROI.
— ROI, retorno de la inversión to.
KPI aplicables.
como medida de la rentabili-
dad del producto/servicio.
— KPI, (Key Performance Indicator),

ratios de control internos para
identificar desviaciones respecto
a las previsiones y facilitar la toma
de decisiones para rectificar.
II.1.1.5. Determinación de la forma
de implementación y control del
plan orientada al lanzamiento del Es importante establecer mecanis-
Proceso de implementación defini-
producto/servicio y las acciones de mos que permitan la reacción in-
acompañamiento necesarias, lo do. mediata ante las desviaciones de-
Programación del plan de marke-
cual incluye las siguientes fases: tectadas.
ting. Para la revisión del plan es aconse-
— Programación, planificando Tabla de indicadores de segui- jable repetir el DAFO y el PESTEL,
procesos y secuencia de accio- miento. para considerar los cambios en el
nes a corto, medio y largo. Resultados de seguimiento. entorno.
— Lanzamiento y ejecución del Plan de marketing revisado. Comprobar periódicamente si los
Plan. indicadores son adecuados.
— Seguimiento de costes reales,
ventas alcanzadas, opiniones
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de clientes, funcionamiento
de la distribución y resultados
de los KPI.
— Revisión del plan de marketing
de acuerdo a los resultados
del seguimiento, de forma pe-
riódica o inmediata, generan-
do modificaciones para alcan-
zar los objetivos previstos.
ASPECTOS II.1.2. Plan de comunicación.

Se debería mantener la máxima co-
herencia en todas las actuaciones.
La publicidad puede influir en acti-

tudes y comportamientos, y desde
II.1.2.1. Definición de un plan de un planteamiento de RSC puede
comunicación, incluyendo: contribuir al desarrollo de las perso-
— Comunicación interna. nas y promover el bienestar social.
— Imagen corporativa. Impactos/euro invertido. Se debe transmitir información ve-
— RSE, transmisión de los valo- Incremento de ventas/euro inver- raz y lo más cercana posible a la
res del marketing mix. tido. realidad.
— Publicidad, campañas, formas, Medición del acceso a la informa- La utilización de las nuevas tecnolo-
medios y momentos. ción on line. gías es un instrumento que ayudará
— Campañas de promoción. Feedback redes sociales. a las empresas a conectar con los
— Utilización de Internet, página clientes y facilitará su segmentación.
web y redes sociales. Para una presencia acertada en
— Eventos. las redes sociales se deben inves-
tigar todas, para determinar dónde
se encuentra el público objetivo, y
por tanto la red más conveniente
para trabajar con ella.
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SUBDIMENSIÓN: II.2. Área comercial. Comunicación con el cliente.
OBJETIVO: Favorecer las mejores relaciones de confianza y colaboración mutuas. Conocer en todo momen-
to las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes. Dar a conocer a los clientes las no-
vedades sobre nuestros productos/servicios.
ASPECTOS II.2.1. Actividades comerciales.

II.2.1.1. Contactos de nuestros co-
merciales y los del cliente. Visita
de nuestro responsable o Director
comercial al Director comercial N.º de visitas hasta recibir una pe-
del cliente para ofrecer nuestros tición de oferta.
servicios y productos y conocer
sus necesidades y expectativas.
Conseguir una petición de oferta.
II.2.1.2. Siempre que sea posible,
visita de nuestro Director general y
responsable comercial al Director
general del cliente en sus oficinas
e instalaciones para formalizar los
contactos y negociaciones.
II.2.1.3. El responsable comercial
debe hacerse, tan pronto como le
sea posible, con documentación Elaboración de un dossier por
de todo tipo: económica, financie- cliente, custodiado por la direc-
ra, técnica, pliegos de condicio- ción comercial.
nes, la relativa a la calidad del
producto, de los procesos, etc.
ASPECTOS II.2.2. Actividades técnico-comerciales.

II.2.2.1. Según avancen las nego-
Distribuir internamente a los servi-
ciaciones, visitas de los responsa-
cios implicados toda la documen-
bles del área comercial, ingeniería,
tación pertinente para conoci-
calidad y producción para conocer
miento de los requisitos del
las instalaciones donde se va a uti-
cliente.
lizar nuestro producto/servicio
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ASPECTOS II.2.2. Actividades técnico-comerciales.

como parte del sistema producido
por el cliente. Recepción de los do-
cumentos, instrucciones, criterios,
etc., necesarios para la correcta
compresión de los requerimientos
de uso y fiabilidad de su producto/
servicio. Embalajes, marcajes, etc.
II.2.2.2. Conocimiento de las con-
diciones técnicas y económicas de
las reclamaciones, de las devolu-
ciones de línea y de las garantías.
Respuesta inmediata a los inciden-
tes con su solución. Reposiciones
inmediatas.
ASPECTOS II.2.3. Escucha continuada del cliente.

II.2.3.1. Si se ha iniciado una rela-
Recoger mensualmente los indi- Establecer nuestros indicadores
ción comercial estable con sumi-
cadores de calidad de nuestros de calidad de todas las áreas y
nistro sistemático, mantenerse a la
clientes sobre nuestras entregas. reunirlas en la Dirección de cali-
escucha de la satisfacción del
Rechazos y fallos en p.p.m. (partes dad. Seguimiento con acciones
cliente con visitas periódicas para
por millón) de nuestras líneas de correctivas por parte de los impli-
tratar los ratios de producción, ca-
productos o servicios. cados.
lidad, plazos, cobros, etc.
N.º de incidentes abiertos por
II.2.3.2. En caso de incidentes de cliente.
calidad o logísticos, visitas con N.º de incidentes no resueltos por
nuestros representantes de las cliente.
áreas implicadas. Tiempo medio de resolución de
los incidentes.
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ASPECTOS II.2.4. Nuevos productos/servicios.

II.2.4.1. Exploración de las futuras
necesidades de nuestro cliente. So-
N.º de visitas anuales con este ob-
licitarle ideas y ayudarle en la con-
jeto por cliente.
creción de su visión y en la pros-
pección que pueda realizar.
II.2.4.2. Ofrecerle estudios y ofer-
N.º de estudios anuales presenta-
tas que respondan a sus expecta-
dos por cliente.
tivas.

SUBDIMENSIÓN: II.3. Calidad de los suministros.

OBJETIVO: Conocer todas las exigencias de nuestros clientes en lo referente a nuestros suministros de pro-
ducto/servicio, para minimizar riesgos técnicos y optimizar costes.
ASPECTOS II.3.1. Requisitos de nuestros clientes para el suministro en serie.

II.3.1.1. Visita del Director comer-
cial del proveedor a las oficinas e
instalaciones del cliente. Recep-
ción de la documentación, exigen-
cias y requisitos de todo tipo: eco-
nómicos, financieros, técnicos,
pliegos de condiciones, relativos a
la calidad del producto, de los pro-
cesos, etc. Visita con el Director
General cuando sea oportuno y
para ciertas negociaciones.
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SUBDIMENSIÓN: II.3. Calidad de los suministros.
OBJETIVO: Conocer todas las exigencias de nuestros clientes en lo referente a nuestros suministros de pro-
ducto/servicio, para minimizar riesgos técnicos y optimizar costes.
ASPECTOS II.3.1. Requisitos de nuestros clientes para el suministro en serie.

II.3.1.2. Visitas de los responsa-
bles de compras, calidad y pro-
ducción para conocer las instala-
ciones donde se va a utilizar el
producto como parte del sistema
producido por el cliente. Recep-
ción de los documentos, instruc-
ciones, criterios, etc., necesarios
para la correcta compresión de los
requerimientos de uso y fiabilidad
de su producto/servicio. Embala-
jes, marcajes, etc.
II.3.1.3. Conocimiento de las con-
diciones técnicas y económicas
de las devoluciones de línea y de

las garantías. Respuesta inmedia-
ta a los incidentes con su solu-
ción. Reposiciones inmediatas.
II.3.1.4. Conocimiento de los pro-
cedimientos y procesos de audito-
rías de producto/servicio y proce-
sos a los que será sometido por
parte del cliente.
II.3.1.5. Compromiso de adhesión
a los sistemas de producción y ca-
lidad del cliente como política de
acuerdos a medio y largo plazo.
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SUBDIMENSIÓN: II.4. Servicio y atención al cliente. Satisfacción del cliente.
OBJETIVO: Dar respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes relativas a los productos/servicios
entregados. Resolver incidentes, reclamaciones y devoluciones. Conocer en todo momento el
nivel de satisfacción del cliente y anticipar su decisión de volver a comprar.
ASPECTOS II.4.1. Servicio al cliente.

II.4.1.1. Visitar y presentar a nues-
tros interlocutores de calidad, lo-
gística, etc., a los respectivos del
cliente.
II.4.1.2. Acordar, documentar y dis-
tribuir en ambas organizaciones
los acuerdos relativos a todos los
detalles del producto/servicio,
marcajes, embalajes, medios y fe-
chas de suministro, y cualquier
otro detalle necesario.
ASPECTOS II.4.2. Atención al cliente.


II.4.2.1. Establecer los conductos
más rápidos para las comunica-
ciones entre ambas organizacio-
nes en lo relativo a incidentes de
calidad y logísticos, así como de
otros tipos de reclamaciones.
II.4.2.2. Gestionar eficazmente los
incidentes, dando rápida respues-
ta con las acciones puestas en N.º de incidentes.
marcha para una solución tempo- Tiempo de resolución de los inci-
ral inmediata y las que se van a dentes.
implementar para la solución defi-
nitiva, con sus respectivos plazos.
II.4.2.3. Solucionar las reclama-
ciones que recibe nuestro cliente Tiempo en resolver reclamaciones.
de sus propios clientes, ya sean
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SUBDIMENSIÓN: II.4. Servicio y atención al cliente. Satisfacción del cliente.
OBJETIVO: Dar respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes relativas a los productos/servicios
entregados. Resolver incidentes, reclamaciones y devoluciones. Conocer en todo momento el
nivel de satisfacción del cliente y anticipar su decisión de volver a comprar.
ASPECTOS II.4.2. Atención al cliente.

productos/servicios en garantía o
de otro tipo.
II.4.2.4. Disponer de un procedi-
miento de sugerencias que pueda
ser utilizado por nuestros clientes.
ASPECTOS II.4.3. Satisfacción del cliente.

II.4.3.1. Medir el grado de satisfac-
ción del cliente y establecer las
acciones normales a nuestro al- Índices de satisfacción por cliente.
Nivel de satisfacción percibido.
cance para mejorar dicho nivel N.º de clientes perdidos.
respecto a un cliente concreto, así

como el valor para el cliente.
II.4.3.2. Proponer a la Dirección
las medidas generales extraordi-
narias necesarias para mejorar la
satisfacción y su percepción por
Valor para el cliente: precio e ido-
parte de nuestros clientes, así
neidad del producto/servicio.
como para conocer el valor que
tiene para el cliente la idoneidad
de nuestro producto/servicio y de
su precio.
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SUBDIMENSIÓN: II.5. Establecimiento de alianzas/acuerdos con clientes estratégicos.
OBJETIVO: Formalizar compromisos, colaboraciones y relaciones con clientes clave para mantenerlos y fide-
lizarlos.
ASPECTOS II.5.1. Alianzas.

II.5.1.1. Establecer alianzas con
clientes estratégicos para beneficio
N.º de necesidades/expectativas
mutuo en las áreas de nuevos pro-
recogidas.
ductos, compras, nuevos centros de
producción deslocalizados, etc.
II.5.1.2. Establecer alianzas con-
juntas con centros universitarios y
de investigación, siempre que
sean mutuamente beneficiosas.
También con organismos locales,
autonómicos y centrales.
II.5.1.3. Conocer el modelo de
gestión integrada de nuestro
cliente, para intentar aproximarnos
al mismo.
II.5.1.4. Establecer con nuestros
clientes relaciones estables y sos-
tenibles en el tiempo.
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CUADRO I.9

III.1. Gestión de los proyectos para el desarrollo de nue-
vos productos/servicios.
III.2. Recogida y consolidación de los requisitos, necesida-
des y expectativas del cliente y otras partes interesadas.
III.3. Diseño previo. Estudio de viabilidad.
III.4. Incorporación de la I+D+i de la propia organización
III. Diseño y desarrollo y de las universidades y centros de investigación públicos
de la calidad y de la ex- y privados.
del producto/servicio.
celencia.
III.5. Planificación del proceso de diseño.
III.6. Realización, control y revisión del diseño del produc-
to/servicio.
III.7. Verificación y validación del producto/servicio.
III.8. Revisión y acuerdos finales con el cliente en los ám-
bitos técnico, económico y de sostenibilidad.
El desarrollo de un nuevo producto/servicio requiere la acción simultánea de to-

das las áreas de la organización, y de una manera especial las de comercial, ingeniería
de producto, calidad, ingeniería de los procesos, compras, etc. Es recomendable dis-
poner de una organización de gestión de los proyectos (GP) que coordine a todas las
áreas indicadas, más las que puedan ir interviniendo en distintos momentos, para así
tener una interlocución única con el cliente y unidad en la responsabilidad tanto
externa como interna, personalizada en un Jefe (JP) o Director de Proyectos (DP),
independiente de las citadas áreas y con dependencia directa del Director General
(DG).
Aquellas organizaciones que ya dispongan de tal estructura conviene que sigan su
propio sistema con sus procesos y procedimientos. Para aquellas otras que por su tama-
ño o sector de actividad no la tienen todavía, describimos en la subdimensión III.1 la
esencia de tal organización. Para modificaciones importantes de un producto/servicio
existente se debe arbitrar un procedimiento simplificado.
A partir de la subdimensión III.2 desarrollamos la sucesión lógica de las fases o
etapas necesarias para la correcta realización de la Dimensión III.
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DIMENSIÓN: III. Diseño y desarrollo del producto/servicio.
SUBDIMENSIÓN: III.1. Gestión de los proyectos para el desarrollo de nuevos productos/servicios.
OBJETIVO: Disponer de un modelo propio de gestión de todos y cada uno de los proyectos para el desarrollo
de un nuevo producto/servicio o modificación de uno existente.
ASPECTOS III.1.1. Organización.

III.1.1.1. Desarrollar una organiza-
ción basada en equipos de pro-
Porcentaje de productos nuevos
yectos (EP). Para cada nuevo pro-
(proyectos) gestionados por el EP.
ducto/servicio se nombrará un EP,
Porcentaje de áreas representadas
en el que estará una persona de
en los EP (a lo largo del proyecto).
cada área implicada en su de-
sarrollo.
III.1.1.2. El Jefe de Proyecto (JP)
será el coordinador de todas las
N.º de proyectos que gestiona un
áreas y dependerá del Director Ge-
JP.
neral (DG) o del Director de Pro-
yectos, si es que existe esta figura.
ASPECTOS III.1.2. Gestión de los Proyectos (GP).

III.1.2.1. El enfoque de la gestión

será: orientación al cliente y a los
Sistema estructurado y documen-
procesos, respeto a los principios Porcentaje del presupuesto de la
tado de Gestión de los Proyectos
de sostenibilidad y del medio am- organización dedicado a la GP.
(GP).
biente y máximo aprovechamiento
de los recursos de todo tipo.
III.1.2.2. Implantación de una sis-

Porcentaje de procesos gestiona-
temática del desarrollo en fases
dos, mejorados y con indicadores. (*) Existencia de un Sistema de
y/o etapas del nuevo producto/ser-
Porcentaje de procesos con proce- Gestión por Procesos (GPc). Mapa
vicio en la que estén identificados
dimientos en vigor y con documen- de procesos general, de los de di-
todos los procesos y subprocesos
tos oficiales (Ver en glosario SGS). seño y de los interrelacionados
principales e interrelacionados. Se
Porcentaje de proyectos con pro- con otras áreas.
desarrollarán sus correspondien-
cesos gestionados.
tes procedimientos que establez-
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SUBDIMENSIÓN: III.1. Gestión de los proyectos para el desarrollo de nuevos productos/servicios.
OBJETIVO: Disponer de un modelo propio de gestión de todos y cada uno de los proyectos para el desarrollo
de un nuevo producto/servicio o modificación de uno existente.
ASPECTOS III.1.2. Gestión de los Proyectos (GP).

can los documentos internos de la
propia organización y los externos
con los clientes, así como los indi-
cadores de los procesos y genera-
les del proyecto. Porcentaje de fases de cada pro-
Se establecerá un Cuadro de man- yecto cerradas positivamente a la
dos de indicadores para el buen primera.
gobierno del EP, del Comité de Di-
rección, publicándose aquellos
que ayuden a la información de
toda la organización.
III.1.2.3. Las validaciones interme-
dias, y especialmente la final con Porcentaje de proyectos con vali-
el cliente, se han de realizar de daciones positivas a la primera.
forma rigurosa.
III.1.2.4. El diseño y la fabricación
estarán previstos desde el origen,
Porcentaje de proyectos donde se
para que a lo largo de la vida útil,
han considerado desde el diseño
y especialmente al final de la mis-
todos los principios de sostenibili-
ma, se realice con el menor con-
dad.
sumo de recursos posible y con la
máxima facilidad del reciclado.
(*) Véase lo indicado en el epígrafe 5, Gestión de los Procesos (GPc).
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SUBDIMENSIÓN: III.2. Recogida y consolidación de los requisitos/necesidades/expectativas de cliente y otras
partes interesadas.
OBJETIVO: Asegurar que se han recogido y formalizado todas las necesidades/expectativas del cliente,
de los usuarios o clientes últimos y de otras partes interesadas a la hora de especificar nuevos
productos/servicios.
ASPECTOS III.2.1. Cliente.

III.2.1.1. Recoger, a través de visi-
tas y de documentación, las nece-
Por cada proyecto:
sidades explícitas e implícitas del
N.º de necesidades/expectativas
cliente (el proveedor siempre es
recogidas (explícitas e implícitas y
responsable incluso de las no ma-
de todos los clientes).
nifestadas, y se suele pagar con el
N.º de revisiones de necesidades/
retraso del proyecto y los costes
expectativas.
implicados en nuevas acciones,
Para todos los proyectos.
documentación, prototipos y ensa-
Porcentaje de proyectos con nece-
yos necesarios). También, se reco-
sidades bien recogidas a la prime-
gerán las necesidades de los
ra.
usuarios o clientes últimos del
producto/servicio.
III.2.1.2. Presentación al cliente en
etapas tempranas de la definición Para todos los proyectos.
del producto/servicio, con docu- Porcentaje de presentaciones
mentación y maqueta o prototipo, aceptadas de todos los proyectos.
si fuera necesario y factible.
III.2.1.3. Revisión y consolidación
de las necesidades del producto
Por cada proyecto.
final, si es que se trata de un ele-
Porcentaje de necesidades conso-
mento o sistema parcial que a su
lidadas/necesidades recogidas.
vez está incluido en un sistema
superior del cliente.
III.2.1.4. Requisitos del cliente de
la garantía exigida al producto/ser-
Estimación de los costes de ga-
vicio durante la vida útil del mismo.
rantías y otros.
Acuerdos de calidad, asistencia
técnica y acuerdos económicos.
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SUBDIMENSIÓN: III.2. Recogida y consolidación de los requisitos/necesidades/expectativas de cliente y otras
partes interesadas.
OBJETIVO: Asegurar que se han recogido y formalizado todas las necesidades/expectativas del cliente,
de los usuarios o clientes últimos y de otras partes interesadas a la hora de especificar nuevos
ASPECTOS III.2.1. Cliente.

III.2.1.5. Requerimientos, si los
N.º de acciones a favor de la sos- Estimación de costes de la No ca-
hay, de desguace, recuperación y
tenibilidad. lidad.
reciclado al final de la vida útil.
ASPECTOS III.2.2. Propia organización.

III.2.2.1. Asegurarse de que se di-
funde la información a todas las N.º de alianzas firmadas con pro-
áreas implicadas, incluidos proveedores.
veedores y otros asociados.
III.2.2.2. A través de reuniones del
EP, recoger las necesidades, suge-

rencias, especificaciones y demás
N.º de sugerencias internas (del
condiciones que cada área y
EP y otros) por proyecto.
miembro del EP considere oportu-
nas de cara al cliente, teniendo en
cuenta las experiencias anteriores.
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SUBDIMENSIÓN: III.3. Diseño previo. Estudio de viabilidad: análisis de prototipo/maqueta, simulación, etc.
OBJETIVO: Asegurar que las especificaciones de diseño aprobadas son viables, rentables y sostenibles.
ASPECTOS III.3.1. Producto/servicio.

III.3.1.1. Diseño previo del produc- Porcentaje de reducción de tiempo
to/servicio. Planos, especificacio- con respecto al tiempo estándar
nes, etc. establecido para el diseño.
N.º de alianzas firmadas con pro-
III.3.1.2. Factibilidad del producto/
veedores.
servicio con los medios propios y
Porcentaje de proveedores que re-
de nuestros proveedores.
piten con nuestra organización.
N.º de estudios realizados interna-
III.3.1.3. Estudio de sostenibilidad mente.
de la producción: materiales, ener- N.º de estudios realizados por los
gía, medios, etc., propios y de los proveedores.
proveedores. N.º de acciones a favor de la sos-
tenibilidad.
III.3.1.4. Estudio de impacto del re-
N.º de acciones para mejorar el
ciclado de los materiales al finali-

reciclado.
zar la vida útil del producto/servicio.
III.3.1.5. Simulación digital. Reali-
zación de una maqueta si es posi-
ble.
III.3.1.6. Realización del QFD (Qua-
lity Function Deployment) y uso de
otras herramientas de calidad que N.º de herramientas de calidad y
puedan ayudar en el diseño del estudios realizados.
producto/servicio y prevenir defec-
tos de fabricación y de uso.
ASPECTOS III.3.2. Procesos.

III.3.2.1. Aunque el estudio de los
procesos corresponde a la Dimen-
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SUBDIMENSIÓN: III.3. Diseño previo. Estudio de viabilidad: análisis de prototipo/maqueta, simulación, etc.
OBJETIVO: Asegurar que las especificaciones de diseño aprobadas son viables, rentables y sostenibles.

sión siguiente del desarrollo del
Proyecto, es conveniente, cuando
se diseña el producto/servicio, ha-
cer una revisión de los procesos,
para prever posibles influencias
en el cliente y en el nuevo produc-
to/servicio. Ver en la Dimensión IV, «Produc-
ción/prestación del producto/
III.3.2.2. Tales previsiones deben servicio», la Subdimensión IV.3,
comprender: la factibilidad de los concretamente las acciones
procesos, análisis de necesidades IV.3.2. y sucesivas.
de nuevos medios propios y de los
proveedores, estudio de sostenibi- Porcentaje de procesos revisados.
lidad y reducción de materiales y
de defectos con respecto a los ac-
tualmente en producción/genera-
ción.
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SUBDIMENSIÓN: III.4. Incorporación de la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) de la propia organi-
zación y provenientes de universidades y centros de investigación públicos y privados.
OBJETIVO: Incorporar a los productos/servicios y a sus procesos todos los adelantos en materiales, tecnolo-
gía y métodos de producción y prestación de servicios derivados de la I+D+i pública y privada
que mejoren la sostenibilidad para todas las partes interesadas.

N.º de sugerencias de los emplea-
dos sobre innovaciones de mate-
riales, procesos y ahorros de re-
cursos.
Porcentaje de puestos de trabajo
III.4.1.1. Aplicabilidad de nuevos con competencias en I+D+i defini-
materiales, tecnología y medios. das.
N.º de horas de formación en
I+D+i impartidas al año.
N.º de reconocimientos/premios
entregados por innovación en pro-
ducto/servicio y procesos.
N.º de estudios/desarrollos pro-

pios en colaboración con uni-
III.4.1.2. Análisis y benchmarking versidades-centros de investi-
de productos de la competencia y gación.
sus nuevos materiales y solucio- N.º de estudios/desarrollos pro-
nes. pios en colaboración con pro-
veedores u otras entidades exter-
nas.
N.º de proyectos, iniciativas exter-
nas o mejoras organizativas reco-
gidas al año.
III.4.1.3. Aprovechamiento de las
Cobertura de las áreas de mejora
aportaciones de ideas innovado-
de producto/servicio compartidas
ras de centros universitarios y del
por los empleados,
resto de organismos públicos y
privados.
con competencias en mejoras or-
ganizativas definidas.
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SUBDIMENSIÓN: III.4. Incorporación de la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) de la propia organi-
zación y provenientes de universidades y centros de investigación públicos y privados.
OBJETIVO: Incorporar a los productos/servicios y a sus procesos todos los adelantos en materiales, tecnolo-
gía y métodos de producción y prestación de servicios derivados de la I+D+i pública y privada
que mejoren la sostenibilidad para todas las partes interesadas.

III.4.1.4. Estudio, evaluación y deci-
sión sobre la aplicación de las po-
Estimación de la reducción de
sibles innovaciones, de cara a la
costes para los distintos con-
disminución de los impactos du-
ceptos.
rante la vida del producto/servicio
y su reciclado al final de su vida.

III.4.2.1. Al igual que en III.3.2, es
conveniente contemplar la posible
aportación de la I+D+i a la mejora Ver en la Dimensión IV la Subdi-

de la sostenibilidad de los proce- mensión IV.3, Acción IV.3.2.
sos existentes y de los nuevos pro-
cesos.
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SUBDIMENSIÓN: III.5. Planificación del proceso de diseño.
OBJETIVO: Obtener el calendario y la interrelación de todas las actividades de diseño que aseguren la máxi-
ma eficacia y eficiencia del proceso.
ASPECTOS III.5.1. Relativos al cliente.

III.5.1.1. Planificación del proyecto
de acuerdo con las necesidades
del cliente y sus fases de docu- N.º de revisiones de la planifica-
mentación, maquetas, prototipos, ción.
muestras, ensayos de campo rea-
les, etc.
III.5.1.2. Presentación al cliente y
armonización de ambas planifica-
ciones. Acuerdos y planificación
definitiva (revisable).
ASPECTOS III.5.2. Relativos a la propia organización.

III.5.2.1. Planificación interna de

todas las fases del proyecto, inclu-
yendo no sólo, como pide la inge-
niería simultánea, el diseño por N.º de acciones tomadas para evi-
parte de Ingeniería de Producto, tar cuellos de botella y retrasos.
sino también las de la Ingeniería Estimación de costes incurridos o
de Procesos, Calidad, Compras- de ahorros conseguidos para opti-
Proveedores, etc. mizar la planificación.
III.5.2.2. Revisión y actualización

de la planificación y de los recur- Porcentaje de hitos de la planifica-
sos en acción. Control continuo y ción sin desviación.
estricto.
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SUBDIMENSIÓN: III.6. Realización, control y revisión del diseño y del desarrollo del producto/servicio.
OBJETIVO: Asegurar que el proceso de diseño se lleva a cabo de acuerdo a su plan y que en cada etapa se
revisa el cumplimiento de objetivos y se establecen acciones correctoras/preventivas en caso de
desviaciones o incumplimientos.

III.6.1.1. Seguimiento del desarro-
llo y materialización del producto/ Costes de la calidad del diseño.
servicio por parte del JP y de todos Estimación de los ahorros de los
los miembros del EP: maquetas, costes de la no calidad.
prototipos, muestras, etc.
III.6.1.2. Realización de ensayos
de vida, pruebas de resistencia u
otras pruebas específicas del pro-
ducto/servicio de que se trate, pre-
viamente a la presentación de
muestras al cliente.
III.6.1.3. Realización de las accio-
nes correctoras (AC) necesarias Costes incurridos en la resolución
para subsanar los problemas y de las AC.

disfunciones que vayan surgiendo.

III.6.2.1. Presentación de muestras
Porcentaje de éxitos de las fases
al cliente en cada una de las fases
con acuerdo del cliente a la pri-
y obtención de su acuerdo para la
mera.
continuidad del proyecto.
III.6.2.2. Realización de las AC
Costes incurridos en la resolución
convenidas con el cliente y pre-
de las AC.
sentación de nuevas muestras.
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SUBDIMENSIÓN: III.7. Verificación y validación del producto/servicio.
OBJETIVO: Asegurar que el producto/servicio incorpora y satisface todos los requisitos técnicos y legales de
calidad, MA y seguridad (incluidos los PRL) y que también se satisfacen las especificaciones para
un uso dado del producto/servicio.

III.7.1.1. Verificación del cumpli-
miento de toda la normativa oficial
y requisitos legales de calidad, MA
y seguridad (PRL incluidos) y es- Porcentaje de cumplimiento.
pecificaciones técnicas exigibles
al nuevo producto/servicio, por
parte del JP y su EP.
III.7.1.2. Validación interna definiti-
va en todo lo relativo a los requisi-
tos de nuestro cliente, los autoexi-
gidos por la propia organización e
Porcentaje de cumplimiento.
incluso los que puedan necesitar
los usuarios o clientes finales del
producto/servicio: especificacio-
nes, ensayos de vida, etc.
III.7.1.3. Presentación de las Porcentaje de presentaciones en
muestras para la validación defini- tiempo.
tiva por parte del cliente. Comuni- Porcentaje de presentaciones
cación de AC, si ha lugar. aceptadas a la primera.
III.7.1.4. Resolución de las AC exi-
gidas por el cliente y por la propia Porcentaje de las AC resueltas en
organización. Propuesta de accio- tiempo.
nes preventivas (AP) en todos los N.º de AP.
ámbitos.

III.7.2.1. Validación definitiva de
las muestras. Reunión del JP con N.º de AC impuestas por el cliente.
el cliente para cerrar las AC que
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SUBDIMENSIÓN: III.7. Verificación y validación del producto/servicio.
OBJETIVO: Asegurar que el producto/servicio incorpora y satisface todos los requisitos técnicos y legales de
calidad, MA y seguridad (incluidos los PRL) y que también se satisfacen las especificaciones para
un uso dado del producto/servicio.

impuso y aceptación definitiva del
producto/servicio. Autorización de
la entrega de la serie del mismo.
III.7.2.2. Acuerdo conjunto de las
N.º de AP acordadas.
AP oportunas.
ASPECTOS III.7.3. Validación de la serie.

III.7.3.1. El JP y su EP supervisarán
Ver Dimensión IV, Subdimensión
las primeras producciones en se-
IV.4.
rie.
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SUBDIMENSIÓN: III.8. Revisión y acuerdos finales con el cliente en los ámbitos técnico, comercial, económi-
co y de sostenibilidad.
OBJETIVO: Regular los extremos relativos a la venta, uso y reciclado de nuestro producto/servicio.
ASPECTOS III.8.1. Cliente-Organización.

III.8.1.1. Revisión y firma por am-
bas partes del acuerdo final que
Acuerdo por escrito firmado por
recoja los compromisos de todo
los interlocutores habituales con
orden de ambas partes en lo rela-
el visto bueno de los máximos res-
tivo a las condiciones de entrega,
ponsables.
distribución, uso y reciclado de
nuestro producto/servicio.
III.8.1.2. Recoger igualmente, si
procede, los acuerdos sobre el uso
de marcas, logotipos, propaganda
y otros aspectos comerciales y Acuerdo por escrito.
económicos como los de pago de
mercancías, cargos económicos
por garantías, devoluciones, etc.
ASPECTOS III.8.2. Permisos o certificados institucionales.

III.8.2.1. Comunicar y obtener de
las instituciones oficiales los per-
misos o certificados, si es que fue-
sen necesarios.
Tiempo parcial de cada fase y to-
tal del proyecto.
Porcentaje de reducción con res-
III.8.2.2. Comunicación al cliente y pecto al plazo establecido por la
cierre del proyecto. propia organización y el conveni-
do con el cliente.
N.º de penalizaciones y costos in-
curridos en las mismas.
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CUADRO I.10

IV.1. Sistema de Producción.
IV.2. Planificación del proceso productivo/prestación del
servicio.
1. Gestión empresarial, IV. Producción/Presta- IV.3. Revisión, diseño, control y validación de los procesos
calidad y excelencia. ción del Servicio. para una correcta producción/prestación.
IV.4. Verificación y validación del producto/servicio.
IV.5. Seguimiento continuado y sostenible de los procesos
y de la producción/prestación del servicio.
El desarrollo de un nuevo producto/servicio requiere la acción simultánea de mu-

chas áreas de la organización, y de una manera especial las de ingeniería de los proce-
sos, producción, calidad, ingeniería del producto, compras con sus proveedores, perso-
nal, etc. El Jefe (JP), con su Equipo de Proyecto, coordina las acciones para la puesta
en marcha de la nueva producción, pero dentro de la dirección de producción debe
existir una metodología que permita a los departamentos de ingeniería de los procesos
y de producción el trabajar sistemáticamente para adiestrar a las personas y desarrollar
los procesos y medios necesarios para un nuevo producto o servicio. A esto lo llamamos
Sistema de Producción (SP).
Aquellas organizaciones que ya dispongan de un sistema, síganlo. Para aquellas
otras que, por su tamaño o sector de actividad no lo tienen todavía, describimos en la
subdimensión IV.1. en qué consiste el SP y sus ventajas para la puesta en fabricación
rápida y fiable de un nuevo producto/servicio. Para modificaciones importantes de un
producto/servicio existente se debe arbitrar un procedimiento simplificado.
A partir de la subdimensión IV.2, relacionamos una guía de fases para el correcto
desarrollo de la Dimensión IV.
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DIMENSIÓN: IV. Producción/Prestación del servicio.
SUBDIMENSIÓN: IV.1. Sistema de producción.
OBJETIVO: Disponer de un sistema propio para la puesta en marcha de la producción de un nuevo produc-
to/servicio.
ASPECTOS IV.1.1. Sistema de producción.

N.º de incidentes de calidad, que-
IV.1.1.1. La filosofía del SP es la de
jas, etc., por producto/servicio y
disponer de un sistema ajustado
cliente. Clasificación de los defec-
(lean) en todos los órdenes, inclui-
tos importantes y acciones correc-
dos los costes (competitividad). Seguimiento de los costes de la
toras (AC) aplicadas para su reso-
Su eficacia y eficiencia radica en calidad y de la no calidad.
lución.
la colaboración intensa con los
N.º de cartas de satisfacción
proveedores, los clientes y la pro-
o respuesta a incidentes a los
pia interna.
clientes.
IV.1.1.2. Bajo la coordinación del
JP y la total participación de todos
los miembros del EP, se analizan
los resultados en los clientes de
Porcentaje de procesos revisados
productos/servicios anteriores,
con ocasión de un nuevo produc-
desde el diseño hasta los embala-

to/servicio.
jes y se revisan y modifican, si es
preciso, el producto/servicio, los
procesos de fabricación/presta-
ción, etc.
IV.1.1.3. La organización natural
del trabajo, con preferencia y
siempre que sea posible, y tanto
en taller como en oficina, en alma-
cén o en laboratorio, será de equi-
pos de producción o de línea.
IV.1.1.4. Disponer, siempre que
sea posible, de equipos autóno-
mos que trabajen bajo la supervi- Porcentaje de personas que traba-
sión de un líder que a su vez jan en equipos autónomos.
es y trabaja como operario/em-
pleado.
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to/servicio.
ASPECTOS IV.1.1. Sistema de producción.

IV.1.1.5. Sin ser exhaustivo, el SP
se basa en cuatro líneas de pro-
greso:
a) Procesos bajo control (de la

fabricación del producto/ge-
neración del servicio). Porcentaje de procesos operativos
b) Autocalidad de los operarios/ bajo control.
empleados (formación e im- Porcentaje de operarios/emplea-
plicación). dos formados en procesos, auto-
c) Justo a tiempo (en cantidad y calidad, justo a tiempo (JIT) y me-
plazo). jora continua.
d) Mejora continua (Kaizen).
El desarrollo de lo anterior se apo-

ya en diversos sistemas, técnicas y

herramientas, de las cuales sólo
mencionamos algunas.
ASPECTOS IV.1.2. Procesos optimizados y bajo control.

IV.1.2.1. Dentro del sistema de la
Gestión por Procesos (GPc) de la
organización hay que identificar
los procesos operativos, que son
La organización tiene identifica-
los que producen el producto/ser-
dos los procesos estratégicos,
vicio que se suministra a nuestros Ver en el texto el epígrafe 5, GPc.
operativos y de apoyo y dispone
clientes. Estos procesos, sean or-
del Mapa de procesos.
ganizativos o industriales, docu-
mentales o físicos, intangibles o
tangibles, han de estar optimiza-
dos y bajo control.
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to/servicio.
ASPECTOS IV.1.2. Procesos optimizados y bajo control.

IV.1.2.2. Se definirán los indicado-
res de los procesos. Se establece-
rá un Cuadro de Mando de Indica-
dores para el buen gobierno del
EP, y del Comité de Dirección, pu-
blicándose además aquellos que
ayuden a la información del resto
IV.1.2.3. Entendemos por proce-
sos optimizados aquellos que
Porcentaje de procesos operativos
atienden a una estudiada ergono-
que se han optimizado en los tres
mía, a un mínimo almacenamien-
ámbitos.
to y a un flujo de producto/servicio
continuo.
Medida de la media y de la des-

IV.1.2.4. Procesos bajo control son viación típica de todas las varia- Definir todas las variables medi-
aquellos que tienen una variabili- bles o atributos medibles de todos bles, como tiempo, longitud, peso,
dad reducida y que, por tanto, es- los procesos operativos producti- coste, etc. Definir los límites acep-
tán centrados en una media y con vos/de generación de un servicio. tables por los clientes y por la pro-
una dispersión pequeña. Porcentaje de productos/servicios pia organización.
fuera de límites.
ASPECTOS IV.1.3. Autocalidad.

Horas de formación totales y por
IV.1.3.1. Existencia de unas políti- colectivos: operarios/empleados,
Dentro de la Dirección de Personal
cas para la formación, motivación, mandos intermedios, mandos su-
(Capital Humano) debe existir un
reconocimiento, delegación de periores, etc.
departamento para el desarrollo
funciones, planes de carrera, etc., Horas en técnicas de producción y
de estas políticas.
para las personas. calidad.
Horas en otros temas.
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to/servicio.
ASPECTOS IV.1.3. Autocalidad.

Porcentaje de defectos o defectuo-
IV.1.3.2. Cero defectos. La adop- sos de todos los productos y lí-
ción de este principio supone im- neas (piezas, documentos, expe-
Cambiar la unidad de medida del
pulsar un cambio de mentalidad dientes, etc.).
% al ‰ y después a partes por
de las personas, un cambio de N.º de acciones correctivas (AC)
millón (ppm).
paradigma de la organización y, abiertas de clientes e internas.
en suma, una revolución cultural. Porcentaje de AC resueltas satis-
factoriamente.
IV.1.3.3. Desarrollar la exigencia de
trabajar bajo el principio de cadena
Porcentaje de defectos o defectuo-
proveedor – cliente, ambos internos.
sos entre puestos/personas de las
No pasar a nuestro cliente una pie-
cadenas de producción/genera-
za, documento o servicio defectuoso.
ción.
Exigir a nuestro proveedor la entrega
del producto/servicio aceptable.

IV.1.3.4. Implementación de dispo-
sitivos físicos, seguridades informá- N.º de dispositivos antierror insta-
ticas o cualquier sistema que evite lados.
los errores (antierror = poka-yoke).
IV.1.3.5. Sistema de mantenimien-
N.º de intervenciones de repara-
to que evite y prevenga las averías
ción de averías.
de las máquinas (TPM = Total Pro-
Horas de pérdidas de producción
ductive Maintenance), ordenado-
por averías de medios, energía o
res u otros medios de producción/
cualquier otro motivo.
generación del servicio.
ASPECTOS IV.1.4. Justo a tiempo.

IV.1.4.1. Implantar el suministro en Porcentaje de personas, líneas o
cantidad, calidad y en el plazo con- equipos que trabajan en modo
venido obliga a tener un equipo justo a tiempo.
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to/servicio.
ASPECTOS IV.1.4. Justo a tiempo.

hábil y entrenado y unos medios
adecuados para fabricar el pro-
ducto/servicio en el preciso mo-
mento requerido por los clientes.
IV.1.4.2. Establecer la polivalencia Porcentaje de personas polivalen-
de las personas, para que puedan tes en dos o más puestos de tra-
ayudar en los cuellos de botella. bajo.
IV.1.4.3. Implantación, con prefe-
rencia, de líneas multiprocesos
(diferentes procesos en la misma Porcentaje de personas que traba-
línea) de donde salgan los pro- jan en líneas multiproceso.
ductos/servicios terminados (tanto
en taller como en oficina).
IV.1.4.4. Determinar el tiempo de
Porcentaje de líneas que lo tienen
producción por unidad (ritmo=

determinado.
tack time).
ASPECTOS IV.1.5. Mejora continua (Kaizen).

IV.1.5.1. Realizar los diagramas de
Porcentaje de procesos que tienen
flujo de todos los procesos, espe- Véase también IV.1.2.1. y Desarro-
el diagrama de flujo.
cialmente los interrelacionados. llo de la Gestión por Procesos
Porcentaje de procesos anali-
Analizar, suprimir tareas redun- (GPc).
zados.
dantes, reducir tiempos, etc.
IV.1.5.2. Declarar la guerra al derro-
che y despilfarro. Los equipos de
procesos y de líneas analizan todas
las manipulaciones, movimientos, Porcentaje de líneas o secciones
disfunciones, retoques y recupera- analizadas y optimizadas.
ciones, etc., de cara a reorganizar si
es necesario el proceso, la línea o el
servicio.
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to/servicio.
ASPECTOS IV.1.5. Mejora continua (Kaizen).

IV.1.5.3. Aplicar las «5S» en talle-
Porcentaje de líneas y secciones
res y oficinas: eliminar, ordenar,
en las que se aplica.
limpiar, estandarizar y progresar.
IV.1.5.4. Celebrar una reunión bre- Porcentaje de entes donde se apli-
ve de todos los niveles al inicio de ca: equipo directivo, direcciones,
la jornada para informar y distri- departamentos, servicios, seccio-
buir los asuntos del día. nes, líneas, etc.
IV.1.5.5. Formar y hacer uso de las
herramientas de producción de
aplicación en el taller/oficina y
también de las herramientas de
calidad, de todos los niveles de la
organización, incluidos los jefes Porcentaje de personas formadas
de equipo, empleados, operarios, en cada una de las técnicas.
etc.: las 7 H (histogramas, gráficos

de control, etc.), los 5 ¿por qué?,
QQCCDP (qué, quién, cuándo,
cómo, dónde y por qué) y otras
herramientas especiales.
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SUBDIMENSIÓN: IV.2. Planificación del proceso productivo/prestación del servicio.
OBJETIVO: Obtener la secuencia de las actividades de producción/prestación de servicio que satisfagan los
requisitos del diseño del producto/servicio y sean compatibles con los restantes procesos (espe-
cialmente la producción y las compras).
ASPECTOS IV.2.1. Cliente/proveedores.

IV.2.1.1. Planificación del desarro-
llo de los procesos y medios para
la puesta en marcha del nuevo pro-
ducto/servicio, acorde con la plani-
ficación del cliente recogida en la
planificación general del proyecto.
IV.2.1.2. Comunicación a todos los
proveedores, por parte de la Direc-
ción de Compras (DC), de su parti-
cipación en la producción/genera-
ción del nuevo producto/servicio.
IV.2.1.3. Seguimiento por parte del
JP y del EP de todos los hitos, y

adopción de las AC que corres-
N.º de revisiones de la planifica-
pondan para corregir las desvia-
ción.
ciones de los compromisos con el
cliente en cuanto a plazo u otras
condiciones.
ASPECTOS IV.2.2. Propia organización.

IV.2.2.1. Comunicación al Comité
de Dirección por parte del JP y de
la Direcciones de Producción (DPr)
y Compras (DC) si se producen N.º de acciones en favor de la sos-
nuevas necesidades en cuanto a tenibilidad.
medios materiales o personales o
acciones de cara a la sostenibi-
lidad.
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SUBDIMENSIÓN: IV.2. Planificación del proceso productivo/prestación del servicio.
OBJETIVO: Obtener la secuencia de las actividades de producción/prestación de servicio que satisfagan los
requisitos del diseño del producto/servicio y sean compatibles con los restantes procesos (espe-
cialmente la producción y las compras).

IV.2.2.2 Diseño, fabricación y com-
pra de todos los útiles y medios de
producción y montaje de todos los
Porcentaje de hitos cumplimenta-
componentes y productos termi-
dos en plazo.
nados/de todos los elementos y
medios necesarios para la genera-
ción del servicio.
IV.2.2.3. Diseño, fabricación y
compra de todos los útiles y me-
dios de control de la calidad de
los componentes y productos ter- Porcentaje de hitos cumplimenta-
minados/de todos los elementos y dos en plazo.
medios de control para la verifica-
ción de la correcta generación del

servicio.
IV.2.2.4. Puesta en marcha por
parte de la DC y del JP de todos
los proveedores intervinientes en
el nuevo producto/servicio. Trasla- N.º de revisiones de la planifica-
do de todos los requisitos corres- ción.
pondientes, planificación y segui- N.º de acciones en favor de la sos-
miento. Visitas a nuestra empresa tenibilidad.
para conocimiento in situ del uso Porcentaje de hitos cumplimenta-
de sus productos/servicios en el dos en plazo.
producto/servicio final. Reuniones
conjuntas con todo el EP, si fueran
necesarias.
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SUBDIMENSIÓN: IV.3. Revisión, diseño, control y validación de los procesos para una correcta producción/
prestación.
OBJETIVO: Asegurar que el proceso productivo o de generación del servicio se lleva a cabo de acuerdo a su
plan, y que en cada etapa se revisa el cumplimiento de las metas de los indicadores y se esta-
blecen acciones correctoras/preventivas en caso de desviaciones o incumplimientos.
ASPECTOS IV.3.1. Procesos propios.

IV.3.1.1. Analizar la posible aporta-
N.º de acciones relacionadas con
ción de la I+D+i a la mejora de la
la producción/servicio en favor de Ver Acción III.4.2.
sostenibilidad de los procesos
la sostenibilidad.
existentes y de nuevos procesos.
IV.3.1.2. Revisión de los procesos
existentes o diseño de los proce- Porcentaje de procesos estudia- Ver Acciones III.3.2, también para
sos implicados en la fabricación dos con respecto al total. el resto de acciones.
IV.3.1.3. Factibilidad de los proce- N.º de acciones nuevas que han
sos y análisis de necesidades de realizado.
nuevos medios propios y de los N.º de nuevos medios que se ne-
proveedores. cesitan propios y de proveedores.
IV.3.1.4. Estudio de sostenibilidad N.º de estudios de sostenibilidad

de los procesos, reducción de ma- realizados.
teriales, optimización de la ener- Porcentaje de reducción de costes
gía, etc. obtenido con respecto al estándar.
IV.3.1.5. Uso de las herramientas
de calidad que puedan ayudar en
N.º de herramientas de calidad y
el diseño de los procesos y preve-
estudios realizados.
nir defectos en la fabricación/ge-
neración en serie.
IV.3.1.6. Formación de todo el per-
sonal. Descripción y entrenamiento
Porcentaje de personal adiestrado
de los operarios/empleados, en las
en los procesos de producción/
peculiaridades del nuevo producto/
generación.
servicio tanto con los procesos
existentes como con los nuevos.
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SUBDIMENSIÓN: IV.3. Revisión, diseño, control y validación de los procesos para una correcta producción/
prestación.
OBJETIVO: Asegurar que el proceso productivo o de generación del servicio se lleva a cabo de acuerdo a su
plan, y que en cada etapa se revisa el cumplimiento de las metas de los indicadores y se esta-
blecen acciones correctoras/preventivas en caso de desviaciones o incumplimientos.
ASPECTOS IV.3.1. Procesos propios.

IV.3.1.7. Determinar la capacidad Medida de la media y de la desvia-
(Cpk) de todos y cada uno de los ción típica de todas las variables o
procesos, con varias pruebas de atributos medibles de todos los
fabricación/generación real del procesos operativos productivos o
servicio. de generación de un servicio.
Validación de todos los procesos Porcentaje de productos/servicios
a través de pruebas de fabricación fuera de límites.
y las auditorías correspondientes, Porcentaje de procesos validados.
para asegurar que todos están Porcentaje de acciones correcto-
bajo control. ras/preventivas cerradas en plazo.
ASPECTOS IV.3.2. Procesos de los proveedores.


IV.3.2.1. Exigir a los proveedores la
presentación de sus coeficientes
de capacidad de los procesos
(Cpk) y de las auditorías de valida-
ción de sus procesos.
IV.3.2.2. Validar, si fuera preciso,
por parte de la propia organiza-
ción los procesos de los proveedo-
res intervinientes en nuestro pro-
ducto/servicio.
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SUBDIMENSIÓN: IV.4. Verificación y validación del producto/servicio.
OBJETIVO: Asegurar que el producto/servicio a entregar incorpora y satisface todos sus requisitos técnicos, de
diseño, legales, calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales especificados y que
también se satisfacen para un uso dado del producto/servicio, así como que se establecen accio-
nes correctoras/preventivas en caso de desviaciones o incumplimientos.
ASPECTOS IV.4.1. Validación de nuestra serie.

IV.4.1.1. Formación de todo el per-
sonal. Descripción y entrenamien-
Porcentaje de personal informado
to de los operarios/empleados en
sobre el nuevo producto/servicio.
las peculiaridades del nuevo pro-
ducto/servicio.
Porcentaje de procesos con capa-
IV.4.1.2. El JP y su EP supervisarán
cidad superior a los estándares de
las primeras producciones/servi-
la propia organización (en línea
cios en serie para asegurarse, con
con los admitidos por las mejores
las áreas responsables, de la ca- Ver Dimensión III, Subdimensión
marcas obtenidas a través del
pacidad de todos los procesos de III.7.3.
benchmarking).
fabricación (Cpk) propios, así Seguimiento de los costes de la
Tiempo hasta conseguir el 100%
como de los embalajes, condicio- calidad y de la No calidad.
de procesos capaces.
nes de envío, transporte, etc./pre-
Porcentaje de acciones correcto-
sentación, puntualidad y otras
ras/preventivas sobre validación
prestaciones demandadas.
IV.4.1.3. Verificación del cumpli-
miento de toda la normativa oficial
y requisitos legales de calidad, MA
y seguridad (PRL incluidos) y es- Porcentaje de cumplimiento.
pecificaciones técnicas exigibles
al nuevo producto/servicio, por
parte del JP y su EP.
ASPECTOS IV.4.2. Validación de productos/servicios de los proveedores.

IV.4.2.1. Exigir a los proveedores la
presentación de las pruebas y cer-
ras/preventivas sobre validación
tificados de homologación de sus
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SUBDIMENSIÓN: IV.4. Verificación y validación del producto/servicio.
OBJETIVO: Asegurar que el producto/servicio a entregar incorpora y satisface todos sus requisitos técnicos, de
diseño, legales, calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales especificados y que
también se satisfacen para un uso dado del producto/servicio, así como que se establecen accio-
nes correctoras/preventivas en caso de desviaciones o incumplimientos.
ASPECTOS IV.4.2. Validación de productos/servicios de los proveedores.

IV.4.2.2. Validar, si fuera preciso,
por parte de la propia organiza-
ción los productos/servicios de los
proveedores intervinientes en
nuestro producto/servicio.

SUBDIMENSIÓN: IV.5. Seguimiento continuado y sostenible de los procesos y de la producción/prestación
del servicio.
OBJETIVO: Asegurar que el proceso productivo/provisión de servicio se lleva a cabo de forma eficiente y
sostenible, teniendo en cuenta el entorno y la previsión evolutiva del mercado y que se estable-
cen acciones correctoras/preventivas en caso de desviaciones o incumplimientos.
ASPECTOS IV.5.1. Cliente.

N.º de quejas/reclamaciones.
IV.5.1.1. Recogida y recepción de Tiempo en resolver quejas/recla-
los incidentes de calidad y reclamaciones.
maciones de los clientes. Res- Porcentaje de acciones correcto-
puestas en plazo a los mismos. ras/preventivas sobre atención al
cliente cerradas en plazo.
Nivel de satisfacción, Nivel de va-
IV.5.1.2. Realización periódica de lor percibido.
encuestas de satisfacción de los Valor del cliente (satisfacción/
clientes. Análisis de las mismas. idoneidad del precio producto/
servicio).
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SUBDIMENSIÓN: IV.5. Seguimiento continuado y sostenible de los procesos y de la producción/prestación
del servicio.
OBJETIVO: Asegurar que el proceso productivo/provisión de servicio se lleva a cabo de forma eficiente y
sostenible, teniendo en cuenta el entorno y la previsión evolutiva del mercado y que se estable-
cen acciones correctoras/preventivas en caso de desviaciones o incumplimientos.

IV.5.2.1. Estudio de las causas de
todos y cada uno de los incidentes
ras/preventivas de producción ce-
de calidad y reclamaciones. Aper-
rradas en plazo. Seguimiento de los costes de la
tura de las correspondientes AC y
N.º de acciones relacionadas con calidad y de la No calidad.
resolución de las mismas. Traslado
la producción/servicio en favor
a los proveedores cuando corres-
de la sostenibilidad.
ponda.
IV.5.2.2. Exigir respuesta y AC pro-
ras/preventivas de producción ce-
puestas por el (los) proveedor (es).
rradas en plazo.
IV.5.2.3. Revisión de los procesos/
servicios propios y de los provee- N.º de veces en que se han modi-
dores y modificación de los mis- ficado los procesos.

mos si fuera necesario.
IV.5.2.4. Revisión del producto/ser- N.º de veces en que se ha modifi-
vicio si fuera necesario. cado el producto/servicio.
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CUADRO I.11

V.1. Comunicación con los proveedores.
V.2. Evaluación, homologación y selección de provee-
dores.
V.3. Establecimiento de los requisitos del producto/servi-
V. Compras y relación cio a adquirir.
con los proveedores
de la calidad y de la ex-
(nosotros somos el V.4. Petición de presupuestos a proveedores homologa-
celencia. dos. Evaluación. Adjudicación.
cliente).
V.5. Seguimiento del proveedor y de sus suministros en
cuanto a calidad, plazos, costes, etc.
V.6. Establecimiento de acuerdos y alianzas con provee-
dores/suministradores.
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DIMENSIÓN: V. Compras y relación con los proveedores.
SUBDIMENSIÓN: V.1. Comunicación con los proveedores (conocimiento, experiencia, capacidad, riesgos).
OBJETIVO: Poner en su conocimiento nuestros requisitos y exigencias del producto/servicio que solicitamos,
así como de las condiciones económicas. Minimizar riesgos técnicos. Optimizar costes.
ASPECTOS V.1.1. Conocimiento de nuestros proveedores.

V.1.1.1. Conocimiento profundo
de cada uno de nuestros provee-
dores. Visitas de las instalaciones
por parte de la Dirección de Com-
pras (DC). Análisis de sus pro-
Formación de un dossier por pro-
ductos/servicios. Solvencia y otros N.º de visitas anuales.
veedor, custodiado por la DC.
datos económicos, fiscales y so-
ciales. Análisis de costes. Riesgos
de todo tipo (aprovisionamiento
de materias primas, huelgas, su-
ministros, etc.).
V.1.1.2. Envío al proveedor de pla-
nos y de toda la documentación
necesaria para la elaboración por
su parte de la oferta del (los)

producto(s) que creamos que son
capaces de suministrarnos. Reu-
niones de los respectivos directo-
res de ingeniería de ambas orga-
nizaciones para aclarar y definir
nuestros requerimientos.
V.1.1.3. Visitas conjuntas con la DC
de representantes de la Dirección
de Calidad (DCal) para evaluar las
instalaciones, medios de produc- Calendario de auditorías.
ción, etc. Calidad de otros produc- Pedirle al proveedor un Plan de
tos/servicios. Auditorías de procesos suministros previendo y solucio-
(capacidad de cada proceso) y de nando contingencias de huelgas y
productos/servicios realizadas por otras circunstancias.
el proveedor para asegurar su cali-
dad. Riesgos de corte de suministro.
Planes de contingencia.
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SUBDIMENSIÓN: V.2. Evaluación, homologación y selección de proveedores.
OBJETIVO: Asegurar que los proveedores homologados son los más convenientes para los intereses de la
organización.
ASPECTOS V.2.1. Selección de proveedores.

V.2.1.1. Tras los trabajos elabora-
dos en la subdimensión V.1., pro-
ceder a evaluación objetiva, a ser
posible con puntuación, de todos
Evaluación inicial de un proveedor
los elementos económicos, técni-
y aprobación de su Plan de accio-
cos y de sostenibilidad a conside-
nes general.
rar para asegurar que el proveedor
sea confiable. Comunicarle nues-
tras recomendaciones y pedirle un
plan de mejora.
V.2.1.2. Homologar desde el punto
de vista de la calidad sus procesos
y productos/servicios. Comunicar-
le las recomendaciones correcti- N.º de acciones correctivas.
vas y preventivas necesarias y pe-

dirle su plan de acciones para Auditoría de homologación de ca-
corregirlas y mejorarlas. lidad.
Plan de acciones de calidad.
V.2.1.3. Realizar los seguimientos
Acreditación definitiva del pro-
pertinentes hasta que se hayan
veedor.
superado al menos las exigencias N.º de acciones preventivas.
y recomendaciones más impor-
tantes.
V.2.1.4. Proceder a su selección N.º de auditorías necesarias para
definitiva como proveedor oficial. su homologación.
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SUBDIMENSIÓN: V.3. Establecimiento de los requisitos del producto/servicio a adquirir (especificaciones
técnicas, requisitos legales, normativas de calidad, medio ambiente, prevención de riesgos
laborales y seguridad).
OBJETIVO: Asegurar que el producto/materia prima/servicio a adquirir está completamente especificado en
todos sus aspectos, incluidos los de sostenibilidad.
ASPECTOS V.3.1. Requisitos de nuestros(s) producto(s)/servicio(s).

V.3.1.1. Asegurarse de que el pro-
veedor conoce y posee todas las
normativas legales del sector en
Auditoría de toda su documen-
el que se trabaja, incluidas las de
tación.
calidad, MA, PRL y seguridad en
todos los órdenes, y también las
de sostenibilidad.
V.3.1.2. Comunicarles nuestros
propios requisitos en los mismos
ámbitos anteriores.
V.3.1.3. Envío de todos los pla-
nos, especificaciones técnicas y
otros documentos que definan,

sin dudas, nuestro(s) producto(s)/
servicio(s).
V.3.1.4. Reunión de todos los im-
plicados de ambas organizacio-
N.º de reuniones hasta alcanzar el
nes para aclarar dudas, y adquirir
acuerdo.
el acuerdo firmado de su cumpli-
miento.
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SUBDIMENSIÓN: V.4. Petición de presupuestos a proveedores homologados. Evaluación. Adjudicación.
OBJETIVO: Obtener de los proveedores homologados varios presupuestos que satisfagan las especificacio-
nes de compra y los requisitos de nuestro producto/servicio. Evaluación y selección del más
competitivo. Adjudicación del contrato o pedido de compra.
ASPECTOS V.4.1. Petición de presupuestos.

V.4.1.1. Petición oficial por parte
de la dirección de compras de
presupuestos a los proveedores
(mínimo tres), homologados para
ese producto/servicio, adjuntando
todos los planos y documentación
pertinentes, solicitando precio, pla-
zo y otros requisitos necesarios.
V.4.1. 2. Comunicación con cada
N.º de comunicaciones cruzadas
uno de ellos para completar y per-
hasta obtener la oferta definitiva.
filar dudas o datos faltantes.
V.4.1.3. Los casos de grandes
obras o de asignaciones institu-
cionales pueden exigir un proceso

más complejo, con sobres cerra-
Comité interdepartamental. Nota-
dos, apertura ante una autoridad o
rio y/o autoridad.
comisión, etc. En estos casos hay
que atenerse a la reglamentación
de la propia organización o a la
oficial correspondiente.
ASPECTOS V.4.2. Evaluación y elección del más competitivo.

V.4.2.1. Una vez transcurrido el
plazo límite de presentación de
Comité interdepartamental para
las ofertas, y una vez aclaradas
conseguir la máxima transpa-
todas ellas, proceder a la tabula-
rencia.
ción, puntuación o simplemente a
la comparación de todas ellas.
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SUBDIMENSIÓN: V.4. Petición de presupuestos a proveedores homologados. Evaluación. Adjudicación.
OBJETIVO: Obtener de los proveedores homologados varios presupuestos que satisfagan las especificacio-
nes de compra y los requisitos de nuestro producto/servicio. Evaluación y selección del más
competitivo. Adjudicación del contrato o pedido de compra.
ASPECTOS V.4.2. Evaluación y elección del más competitivo.

V.4.2.2. Tras entablar las negocia-
ciones oportunas, proceder a la
concesión del contrato o pedido a
un único proveedor o asignación
de un porcentaje de las necesida-
des a dos o más.
ASPECTOS V.4.3. Adjudicación del contrato o pedido.

V.4.3.1. Proceder a la formaliza-
ción y firma del contrato/pedido,
cuidando que se plasmen todas
las cláusulas pertinentes.
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SUBDIMENSIÓN: V.5. Seguimiento del proveedor y de sus suministros en cuanto a calidad, plazos, costes, etc.
OBJETIVO: Mantener bajo control al proveedor, así como sus procesos de producción y calidad de sus pro-
ductos/servicios.
ASPECTOS V.5.1. Seguimiento sistemático de los proveedores.

V.5.1.1. Establecer las actividades
de control, informes periódicos de
Cuantificar nuestros costes de ca-
las distintos servicios de las direc-
lidad y de No calidad.
ciones de compras, calidad, pro-
ducción, finanzas, etc.
V.5.1.2. Seguir los ratios de todas
las áreas para así asegurar que el Pedirles sus costes de calidad y de
proveedor, sus procesos y produc- No calidad.
tos están bajo control.
V.5.1.3. Planificar y realizar las
auditorías de todo tipo, especial- Planificación anual de las audito-
mente las de calidad de los proce- rías generales.
sos en las instalaciones del pro- Ídem de calidad.
veedor.

SUBDIMENSIÓN: V.6. Establecimiento de acuerdos y alianzas con proveedores/suministradores.
OBJETIVO: Formalizar la garantía de colaboración y beneficio mutuo permanentes entre cliente y proveedor/
suministrador. Prevenir efectos adversos en ambos por la evolución del mercado.
ASPECTOS V.6.1. Alianzas.

V.6.1.1. Establecer alianzas de be-
neficio mutuo sostenible con los N.º de acuerdos/alianzas estraté-
proveedores, teniendo en cuenta gicas firmados con proveedores.
las expectativas de los clientes N.º de acuerdos de colaboración
y usuarios finales de la organi- firmados con proveedores.
zación.
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SUBDIMENSIÓN: V.6. Establecimiento de acuerdos y alianzas con proveedores/suministradores.
OBJETIVO: Formalizar la garantía de colaboración y beneficio mutuo permanentes entre cliente y proveedor/
suministrador. Prevenir efectos adversos en ambos por la evolución del mercado.
ASPECTOS V.6.1. Alianzas.

V.6.1.2. Establecer alianzas con-
N.º de alianzas firmadas con cen-
juntas con centros universitarios y
tros universitarios/investigación en
de investigación, siempre que
calidad de proveedores.
sean mutuamente beneficiosas.
V.6.1.3. Establecer conjuntamente
N.º de alianzas firmadas con orga-
alianzas institucionales con orga-
nismos oficiales en calidad de
nismos locales, autonómicos y
proveedores.
centrales.
V.6.1.4. Fomentar la aplicación de
modelos de gestión integrada a Porcentaje de proveedores con
todos los proveedores clave de la sistemas integrados de gestión.
organización.
ASPECTOS V.6.2. Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible.


V.6.2.1. Establecer, por parte del
proveedor, las definiciones de la Verificación de la incorporación de
misión, visión y valores de la orga- principios de sostenibilidad en la
nización, teniendo en cuenta los MVV.
principios de sostenibilidad.
V.6.2.2. Definir oficialmente a nivel
de la organización que el principio
de la sostenibilidad afecta a los
N.º de acciones relacionadas con
desarrollos económico, social, tec-
los proveedores en favor de la sos-
nológico, de responsabilidad so-
tenibilidad.
cial, etc., y que se asumen como
irrenunciables a la hora de desple-
gar los planes estratégicos.
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PILAR 2 CUADRO I.12

I.1. Promoción de valores organizativos.
I.2. Desarrollo de sistemas de gestión para la consecu-
I. Dirección de per- ción de un entorno y ambiente laboral favorables.
sonas.
2. Dirección de las per- I.3. Promoción de la implicación de las personas.
sonas, impacto social y I.4. Capacitación y desarrollo de las personas.
relación con otros gru-
pos de interés. II.1. Actitud proactiva hacia la sociedad.
II. Impacto social.
II.2. Efectos y resultados en la sociedad.
III. Relación con otros III.1. Objetivos relativos a otros grupos de interés.
grupos de interés. III.2. Sistema de gestión con grupos de interés.
CUADRO I.13

I.1. Promoción de valores organizativos.
2. DIrección de las per- I.2. Desarrollo de sistemas de gestión para la consecu-

sonas, impacto social y I. Dirección de per- ción de un entorno y ambiente laboral favorables.
relación con otros gru- sonas.
pos de interés. I.3. Promoción de la implicación de las personas.
I.4. Capacitación y desarrollo de las personas.
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PILAR: 2. Dirección de personas, impacto social y relación con otros grupos de interés.
DIMENSIÓN: I. Dirección de personas.
SUBDIMENSIÓN: I.1. Promoción de valores organizativos.
OBJETIVO: Lograr una coherencia entre lo que la organización dice y hace, constituyendo los valores la
brújula para su estrategia.
ASPECTOS I.1.1. Coherencia de los valores de la organización con los de las personas que la integran.

I.1.1.1. Incluir en los valores orga- Existencia de un documento que
nizativos aspectos relativos a las defina formalmente los valores.
personas que integran la organi- Inclusión de valores relativos a
zación. personas.
I.1.1.2. Garantizar la existencia de
Existencia de un documento que
una cultura y unas políticas corres- Difusión de la política y facilidad
recoja la política relativa al per-
pondientes, para el desarrollo de de acceso a la misma.
sonal.
estrategias relativas al personal.
Análisis de los puntos fuertes y
I.1.1.3. Desarrollar mecanismos
Número de grupos de trabajo y gru- débiles de los resultados de las
de implicación de las personas (a
pos de mejora activos, y número de encuestas, y establecimiento de
través de grupos de trabajo, gru-
reuniones realizadas. grupos de trabajo por área funcio-
pos de mejora, encuestas, etc.) en
Valoración/resultados de encues- nal y a nivel corporativo para el
la elaboración de los valores orga-
tas de clima laboral. establecimiento de un plan de
nizativos.
acción.
I.1.1.4. Disponer de canales de
diálogo y comunicación interna Valoración por parte del personal
para la difusión de los valores re- de la comunicación de los valores.
lativos a las personas.
I.1.1.5. Evaluar el conocimiento y
coherencia de las actuaciones de
las personas con los valores orga-
Existencia de evaluación de
nizativos, constatable a través de
desempeño.
encuestas de clima laboral, eva-
luación de desempeño y plan de
desarrollo personal.
I.1.1.6. Promover la existencia de
códigos éticos y de mecanismos
que propicien su desarrollo, eva- Existencia de un Comité ético.
luación y actualización (comités,
formación, entrenamiento, etc.) y
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ASPECTOS I.1.1. Coherencia de los valores de la organización con los de las personas que la integran.

garanticen el alineamiento con los
valores de la organización de los
de las personas que la integran.
I.1.1.7. Disponer de procesos para
la evaluación, revisión y actualiza- Existencia y número de planes o
ción de los valores, cultura, estrate- módulos de formación que incor-
gia y políticas relativas a las perso- poren los valores corporativos.
nas que integran la organización.
ASPECTOS I.1.2. Garantizar el respeto a la dignidad y derechos de los trabajadores.

I.1.2.1. Garantizar la existencia de Existencia de Comité ético y nivel
fórmulas de representación inter- de actividad.
na adecuadas de los trabajadores, Existencia de representación sindi-
tales como comités de ética, re- cal.

presentante sindical, defensor del Existencia de defensor del em-
empleado, etc. pleado u otra figura similar.
I.1.2.2. Garantizar la inclusión en
los valores de la organización de Inclusión de valores relativos a
objetivos relativos a las personas personas.
que la integran.
I.1.2.3. Garantizar la existencia de
códigos éticos que contemplen la Existencia de Código Ético y/o
aplicación de los derechos de los conducta.
trabajadores.
de evaluación de la percepción,
participación e implicación de los
Inclusión de valores relativos a
trabajadores en el desarrollo de
personas.
las políticas de personal, así como
los correspondientes procesos de
mejora continua.
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ASPECTOS I.1.3. Gestión coherente con los valores y visión.
I.1.3.1. Establecer estrategias,

formas de gestión y acciones Existencia formal en la documen-
concretas que promuevan com- tación de planificación estratégica
portamientos y capacidades ali- de orientaciones o líneas relativas
neados y vinculados a los valores al desarrollo de los valores organi-
organizativos y en todos los nizativos.
veles.
Existencia de unidades organizati-

I.1.3.2. Transmitir una cultura e
vas, con asignación formal de fun-
identidad en sus relaciones con
ciones relativas al desarrollo de
los diferentes grupos de interés.
los valores organizativos.
Existencia de indicadores y medi-

I.1.3.3. Disponer de métodos de ción de resultados relativos a valo-

medición relativos al alineamiento res.
entre lo que se hace con los valo- Número de incidencias, incumpli-
res organizativos. mientos del código ético y/o con-
ducta.
ASPECTOS I.1.4. Fomentar la igualdad de oportunidades y la diversidad.
Se realizan encuestas de satisfac-

I.1.4.1. Reforzar el compromiso ción de los empleados con regula-
desde la responsabilidad social de ridad.
la organización, para mejorar la Como consecuencia de los resul-
calidad de vida de las personas tados de encuestas se llevan a
que integran la organización. cabo planes de actuación para
corregir las desviaciones.
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ASPECTOS I.1.4. Fomentar la igualdad de oportunidades y la diversidad.
Se ha firmado algún pacto donde

se hace mención expresa al res-
I.1.4.2. Establecer principios para
peto y fiel cumplimiento de estos
garantizar el equilibrio de la diver-
principios de respeto a la diversi-
sidad como parámetros de eva-
dad (como por ejemplo el Charter
luación de políticas y estrategias
de la Diversidad).
Existencia de un código ético y de
conducta de los negocios.
I.1.4.3. Garantizar en el ámbito Porcentaje de personal discapaci-

laboral las mismas oportunidades tado en la plantilla.
de ingreso y desarrollo profesional Porcentaje de mujeres en la plan-
a todos los niveles. tilla.
I.1.4.4. Garantizar el acceso en
Ratio salarios hombre/mujer por
igualdad a la formación y desarro-

categoría.
llo de la carrera profesional.
I.1.4.5. Promover la distribución
Porcentaje de mujeres en el Comi-
equilibrada de la diversidad en el
té de Dirección.
ámbito de aplicación.
I.1.4.6. Promover y mejorar las po-
sibilidades de acceso en igualdad Existencia de un comité de no dis-
de condiciones de cualquier perso- criminación.
na a puestos de responsabilidad.
I.1.4.7. Prevenir la discriminación
Número de casos de discrimina-
laboral, estableciendo un protoco-
ción reportados en un año.
lo de actuación para estos casos.
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SUBDIMENSIÓN: I.2. Desarrollo de sistemas de gestión para la consecución de un entorno y ambiente labo-
ral favorables.
OBJETIVO: Disponer de un sistema de gestión que permita la creación de un espacio para el desarrollo la-
boral y personal adecuado.
ASPECTOS I.2.1. Disponer de medidas que favorezcan la conciliación entre la vida familiar y laboral.

que permitan la flexibilidad en el
tiempo y en el espacio (horario
Existencia de un sistema de hora-
flexible, teletrabajo, jornada laboral
rio flexible.
reducida, adaptación del puesto
de trabajo en función de la varia-
ción de la situación personal, etc.).
I.2.1.2. Disponer de permisos y ex-
Existencia de días de libre dispo-
cedencias más allá de los permi-
sición.
sos legales; tiempo libre para
Existencia de la posibilidad de
voluntariado, días de libre disposi-
tiempo acumulado.
ción, etc.
Existencia de un procedimiento/
I.2.1.3. Disponer de servicio de sistema de ayuda/asesoramiento

asesoramiento y ayuda en la tra- en temas médicos, problemas per-
mitación sobre temas particula- sonales, sistemas de préstamos
res/familiares. para vivienda, vehículo y otras
prestaciones sociales.
ASPECTOS I.2.2. Disponer de prestaciones sociales.

Existencia de un comedor de em-
I.2.2.1. Disponer de beneficios so- presa con precio especial.
ciales añadidos, tales como: Existencia de un plan de pensio-
a) Comedor de empresa y/o bo- nes de empresa.
nos para comidas bonifi- Existencia de una política de prés-
cados. tamos por asuntos personales (vi-
b) Plan de pensiones. vienda, coche, etc.).
c) Seguro médico. Existencia de posibilidad de antici-
pos de nómina.
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ral favorables.
ASPECTOS I.2.2. Disponer de prestaciones sociales.

Existencia de un aparcamiento de
d) Seguro de accidentes.
empresa.
e) Guarderías.
Existencia de posibilidad de com-
f) Préstamos.
pra de acciones a precios bonifi-
g) Acciones de la empresa boni-
cados.
ficadas.
Porcentaje de uso de los beneficios
h) Días de libre disposición, etc.
y alcance al total de la plantilla.
ASPECTOS I.2.3. Favorecer un entorno accesible y unos puestos de trabajo adaptados a las necesida-
des de las personas.
I.2.3.1. Disponer de una señaliza-
Número de sistemas de señaliza-
ción e información adecuada a la
ción alternativos para las diferen-
diversidad de medios de acceso,

tes necesidades de los públicos
contemplando las necesidades de
objetivos.
todas las personas.
I.2.3.2. Reservar zonas de estacio- Porcentaje de plazas de aparca-
namiento adecuadas para los em- miento reservadas para personas
pleados con discapacidad. con discapacidad.
I.2.3.3. Garantizar el tránsito des- El tránsito desde el exterior y la
de el exterior al interior del edificio movilidad interior (vertical y hori-
y la movilidad vertical y horizontal, zontal) está libre de obstáculos
libres de obstáculos. para todos.
I.2.3.4. Garantizar el cumplimien-
N.º de quejas/sugerencias por mo-
to de la legislación vigente en ma-
tivos de accesibilidad (en general
teria de accesibilidad a edificios
o segmentado por tipos de accesi-
públicos; en su defecto, se podrán
bilidad).
aplicar las normas UNE 158.001-
Criterios DALCO (Deambulación,
1 y 2. Criterios DALCO (Deambula-
Aprehensión, Localización y CO-
ción, Aprehensión, Localización y
municación) cumplidos.
COmunicación).
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ral favorables.
ASPECTOS I.2.3. Favorecer un entorno accesible y unos puestos de trabajo adaptados a las necesida-
des de las personas.
I.2.3.5. Garantizar la disponibili-
dad de baños accesibles para los
Porcentaje de plazas de aseos ac-
trabajadores en número suficiente,
cesibles/total de la plantilla × 100.
en relación adecuada al número
total de trabajadores.
Puntuación obtenida por la per-
I.2.3.6. Garantizar un diseño de
cepción del «ambiente» de trabajo
puestos de trabajo adecuado a la
en la encuesta de clima laboral.
regulación vigente en materia de
Nivel de accesibilidad de la pági-
ambiente laboral.
na web.
I.2.3.7. Promover la existencia de
una reserva de puestos de trabajo Porcentaje de puestos de trabajo
para personas con discapacidad, reservados para personas con dis-

en función del número de trabaja- capacidad (siempre que tenga al
dores, o el cumplimiento de las menos 50 trabajadores).
medidas complementarias.
ASPECTOS I.2.4. Garantizar un ambiente de trabajo seguro y saludable.

I.2.4.1. Disponer de políticas de
salud y seguridad en el trabajo,
orientadas no sólo a la mejora de
Existencia de documentos de polí-
la productividad, sino también a
ticas de salud y seguridad en el
la prevención de riesgos econó-
trabajo.
micos y sociales asociados con
Porcentaje de bajas por accidente/
los accidentes laborales o ausen-
enfermedad profesional al mes.
cias del trabajo debidas a enfer-
medades tanto físicas como
mentales.
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ral favorables.
ASPECTOS I.2.4. Garantizar un ambiente de trabajo seguro y saludable.

N.º de evaluaciones preventivas
I.2.4.2. Disponer de políticas de sobre potenciales riesgos en se-
evaluación y prevención de ries- guridad y salud laboral.
gos, así como de seguridad y sa- Número de horas de formación
lud laboral. en prevención de riesgos labora-
les por trabajador/año.
Porcentaje de fichas de descrip-
I.2.4.3. Incorporar los riesgos del
ción del puesto de trabajo que
puesto de trabajo a la descripción
tienen establecidos los riesgos del
del puesto de trabajo.
puesto.
I.2.4.4. Adaptar el puesto de traba-
con adaptaciones personales so-
jo a las condiciones físicas de la
bre el total de trabajadores.

persona que lo ocupa en cada
Nivel accesibilidad de la página
momento.
web.
I.2.4.5. Garantizar las condiciones

Puntuación obtenida por el apar-
ambientales (iluminación, tempe-
tado de «condiciones ambienta-
ratura, ruido, olores, etc.) que posi-
les» en la encuesta de clima la-
biliten la correcta realización de la
boral.
tarea.
I.2.4.6. Considerar el orden, la lim-

N.º puestos de trabajo con evalua-
pieza y la utilidad de los elemen-
ción 5S cada año, y porcentaje
tos del puesto de trabajo como
sobre el total.
criterios de salud en el mismo.
Valoración obtenida en el aparta-

I.2.4.7. Garantizar la seguridad de do de «seguridad de los bienes
los bienes de los trabajadores y su propios y la integridad física de los
integridad física. trabajadores» en la encuesta de
clima laboral.
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ral favorables.
ASPECTOS I.2.5. Promover un clima laboral favorable.
La motivación de las personas no

Porcentaje de empleados que han
I.2.5.1. Fomentar el reconocimien- sólo depende de mejoras econó-
recibido una mejora económica
to por las labores bien realizadas micas; también se recomienda el
derivada de la evaluación del ren-
(sistemas de reconocimientos). reconocimiento a través de cartas
dimiento.
o públicamente.
I.2.5.2. Implantar horarios flexibles Porcentaje de empleados que ha-

que favorezcan la conciliación de cen uso de las medidas de flexibi-
la vida laboral y personal. lidad horaria (si existe).
I.2.5.3. Realizar estudios de satis-

facción sobre el clima laboral, Nivel de satisfacción general obte-
para conocer el nivel de compro- nido en la encuesta de clima.
miso emocional de los empleados Puntuación obtenida sobre el nivel

con la organización y su nivel de de compromiso en la encuesta de
satisfacción e identificar áreas de clima.
mejora.
Porcentaje de empleados que

I.2.5.4. Ofrecer planes de desarro-
están incluidos en un plan de
llo y carrera profesional.
desarrollo.
I.2.5.5. Desarrollar evaluaciones

Porcentaje de empleados evalua-
de desempeño de las actividades
dos de acuerdo a su desempeño.
desarrolladas.
I.2.5.6. Contar con una consisten- Diferencia de la retribución media

cia salarial interna (política sala- del equipo directivo con respecto
rial). a la de los técnicos.
I.2.5.7. Establecer unas condicio- Porcentaje de cumplimiento del

nes físicas de trabajo óptimas. plan de salud y seguridad laboral.
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ral favorables.
ASPECTOS I.2.6. Garantizar la libertad de asociación y el derecho de negociación colectiva.
I.2.6.1 Asegurar que los trabajado-

Existencia de libertad sindical re-
res puedan constituir un sindicato
cogida formalmente.
o afiliarse a uno.
Existencia de facilidades por parte

I.2.6.2. Facilitar las instalaciones
de la empresa para que los repre-
necesarias para que los represen-
sentantes de los trabajadores ejer-
tantes de los trabajadores puedan
zan su función (salas, tablones,
desempeñar su función.
espacio web interna, etc.).
I.2.6.3. No establecer medidas

discriminatorias contra los repre- N.º de incidencias relativas a re-
sentantes del personal ni trabaja- presentación sindical.
dores sindicados.
I.2.6.4. Utilizar la negociación co-

lectiva como un foro constructivo Porcentaje de empleados cubier-
para atender las condiciones labo- tos por convenio colectivo.
rales de los trabajadores.
I.2.6.5. Garantizar que el tiempo Actividad sindical reconocida

dedicado a actividades sindicales como actividad laboral en el siste-
sea retribuido por la empresa. ma de control de tiempos.
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SUBDIMENSIÓN: I.3. Promoción de la implicación de las personas.
OBJETIVO: Alinear la estrategia relativa al personal con los valores y objetivos de la organización.
ASPECTOS I.3.1. Fomentar la integración y asunción de responsabilidades de las personas.

.
Documento de políticas y estrate-
I.3.1.1. Promover políticas y estra- gias que favorezcan la implicación
tegias que favorezcan la implica- y asunción de responsabilidades
ción y asunción de responsabili- (incluidas recompensas).
dades, y la autocrítica por parte Número de propuestas de mejo-
del personal. ra realizadas por el personal al
año.
Porcentaje de objetivos individua-
les alineados con los objetivos
I.3.1.2. Promover el alineamiento globales de la organización.
de los objetivos personales con Valoración recogida en la encues-
los objetivos de la organización. ta de clima laboral acerca de la
identificación con objetivos de la
organización.
Existencia de un plan de comuni-
I.3.1.3. Garantizar una comunica- cación de los objetivos a todas las

ción adecuada de los objetivos de personas.
la organización, y los derivados Número de quejas relacionadas
del individuo, que alcance a todas con la falta de comunicación o la
las personas que la integran. incomprensión de los objetivos
establecidos.
Existencia de un plan de comuni-
cación interna en la organización,
con medios de participación verti-
I.3.1.4. Desarrollar mecanismos y cal y horizontal.
procesos adecuados para favore- Puntuación obtenida por el apar-
cer la participación e implicación tado de «comunicación inter-
de las personas que integran la na» en la encuesta de clima la-
organización. boral.
Puntuación obtenida por el aparta-
do de «participación» en la en-
cuesta de clima laboral.
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ASPECTOS I.3.1. Fomentar la integración y asunción de responsabilidades de las personas.

.
I.3.1.5. Generar espacios formales Número de grupos de mejora es-
para la integración de equipos. tablecidos en el año.
I.3.1.6. Desarrollar gestión por
Existencia de un mapa de proce-
procesos y la asunción de respon-
sos, con asignación de respon-
sabilidades (o propiedad) en los
sable.
mismos.
I.3.1.7. Establecer objetivos, in-
centivos, reconocimientos y re-
recibido una mejora económica
compensas ligados a la participa-
derivada de la evaluación del ren-
ción e implicación de las personas
dimiento.
que integran la organización.
ASPECTOS I.3.2. Fomentar el sentimiento de pertenencia y satisfacción con la organización

(cultura, objetivo, etc.).
I.3.2.1. Integrar las consideracio-

nes de la visión, misión, cultura y
política en cuanto a lo relaciona-
Índice anual de retención/fideliza-
do con las personas a todos los
ción del personal.
niveles, así como en lo referente a
sus colaboradores y personal rela-
cionado.
Existencia de un documento que
defina formalmente los valores, la
I.3.2.2. Establecer procedimientos
visión, misión y cultura en cuanto
o instrucciones internas de direc-
a lo relacionado con las personas
ción de las personas, para lograr
la motivación y satisfacción con la
Existencia de política, procedi-
organización, tanto de las perso-
mientos o instrucciones internas
nas que la integran como de sus
orientadas a la motivación y satis-
colaboradores.
facción del personal y colaborado-
res.
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ASPECTOS I.3.2. Fomentar el sentimiento de pertenencia y satisfacción con la organización

(cultura, objetivo, etc.).

I.3.2.3. Implicar en el desarrollo
Resultados de las encuestas sobre
de dichos procedimientos o docu-
clima laboral relativas al nivel de
mentos a las personas, sus man-
implicación del personal.
dos intermedios y directivos, con
N.º de incidencias/incumplimien-
la ayuda del Departamento de
tos de valores organizativos.
Personal y la Dirección General.
ASPECTOS I.3.3. Fomentar el trabajo en equipo.

I.3.3.1. Fomentar la cultura em-
presarial dentro de la organiza-
ción, a partir de la cual se desarro- N.º de sesiones formativas e infor-
lle la participación, la crítica mativas orientadas al fomento de
interna y la creatividad en todos la participación e implicación de
los niveles. Se debe considerar la las personas.

formación como motor de cambio
y de adaptación permanentes.
N.º de grupos de trabajo y mejora
I.3.3.2. Fomentar el compromiso
por áreas.
de cada uno de los colaboradores
Porcentaje del personal implicado
con los objetivos de la empresa,
en los grupos de trabajo.
así como que promuevan y acep-
N.º objetivos de desarrollo perso-
ten la participación del personal,
nal y/o retribución vinculados a la
practicando un estilo participativo
participación y vinculación con el
dentro de lo posible.
trabajo en equipo.
I.3.3.3. Facilitar el trabajo en equi- N.º de grupos y equipos de traba-
Valoración de la capacidad de tra-
po (mediante la constitución de jos (creados y activos) por año.
bajo en equipo en las evaluacio-
comités, grupos o equipos de tra- Porcentaje de personas implica-
nes anuales y en las característi-
bajo, tales como círculos de cali- das en grupos y equipos de tra-
cas del empleado.
dad, grupos o equipos de mejora, bajo.
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equipos de alto rendimiento, etc.)

como vehículo clave para el inter-
cambio de conocimiento y la po-
tenciación del mismo.
I.3.3.4. Fomentar el estableci-

Existencia en la organización de
miento de relaciones personales y
sistemas y métodos para fomentar
sociales sólidas entre todo el per-
lo indicado.
sonal de la organización.
I.3.3.5. Conseguir que los equi-

pos de trabajo multidisciplina-
res sean capaces de asimilar y
Porcentaje de personas implicadas
aprovechar en su favor todos
en equipos interdisciplinares de
los cambios tecnológicos que
mejora.
en la actualidad experimentan
los distintos sectores empresa-

riales.
I.3.3.6. Garantizar que la estructu-

ra de la organización se funda-
mente en una misión, política, es-
Valoración de la participación e
trategia y programas con una
implicación de personas reflejadas
clara orientación hacia la partici-
en la encuesta de clima laboral.
pación del personal, disponiendo
además de cauces para canali-
zarla.
I.3.3.7. Garantizar que los cana-

les de comunicación dentro de la
organización estimulen la partici-
Existencia de canales de comuni-
pación de los miembros de la
cación.
misma, como elemento para el
desarrollo personal y profesional
de cada colaborador.
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I.3.3.8. Garantizar que los progra-

Valoración de la formación e im-
mas de formación hayan motiva-
plicación reflejadas en la encues-
do la necesidad de la participa-
ta de clima laboral.
ción de todo el personal.
I.3.3.9. Establecer una metodolo-

Porcentaje de personas que han
gía para premiar, reconocer y agra-
recibido un premio o reconoci-
decer la participación y aportacio-
miento por su participación.
nes del personal a los equipos.
ASPECTOS I.3.4. Desarrollar mecanismos de reconocimiento y recompensa.

I.3.4.1. Desarrollar programas
para favorecer el reconocimiento
Documento que define el progra-
de los méritos de los miembros de

ma, aprobado y publicado.
la organización, tanto a nivel indi-
vidual como de grupo.
I.3.4.2. Fomentar sistemas para la
participación de los empleados Procedimiento que regula la parti-
con el fin de detectar oportunida- cipación de los empleados.
des de mejora.
Número de sugerencias recibidas
I.3.4.3. Disponer de canales de
con acuse de recibo.
comunicación que permitan cono-
Número de sugerencias seleccio-
cer las sugerencias de los miem-
nadas.
bros de la organización y estudiar
Índice de sugerencias selecciona-
la pertinencia de las mismas.
das/recibidas.
I.3.4.4. Dar publicidad a la im-
Publicación periódica de la rela-
plantación de las sugerencias rea-
ción/descripción de sugerencias
lizadas por los miembros de la or-
implantadas.
ganización.
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ASPECTOS I.3.4. Desarrollar mecanismos de reconocimiento y recompensa.

I.3.4.5. Reconocer aquellas suge-
N.º de comunicaciones de recono-
rencias o innovaciones que su-
cimiento a los interesados (suge-
pongan mejoras objetivas para la
rencias/innovaciones).
actividad de la organización.
I.3.4.6. Reconocer las actuaciones
N.º de comunicaciones a los in-
que puedan considerarse extraor-
teresados (actuaciones extraordi-
dinarias de los miembros de la or-
narias).
ganización.
I.3.4.7. Organizar actos de recono- Comunicación pública en los me-

cimiento público para sugerencias dios internos de los reconocimien-
y actuaciones extraordinarias, con tos correspondientes a actuacio- Programas de los actos públicos
presencia de la Alta Dirección y nes, sugerencias e innovaciones. organizados.
relevancia en los medios de co- Evidencias gráficas y artículos rela-
municación internos. cionados con dichos actos.
I.3.4.8. Establecer premios pecu-

niarios o no pecuniarios, relacio-
nados con los reconocimientos Relación de concesión de premios
citados, concedidos de acuerdo a correspondientes a un período.
una normativa conocida y por un
órgano interno competente.
ASPECTOS I.3.5. Fomentar la innovación, creatividad y gestión del conocimiento.
Declaración explícita en la estrate-

gia de la organización de su com-
I.3.5.1. Integrar la innovación en promiso con la innovación.
la cultura y estrategia de la organi- Existencia de un comité de inno-
zación. vación o unidad similar.
Número de objetivos relacionados
con la innovación.
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Porcentaje del presupuesto anual
sobre personal dedicado a la in-
novación.
Incluir en los objetivos anuales el
I.3.5.2. Propiciar la inteligencia
«número de innovaciones compe-
competitiva de la organización.
titivas».
I.3.5.3. Potenciar la creatividad de
Número de acciones formativas
los miembros de la organización
relacionadas con la creatividad.
con formación y estímulo.
I.3.5.4. Canalizar, a través de una
Aplicaciones/itinerarios de capta-
estructura lógica adecuada, las
ción de ideas creativas.
ideas creativas de los miembros
Número de propuestas recibidas.
I.3.5.5. Disponer de una sistemáti-
ca para identificar las mejores Número de ideas identificadas y

ideas que puedan ser aplicadas filtradas.
para la innovación.
Número de intervenciones, artícu-
I.3.5.6. Fomentar una cultura orga-
los y comunicaciones que pro-
nizativa que potencie y facilite que
muevan el uso compartido de la
la información sea compartida.
información.
Número de ideas innovadoras de-
I.3.5.7. Desarrollar ideas identifi-
sarrolladas.
cadas a través de los procesos de
Valor económico de las ideas de-
innovación.
sarrolladas.
I.3.5.8. Gestionar el proceso de
Procedimiento de asignación de
creación del conocimiento, esta-
códigos.
bleciendo sistemas de codifica-
Base de datos accesible.
ción que permitan una transferen-
Número de usuarios potenciales.
cia eficaz a todos los miembros de
Número de entradas.
la organización.
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I.3.5.9. Facilitar que la informa- Aplicaciones adecuadas para fo-
ción y el conocimiento generados ros, comunidades virtuales, etc.,
en la organización fluyan entre to- en funcionamiento real.
dos sus miembros, a través de fo- N.º de usuarios potenciales.
ros de innovación, comunidades N.º de entradas.
virtuales de intercambio, etc. Índices de satisfacción y utilidad.
SUBDIMENSIÓN: I.4. Capacitación y desarrollo de las personas.
OBJETIVO: Conseguir el desarrollo del talento y las capacidades profesionales y personales coherentes con
los valores y la estrategia organizativa.
ASPECTOS I.4.1. Desarrollar de forma sistemática actuaciones para la mejora continua de la capacita-
ción del personal (mejora de la empleabilidad).
I.4.1.1. Desarrollar un plan de for-

mación basado en las necesida- Existencia de un plan de forma-
des identificadas en las personas ción periódico.
que integran la organización.

I.4.1.2. Determinar la competen-
desarrollo.
cia necesaria para el personal y
Existencia de itinerarios/planes de
las necesidades de formación.
formación, vinculados al desarro-
llo de capacidades.
I.4.1.3. Desarrollar acciones formati-

vas y complementarias orientadas a: N.º de cursos de formación al año.
— La mejora de los conocimien- N.º horas/alumno al año.

tos de los trabajadores.
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ASPECTOS I.4.1. Desarrollar de forma sistemática actuaciones para la mejora continua de la capacita-
ción del personal (mejora de la empleabilidad).
— El enriquecimiento de las ca-
pacidades.
— La mejora de la motivación.
— El desarrollo de la creati-
vidad.
— Gestión de su actividad de la
forma más eficiente.
— Mejora de la calidad.
— Aumento de las posibilida-
des de promoción de su per-
sonal.
— Mejora del clima laboral.
Evaluación de los resultados de
formación. Porcentaje de asisten-
cia, porcentaje de satisfacción del

alumnado.
I.4.1.4. Evaluar la eficacia de las Porcentaje de certificados de apro-
diferentes acciones desarrolladas vechamiento.
para la formación y mejora de la Porcentaje de aprobados en cada
capacitación de las personas. acción (para actividades en que
sea exigible).
Resultados de valoración de la for-
mación, recogidos en la encuesta
de clima laboral.
ASPECTOS I.4.2. Promover el desarrollo de la carrera profesional.

I.4.2.1. Establecer políticas que
permitan impulsar el desarrollo Políticas aprobadas y comuni-
futuro de la organización y de las cadas.
personas que la integran.
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I.4.2.2. Establecer una política de
optimización de la adecuación Existencia de un mapa persona-
persona-puesto para potenciar el puesto.
desarrollo profesional y personal.
Existencia de relación de compe-
tencias (general).
Existencia de un mapa de compe-
tencias básicas.
Existencia de un mapa de puestos
I.4.2.3. Definir un programa de de-
clave.
sarrollo de competencias.
Existencia de perfiles de compe-
tencias/puesto.
Existencia de fichas de personas
con potencial.
N.º de personas con potencial.

I.4.2.4. Establecer criterios de se-
lección y sucesión que aseguren
la igualdad de oportunidades para Criterios relativos a la cobertura de
los miembros de la organización puestos definidos y aprobados.
en la cobertura de puestos y el de-
sarrollo de su carrera profesional.
I.4.2.5. Desarrollar las capacida-
des personales necesarias de
N.º de programas individuales de
cada empleado a través de la for-
desarrollo.
mación, el desarrollo y la gestión
del conocimiento.
I.4.2.6. Disponer de sistemas de N.º de evaluaciones individuales

evaluación del desempeño que realizadas.
permitan conocer la evolución de Análisis de resultados sobre atri-
las personas y sus necesidades y butos/competencias. Estudios
habilidades. analíticos de necesidades.
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N.º de acciones formativas realiza-
I.4.2.7. Desarrollar programas de das.
formación relacionados con el de N.º de personas que reciben la for-
competencias y la planificación mación.
de carreras de los miembros de la N.º de horas de formación.
organización. Índice de aprovechamiento para
promoción.
I.4.2.8. Establecer planes de rota-
Índices de rotación interna de di-
ción que permitan a las personas
rectivos y predirectivos.
desarrollar distintas competencias
Resultados de la valoración de la
y mejorar su conocimiento de la
encuesta de clima laboral.
organización.
I.4.2.9. Estimular y financiar a las
personas para lo obtención de cer-

tificaciones oficiales por organis- N.º de personas con certificación
mos competentes en cualquiera de en calidad, en M. A. y PRL.
los ámbitos empresariales, como Ídem en el ámbito financiero, de
en los de la calidad, proyectos, fi- gestión de proyectos, etc.
nanzas, etc., y en los distintos nive-
les posibles: auditor, técnico, etc.
ASPECTOS I.4.3. Garantizar canales de comunicación fluida entre la organización y el personal.

Realización de una encuesta so-
I.4.3.1. Identificar las necesidades
bre necesidades de comunicación
de comunicación interna.
interna.
I.4.3.2. Implementar canales de Existen canales de comunicación
comunicación bidireccional entre bidireccional (plataformas de diá-
los distintos niveles (diálogo fluido logo, buzón de sugerencias, en-
y constante). cuesta, etc.).
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ASPECTOS I.4.3. Garantizar canales de comunicación fluida entre la organización y el personal.

I.4.3.3. Disponer de buzón de su-
Existencia de un buzón de suge-
gerencias para poder expresar
rencias.
dudas, quejas, sugerencias, etc.
I.4.3.4. Disponer de una intranet Disponibilidad de un portal corpo-
corporativa (portal corporativo). rativo.
I.4.3.5. Editar boletines y revistas Distribución de boletines y revistas
internas con las últimas noveda- internas con las últimas noveda-
des de la empresa. des de la empresa.
I.4.3.6. Publicar noticias en tablo- Publicación de noticias en tablo-
nes de anuncios. nes de anuncios.
Existencia de un sistema de ges-
I.4.3.7. Impulsar la retroalimenta-
tión de consultas, quejas, sugeren-
ción con los empleados.
cias, etc.
Número medio anual de publica-

I.4.3.8. Informar periódicamente
ción/envío de actuaciones rele-
de las actuaciones más relevantes.
vantes.
I.4.3.9. Evaluar la satisfacción de Evaluación mediante estudio de
los empleados con los canales de satisfacción sobre comunicación
comunicación disponibles. interna.
CUADRO I.14

II.1. Actitud proactiva hacia la so-
2. Dirección de las personas, im- ciedad.
pacto social y relación con otros II. Impacto social.
grupos de interés. II.2. Efectos y resultados en la so-
ciedad.
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DIMENSIÓN: II. Impacto social.
SUBDIMENSIÓN: II.1. Actitud proactiva hacia la sociedad.
OBJETIVO: Actuar con sentido de ciudadanía, siendo conscientes de la responsabilidad como miembro de
la comunidad.
ASPECTOS II.1.1. Gestión de la reputación social.

II.1.1.1. Establecer un modelo de
Existencia documental formal de
negocio que contemple entre sus
objetivos relativos a reputación
objetivos estratégicos la reputa-
social.
ción social.
II.1.1.2. Considerar e integrar en

todos los eslabones de la cadena
Existencia documental formal de
de valor de la organización los as-
objetivos relativos a reputación so-
pectos de reputación social, con
cial vinculados a eslabones con-
un despliegue que alcance a to-
cretos de la cadena de valor.
das las dimensiones de su mode-
lo de negocio.
II.1.1.3. Establecer diferentes

vínculos causa-efecto, así como
Existencia de indicadores y medi-
sus métricas necesarias, que per-

ciones relativas a la reputación
mitan el alineamiento entre los
social.
objetivos empresariales y la ges-
tión de la reputación social.
II.1.1.4. Contemplar mecanismos

de evaluación del nivel de cumpli- Existencia de indicadores y medi-
miento, revisión y mejora conti- ciones relativas a la reputación
nua de la gestión de la reputación social.
social.
ASPECTOS II.1.2. Implicación y compromiso con la comunidad.

II.1.2.1. Identificar los diversos gru-
Existencia de un mapa de grupos
pos de interés de la comunidad
de interés con los que se relacio-
con los que se relaciona la organi-
na la empresa.
zación así como sus expectativas.
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la comunidad.
ASPECTOS II.1.2. Implicación y compromiso con la comunidad.

II.1.2.2. Plan de relaciones con la Se llevan a cabo encuestas de sa-
comunidad, atendiendo a los inte- tisfacción de empleados.
reses de cada grupo de interés de Se llevan a cabo encuestas de sa-
la comunidad. tisfacción de clientes.
Existencia de un plan de relacio-
II.1.2.3. Garantizar la comunica- nes con la comunidad.
ción y transparencia en la gestión. Existencia de un código de buen
gobierno.
Se mantienen reuniones con los
grupos de interés con regularidad
II.1.2.4. Garantizar la existencia de para identificar expectativas y ana-
un código de conducta que rija la lizar progresos.
actuación con todos los grupos de Los grupos de interés están infor-
interés. mados de la existencia de un có-
digo de ética y de conducta en los

negocios.
II.1.2.5. Promover las contribucio-
nes a la comunidad, bien en for- Existencia de una fundación para
ma de inversiones de carácter canalizar las inversiones sociales. Valoración de la capacidad de tra-
social (fundación, etc.), bien fo- Porcentaje sobre beneficios que bajo en equipo en las evaluacio-
mentando el voluntariado corpora- representan las inversiones de ca- nes anuales y en las característi-
tivo, de tal manera que se consiga rácter social. cas del empleado.
una ventaja competitiva que le dé N.º de voluntarios corporativos.
un carácter sostenible.
ASPECTOS II.1.3. Cumplimiento de la legislación.

II.1.3.1. Cumplir de forma respe- Garantizar que la organización
tuosa y responsable con los requi- Resultados de auditorías e ins- realiza su actividad de acuerdo
sitos legales y reglamentarios apli- pecciones realizados por las con las leyes y reglamentos que le
cables a la organización respecto autoridades, administraciones y son aplicables.
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la comunidad.
ASPECTOS II.1.3. Cumplimiento de la legislación.

a legislación general, sectorial, la-
boral, fiscal, prevención de riesgos, organismos reguladores compe-
protección medioambiental, segu- tentes.
ridad, protección de datos, etc. N.º de incidencias.
Hacer extensivo dicho cumplimien- N.º de denuncias.
to a los ámbitos local, autonómico, Coste de las sanciones aplicadas.
estatal y de la Unión Europea.
ASPECTOS II.1.4. Transparencia y buen gobierno.

Existencia de normativa interna
que regule todas las actividades.
Revelar de forma clara y adecua-
II.1.4.1. Ser transparente en las Disponibilidad de la normativa
da la información sobre toma de

decisiones y asuntos relevantes. interna por parte de los emplea-
decisiones y su implementación.
dos y colaboradores que desarro-
llen las actividades.
II.1.4.2. Demostrar compromiso y Publicación y verificación de infor-
rendición de cuentas. mes corporativos.
II.1.4.3. Establecer mecanismos
Aplicación del reglamento del
de control para asegurar que el
Consejo de Administración y de
órgano de gobierno de la empresa
los reglamentos de las comisiones
desempeña sus funciones con ho-
que lo compongan.
nestidad y rigurosidad.
Porcentaje de cumplimiento de las
recomendaciones del Código de
II.1.4.4. Implementar las mejores
Buen Gobierno (interno o externo,
prácticas de gobierno corporativo.
que haya elaborado o tenga como
referencia la empresa).
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SUBDIMENSIÓN: II.2. Efectos y resultados en la sociedad.
OBJETIVO: Gestionar las actuaciones precisas para lograr un efecto positivo en la sociedad, como contribu-
ción responsable y ciudadanía.
ASPECTOS II.2.1. Gestión del impacto en la economía local.

II.2.1.1. Integrar a la comunidad
Optimizar el valor económico
como grupo de interés en los ob-
Existencia de líneas estratégicas aportado a la comunidad donde
jetivos empresariales y formular
concretas dirigidas a la comunidad. desarrolla su actividad la organi-
una estrategia para alcanzar di-
zación.
cho objetivo.
Integración de elementos relati-
II.2.1.2. Considerar el aporte de
vos al impacto en la economía
valor a la economía local como
social como variables (o factores
factor crítico del éxito y una de las
críticos de éxito) en la toma de
variables de decisión.
decisiones.
II.2.1.3. Desarrollar mecanismos
Existencia de indicadores y resul-
de evaluación del nivel de cumpli-
tados de impacto social.
miento, revisión y mejora continua
Percepción social en encuestas.
de la política y estrategia, inclu-
N.º de premios/distinciones
yendo indicadores relativos al va-
por contribuciones a la economía
lor económico aportado a la co-
local.
munidad local.
Existencia de planes de comuni-
II.2.1.4. Comunicar la política, es-
cación y documentos concretos
trategia y resultados logrados en
relativos a la política, estrategia y
dicho ámbito.
resultados de impacto social.
ASPECTOS II.2.2. Gestión del impacto en el medio ambiente.

II.2.2.1. Formular una sólida estra-
tegia ambiental a partir de la iden-
tificación previa de los temas Disponibilidad de un sistema de
medioambientales claves en las gestión ambiental certificado.
áreas de actividad relacionadas
con la organización.
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Existencia de departamentos o
II.2.2.2. Alinear la política y estra-
unidades organizativas encarga-
tegia ambiental con el conoci-
das del análisis y prospectiva
miento del entorno, la normativa
medioambiental.
vigente y las necesidades y expec-
Vigencia y nivel de actualización
tativas de los diferentes agentes
de la información del entorno am-
clave.
biental.
II.2.2.3. Promover el diseño y des-

Disponibilidad de sistema de ges-
pliegue del correspondiente siste-
tión ambiental certificado.
ma de gestión ambiental.
II.2.2.4. Considerar los posibles

impactos derivados de las activi-
dades (actuales o potenciales y Existencia de un plan de actua-
derivadas —de su transporte, ven- ción medioambiental.

ta o consumo—) y minimización Existencia de un sistema de ges-
de los mismos, buscando la soste- tión ambiental.
nibilidad tanto del mercado actual
como futuro.
Existencia de indicadores y están-

II.2.2.5. Establecer estándares exi- dares de gestión ambiental (ver
gentes, más allá de la normativa el eje de gestión ambiental para
vigente, en todos sus procesos y más detalles).
actividades. Existencia de planes de mejora li-
gados a indicadores y estándares.
II.2.2.6. Prever medidas necesa-

rias en caso de accidente con Existencia de una política frente a
riesgo de agresión al medio am- contingencia de accidentes.
biente.
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II.2.2.7. Integrar a todos los agen- Existencia de líneas de actuación
tes clave (proveedores, contratis- relativas al papel de proveedores,
tas, vendedores, clientes...) en la contratistas, clientes, etc., en la po-
política medioambiental. lítica medioambiental.
II.2.2.8. Desarrollar una comuni-
cación, interna y externa, efectiva y Existencia de planes de comuni-
de sensibilización acerca de la cación y documentos concretos
política y estrategia medioambien- relativos a la política, estrategia y
tales, sus objetivos y metas, ase- resultados de impacto ambiental.
gurando su correcta comprensión.
Porcentaje de conformidades y ni-
vel de cumplimiento de la política
ambiental.
II.2.2.9. Desarrollar mecanismos
N.º de sanciones, denuncias, etc.

de evaluación del nivel de cumpli-
por motivos ambientales.
miento, análisis de su nivel de ac-
N.º de premios/reconocimientos
tualidad, revisión y mejora conti-
recibidos por aspectos medioam-
nua de la política y estrategia
bientales.
medioambiental.
Valoración social del respeto
medioambiental, recogida en en-
cuestas.
ASPECTOS II.2.3. Contribución al desarrollo de valores y del bienestar social.
II.2.3.1. Incorporar entre los valo-

N.º de valores de gestión sosteni-
res de identidad organizativa
ble incorporados a la identidad
aquellos más directamente rela-
organizativa.
cionados con la gestión sostenible
N.º de premios/reconocimientos
y, en concreto, con su papel en el
por la labor de contribución social.
fomento del bienestar social.
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ASPECTOS II.2.3. Contribución al desarrollo de valores y del bienestar social.
Porcentaje de servicios y activida-

II.2.3.2. Orientar los servicios y ac-
des que identifican su relación
tividades a la mejora del bienestar
con la mejora del bienestar social
social y la calidad de vida.
y la calidad de vida.
II.2.3.3. Garantizar mecanismos

para la eliminación de las cau- Porcentaje de quejas sobre aplica-
sas por las que no puedan aplicar- ción de valores sociales cuyas
se los valores sociales comprome- causas han sido eliminadas.
tidos.
II.2.3.4. Establecer alianzas para

N.º de alianzas establecidas para
el desarrollo de iniciativas que
la mejora del bienestar social.
mejoren el bienestar social.
N.º de horas de voluntariado so-

II.2.3.5. El personal, incluyendo cial realizadas por los directivos,
los directivos de la organización, y por el resto del personal.
se implican directamente en acti- Valoración del personal en dicho
vidades de voluntariado social. ámbito a través de encuestas de
clima laboral.
II.2.3.6. Garantizar que las activi- N.º de profesionales con forma-

dades de fomento del bienestar ción y experiencia en gestión del
social responden a criterios técni- bienestar social (pueden ser sub-
cos profesionales. contratación de servicios).
II.2.3.7. Garantizar que las activi-

dades de fomento del bienestar Porcentaje de proyectos de fomen-
social están sometidas a los mis- to del bienestar social con medi-
mos criterios de eficacia y eficien- ción de impacto (eficacia y efi-
cia que el resto de las actividades ciencia).
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ASPECTOS II.2.4. Contribución al desarrollo del conocimiento.

II.2.4.1. Evaluar el nivel de conoci-
miento y capital intelectual exis- Existencia de base de datos de co-
tente en todos los niveles de la nocimiento.
estructura organizativa.
II.2.4.2. Establecer e implantar un
sistema de gestión del conoci-
miento, mediante el desarrollo de Existencia de directorios de exper-
procedimientos e instrucciones tos internos responsables de la
documentadas, donde se definan gestión del conocimiento por
los parámetros de actuación en su áreas, campos, materias, etc.
posesión, dominio y compartimen- Nivel de actualización de los
to del mismo, así como las formas gestores/repositorios de conoci-
de retener y mejorar dicho conocimiento.
miento a todos los niveles y esta-
mentos.
realizado alguna incorporación de
materiales que contribuyan al de-
II.2.4.3. Desarrollar y gestionar las
sarrollo del conocimiento.
competencias clave.
N.º de incorporaciones/aportacio-
nes de conocimiento por área y
año.
II.2.4.4. Garantizar la considera-
ción de que el capital intelectual
está integrado por cuatro compo-
nentes: los activos de mercado; N.º de grupos de trabajo interdisci-
los activos de propiedad intelec- plinar, dedicación y frecuencia de
tual; los activos de infraestructura, reuniones.
centrados en el individuo, y los
activos centrados en la gestión y
cultura corporativa.
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ASPECTOS II.2.4. Contribución al desarrollo del conocimiento.

II.2.4.5. Verificar la implantación y Existencia de objetivos y reconoci-
el adecuado funcionamiento del mientos que promuevan la trans-
sistema. versalidad.
CUADRO I.15

2. Gestión de las per- III.1. Objetivos relativos a otros grupos de interés.
sonas, impacto social y III. Relación con otros
relación con otros gru- grupos de interés. III.2. Sistema de gestión con grupos de interés.
pos de interés.
DIMENSIÓN: III. Relación con otros grupos de interés.
SUBDIMENSIÓN: III.1. Objetivos relativos a grupos de interés.
OBJETIVO: Integrar en los objetivos empresariales también los relativos a otros grupos de interés o terceras
partes.
ASPECTOS III.1.1. Coherencia de la política y estrategia relativa a la relación con otros grupos de
interés con la visión y valores de la organización.
III.1.1.1. Garantizar la inclusión de
la responsabilidad social corpora-
Inclusión de la RSC en la visión/
tiva en los valores de la organiza-
misión/estrategia/objetivos.
ción, en su misión e integración
en la estrategia.
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partes.
III.1.1.2. Promover la manifesta-
Declaración inequívoca por escrito
ción explícita de la máxima autori-
de la máxima autoridad a favor de
dad de la organización en ese
la RSC.
sentido.
Encuestas de satisfacción a clien-
tes, proveedores y empleados.
N.º y frecuencia de reuniones
periódicas con los grupos de in-
III.1.1.3. Predicar con el ejemplo.
terés.
N.º y frecuencia de reuniones
de comunicación con los em-
pleados.
III.1.1.4. Promover mecanismos
de comunicación bidireccional
con todos los grupos de interés,

utilizando los instrumentos de co-
Existencia de un comité de soste-
municación adecuados y efec-
nibilidad.
tuando una comunicación res-
ponsable (transparente, sincera,
verdadera, etc.) adecuada a cada
grupo de interés.
III.1.1.5. Desarrollar mecanismos
de extracción de la opinión (en- Existencia de un plan de sostenibi-
cuestas dirigidas a los grupos de lidad.
interés, etc.).
III.1.1.6. Garantizar la integración
en la estrategia de la organización
de los resultados de ese diálogo, Existencia de una memoria anual
consecuencia de la comunica- con integración de la sostenibilidad.
ción, haciéndolo así coherente y
creíble.
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partes.
Porcentaje que representan las
III.1.1.7. Realizar memorias de ventas de los productos con atri-
sostenibilidad, con inclusión de butos de sostenibilidad sobre ven-
las acciones realizadas y de indi- tas totales.
cadores con sus métricas adecua- Existencia de objetivos sobre sos-
das. tenibilidad a corto, medio o largo
plazo.
ASPECTOS III.1.2. Buscar relaciones mutuamente beneficiosas para ambas partes.
Existencia de un documento de
necesidades y expectativas defini-
III.1.2.1. Garantizar la existencia das para los grupos de interés.
de mecanismos/instrumentos que N.º y frecuencia de aplicación de

permitan a la organización cono- mecanismos de diálogo con los
cer y comprender las necesidades grupos de interés, orientados a la
de todas las partes implicadas. identificación de sus necesidades y
expectativas (encuestas, grupos/
paneles, etc.).
III.1.2.2. Promover la integración y

alineamiento de los objetivos de
Porcentaje de objetivos globales
la organización con los objetivos
alineados con los relativos a gru-
vinculados a los grupos de interés,
pos de interés.
y la correspondiente generación
de valor.
III.1.2.3. Garantizar la diligencia y
orientación al beneficio mutuo Tiempo medio en la resolución de
sostenible en el tratamiento de po- incidencias con grupos de interés.
sibles problemas o posiciones dis- Porcentaje de satisfacción en en-
cordantes con relación a las otras cuestas.
partes interesadas.
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partes.
ASPECTOS III.1.2. Buscar relaciones mutuamente beneficiosas para ambas partes.

III.1.2.4. Garantizar que la organi- Inclusión de indicadores relativos
zación presentará resultados en al índice de cumplimiento de los
términos de gestión sostenible al- objetivos de responsabilidad so-
canzados conjuntamente con sus cial en las memorias o informes
partes interesadas. de sostenibilidad.
ASPECTOS III.1.3. Cumplimiento de los compromisos asumidos, así como de las obligaciones.

Existencia de procedimientos don-
de se regulen los mecanismos de
III.1.3.1. Identificar y definir la tipo-
diálogo con los grupos de interés,
logía de relaciones a mantener
y la forma de orientarse a la satis-
con los grupos de interés.
facción de sus necesidades y ex-
pectativas.
III.1.3.2. Desarrollar y garantizar el
cumplimiento de procedimientos y
actuaciones acordes con el códi- Porcentaje de compromisos relati-
go ético/conducta, que integren vos a grupos de interés cumplidos.
aspectos relativos a los grupos de
interés.
Número de comunicaciones e in-
formaciones emitidas a lo largo
del año sobre los compromisos
III.1.3.3. Desarrollar una comuni-
con los grupos de interés.
cación —interna y externa—
Número de incidencias/conflictos.
transparente y veraz.
necesidades y expectativas de los
grupos de interés.
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SUBDIMENSIÓN: III.2. Sistema de gestión con grupos de interés.
OBJETIVO: Disponer de un adecuado sistema de gestión con otros grupos de interés.
ASPECTOS III.2.1. Gestionar de forma responsable las relaciones con clientes, consumidores, usuarios,
aliados y proveedores.
III.2.1.1. Identificar los diversos Existencia de un documento for-
grupos de interés y sus requeri- mal que recoja los requerimientos,
mientos. relativos a grupos de interés.
III.2.1.2. Establecer mecanismos
adecuados de participación, infor- Existencia de mecanismos de par-
mación y comunicación relaciona- ticipación de grupos de interés.
das con dichos colectivos.
Existencia de objetivos y líneas es-
tratégicas orientadas a cada gru-
III.2.1.3. Garantizar la definición po de interés (dentro de los gru-
de objetivos, políticas y estrategias pos de interés).
con respecto a cada uno de di- Existencia de documento formal
chos colectivos. que recoja los objetivos, políticas y
estrategias relativas a grupos de
interés.
III.2.1.4. Garantizar la definición Existencia de un proceso definido

de procesos orientados a la satis- para dar respuesta a cada uno de
facción de dichos colectivos. los grupos de interés.
III.2.1.5. Desarrollar la medición, Existencia de indicadores y resul-
evaluación y mejora de la gestión tados de medición de las relacio-
orientada a dichos colectivos. nes con grupos de interés.
ASPECTOS III.2.2. Buen gobierno de la organización.

III.2.2.1. Disponer de unos órganos
de gobierno, cuya composición,
competencias, reglas de nombra-
Existencia de normativa regulado-
miento, incompatibilidades y regla-
ra de los órganos de gobierno.
mento de funcionamiento interno
estén debidamente definidos, in-
cluyendo lo correspondiente a
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posibles comisiones o comités,
con funciones de supervisión, in-
forme, asesoramiento y propuesta.
Existencia de un organigrama
aprobado y difundido.
III.2.2.2. Disponer de una estructu- Número de puestos directivos.
ra organizativa debidamente apro- Número de niveles.
bada y difundida. Índice de span (número de perso-
nas que reportan directamente a
un superior).
III.2.2.3. Disponer de una adecua-
da definición de funciones para Existencia de un manual de fun-
los diversos niveles de la organi- ciones de la organización.
zación.
III.2.2.4. Disponer de una sistemá-
Existencia de mecanismos forma-

tica para comunicar internamente
les de comunicación de nombra-
nombramientos, acuerdos e ins-
mientos (instrucción, circular, etc.).
trucciones generales.
III.2.2.5. Disponer de una normati-
va interna que asegure la realiza-
Existencia de un manual de nor-
ción de actividades compartidas,
mas generales.
de acuerdo a una política común
para toda la organización.
III.2.2.6. Disponer de un sistema Existencia de normativa de acuer-
para otorgar poderes para acuerdos vinculantes.
dos vinculantes de la organi- Relación de personas apoderadas
zación. de la organización.
III.2.2.7. Impulsar una política de
Existencia de normativa de adqui-
competencia en las compras, fo-
sición de bienes y servicios.
mentando la transparencia y la no
Existencia de normativa de conflic-
discriminación entre los potencia-
to de intereses.
les proveedores.
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III.2.2.8. Desarrollar un sistema de
gestión de los riesgos de la orga- Existencia de un mapa de riesgos
nización, de negocio, financieros, de la organización.
operacionales y de información.
Existencia de un Estatuto de la
función de auditoría y nivel de ac-
tualización.
III.2.2.9. Disponer de un sistema
Existencia de un manual de audi-
adecuado de verificación y audito-
toría.
ría que asegure el cumplimiento de
Existencia de un programa anual
políticas, normas y controles, y que
de auditorías.
facilite la gestión de los riesgos
Existencia de informes de audito-
identificados por la organización.
rías realizadas.
Existencia de planes de mejoras
del control de los riesgos.
III.2.2.10. Desarrollar una conduc-

ta ética en sus relaciones con las
partes interesadas:
— Definiendo e implantando un Existencia de un código de con-

código de conducta y actua- ducta para empleados.
ción para los empleados en Índice de cumplimiento.
materia de derechos huma- Porcentaje de empleados que co-
nos, trabajo, medio ambiente y nocen el contenido del código de
lucha contra la corrupción. conducta.
— Promoviendo el desarrollo de Existencia de una relación de re-
conductas éticas con y por par- quisitos éticos a cumplir por clien-
te de los clientes y proveedores. tes y proveedores.
— Suscribiendo adhesiones a Número de adhesiones suscri-
compromisos de carácter ge- tas con instituciones y referentes
neral o global relacionados éticos.
con la sostenibilidad o la res-
ponsabilidad social (por ejem-
plo, Pacto Mundial).
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ASPECTOS III.2.3. Comunicación y transparencia.

III.2.3.1. Mantener un diálogo
Articular canales de comunica-
abierto, de valor y permanente en
ción para incorporar la voz de los
el tiempo, con los grupos de inte-
Existencia de un sistema de diálo- grupos de interés en la estrategia
rés con una perspectiva integral y
go con los grupos de interés (pla- empresarial, conocer sus necesi-
criterios de transparencia, veraci-
taformas, foros). dades, expectativas y demandas
dad y utilidad, a través de diferen-
para anticipar los riesgos y oportu-
tes canales de relación/comunica-
nidades.
ción específicos.
III.2.3.2. Elaborar informes de sos-
tenibilidad que resuman los com- Publicación de un informe de sos-
promisos adquiridos y los resulta- tenibilidad con carácter anual.
dos obtenidos.
III.2.3.3. Publicar boletines infor- Publicación de boletines periódi-
mativos. cos informativos.
III.2.3.4. Realizar estudios de satis- Porcentaje de grupos de interés

facción, requerimientos y expecta- encuestados sobre los identifi-
tivas. cados.
Porcentaje de grupos de interés
III.2.3.5. Crear plataformas de
(sobre los identificados) que parti-
diálogo.
cipan en plataformas de diálogo.
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CUADRO I.16 PILAR 3

I. Gestión financiera. I.1. Planificación y control.
II.1. Contabbilidad.
II. Gestión administrativa.
3. Gestión económico-financiera. II.2. Administración y control interno.
III.1. Análisis, seguimiento y eva-
III. Resultados.
luación.
CUADRO I.17

I.1. Planificación y control: plan es-
3. Gestión económico-financiera. I. Gestión financiera. tratégico y plan financiero; plan
operativo, presupuesto y control.
PILAR: 3. Gestión económico-financiera.

DIMENSIÓN: I. Gestión financiera.

SUBDIMENSIÓN: I.1 Planificación y control: plan estratégico y plan financiero; plan operativo, presupuesto y
control.
OBJETIVO: Elaborar una estrategia a corto, medio y largo plazo coherente con la estrategia general de la
organización, su misión, visión, valores y los factores de sostenibilidad.
ASPECTOS I.1.1. Buen gobierno.

I.1.1.1. Mantener el equilibrio en-
tre el enfoque social, económico y Porcentaje de desviaciones sobre
medioambiental, a pesar de los el grado de equilibrio definido.
conflictos.
I.1.1.2. Regir la gestión de los re-
Cumplir y explicar. Si no se ha
cursos económicos y financieros
Porcentaje de cumplimiento de las cumplido, justificar el incumpli-
con un comportamiento ético, res-
normas de buen gobierno. miento y describir la solución que
ponsable (accountable), transpa-
se ha adoptado en su lugar.
rente e íntegro.
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control.
ASPECTOS I.1.1. Buen gobierno.

Porcentaje de incumplimiento de
I.1.1.3. Respetar la normativa vi- la normativa.
gente e incluso superarla. Porcentaje de reglas que exceden
a la normativa.
I.1.1.4. Transparencia en la ges- Porcentaje de incumplimiento so-
tión de los recursos. bre la transparencia definida.
I.1.1.5. Verificar la proceden- Porcentaje de cumplimiento del
cia ética de los recursos finan- proceso de control de proceden-
cieros. cia de recursos.
Porcentaje de inversiones éticas y
I.1.1.6. Inversiones éticas y social-
responsables frente a otras inver-
mente responsables.
siones.
ASPECTOS I.1.2. Coherencia.


I.1.2.1. Fundamentar la gestión
financiera en los valores y princi- Porcentaje de desviaciones en los
pios éticos de la organización y criterios establecidos.
coherencia con su misión y visión.
ASPECTOS I.1.3. Economía, eficiencia y eficacia.

I.1.3.1. Tener en cuenta en todas
las actividades el impacto econó- Establecer marcos de referencia
mico de las operaciones, servicios, Porcentaje de cumplimiento de los adecuadamente estructurados en
ciclo de vida de productos, utiliza- indicadores de control de impac- las prácticas, y procedimientos
ción/destrucción de recursos na- tos. que permitan su ejecución de ma-
turales, en la salud pública, la se- nera consistente y duradera.
guridad y el medio ambiente.
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control.
ASPECTOS I.1.3. Economía, eficiencia y eficacia.

I.1.3.2. Enfoques equilibrados de ren- Porcentaje de de cumplimiento de
tabilidad a largo plazo y a corto plazo. los ratios de rentabilidad.
I.1.3.3. Asignar recursos para ga-
rantizar la competitividad, la viabi- Porcentaje de cumplimiento de los
lidad y la estructura de la organi- objetivos del cuadro de mando.
zación a largo plazo.
I.1.3.4. Criterios de economía, efi- Porcentaje de desviaciones de
ciencia y eficacia presentes en to- costes en los sistemas de trabajo
das las actividades. (Working system).
I.1.3.5. Cumplimiento de los planes,
Porcentaje de cumplimiento de los
rentabilidad, eficacia en la gestión,
planes definidos.
viabilidad y potencial desarrollo.
I.1.3.6. Disponer de los medios y

procesos de auditoría y control ne- Porcentaje de cumplimiento del
cesarios tanto internos como ex- plan de auditorías.
ternos y aplicarlos efectivamente.
I.1.3.7. Proteger los activos físicos Porcentaje de cumplimiento del
con medidas de seguridad. plan de seguridad.
N.º de riesgos identificados.
I.1.3.8. Identificar y analizar per-
Porcentaje de riesgos asegurados
manentemente los riesgos.
frente a los identificados.
Porcentaje de medidas adoptadas
I.1.3.9. Tomar medidas adecuadas
frente a los riesgos.
para que se concreten o disminuir
N.º de sanciones por riesgos
los efectos de los riesgos identifi-
medioambientales, económicos y
cados y analizados.
sociales.
Porcentaje de seguros contrata-
I.1.3.10. Contratar seguros.
dos/riesgos identificados.
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CUADRO I.18
II.1. Contabilidad.
3. Gestión económica- II. Gestión administra-
financiera. tiva.
II.2. Administración y control interno.

DIMENSIÓN: II. Gestión administrativa.
SUBDIMENSIÓN: II.1 Contabilidad.
OBJETIVO: Garantizar el registro objetivo, sistemático y ordenado de los hechos económicos de la organiza-
ción, para mostrar su realidad económica y financiera.
ASPECTOS II.1.1. Respetar la normativa y superarla.
II.1.1.1. Aplicación de criterios de

prudencia, uniformidad, no com- N.º de incidencias detectadas por
pensación e importancia relativa incumplimiento de los criterios de-

en la elaboración de la documen- finidos.
tación contable.
II.1.1.2. Colaboración y apoyo a N.º de incidencias detectadas en

las auditorías externas, así como a la auditoría externa.
la Autoridad y la Administración N.º de sanciones por parte de la
Tributaria. Hacienda Pública.
ASPECTOS II.1.2. Buen Gobierno.
II.1.2.1. Fundamentar la gestión

contable en los valores y principios N.º de desviaciones detectadas
éticos de la organización y cohe- por el control interno.
rencia con su misión y visión.
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SUBDIMENSIÓN: II.1 Contabilidad.
OBJETIVO: Garantizar el registro objetivo, sistemático y ordenado de los hechos económicos de la organiza-
ción, para mostrar su realidad económica y financiera.
ASPECTOS II.1.3. Economía, eficiencia y eficacia.
II.1.3.1. Asegurar que los criterios

de economía, eficiencia y eficacia Porcentaje de desviaciones de los
estén presentes en todas las activi- costes del sistema de trabajo.
dades.
II.1.3.2. En la medida de lo posi-

ble, expresar de forma cuantitati- Indicadores de reducción de cos-
va o monetaria la mejora de la tes derivados de prácticas de sos-
gestión de los recursos relaciona- tenibilidad: por ejemplo, reducción
dos con la sostenibilidad, con de costes de transporte y huella
implicación directa en los resulta- de carbono, derivados de mejoras
dos de todos los grupos de in- en el diseño.
terés.

SUBDIMENSIÓN: II.2. Administración y control interno económico.
OBJETIVO: Garantizar la adecuada gestión de los recursos económicos mediante un proceso de administra-
ción y control interno alineado y coherente con la estrategia económico-financiera de la organización.
ASPECTOS II.2.1. Respetar la normativa y superarla.
I.2.1.1. Colaboración y apoyo a las

auditorías internas, así como a las Tiempo de respuesta a los requeri-
Autoridades y Administración Tri- mientos de información.
butaria.
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ASPECTOS II.2.2. Buen Gobierno.
II.2.2.1. Fundamentar la gestión

del control interno de la organiza- N.º de desviaciones detectadas
ción en la visión, valores, principios por la auditoría interna.
éticos y cultura de la organización.
II.2.2.2. Criterios de equilibrio eco- N.º de desequilibrios entre indica-

nómico, medioambiental y social dores: tasa de erosión/productivi-
para la auditoría interna. dad.
II.2.2.3. Integrar el impacto de las

operaciones, servicios, ciclo de
vida de productos, utilización/des- Porcentaje de quejas por incum-
trucción de recursos naturales en plimiento de normas acústicas.
la salud pública, la seguridad y el
medio ambiente.

II.2.3.1. Enfoque a largo plazo y no Porcentaje de cumplimiento de los
sólo de rentabilidad a corto plazo. objetivos fijados.
Establecer marcos de referencia,
adecuadamente estructurados en
II.2.3.2. Recursos asignados en las prácticas y procedimientos,
función del enfoque a largo plazo, y Porcentaje de desviaciones de los que permitan su ejecución de ma-
en la medida de lo posible vincula- costes working system. nera consistente y durarera. Las
dos a una contabilidad de costes. decisiones sobre el sistema de
trabajo son estratégicas: afectan a
la eficiencia y a la sostenibilidad.
II.2.3.3. Remuneraciones: criterios Porcentaje de cumplimiento de los
de igualdad definidos y contro- criterios de igualdad y concilia-
lados. ción definidos.
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II.2.3.4. Compensaciones eco-
Porcentaje de cumplimiento del
nómicas sujetas a criterios de
sistema de compensaciones acor-
sostenibilidad y a la creación de
dado.
valor.
CUADRO I.19
3. Gestión económico-
III. Resultados. III.1. Análisis, seguimiento y evaluación.
financiera.

DIMENSIÓN: III. Resultados.
SUBDIMENSIÓN: III.1. Análisis, seguimiento y evaluación.
OBJETIVO: Garantizar resultados equilibrados para los grupos de interés, incorporar el aprendizaje, estable-
cer mejoras y adecuar los mecanismos de control, seguimiento y análisis a las necesidades ac-
tuales y futuras. Incluye toda acción realizada en la entidad, a efectos de asegurarse de que to-
dos los mecanismos adoptados para asegurar el logro de los objetivos operan de forma continua
y eficaz.
ASPECTOS III.1.1. Respetar la normativa y superarla.
III.1.1.1. Verificar el cumplimiento Porcentaje de normas internas

de la normativa. que exceden la normativa vigente.
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y eficaz.
ASPECTOS III.1.2. Buen Gobierno.
Transparencia, cumplir o explicar, y

III.1.2.1. Comunicar los resultados Porcentaje de satisfacción de los
mejorar la calidad de las explica-
a los grupos de interés. grupos de interés.
ciones en los informes.
ASPECTOS III.1.3. Economía, eficiencia y eficacia.
Valorar los indicadores de forma

conjunta y equilibrada.
Por ejemplo: en una explotación
agrícola hay que considerar de

III.1.3.1. Analizar y evaluar resulta- forma conjunta el indicador de
Porcentaje de resultados como
dos como consecuencia de la es- productividad y el de tasa de ero-
consecuencia de la estrategia.
trategia. sión. En la cadena de suministro
habrá que valorar el proceso Just
in Time vs. el coste de la energía
del transporte y el volumen de
emisiones de CO2.
Porcentaje de cumplimiento de los

III.1.3.2. Seguimiento de resulta-
resultados previstos.
dos previstos y análisis de desvia-
Porcentaje de desviaciones sobre
ciones.
previsiones.
N.º de revisiones de los mecanis-

III.1.3.3. Adecuar mecanismos de mos de control.
control. N.º de modificaciones a los meca-
nismos de control.
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y eficaz.
ASPECTOS III.1.3. Economía, eficiencia y eficacia.

N.º de emergencias producidas.
III.1.3.4. Analizar y evaluar las Porcentaje de incidencia de emer-
emergencias. gencias en la cuenta de resul-
tados.
objetivos.
III.1.3.5. Aplicar los resultados Mejoras en el 25% de las tenden-
económicos con criterios de largo cias.
plazo. Valoración de indicadores de to-
dos los pilares de forma conjunta
y equilibrada.
CUADRO I.20 PILAR 4
I. Capacidades organi- I.1. Liderazgo compartido.

zativas para la gestión I.2. Visión y estrategia.
ambiental. I.3. Sistema de gestión medioambiental.
4. Gestión ambiental y II. Gestión ambiental II.1. Gestión sostenible de los recursos naturales.
de los recursos natura- de recursos naturales y
les. alianzas. II.2. Gestión sostenible de las alianzas.
III.1. Gestión y control de la energía.

III. Gestión ambiental
III.2. Sistemas de gestión energética.
de la energía.
III.3. Diagnóstico y auditorías energéticas.
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CUADRO I.21
I. Capacidades organi- I.1. Liderazgo compartido.

4. Gestión ambiental y
zativas para la gestión I.2. Visión y estrategia.
de los recursos.
ambiental. I.3. Sistema de gestión medioambiental.
PILAR: 4. Gestión ambiental y de los recursos naturales.

DIMENSIÓN: I. Capacidades organizativas para la gestión ambiental.
SUBDIMENSIÓN: I.1. Liderazgo compartido.
OBJETIVO: Impulsar el desarrollo de la gestión ambiental como valor estratégico para la gestión sostenible
ASPECTOS I.1.1. Liderazgo estratégico para la gestión ambiental.

Disponibilidad de un documento
I.1.1.1. Impulsar la adopción y de- que defina formalmente los valores
sarrollo de unos valores medioam- medioambientales. Investigar y analizar la actuación
bientales (consensuados interna- N.º de estándares MA adoptados en materia MA de organizaciones

mente y en los que se fundamente por la organización. similares a la propia.
la cultura de la organización). Existencia de un sistema de ges-
tión ambiental.
I.1.1.2. Garantizar el compromiso
tión ambiental. Analizar la necesidad de empren-
directivo por el desarrollo sosteni-
N.º acciones/iniciativas a favor del der actuaciones por parte de la or-
ble de la actividad, asumiendo la
desarrollo de la gestión MA. ganización en materia medioam-
responsabilidad social de la orga-
N.º de revisiones de la políti- biental.
nización con respecto a su entorno.
ca MA.
Puntuación obtenida sobre nivel
I.1.1.3. Garantizar la comprensión Recabar asesoramiento de la Ad-
de comprensión, recogida en en-
y la respuesta adecuada para el ministración y autoridades de MA
cuestas de clima laboral.
cumplimiento de la normativa vi- sobre la aplicabilidad de normati-
Resultado en las encuestas de
gente, así como a las necesidades va MA regional, nacional, etc., en
opinión del cliente.
y expectativas de los clientes y el mercado y sector de la organi-
Porcentaje de conformidad con
otros grupos de interés. zación.
normativa MA aplicable.
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ASPECTOS I.1.1. Liderazgo estratégico para la gestión ambiental.
N.º de objetivos de RSE ligados al

MA.
I.1.1.4. Garantizar el compromiso
Porcentaje de líderes evaluados
e implicación de los líderes en el
de acuerdo a su desempeño en
desarrollo e implantación de un
dicha materia.
sistema de gestión ambiental que
N.º de reconocimientos de promo-
alcance a toda la organización y
ción del MA.
garantice el desarrollo sostenible.
N.º de horas/empleado de forma-
ción MA impartidas al año.
Porcentaje de la plantilla con res-

I.1.1.5. Asegurar una estructura Asignar la responsabilidad y ges-
ponsabilidades de MA.
orgánica, así como la definición y tión medioambiental de la organi-
Disponibilidad de la definición de
asignación de responsabilidades zación a la persona más capacita-
funciones.
en relación a la gestión del medio da y formada de la organización
Evaluación anual del desempeño

ambiente. en dicha materia.
del gestor MA.
N.º de reconocimientos de promo-

I.1.1.6. Desarrollar actuaciones
ción del MA.
para la evaluación, revisión y me-
N.º de mejoras propuestas a la po-
jora de la efectividad de la política
lítica MA.
y estrategia en materia de gestión
Porcentaje de mejoras implemen-
ambiental.
tadas en la estrategia MA.
ASPECTOS I.1.2. Implicación de personas y liderazgo compartido para la gestión ambiental.
N.º de horas/empleado de forma-

I.1.2.1. Apoyar y participar en acti- ción normativa MA impartidas al
vidades dirigidas a la contribución año.
a la defensa del medio ambiente. N.º de actuaciones en la comuni-
dad a favor del MA.
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Porcentaje de la plantilla evaluada

I.1.2.2. Reconocer y recompensar de acuerdo a su desempeño
la contribución a la promoción de medioambiental.
los valores de responsabilidad N.º de reconocimientos/recom-
ambiental. pensas de promoción MA otorga-
dos por año.
I.1.2.3. Diseñar y desarrollar una N.º de reconocimientos de promo-

política para la dirección de las ción del MA.
personas que integran la organi- Porcentaje de empleados que
zación, coherente con su estrate- están incluidos en un plan de
gia medioambiental. desarrollo.
I.1.2.4. Asignar suficientes perso-

nas para la óptima gestión am-

biental.
Existencia de unidades organizati-

I.1.2.5. Identificar los responsa-
vas con asignación formal de fun- Asignar la responsabilidad y ges-
bles de las actividades medioam-
ciones relativas a la gestión am- tión medioambiental de la or-
bientales, y definir de forma docu-
biental. ganización a las personas más
mentada las responsabilidades en
Disponibilidad de la definición capacitadas y formadas de la or-
la gestión del medio ambiente a
de funciones en materia am- ganización en dicha materia.
todos los niveles.
biental.
Número de documentos relativos

I.1.2.6. Promover el máximo apro- al conocimiento adquirido en me-
vechamiento y gestión óptima del dio ambiente, en bases de datos,
conocimiento existente en la orga- repositorios o intranet.
nización, en relación al medio am- N.º de acciones preventivas/mejo-
biente. ra llevadas a cabo para mejorar el
rendimiento MA.
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N.º de horas/empleado de forma- Si la organización identifica as-
ción MA impartidas al año. pectos MA significativos en sus
I.1.2.7. Promover la sensibilización
Porcentaje de personas que parti- operaciones, difundir internamen-
de las personas por el medio am-
cipan en programas de forma- te su relevancia.
biente y su involucración en el sis-
ción MA. Establecer actuaciones en conso-
tema de gestión medioambiental,
Resultados alcanzados en dicho nancia con los aspectos identifica-
así como en iniciativas concretas.
concepto en la encuesta de clima dos y alentar el compromiso de
laboral. toda la organización.
I.1.2.8. Identificar las capacidades
requeridas para los puestos, las
desarrollo.
necesidades de formación y de-
Disponibilidad de la definición de
sarrollo del conocimiento en ma-
funciones.
teria de medio ambiente, llevando
N.º de revisiones anuales de fun-
a cabo las correspondientes ac-

ciones en base a nueva normativa
ciones formativas.
MA.

SUBDIMENSIÓN: I.2. Visión y estrategia.
OBJETIVO: Capacitar a la organización para, partiendo de la consideración de la gestión ambiental como
valor estratégico, desarrollar estrategias y políticas en los diferentes ámbitos que la orienten a la
gestión ambiental.
ASPECTOS I.2.1. Visión y despliegue estratégico para la gestión ambiental.

Existencia de departamentos o
I.2.1.1. Desarrollar actuaciones
unidades organizativas encarga-
adecuadas para el conocimiento
das del análisis y prospectiva
del entorno, la normativa vigente y
medioambiental.
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gestión ambiental.

Vigencia y nivel de actualización
las necesidades y expectativas de
de la información del entorno am-
los diferentes agentes clave.
biental.

tión ambiental.
I.2.1.2. Disponer de una política y Existencia de un documento que
estrategia ambiental, que alcance recoja la política ambiental.
a toda la organización y sus unida- Existencia de asignación de res-
des organizativas. ponsabilidades.
I.2.1.3. Considerar en la política y

estrategia los posibles impactos

derivados de las actividades (ac-
Existencia de un plan de actua-
tuales o potenciales y derivadas
ción medioambiental.
—de su transporte, venta o consu-
mo—) y minimización de los mis-
tión ambiental.
mos, buscando la sostenibilidad
tanto del mercado actual como
futuro.
I.2.1.4. Evaluar el ciclo de vida

de los productos y su posible im- N.º de revisiones anuales del im-
pacto en el medio ambiente, pro- pacto MA del ciclo de vida de los
curando la minimización del productos/servicios,
mismo.
I.2.1.5. Establecer estándares exi- Existencia de un sistema de ges-

gentes, más allá de la normativa tión ambiental.
vigente, en todos sus procesos y N.º de estándares MA adoptados
actividades. por la organización.
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gestión ambiental.

Valorar las posibles emergen-
I.2.1.6. Prever medidas necesarias Existencia de un plan de contin-
cias medioambientales y cómo
en caso de accidente con riesgo gencias frente a impactos am-
tiene previsto actuar la organi-
de agresión al medio ambiente. bientales.
zación.
tión ambiental.
Existencia de un mapa de gru-
pos de interés en materia am-
I.2.1.7. Integrar a todos los agen-
biental.
tes clave (proveedores, contratis-
Se llevan a cabo encuestas de sa-
tas, vendedores, clientes...) en la
tisfacción de cliente, proveedores,
política medioambiental.
etc., en materia ambiental.
Se auditan o exigen certificacio-
nes de sus sistemas de gestión

ambiental.
I.2.1.8. Desarrollar una comunica-
ción (interna y externa) efectiva y
de sensibilización adecuadas, Transmitir frecuentemente la ne-
N.º de comunicados anuales inter-
acerca de la política y estrategia cesidad de respetar el MA y pre-
nos y externos sobre la política,
ambiental, sus objetivos y metas, servar el entorno de la organiza-
estrategia y objetivos MA.
asegurando su correcta compren- ción por parte de todos.
sión por las personas que la inte-
gran.
I.2.1.9. Garantizar el desarrollo de
mecanismos de evaluación (y en Existencia de un sistema de ges-
su caso medición) del nivel de tión ambiental.
cumplimiento, análisis de su nivel Porcentaje de conformidad con
de actualidad, revisión y mejora los requisitos de los estándares
continua de la política y estrategia MA adoptados.
medioambiental.
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SUBDIMENSIÓN: I.3. Sistemas de gestión medioambiental (SGMA).
OBJETIVO: Integrar en la estrategia operativa de la organización los adecuados sistemas de gestión para la
consecución de la sostenibilidad ambiental.
ASPECTOS I.3.1. Normas de los SGMA.

I.3.1.1. Investigar y analizar si la
Indagar y analizar el porcentaje de
normativa medioambiental aplica-
organizaciones que implantan
ble en los sectores, mercados y
SGMA y/o certificaciones MA exis-
países de actuación exigen a sus
tentes en el mismo entorno de ac-
agentes la implantación de SGMA
tuación.
y/o la certificación de los mismos.
Asegurar el compromiso de la Di-

rección, formación, implantación y
seguimiento del SGMA de confor-
midad con la ISO 14001 vigente.
Verificación durante un período de
tiempo de la aplicación y mejoras
I.3.1.2. Establecer un sistema de
obtenidas de forma consolidada.
gestión del medio ambiente de
Es aconsejable la certificación del
conformidad con la norma inter-

SGMA por tercera parte.
nacional ISO 14001 vigente.
Aunque una organización no cause
un impacto MA catalogado, existen-
cia de un mínimo SGMA asimilable
a EMAS, con procedimientos y bue-
nas prácticas en lo relativo al pa-
pel, aguas, humos y residuos.
Es muy aconsejable que los SG inte-

grados estén bajo la autoridad de
una sola persona o un único comité.
I.3.1.3. Evaluar la posible integra-
Porcentaje de ahorro en costes de Si existiera con anterioridad el SG
ción del SGMA con otros sistemas
implantación/operación/certifica- de calidad, la implantación del
de gestión existentes en la organi-
ción de un SG integrado respecto SGMA debe realizarse armónica-
zación, a fin de explotar posibles
a SG independientes. mente e integrándolo conforme se
sinergias.
va desarrollando.
Informe/estudio de integración del
SGMA con otros SG existentes.
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ASPECTOS I.3.1. Normas de los SGMA.

Manual de Calidad y MA integrado,
mapa de procesos, manual de
procedimientos, etc.
ASPECTOS I.3.2. Sistema de gestión ambiental.

Porcentaje de cobertura de los
procesos = n.º de procesos MA
medidos/total de procesos MA de
I.3.2.1. Desarrollar un sistema de la organización.
gestión ambiental que integre to- Ídem de las personas = n.º de per-
dos los procesos e implique a todos sonas implicadas/total de perso-
los grupos de interés (clientes, ac- nas de la organización.
cionistas, directivos, personal y cola- ídem de proveedores con ISO-

boradores o aliados), siguiendo las 14001 y/o EMAS = n.º de provee-
Normas del SGMA ISO 14001 y re- dores implicados/total proveedo-
glamento EMAS. res.
ídem clientes que exigen ISO y/o
EMAS = n.º de clientes que lo
exigen/n.º total de clientes.
Porcentaje de los procesos de eva-
luación de las auditorías del SGMA
mejorados = n.º de procesos
I.3.2.2. Garantizar procesos de mejorados/n.º total de procesos de
evaluación a partir de las conclu- evaluación existentes.
siones de las auditorías ambienta- Porcentaje de las mejoras de los
les, así como del análisis y revisión procesos de evaluación = n.º de
de los procesos. mejoras en procesos de evalua-
ción/n.º de mejoras totales intro-
ducidas en todos los procesos de
impacto ambiental.
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I.3.2.3. Garantizar el desarrollo e

implantación sistemáticos de todas
Porcentaje de acciones de reduc-
aquellas actuaciones de mejora
ción de impacto ambiental im-
que favorezcan una mayor orienta-
plantadas = n.º de acciones
ción de los procesos a la sostenibi-
implantadas/n.º total acciones
lidad de los recursos y a la reduc-
detectadas.
ción máxima del impacto ambiental
del proceso y del producto.
N.º de nuevas tecnologías, recur-

sos o energías de menor impacto
ambiental implantadas al año.
I.3.2.4. Promover la investigación
Porcentaje de mejoras (cambio de
y desarrollo de nuevas tecnolo-
materiales, de procesos de fabrica-

gías, así como el empleo de nue-
ción, de sistema de recogida, reci-
vos recursos y energías con menor
clado, etc.) introducidas en los
impacto ambiental.
productos, envases, embalajes y
residuos = n.º de mejoras/n.º total
de mejoras de la organización.
I.3.2.5. Asumir responsabilidad

por los posibles impactos deriva-
dos tanto de la distribución como
de la venta y consumo de sus pro-
N.º de revisiones de la publicidad
ductos tras el proceso de venta del
y de la documentación interna
mismo, y garantizar los adecuados
como consecuencia de las recla-
mecanismos para su eliminación
maciones y sanciones.
o minimización, contemplando el
ciclo de vida del producto y los
subproductos generados (resi-
duos, envases y embalajes).
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N.º de encuestas anuales realiza-
I.3.2.6. Garantizar un proceso de
das a los distintos grupos de inte-
marketing del producto basado en
rés.
la honestidad, transparencia y en
N.º de acciones de mejora del
la promoción de valores de respe-
marketing derivadas de las en-
to ambiental, entre otros valores.
cuestas a grupos de interés.
para la captación e incorporación
Porcentaje de indicadores del
de la información adecuada relati-
SGMA dentro de los valores espe-
va a los resultados alcanzados,
cificados = n.º de indicadores bajo
estableciendo retroalimentación
control/n.º total de indicadores en
que permita la toma de decisiones
vigor.
para realizar los ajustes y mejoras
adecuados.
N.º de sanciones oficiales (organi-

zaciones de consumidores y ad-
ministraciones).
Porcentaje de reclamaciones y
sanciones externas = n.º de recla-
maciones contestadas/n.º total de
I.3.2.8. Garantizar la gestión ade- recibidas.
cuada de la información relativa
a los indicadores de gestión Porcentaje de no conformidades (NC)
medioambiental, así como de la internas resueltas = N.º de NC resuel-
documentación del sistema de tas positivamente/n.º total de NC.
gestión medioambiental. Porcentaje de acciones correctivas
(AC) implantadas en plazo = n.º de
AC en plazo/n.º total de NC totales
(externas e internas).
Porcentaje de acciones preventi-
vas (AP) implantadas = n.º de AP
implantadas/n.º de NC totales.
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I.3.2.9. Vigilar el cumplimien-

N.º de evaluaciones anuales de
to legal y de otros requisitos
cumplimiento legal y de requisitos
medioambientales de la organi-
MA.
zación.
I.3.2.10. Preparación de planes Existencia del Plan de Contingen-

y respuesta ante contingencias y cias MA. Registrar el número de
emergencias con impacto me- actuaciones de emergencia/con-
dioambiental. tingencias MA producidas al año.
ASPECTOS I.3.3. Diagnóstico y auditorías MA.
I.3.3.1. Realizar regularmente revi- N.º de revisiones MA realizados al

siones medioambientales. año.
I.3.3.2. Realizar auditorías inter- N.º de auditorías MA realizadas al

nas medioambientales. año.
I.3.3.3. Evaluar las ventajas y, en

su caso, obtener la certificación
del SGMA por tercera parte bajo Informe/evaluación para decidir la
las normas adoptadas y acredita- certificación del SGMA.
do por la correspondiente entidad
de acreditación.
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CUADRO I.22 PILAR 4

II. Gestión ambiental II.1. Gestión sostenible de los recursos naturales.
4. Gestión ambiental y
de los recursos natura-
de los recursos. II.2. Gestión sostenible de las alianzas.
les y alianzas.

DIMENSIÓN: II. Gestión ambiental de recursos naturales y alianzas.
SUBDIMENSIÓN: II.1. Gestión sostenible de los recursos naturales.
OBJETIVO: Garantizar una adecuada gestión de los recursos naturales, alineada con la política y estrate-
gia ambiental.
ASPECTOS II.1.1. Gestión de los recursos naturales, materiales y energéticos.

Existencia de procedimientos de
II.1.1.1. Desarrollar procedimien- control de gasto. Revisar periódicamente los consu-
tos de control del gasto, así como Existencia de procedimientos de mos de agua, energía eléctrica,
para la adecuada gestión y reduc- gestión de riesgos y conside- combustibles, etc., empleados por
ción de los consumos. ración de los asociados a los rela organización.

cursos naturales.
Porcentaje de horas/empleado
II.1.1.2. Desarrollar una política y dedicado al control de gasto y a
Registrar periódicamente los con-
sistema de gestión para la racio- la gestión y reducción de los con-
sumos de agua, energía eléctrica,
nalización y ahorro en el consumo sumos.
combustibles, etc., empleados por
de recursos materiales y naturales, Porcentaje de reducción anual de
la organización.
así como de gestión energética. consumo de recursos por tipo-
logía.
Comparar periódicamente los con-
Existe una política y sistema de sumos de agua, energía eléctrica,
II.1.1.3. Establecer, aplicar y opti-
gestión para la racionalización de combustibles, etc., empleados por
mizar mecanismos de racionaliza-
los consumos. la organización y actuar para tratar
ción del consumo, tratamiento,
Existe un procedimiento para la de reducirlos.
aprovechamiento y reutilización
gestión y aprovechamiento del Establecer criterios de consumos
del agua.
agua. justificados por empleado para
planear reducciones.
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gia ambiental.

II.1.1.4. Promover la recuperación, Litros/mes ahorrados en el consu-
reutilización y reciclado de sub- mo de agua.
productos, incluyendo la logística N.º de acciones adoptadas de
inversa (directa o la contribución ahorro de recursos y optimización
a su financiación) o recuperación energética.
de productos, envases y embala- Porcentaje de reducción anual de
jes para su posterior reutilización consumo de recursos por tipo-
o reciclado. logía.
II.1.1.5. Garantizar el desarrollo co-

N.º de acciones de recuperación/
rrecto de un sistema de gestión
reutilización/reciclado implanta-
ambiental que contemple la mini-
das.
mización de los posibles impactos
N.º de revisiones anuales del im-
ambientales, provocados tanto por
pacto MA (acústico, atmosférico,
la actividad productiva en sí como
olores, hídrico, visual, fauna, flora,
por el transporte o el consumo del

patrimonio común, etc.) del ciclo
producto y su ciclo de vida, en los
de vida de los productos/servicios.
diferentes ámbitos: contaminación
N.º de nuevas tecnologías/recur-
acústica, atmosférica, hídrica, vi-
sos/energías de menor impacto
sual, olores, preservación de la fau-
ambiental adoptadas al año.
na y flora y del patrimonio histórico
N.º de revisiones de la planifica-
y artístico, prevención frente a situa-
ción de activos fijos para minimi-
ciones de emergencia y planifica-
zar el impacto MA.
ción frente a posibles contingencias.
II.1.1.6. Desarrollar sistemas de me-

jora continua (basados en la inno-
N.º de acciones de conservación/
vación y el desarrollo tecnológico),
mantenimiento de los activos fijos.
tanto de los procesos productivos
N.º de acciones de reducción de
como del diseño de los productos,
impacto ambiental implantadas
dirigidos a eliminar o minimizar su
sobre el ciclo de vida de los pro-
posible impacto ambiental a lo lar-
ductos y subproductos.
go del ciclo de vida de los produc-
tos finales y de los subproductos.
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gia ambiental.

N.º de acciones de ahorro energé-
II.1.1.7. Promover el empleo de tico y recursos empleados en el
Analizar la viabilidad de incorporar
nuevas tecnologías que permitan trabajo.
fuentes alternativas de energía
el ahorro de energía, recursos na- N.º de acciones de mejora de las
que permitan suministros de me-
turales, tiempo, mejora de las con- condiciones de trabajo.
nor impacto MA y a costes más
diciones de trabajo y la protección N.º de acciones de reducción del
reducidos.
del medio ambiente en general. impacto ambiental en términos
globales.
II.1.1.8. Planificar y gestionar los
activos fijos (terrenos, locales, edifi-
cios, infraestructuras e instalacio- N.º de acciones de conservación/
nes, equipos y materiales) de for- mantenimiento de los activos fijos,
ma óptima y coherente con la a fin de preservar y mejorar el me-
consecución de los objetivos esta- dio ambiente.
blecidos en la estrategia medioam-

biental de la organización.
II.1.1.9. Desarrollar un sistema óp-
Porcentaje de cobertura del ciclo
timo de gestión de la conserva-
de vida de los activos fijos a través
ción y mantenimiento de activos
de acciones de mantenimiento/
fijos que contemple todo el ciclo
conservación de los mismos.
de vida de los mismos.
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SUBDIMENSIÓN: II.2. Gestión sostenible de las alianzas.
OBJETIVO: Garantizar una adecuada gestión de las alianzas, alineada con la política y estrategia ambiental.

II.2.1.1. Identificar oportunidades
N.º de acciones a favor del desarro-
para el establecimiento de relacio-
llo de la gestión MA, número de
nes de colaboración/cooperación
objetivos de RSE ligados al MA.
que puedan aportar valor añadido,
N.º de acuerdos/colaboraciones
también desde la perspectiva del
formalizadas con terceras partes
impacto medioambiental, a los
para el fomento y mejora MA.
II.2.1.2. Integrar, implicar y colaborar
con los proveedores y colaborado- N.º de reconocimientos de promo-
Abordar los aspectos MA con los
res en el desarrollo del sistema de ción MA, porcentaje de la plantilla
suministradores y proveedores de
gestión medioambiental, evaluando con responsabilidades de MA.
productos y servicios con impacto
el impacto ambiental desde la inte- N.º de acciones de mejora de los
MA y alcanzar compromisos de
gración de los mismos, asegurando SGMA compartidas por la organi-
reducción del mismo.
el mismo nivel de cumplimiento zación y sus proveedores.
que en la propia organización.
II.2.1.3. Implicar y reconocer el es-

fuerzo de los proveedores y de
otros colaboradores o aliados por N.º de revisiones de la política MA.
la mejora continua de la gestión
del medio ambiente.
N.º de mejoras propuestas a la po-
lítica MA.
II.2.1.4. Desarrollar una comuni-
Porcentaje de mejoras introduci-
cación transparente, honesta y
das a la política MA = n.º mejoras
fluida con sus aliados.
llevadas a cabo/n.º mejoras pro-
puestas.
II.2.1.5. Compartir conocimiento
y experiencias en la gestión
Dar a conocer experiencias de éxi-
medioambiental con otras organi-
N.º horas/empleado de formación to en la reducción de impacto MA
zaciones y con la sociedad en su
MA impartidas al año. en foros y ámbitos profesionales
conjunto, con el objetivo de contri-
afines a la organización.
buir a la extensión y mejora de la
sensibilización medioambiental.
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SUBDIMENSIÓN: II.2. Gestión sostenible de las alianzas.
OBJETIVO: Garantizar una adecuada gestión de las alianzas, alineada con la política y estrategia ambiental.

II.2.1.6. Desarrollar un análisis
comparativo con respecto a la es- N.º de acciones de benchmarking
trategia llevada a cabo por otras realizadas con otras organizacio-
organizaciones consideradas nes sobre estrategia de SGMA.
como modelo a seguir.
II.2.1.7. Articular mecanismos indi-
vidualizados de seguimiento, revi-
sión y evaluación de los resultados
N.º de intercambios de experien-
de las relaciones de colaboración/
cia con entidades externas que
cooperación, así como los corres-
derivan en mejoras del SGMA.
pondientes mecanismos de ajuste,
actualización y mejora de dicha
política de alianzas.
CUADRO I.23 PILAR 4
4. Gestión ambiental y III.1. Gestión y control de la energía.

III. Gestión ambiental
de los recursos natura- III.2. Sistemas de gestión energética.
de la energía.
les. III.3. Diagnóstico y auditorías energéticas.
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DIMENSIÓN: III. Gestión ambiental de la energía.
SUBDIMENSIÓN: III.1. Gestión y control de la energía.
OBJETIVO: Garantizar una adecuada gestión y control de los recursos energéticos en línea con la política y
estrategia ambiental.
ASPECTOS III.1.1. Aspectos energéticos y consumos.

III.1.1.1. Identificar y evaluar to-
dos los aspectos energéticos y N.º de revisiones anuales del im- Determinar en qué actividades y
los factores que afectan a los pacto MA por consumo energético momentos del año se producen
consumos asociados a la producen la producción de los productos/ los mayores consumos energéti-
ción de productos/prestación de servicios. cos y cuáles son sus causas.
servicios.
N.º de estándares de GE adopta-
dos por la organización.
III.1.1.2. Racionalizar los aspectos
Porcentaje de conformidad con
y consumos energéticos y planifi- Actuar para reducir los consumos
los requisitos de los estándares
car el uso óptimo de los recursos energéticos que tienen impacto
MA y GE adoptados.
energéticos durante la producción MA.
N.º de nuevas tecnologías/recur-
y prestación de servicios.
sos/energías de menor impacto
ambiental adoptadas al año.
ASPECTOS III.1.2. Gestión de consumos, emisiones y vertidos.

III.1.2.1. Realizar la medición,
el seguimiento y el control de Cantidad de sustancias contami-
Determinar en qué actividades y
los consumos energéticos, de las nantes emitidas y/o vertidas al
momentos del año se producen
emisiones y de los vertidos con- año en cada proceso.
las emisiones y vertidos contami-
taminantes de los procesos Cantidad de energía consumida al
nantes y cuáles son sus causas.
productivos y de prestación de año en cada proceso.
servicios.
III.1.2.2. Ajustar los consumos,
Objetivos anuales de reducción de
emisiones y vertidos a las metas
emisión de contaminantes/verti- Actuar para eliminar las causas de
establecidas que garanticen el
dos. las emisiones y vertidos con im-
cumplimiento de los objetivos y
Objetivos anuales de reducción de pacto MA.
estrategias de minimización del
consumos energéticos.
impacto ambiental.
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ASPECTOS III.1.2. Gestión de consumos, emisiones y vertidos.

Porcentaje de reducción de sus-
tancias contaminantes emitidas o
vertidas anualmente con respecto
al total de residuos.
Porcentaje de reducción anual de
consumo de energía en cada pro-
ceso.
ASPECTOS III.1.3. Características energéticas de productos y servicios.

Valorar los indicadores de forma
conjunta y equilibrada.
Por ejemplo: en una explotación
agrícola hay que considerar de
III.1.3.1. Analizar las característi-

forma conjunta el indicador de
cas energéticas de los bienes de Porcentaje de equipos con clasifi-
productividad y el de tasa de ero-
uso doméstico y equipamiento in- cación energética A o superior.
sión. En la cadena de suministro
dustrial.
habrá que valorar el proceso Just
in Time vs. el coste de la energía
del transporte y el volumen de
emisiones de CO2
Planes de renovación de equipos

III.1.3.2. Efectuar el análisis y la de mejor eficiencia energética.
clasificación energética de los ac- Porcentaje de equipos renovados
tivos fijos. anualmente por otros con una ca-
tegoría energética más eficiente.
III.1.3.3. Realizar mediciones de N.º de mediciones de impacto so-

impacto sobre la huella de carbo- bre huella de C (CO2), realizados
no (CO2). Utilizar metodologías en el período de tiempo estable-
PAS 2050. cido.
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ASPECTOS III.1.3. Características energéticas de productos y servicios.

III.1.3.4. Llevar a cabo el análisis
del ciclo de vida completo de los Porcentaje de productos/servicios
productos producidos y de los ser- a los que se les ha realizado un
vicios prestados, valorando sus análisis de ciclo de vida frente al
necesidades energéticas y el im- n.º de productos/servicios totales.
pacto ambiental.
III.1.3.5. Incorporar en el diseño,
en la producción y en la vida de
servicio y retirada de los productos Porcentaje de productos/servicios
Incorporar la conciencia ecológica
y servicios todos los aspectos eco- que incorporan los conceptos se-
a lo largo de la cadena de produc-
lógicos, de recuperación, reciclado, ñalados frente al n.º de productos/
ción y servicio de la organización.
reutilización y eficiencia energéti- servicios totales.
ca que disminuyan el impacto am-
biental de los mismos.
ASPECTOS III.1.4. Diseño y uso energético óptimos de los activos fijos.

III.1.4.1. Incorporar los criterios de
ahorro energético en el diseño de
N.º de criterios de ahorro energé-
los activos fijos (edificios, instala-
tico incorporados por equipo.
ciones industriales, etc.). Analizar
N.º de bienes, equipos o instalacio-
las características energéticas de
nes analizadas en función de sus
los bienes de uso doméstico, equi-
características energéticas al año.
pamientos e instalaciones domés-
ticas e industriales.
III.1.4.2. Optimizar el consumo de
todas las fuentes de energía (petró-
leo, gas natural, carbón, hidráulica, Porcentaje de reducción anual de
nuclear, geotérmica, biomasa, eóli- consumo de energía.
ca, solar, etc.) en base a las necesi-
dades estrictas de cada momento.
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ASPECTOS III.1.4. Diseño y uso energético óptimos de los activos fijos.

III.1.4.3. Optimizar el consumo de
agua en base a las necesidades Porcentaje de reducción anual de
estrictas de la organización en consumo de agua.
cada momento.
III.1.4.4. Optimizar el consumo
energético de las instalaciones de Porcentaje de reducción anual del
calefacción, climatización y agua consumo de energía de cada tipo
caliente en base a las necesida- de instalación.
des estrictas de cada momento.
III.1.4.5. Mantener y gestionar efi-
Operar siempre las instalaciones y
cientemente las instalaciones de N.º de instalaciones con manteni-
medios de producción/prestación
distribución de energía para asegu- miento preventivo frente al n.º de
de servicios con criterios de aho-
rar su disponibilidad, transporte y instalaciones totales.
rro energéticos.
suministro en condiciones óptimas.

SUBDIMENSIÓN: III.2. Sistemas de gestión energética.
OBJETIVO: Integrar en la estrategia operativa de la organización los adecuados sistemas de gestión energé-
tica acordes con la gestión ambiental.

III.2.1.1. Investigar y analizar si la
normativa energética aplicable en Indagar y analizar el porcentaje de
los sectores, mercados y países de organizaciones que operan SGE
actuación exigen a sus agentes la y/o certificaciones GE existentes
operación de SGMA y/o la certifi- en el mismo entorno de actuación.
cación de los mismos.
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III.2.1.2. Planificar las necesida-

des de abastecimiento y consumo
energético de los procesos de la Plan de suministro energético de
organización, a partir de los princi- la organización.
pios de recurso escaso y aprove-
chamiento óptimo.
Compromiso escrito de la direc-

III.2.1.3. Disponer de una política ción/política y estrategia energé-
y estrategia energética que alcan- tica.
ce a toda la organización y a sus Revisión, en el período de tiempo
procesos y actividades. considerado, del cumplimiento de
la política establecida.
Compromiso escrito de la direc-

III.2.1.4. Incorporar en la política
ción/política y estrategia energé-
la mejora de la eficiencia energéti-
tica.
ca, el fomento del ahorro energéti-
Revisión, en el período de tiempo
co y la reducción de emisiones de
considerado, del cumplimiento de
gases de efecto invernadero.
la política establecida.
N.º de oportunidades de ahorro de

III.2.1.5. Identificar y evaluar las energía indentificadas y evaluadas
oportunidades de ahorro y diversi- anualmente.
ficación de energía, incluidas las Porcentaje de energía obtenida Realizar benchmarking con enti-
energías renovables, analizando de fuentes renovables con res- dades similares sobre diversifica-
su repercusión en el coste energé- pecto al total de energía consu- ción energética y energías renova-
tico y en el mantenimiento, así mida. bles alternativas.
como sus beneficios medio- Porcentaje de ahorro anual conse-
ambientales. guido por uso de energía prove-
niente de fuentes renovables.
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ASPECTOS III.2.2. Sistemas de gestión energética.

III.2.2.1. Establecer sistemas de
Verificación y medición de las me- Compromiso de la dirección, for-
gestión energética en base a la
joras obtenidas en el período de mación, implantación y seguimien-
norma EN 16001:2010 o ISO
tiempo establecido. to de EN 16001 o ISO 50001.
50001.
III.2.2.2. Evaluar la posible integra- Grado de integración alcanzado
ción del SGE con otros sistemas con el sistema de gestión existen-
de gestión existentes en la organi- te (%).
zación, a fin de explotar posibles N.º de puntos en común con el
sinergias. SGMA.
PILAR: Gestión ambiental y de los recursos.


SUBDIMENSIÓN: III.3. Diagnóstico y auditorías energéticas.
OBJETIVO: Conocer el desempeño de la gestión energética y su adecuación a la política y estrategia am-
biental.
ASPECTOS III.3.1. Diagnóstico y auditorías energéticas.

Comparar periódicamente los
consumos energéticos de la orga-
III.3.1.1. Realizar regularmente nización y actuar para tratar de
N.º de diagnósticos en el período
diagnósticos de eficiencia energé- reducirlos.
de tiempo establecido.
tica. Establecer criterios de consumos
justificados por empleado para
planear reducciones.
III.3.1.2. Analizar la ventaja de so- N.º de evaluaciones por terceros
meter el SGE a evaluación inde- en el período de tiempo estableci-
pendiente. do.
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PILAR: Gestión ambiental y de los recursos.

SUBDIMENSIÓN: III.3. Diagnóstico y auditorías energéticas.
OBJETIVO: Conocer el desempeño de la gestión energética y su adecuación a la política y estrategia am-
biental.
ASPECTOS III.3.1. Diagnóstico y auditorías energéticas.

III.3.1.3. Realizar auditorías inter-
nas de gestión energética. Adoptar N.º de auditorías internas, según
la norma UNE 216501: 2009 de UNE 216501, anuales.
auditoría energética.
III.3.1.4. Evaluar las ventajas y, en Sopesar ventajas frente a inconve-
su caso, obtener la certificación nientes (según la situación actual
del SGE por tercera parte bajo las de la organización) de la certifica-
normas adoptadas. ción del SGE.
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Madurez
en la implantación
del modelo de gestión
Anexo II
sostenible
Con el propósito de evaluar el nivel de madurez de la organización y el

grado de implantación de la gestión sostenible, el Modelo de Responsabilidad
para la Gestión Sostenible (MRGS) propone el siguiente esquema.
El modelo se ha desarrollado en base a un compendio de actuaciones dife-
rentes que cubren completamente todos los elementos esenciales de la gestión
sostenible. Los indicadores de las acciones permiten valorar detalladamente el
grado de implantación de las mismas, de modo que el usuario del modelo puede
determinar con rigor si las acciones se han llevado a cabo o no y en qué medida.
Dentro de cada pilar, y para cada una de sus dimensiones, se valora el por-
centaje de las acciones del modelo que la organización ha implantado en cada
uno de los aspectos que comprende cada subdimensión del MRGS. De este
modo, se contemplan cuatro niveles de madurez de la gestión sostenible, según
la organización implante el 25 %, el 50 %, el 75 % o el 100 % de las acciones
que propone el modelo en sus 16 dimensiones.
Nivel de madurez Porcentaje de acciones

Tipo de gestión sostenible
de la dimensión de GS implantadas
NM 1 Gestión sostenible básica 25 %
NM 2 Gestión sostenible intermedia 50 %
NM 3 Gestión sostenible avanzada 75 %
NM 4 Gestión sostenible excelente 100 %
Cualquier valor porcentual comprendido entre los niveles anteriores supo-

ne que la organización ya ha consolidado el nivel de madurez inferior y se
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encuentra en la fase de transición hacia el nivel de gestión sostenible inmedia-

tamente superior.
El nivel de madurez global obtenido por cada organización puede ilustrarse
gráficamente en el diagrama radial que resulta al representar los porcentajes de
implantación que alcanza la totalidad de las acciones llevadas a cabo en cada
una de las 16 dimensiones, sobre la escala porcentual dispuesta a lo largo de los
radios respectivos (figura 8).
La imagen del nivel de madurez de la gestión sostenible, logrado en cada
organización, estará constituida por el conjunto de los sectores circulares, cuyas
longitudes radiales serán proporcionales al grado de implantación de cada una
de las dimensiones del Modelo de Responsabilidad para la Gestión Sostenible.
FIGURA 8 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD

Pilar 0
Gestión sostenible.
Pilar 4 Dirección estratégica
Pilar 1
Gestión ambiental
Consejo Gestión empresarial,
y de los recursos
Inversiones/ de administración/ de la calidad
naturales
accionistas y de la excelencia
100% consejo asesor
Capacidades Gestión de la organización
organizativas para la 75% y excelencia empresarial

gestión ambiental
Gestión de los clientes
50%
Gestión ambiental Diseño y desarrollo
de los recursos naturales 25% del producto/servicio
y alianzas Producción/prestación
del servicio
Gestión ambiental
Compras y relación
de la energía
con los proveedores
Resultados Dirección
de personas
Administrativa Impacto social
Financiera Relación con otros Pilar 2

Pilar 3 grupos de interés Dirección de las personas,
Gestión económico- impacto social y relación
financiera con otros grupos de interés
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Madurez en la implantación del modelo de gestión sostenible 177
Este gráfico permite ver en cada momento el nivel de madurez existente en

la organización, poniendo de manifiesto los logros obtenidos en las 16 dimen-
siones de la gestión sostenible, así como la homogeneidad y coherencia de su
despliegue en sus cinco pilares.
Asimismo, por medio de análisis comparativos (históricos de la propia or-
ganización, benchmarking con organizaciones semejantes, etc.) se pueden evi-
denciar posibles desequilibrios en los sectores circulares (dimensiones), que
podrían resolverse por medio de ulteriores planes de mejora que focalicen la
actuación de la organización en aquellas dimensiones que obtengan peor valo-
ración.
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Glosario y acrónimos
Accountability. Término sajón que no tiene traducción exacta al español. Sig-
nifica que, además de rendir cuentas de las acciones, también hay que asu-
mir las consecuencias de las mismas frente a los grupos de interés, lo que
supone diálogo y compromiso con ellos.
Alianza. Pacto realizado con una parte interesada externa a la organización,
con el propósito de establecer una relación mutuamente beneficiosa.
Análisis del ciclo de vida (ACV). Recopilación y evaluación de las entradas
y salidas y de los potenciales impactos medioambientales de un producto,
proceso o servicio a lo largo de su ciclo de vida.
Aprendizaje. Proceso por el cual los miembros de la organización adquieren
conocimientos y habilidades que les capacitan para el mejor ejercicio de

sus funciones. El aprendizaje operativo es el proceso por el cual la organi-
zación desarrolla conocimientos, prácticas y procesos que se traducen en la
mejora de su eficacia y eficiencia organizativa, así como en el aumento del
valor de los productos y servicios proporcionados.
Aspecto ambiental. Elemento de las actividades, productos o servicios de una
organización que pueden interactuar con el medio ambiente.
Aspecto de sostenibilidad. Ámbito de actuación dentro de cada subdimensión,
en favor de la gestión sostenible.
Balanced Score Card. También conocido como Cuadro de Mando Integral,
CMI. Es una herramienta de gestión empresarial que permite medir y eva-
luar la marcha de una organización desde la perspectiva de su visión y es-
trategia. Para ello establece metas e indicadores de medida en cuatro pers-
pectivas distintas: procesos internos, aprendizaje y desarrollo, financiera y
clientes.
Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes a un pro-
ducto o servicio cumple con los requisitos aplicables a dichas caracterís-
ticas.
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180 Glosario y acrónimos
Ciclo de vida. Etapas consecutivas e interrelacionadas de un sistema de pro-

ducto desde la adquisición de materias primas o de su generación a partir
de recursos naturales hasta su eliminación final.
Cliente estratégico o clave. Organismo o persona que tiene una gran influen-
cia en los resultados y en la sostenibilidad de la organización que propor-
ciona productos/servicios. Es un cliente con el que la organización mantie-
ne una relación comercial o de servicio que es crucial para el éxito y
crecimiento sostenido de la organización, debido a uno o a la combinación
de cualquiera de los siguientes factores:
— Supone ingresos financieros.
— Asegura la repetición de negocio o del servicio prestado.
— Ejerce influencia favorable para la organización sobre otros clientes.
— Comparte intereses estratégicos con la organización.
— Dispone de alianzas industriales, tecnológicas, comerciales, logísticas,
etc., con la organización o con otras partes interesadas de la misma.
Código de comportamiento/conducta. Principios que inspiran la actuación
personal y profesional de los integrantes de una organización, sean directi-
vos o miembros sin responsabilidad ejecutiva de la misma. Los valores o el
código de comportamiento dan una pauta sólida, duradera, que es capaz de
proporcionar una guía práctica para dirigir y actuar como miembro de la
organización.
Comunicación. Proceso por el cual se transmite información relevante a los

miembros de una organización, o bien se intercambia información con el
fin de notificar aspectos de interés común entre las partes interesadas.
DAFO (SWOT). Método de análisis de la situación actual de una empresa,
organización o proyecto en el que se contemplan sus Debilidades, Amena-
zas, Fortalezas y Oportunidades, con vistas a elaborar una estrategia que
permita alcanzar sus objetivos.
DALCO. Conjunto de requisitos de accesibilidad que establecen exigencias
en materia de Deambulación, Aprehensión, Localización y COmunica-
ción, de modo que su cumplimiento garantice la accesibilidad global del
usuario al entorno, producto o servicio, sin barreras limitadoras.
Derrame. Deposición normalmente accidental de productos sobre el suelo, en
el desarrollo de las actividades de la organización.
Desarrollo. Acción y efecto de desarrollar o desarrollarse. Evolución progresi-
va de una economía hacia mejores niveles de vida.
Desarrollo sostenible. Es el desarrollo que satisface las necesidades del presen-
te sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer
sus propias necesidades («Informe Brundtland» de 1987).
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Glosario y acrónimos 181
Dimensión. Cada una de las principales áreas temáticas que componen los
pilares y en las que se debe llevar a cabo la gestión sostenible.
Ecoarquitectura. Aplicación del ecodiseño en el área de la arquitectura.
Ecodiseño. Diseño de productos más respetuosos con el medio ambiente. Son
acciones orientadas a la mejora ambiental del producto en la etapa inicial
de diseño, mediante la mejora de la función, selección de materiales menos
impactantes, aplicación de procesos alternativos, mejora en el transporte y
en el uso, y minimización de los impactos en la etapa final de tratamiento.
Ecoeficiencia. Procesos más limpios. Enfoque de la mejora de los procesos a un
impacto más «positivo» en el medio ambiente.
Ecoingeniería. Aplicación del ecodiseño en el área de la ingeniería.
EMAS (Eco-Management and Audit Scheme). El Sistema Comunitario de Ges-
tión y Auditoría Medioambientales es una normativa voluntaria de la Unión
Europea que reconoce a las organizaciones que operan un sistema de gestión
ambiental y que adoptan un compromiso de mejora continua de su impacto
ambiental, dando cuenta del funcionamiento de su sistema por medio de una
declaración medioambiental verificada por organismos independientes.
Emisión. Expulsión de un gas hacia el entorno.
Empresa sostenible. Es aquella que crea valor económico, medioambiental y
social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del
bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras,
tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general.
Ética. Posicionamiento de la organización alrededor de unos valores sentidos
y compartidos, con respecto a su comportamiento en su relación con los

diferentes grupos de interés y extensibles tanto a la toma de decisiones
como a sus diferentes actuaciones.
Evaluación ambiental. Estudio técnico orientado a identificar y evaluar las
variables ambientales en el desarrollo de una actividad.
Gestor de residuos. Empresa que cuenta con autorización administrativa para
tratar, eliminar, inertizar o almacenar temporalmente productos de desecho.
Guía del GRI (Global Reporting Initiative). El grupo fundador del GRI lo
constituyen 27 organizaciones que se comprometieron con la Global Repor-
ting Initiative en la elaboración y difusión de la «Guía para la Elaboración
de Memorias de Sostenibilidad».
Esta Guía constituye un marco para presentar memorias sobre el
desempeño económico, ambiental y social de las organizaciones informan-
tes. En ella:
— Se presentan principios y contenidos específicos que sirven de orienta-

ción para la elaboración, a nivel de la organización, de memorias de
sostenibilidad.
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— Se ayuda a las organizaciones a presentar una visión equilibrada y razo-

nable de su actuación económica, ambiental y social.
— Se promueve la posibilidad de comparación de memorias de sostenibi-
lidad, a la vez que se toma en cuenta la utilidad de presentar la informa-
ción a distintas organizaciones, muchas de las cuales realizan operacio-
nes importantes en distintas partes del mundo.
— Se apoyan en la evaluación comparativa y la valoración de la sosteni-
bilidad en lo referente a códigos, normas de actuación e iniciativas
voluntarias.
— Se pretende facilitar la interacción con las partes interesadas.
Impacto ambiental. Cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o
beneficioso, producido como resultado total o parcial de la influencia de los
aspectos ambientales de una organización.
Indicador. Un indicador es una manifestación observable de un rasgo o caracte-
rística de una o más variables de interés, susceptible de evaluación, la cual
proporciona información cuantitativa y/o cualitativa acerca de dicha caracte-
rística. Un indicador así concebido permite estimar la magnitud o intensidad
de una variación y, en consecuencia, actuar de manera preventiva o correcti-
va. Siempre que sea posible, debe expresarse con una fórmula en porcentaje.
Un indicador clave de rendimiento (Key Performance Indicator, KPI) se
establece generalmente asociado a un proceso, con vistas a dar una medida
de su nivel de rendimiento o desempeño. La lectura del indicador está re-
lacionada con una meta previamente fijada para dicho proceso.

Innovación. Es la puesta en práctica de ideas creativas en el seno de una orga-
nización. Puede producirse de manera gradual o repentina y dar lugar a
cambios en la forma de pensar, dirigir o actuar, en los procesos o bien en
los productos y servicios de dicha organización.
Inversión socialmente responsable, SRI (Socially Responsible Investing).
Término amplio referido a prácticas de inversiones que consideran no sólo
los aspectos financieros de una inversión, sino también su repercusión so-
cial y ambiental. Los índices de sostenibilidad más representativos que
valoran dichas prácticas son el Dow Jones Sustainability Index World
(DJSI World) y el FTSE4Good.
Liderazgo. Influencia ejercida consistentemente para concitar y aunar las volun-
tades y la ayuda de otros en el logro de una tarea u objetivo de interés común.
Medición. Proceso de determinación cuantitativa del valor o dimensiones de
un objeto o actividad, cuyo resultado sirve como base de comparación.
Medio ambiente (MA). Entorno en el cual una organización opera, incluidos
el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres
humanos y sus interacciones.
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Mejora. Aumento del valor de un objeto o del rendimiento de una actividad

con relación a una situación de referencia o de partida.
Memoria de sostenibilidad. Documento que informa, de forma equilibrada y
razonable, de las actividades y resultados de la empresa en los ámbitos eco-
nómico, social y medioambiental. El objetivo, además de informar, es ob-
tener bien una reputación corporativa alta o bien una discriminación po-
sitiva de las partes interesadas en su toma de decisiones.
Meta. Expresión concreta de los logros que se quieren alcanzar en cada una de
las áreas o ámbitos de acción que se desprenden de los objetivos.
Misión. Es la razón primordial de ser de la organización. La misión es la res-
puesta a la pregunta ¿para qué se constituye la organización?
MVV. Misión, Visión y Valores.
Objetivo. Concepto algo ambicioso o pretendido, relacionado con la calidad
(según ISO 9000:2015). Expresión de los logros que la organización quiere
alcanzar en un plazo o fecha determinada. Los objetivos son concretos,
alcanzables, medibles y llevan asociada una fecha de cumplimiento.
Objetivo ambiental. Fin ambiental de carácter general coherente con la polí-
tica ambiental que se establece en una organización.
Organización sostenible. Conjunto de personas e instalaciones con una dispo-
sición de responsabilidades, autoridades y relaciones (def. de organización
según ISO 9000:2015) capaces de crear valor económico, medioambiental
y social, contribuyendo al aumento del bienestar y progreso de sí misma,
junto a sus partes interesadas presentes y futuras.
Partes interesadas o grupos de interés (stakeholders). Toda persona indivi-

dual, grupo, organización o similar de carácter público o privado capaz de
afectar o interaccionar con sus acciones en la estrategia de la organización,
o que puedan verse afectadas por las decisiones de esta última.
Las partes interesadas o grupos e interés se pueden agrupar en tres niveles:
— Consustanciales. Sin las cuales la propia existencia de la organización es

imposible (accionistas e inversores, empleados, socios estratégicos, etc.).
— Contractuales. Aquellas con las que se tiene algún tipo de contrato o
convenio formal (clientes, proveedores y subcontratistas, entidades fi-
nancieras, etc.).
— Contextuales. Aquellas que desempeñan un papel fundamental en la
consecución de la necesaria credibilidad de las organizaciones (creado-
res de opinión y conocimiento, administraciones públicas, comunida-
des locales, países y sociedades, etc.).
Personas. Conjunto de individuos que integran a la organización o que desem-

peñan una actividad dentro de la misma.
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PESTEL. Análisis realizado como parte de la planificación estratégica, para

identificar y comprender los factores del entorno general que afectan a una
organización. Los factores se clasifican en políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ecológicos y legales (PESTEL).
Pilar. Fundamento esencial en el que se basa y sustenta la gestión sostenible
de la organización. El modelo propuesto de gestión sostenible identifica los
siguientes pilares:
— Gestión sostenible. Dirección estratégica.
— Gestión empresarial, de la calidad y de la excelencia.
— Dirección de las personas, impacto social y relación con otros grupos de
interés.
— Gestión económico-financiera.
— Gestión ambiental y de los recursos naturales.
PRL (Prevención de Riesgos Laborales). Conjunto de medidas y actividades
encaminadas a prevenir los riesgos laborales o aspectos del trabajo que po-
tencialmente pueden causar daño a las personas. Anteriormente, se deno-
minaba seguridad e higiene en el trabajo.
Proceso. Conjuntos de actividades y tareas interrelacionadas que transforman
los elementos de entrada en salidas o resultados.
Proceso sostenible. Aquel que puede mantenerse por sí mismo, como lo hace,
por ejemplo, un desarrollo económico sin ayuda exterior ni merma de los
recursos existentes.
Proveedor clave. Organismo o persona cuyos suministros tienen una gran in-
fluencia en los resultados y en la sostenibilidad de la organización que
proporciona productos/servicios.
Reputación corporativa. Puede definirse de las tres formas siguientes:
— La representación cognoscitiva de la habilidad de una organización
para satisfacer las expectativas de sus stakeholders.
— La imagen neta que una organización tiene para sus stakeholders.
— El valor de la marca.
La reputación corporativa en los principios del desarrollo sostenible es
susceptible de obtener una discriminación positiva por parte de los stake-
holders y, por tanto, una ventaja competitiva.
Responsabilidad social corporativa. Gestión de la organización basada en un
nuevo modelo de responsabilidad, que invierte en el capital humano, en el
medio ambiente y en las relaciones con las partes interesadas, contribuyen-
do a aumentar la rentabilidad de la misma. El «Libro Verde de la Comisión
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Europea» pretende fomentar un marco europeo para la responsabilidad

social de las empresas.
Resultados. Consecuencias o efectos de las operaciones y actuaciones de la
organización.
ROI (Return On Investment). Retorno de la Inversión. Es un cociente finan-
ciero que compara el beneficio obtenido (numerador) con el coste asociado
al logro de dicho beneficio (denominador).
Sociedad. Conjunto de individuos o comunidad general cuya opinión y/o con-
diciones de vida puede verse influida o afectada por la actuación de la or-
ganización.
Subdimensión. Ámbitos específicos de actuación de la gestión sostenible en
cada dimensión. En cada subdimensión se fijan objetivos y se identifican
diferentes aspectos bajo los que se establecen acciones concretas o reco-
mendaciones para el despliegue de la gestión sostenible.
Valores. Son las virtudes y cualidades que la organización reconoce como ras-
gos propios y distintivos, los atributos que todos los empleados deben poner
en práctica, vivir y demostrar en el ejercicio de sus funciones.
Visión. Es la descripción de la situación en la que la organización desearía
encontrarse en un futuro a medio-largo plazo.
Working system. Hace alusión al enfoque que adopta una organización, su
marco de referencia y el modo como lleva a cabo su trabajo para conseguir
resultados constantes y duraderos.
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Gestión sostenible de las organizaciones, J. Babé Lamana, J. Cuesta
Martín, I. Gomis Bertrand, M. Hernández Espín, E. Macarrón Carretero,
J. I. Martín Castilla y J. C. Navarro Jiménez.
Guía para comprender la microeconomía, J. C. Aguado Franco y
H. Hamoudi.
Impuestos para todos los públicos, F. J. Delgado Rivero y R. Fernández
Llera (Coords.).
La gestión de asociaciones y fundaciones, C. Elechiguerra Arrizaba-
laga, J. Corral-Lage y M. L. Maguregui Urionabarrenechea.
Marketing práctico para pequeños negocios, L. Mediano Serrano
y J. J. Beristain Oñederra.
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Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial

Anexo I. Tablas de acciones para la gestión sostenible .. 33

Anexo II. Madurez en la implantación del modelo de

Glosario y acrónimos.......................................................................... 179

Bibliografía ............................................................................................... 187

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La consideración de todos estos factores, y de otros que no mencionamos,

FIGURA 1 CONTEXTO ECONÓMICO-SOCIAL Y CULTURAL DE LAS ORGANIZACIONES

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Se plantea pues, de manera diríamos casi imperiosa, la necesidad de adop-

2. OBJETO Y ALCANCE DEL MODELO

nes públicas, independientemente de su tamaño o ubicación geográfica. Todos

3. PRINCIPIOS DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD

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3.2. La sostenibilidad es el deseo que tiene la familia humana de limitar las

La gestión sostenible (GS) es el arte de dirigir una organización, planifican-

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Aunque los objetivos que persigue el desarrollo sostenible se trazan a esca-

3.3. En esta publicación entendemos la responsabilidad corporativa (RC)

4. GESTIÓN SOSTENIBLE Y RESPONSABILIDAD

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tal— de forma equilibrada y continuada a todos los grupos de interés. Como

los causa-efecto ligados a la consecución de los objetivos empresariales. Así,

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FIGURA 2 ESFERAS DE LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

La optimización de dicho enfoque y su despliegue permitirá la consecución

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LA TRÍADA DE EFECTOS DE LA CONFIANZA FIGURA 3

Equilibrio en los objetivos

Reducción costes Ampliación

Reputación Incremento del valor

Fuente: Martín Castilla (2011)

— Inversores: reduciendo la percepción de riesgo y reforzando la confian-

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En segundo lugar, la construcción de la confianza, como consecuencia de

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EL CÍRCULO VIRTUOSO DE LA INTEGRACIÓN FIGURA 4

Efectos / Sostenibilidad del modelo

Fuente: Martín Castilla (2011)

5. GESTIÓN DE LOS PROCESOS

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y si son organizativos o industriales, documentales o físicos, tangibles o intan-

las tablas que veremos en los anexos siguen la estructura de macroproceso,

CUADRO 1 TRATAMIENTO FORMAL DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

1. Gestión de los procesos.

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6. ESTRUCTURA DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD

determinan la consecución final o logro de la gestión sostenible son los siguientes:

Pilar 0. Gestión sostenible. Dirección estratégica.

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FIGURA 5 ESQUEMA DE OPERACIÓN DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD

rección estratégica, que asume las responsabilidades del buen gobierno de la

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DESGLOSE DE LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE RESPONSABILIDAD FIGURA 6

Aspecto 1 Acción 2 Indicador/Recomendación 3