EL LIDERAZGO EN LOS PROYECTOS:

Desmitificación del líder o la recuperación del ser seguidor

Por: Raúl E. Nieto Echeverry 1
Asesor en Desarrollo Humano

La hipótesis que sostendré es la siguiente: Gerenciar proyectos de cambio

supone cambiar la concepción que se tiene de la actividad humana de dirigir y
controlar. Esta hipótesis supone entrar a analizar el papel del líder del proyecto
y su influencia en el éxito o fracaso de estos, y como es que se ha venido
considerando como fundamental. Esto es algo bien aceptado, pues no se
piensa un proyecto sin la presencia clara y definida de alguien que lo lidere, es
decir de alguien cuya responsabilidad sea precisamente esa.

No entrare a definir concienzudamente lo que es un proyecto, propondré

una definición general que me permita desarrollar mi hipótesis: Un proyecto es
la búsqueda de una solución inteligente a una necesidad humana. Por esto
supone fundamentalmente la búsqueda de proposiciones coherentes dirigidas
a resolver la necesidad y por lo tanto al logro del desarrollo. Esto supone
decisiones y por lo tanto incluir quien las tome y se responsabilice de ello.

Por su parte, la calidad de vida de las organizaciones depende de la

pertinencia, tamaño, eficiencia y calidad de los proyectos de cambio que
emprenda. En ellos se invierten una buena proporción de los recursos
económicos con que cuenta la sociedad y también participan en su elaboración
y puesta en práctica, el recurso humano -talento humano- más capacitado.

Pero lo cierto es que una alta proporción de los proyectos de cambio

fracasa, sobre todo en el cumplimiento de los tiempos planeados y con ello en
sus presupuestos iniciales. Las explicaciones a estos fracasos van desde la
imposibilidad de planear con precisión, dada su alta complejidad, todas las
tareas que se verán involucradas y las dificultades que implica prever los
problemas que también se presentaran. Todo esto ha llevado a concluir tres
cosas, al mi parecer igualmente trágicas:

• que los proyectos siempre tomaran mas tiempo de lo previsto,

• que estos costaran siempre mas de lo establecido y
• que se terminaran dentro de especificaciones diferentes a las
establecidas originalmente.

Por lo tanto, los fracasos se pueden clasificar dentro de una de las dos
siguientes razones y ambas tienen que ver con decisiones tomadas: (ver
gráfica siguiente): La Primera son razones del contexto, que hacen relación a
aspectos como el contexto social y político, situaciones propias de las
negociaciones con los proveedores de las soluciones y metodologías de
cambio u otras entidades directa o indirectamente relacionadas con el proyecto,
es decir, son problemas que se perciben como generados por otros y que por
lo tanto escapan al "control" de quien dirige el proyecto y toma decisiones. La

1
Psicólogo, Magíster en Psicología Social y comunitaria.
rauledonieto@gmail.com
segunda son razones de la estructura propia de la Organización que hablan de
los problemas que ella posee en la administración, en sus políticas, en sus
procesos y en su cultura. Ejemplos podrían ser decisiones que salen de los
altos directivos que obligan a realizar acciones contrarias a la calidad exigida
por el proyecto, problemas administrativos para contratar proveedores y/o
personal eficiente y capacitado y otros muchos que hablan de dificultades al
interior de la misma organización. Ambos tipos de razones tienen de común el
ubicar los problemas por fuera, pasando por alto razones internas. Si es cierto
que las razones de los fracasos o mejor de las dificultades, provienen por un
lado del contexto y por otro de la estructura propia de la organización,
podríamos concluir que se deben a la incertidumbre, es decir, a cierta percibida
imposibilidad de prever lo que podrá pasar y de planear acciones que ayuden a
superar dichas dificultades. Aparece entonces algo que los que han trabajado
en proyectos lo saben: estos son un lugar común para la incertidumbre y que
por lo tanto gerenciar proyectos, es gerenciar incertidumbre.

Condiciones
Tecnicas/
Incertidumbre Tecnológicas: Incertidumbre
El transito de los datos a
la información

Condiciones Condiciones
comerciales, Fracasos de del
ambiente:
económicas y Políticas : los Proyectos de
Nacionales e
internacionales Cambio Físicas,
Clima, otras

Condiciones
Incertidumbre Organizacionales: Incertidumbre
Capacidades Humanas
Liderazgo, Administrativas,
Estructura, Procesos
Razones del contexto
Trabajo en Equipo
Razones internas Motivación
Comunicación

Frente a esta conclusión la solución es fácil: mejorando la supervisión el

problema se resuelve. Se piensa que la incertidumbre se acaba aumentando la
certeza, el control y el seguimiento de lo que es la fuente de la incertidumbre.
Si la fuente de la incertidumbre es el clima, aumentando el monitoreo, la
supervisión o el control sobre éste se resuelven los problemas que genera
sobre los proyectos. Esta posición lleva implícita la idea de que es posible
llegar a controlar la variable que genera incertidumbre, hasta niveles que
permitan reducir al máximo sus efectos negativos.

Frente a esto, pensar que los proyectos son lugar común para la
incertidumbre, es sostener algo que realmente ocurre, pero pensar que esta
puede ser controlada, no es posible. Al intentar controlar algo, no importa que
sea o como se haga, más tomamos conciencia de la imposibilidad de hacerlo al
ver como se nos escapa del control establecido lo que deseamos controlar. Es
el aumento de la incertidumbre el resultado de este tipo de pretensión. Un
ejemplo podría servir para explicar esta idea: Supongamos que un jefe
considera necesario establecer un control más estricto de la hora de entrada de
sus subalternos, pues se ha dado cuenta que éstos están incumpliendo con
ella, para lo cual establece la obligación de que éstos marquen en una tarjeta
su hora de entrada. Al parecer con esto ha logrado que lleguen al trabajo con
puntualidad, pero no acaba de obtener esta conclusión cuando comienza a
darse cuenta, que si bien es cierto que sus subalternos están llegando
cumplidos, un alto porcentaje de ellos no comienzan realmente a trabajar sino
después de quince a veinte minutos de haber llegado. Ahora se encuentra
frente a la necesidad de establecer no solo un control para la llegada, sino
también un control para que el inicio del trabajo coincida con la hora de
entrada. Supongamos que logra encontrar un sistema que le controle esto.
Inmediatamente dará cuenta, que si bien inician a tiempo, lo hacen sobre
tareas que no son pertinentes. En definitiva esta secuencia de seguro nunca
terminará. ¿No lo piensa usted?

En efecto, como uno de los factores que genera mayor incertidumbre al

interior de los proyectos es, sin duda alguna, el comportamiento de las
personas, se hace necesario el hacer algo para su comprensión y su manejo,
es ahí donde el líder interviene, y lo hace pensando que la mejor manera es
estableciéndole controles. ¿Hasta donde es el control la mejor manera para
hacer del comportamiento humano menos fuente de incertidumbre? Es la
pregunta. O con esto esta sucediendo lo que mencionábamos atrás: entre
mayor búsqueda de control, mayor conciencia de la imposibilidad del control,
es decir, mayor incertidumbre.

¿Cuál debe ser entonces el papel del líder dentro de los proyectos? ¿Deberá
seguir siendo su rol el establecer los controles sobre las personas? ¿Es posible
que no sea este su papel? Para responder a estas pregunta es necesario antes
que nada, establecer si el líder es o no necesario y las razones para lo uno o lo
otro.

4.3.1 ¿Es necesario el líder del proyecto?

La pregunta es: Por qué hemos llegado a darle tanta importancia al líder para el
éxito de los proyectos? Es bien difícil llegar pensar que el líder no es necesario
para lograr que los grupos sean productivos y trabajen bien, Las razones
pueden ir desde aquellas que sostienen que las personas necesitan de
dirección, de control y de seguimiento lo más cercano posible, pues si esto no
se hace la gente no hará nada o harán muy poco, hasta aquellos argumentos
que sostiene que todo lo que ocurre en los grupos sucede por que el líder lo
posibilitó y que si este no existiera las personas como los grupos se
desorganizarían. Cuando se piensa de esta manera hay detrás una idea muy
común: el que hace que las cosas sucedan es el líder y se requiere de alguien
que tome decisiones y se responsabilice. Esto deja a los subordinados de
alguna manera mal parados frente a su autonomía y responsabilidad.

Las razones que pueden llevar a pensar que el líder no es necesario tienen que
ver con que éste genera dependencia, es decir, esa tendencia a dejar la
responsabilidad únicamente en manos de los que juega el papel de líder,
negando de esta manera el hecho de los subordinados lo que les gusta o
realmente desearían, es tener responsabilidades, ser reconocidos como
personas que asumen riesgos y que les gusta tener poder sobre lo que hacen.
Estas ideas de un subordinado capaz de no necesitar del líder, suponen pensar
el hecho de ser subordinado de manera diferente a como se le piensa en la
actualidad y por el otro lado requiere a su vez, una idea del líder muy diferente
a como se le concibe hoy en día.

4.3.2 Desmitificación del Líder

Es posible pensar que la práctica del liderazgo ha venido variando lo largo de la

historia de la humanidad, es decir, que lo que hace el líder de hoy es diferente
a lo que hacia hace un siglo atrás. Veamos que ha cambiado, lo cual supone
fundamentalmente pasar:

1- De la idealización del líder a su desmitificación.

2- Del líder que nace o se hace al líder que es construido por el grupo.
3- Del poder en el líder al poder en el grupo.
4- De un líder jefe a un líder generador de autonomía.
5- Del líder eterno al líder pasajero.
6- Del líder a quien sirven al líder servidor.

Analicemos cada uno de estos nuevos paradigmas.

1- De la idealización del líder a su desmitificación: Desmitificar al líder

supone dejar de pensarlo como un ser superdotado, con características
muchas veces suprahumanas y con capacidades siempre superiores a la de
sus subordinados. Al parecer la misma idea de líder supone esta
superioridad frente a los subordinados, por lo tanto, desmitificar al líder
supone acabar con los mitos que también se tiene de los subordinados, en
otras palabras, si existe un mito del líder es porque existe un mito del
seguidor.

Si se piensa al líder como más capaz que sus subordinados es por que se
piensa al subordinado incapaz? ¿Son necesariamente los subordinados de
menores capacidades, en esto o aquello, que su líder? Son las preguntas
que debemos hacemos. Tal vez en un pasado, algo remoto, esto era cierto,
pero hoy en día esto no es algo que podamos generalizar tan fácilmente.
 Si pedimos a un grupo de personas que nos hagan una lista de las
características de un líder, estas no tendrán mas remedio que darnos una
serie de cualidades, cada una de ellas describiendo a un ser humano
perfecto o casi perfecto. Aparecerán cualidades como: Inteligente, valiente,
facilidad de expresión, visionario, excelente relaciones interpersonales, para
no mencionar ninguna más. Hasta aquí lo que se ha descrito es a alguien
perfecto. Sus defectos si los tiene, son ocultados por estas magníficas
cualidades. Pero, si a la vez , le pedimos a estas mismas personas una
lista de las características de un seguidor, estas personas no tendrán más
alternativa que tomar las cualidades atribuidas al líder y disminuirlas en su
intensidad de alguna manera. Así, ya no será inteligente, sino más o menos
inteligente tirando más bien hacia poco inteligente y para que seguir. Lo
cierto es que tenemos que concluir que el líder en comparación con el
seguidor, tiene aspectos de su comportamiento y personalidad que lo
diferencia del seguidor. Esto al parecer es definitivo.

En contraste con la argumentación anterior, podemos decir que el acceso a

la educación, a la información y a la capacitación continua hace que las
capacidades de las personas vengan actualizándose permanentemente. Ya
no es tan fácil como e el pasado encontrar estas diferencias, si alguna vez
existieron. Por lo tanto se requiere de una nueva idea de líder que soporte
una nueva idea de ser seguidor, de lo contrario estamos haciendo del líder
algo obsoleto para el mundo moderno. Ya de lo que se trata no es el de
tener a alguien en los grupos que se la sepan todas, pues esto es cada vez
más difícil de lograr.

2- Del líder que nace o se hace al líder que es construido por el grupo:

La discusión que existe entre aquellos que sostienen que el líder nace y
aquellos que sostienen que el líder se hace, es una discusión dirigida a
establecer fundamentalmente el origen de las características presentes en
aquel que es llamado por alguien líder de un grupo. ¿Hasta donde estas
dos posiciones explican el origen del liderazgo?

Si consideramos que el estudio del liderazgo, es el estudio de los

mecanismos que un grupo crea para influirse mutuamente y satisfacer sus
expectativas y necesidades, podemos concluir que líder es aquel que posee
cierta influencia sobre otros que pertenecen al grupo. Entonces la pregunta
por el origen del liderazgo no debe estar encaminada a establecer si nace o
se hace, sino a averiguar como es que una persona puede llegar a tener
poder sobre otros.

3- Del poder en el líder al poder en el grupo:

Siempre y de alguna manera se ha pensado que el poder que tenemos

sobre los demás, es un poder que surge de nosotros hacia esos otros, es
decir, que ejercemos poder, debido a ciertas características de personalidad
que heredamos o que hemos aprendido. Tal vez si nos hiciéramos la
pregunta por el origen del poder que tenemos sobre los demás,
descubriríamos que el poder es algo que recibimos de esos otros, pues es
ese otro quien establece el grado de poder que tenemos sobre él. Lo cierto
 es que, no lograría nada de otra persona si esta no decide, libre y
voluntariamente, hacer lo que le pedimos.

La razón de ser del poder, por lo tanto, es la construcción de la libertad del

otro. En cuanto entre más libremente el otro decida que yo tenga influencia
sobre él, esta influencia será definitivamente mayor, puesto que lo contrario
supondría a alguien que obedece sin realmente desearlo.

Así la discusión toma otro rumbo bien diferente, ya no se trata de pensar el

poder como opuesto a la libertad, pues no lo son, ya no se puede pensar
que ejercer poder sobre otro supone la pérdida de libertad de ese otro. Para
tener poder, o mejor, recibir poder de otro, es fundamental que el otro sea
libre, es decir, que su decisión de dejarse influir sea una decisión desde su
propia autonomía, desde su propia libertad. Entre más libremente alguien
decida que otro tenga poder sobre él, éste poder será mayor, es una
conclusión que le da sentido a una nueva idea de líder que hay que dar a
conocer.

El líder, podemos concluir ni nace ni se hace, surge como construcción de

un grupo. Es el grupo quién construye al líder al decidir libre y
autónomamente que alguien, llámenoslo líder, tenga influencia sobre ellos.
Influencia que tampoco puede pensarse unidireccional, del líder hacia los
seguidores, sino bidireccional.

4- De un líder jefe a un líder generador de autonomía:

Podemos decir sin temor a equivocamos que lo que más desean los líderes
en general, es que sus subordinados hagan lo que deben hacer, con la
mínima intervención de ellos, es decir, que lo que más les disgusta, es estar
detrás de los subordinados diciéndoles lo que deben hacer. De esta manera
comprenderemos que la tarea última y definitiva del líder es colaborar en la
tarea de construir la autonomía del grupo y sus individuos, es decir, que no
requieran de un jefe tradicional, como aquel que controla y establece todo.
Tenemos la imagen del agente, del hacedor, de la fuente de la acción y esto
nos conduce a la "doctrina de la causalidad del agente", es decir, hemos
llegado a pensar sin más, que sin "agente" no sucede nada.

Sin autonomía no hay organización, podría ser una conclusión que nos lleve
a repensar lo que esta sucediendo en ellas. La autonomía del individuo
tiene que ver con esa conciencia que tiene de sus determinaciones, es
decir, es algo que se construye en la relación social. Es todo lo contrario al
sentido tradicional que se le da a la independencia, pues esta niega la
presencia de lo social como generadora de determinaciones, es decir, ser
autónomo no es hacer lo que me venga en gana. El desarrollo de la
autonomía supone la tarea de construir esa fuerza interna que nos permite
buscar la integración con lo que nos rodea. Es trabajar en función de
disminuir aquello que nos hace sentir desintegrados, sensación esta
conocida por muchos cuando nos encontramos en ambientes que nos piden
actuar en contra de lo que, por ejemplo, consideramos bueno para nosotros.
Supone además, abandonar el instinto, como aquello que representa el
 dominio de la naturaleza sobre la razón y pasar a construir el predominio de
la razón sobre los determinismos biológicos y culturales, veamos lo que nos
dice la siguiente historia al respecto:

¿Que tiempo cree usted que vamos a tener hoy? Le

pregunto un individuo a un campesino.
El tiempo que yo quiero, respondió el campesino.
¿Y como sabe usted que va a hacer el tiempo que
usted quiere?
Vera usted, señor: cuando descubrí que no siempre
puedo tener lo que quiero, aprendí a querer siempre
lo que tengo. Por eso estoy seguro de que va a
hacer el tiempo que yo quiero.

Comprender las posibilidades de transformación que el ser humano posee

allí donde se desenvuelve, es tarea final de la autonomía, claro esta,
siempre en relaciones de solidaridad con otros. Lo que este campesino nos
puede enseñar no es mas que el poder de la aceptación para transformar
nuestro entorno. Asumir la responsabilidad, que arranca por reconocerla y
aceptaría tal como nos vienen, conlleva la posibilidad del fracaso, de la
duda y la incertidumbre, frente a los resultados de ese hacer que la
responsabilidad asumida implica. Cuando se cuenta con gente autónoma,
no porque la hayan ya logrado sino porque están trabajando en su
construcción, el líder dejara de serlo y se podrá cumplir lo que decimos al
principio de este aparte, ya no tendrán que estar detrás de su gente
diciéndoles que hacer y a que hora.

5- Del líder eterno al líder pasajero:

La estructura fundamental sobre la cual se cimientan los líderes se define

como la voluntad que poseen los subalternos para decir y hacer lo justo sin
que esto implique la existencia de un líder. La tarea del líder no es otra cosa
que desaparecer como tal, es volverse innecesario. En cuanto es una
construcción del grupo, es el grupo quién hace al líder.

Aquel que es creado y no nombrado puede lograr coaccionar o reforzar los

procesos, el otro sólo impone, castiga. Siempre es "mas" el creador que lo
creado, podríamos concluir. En la medida en que se piensa que el poder
esta en el grupo, como lo decíamos unos párrafos atrás, los seguidores
superan al líder, que cumple su función cuando sus seguidores no lo
requieren más en el papel que viene desempeñando, lo cual lo obliga a
desarrollar otro papel, ahora completamente diferente. Del líder eterno al
líder pasajero supone una idea del líder como un servidor, por lo tanto, esta
dispuesto al sacrificio, al sometimiento, para poder conocer, transformar,
lograr que su grupo construya la autonomía.

6- Del líder a quien sirven al líder servidor:

Hasta que punto imponen en toda la organización / grupo sus ideas los
líderes? La tradición dice que es esto lo que siempre hace. ¿qué dice
 usted? O es mas bien sensitivo a la estructura de poder de la organización
/ grupo? Es decir, se mueve con aquellos individuos que pueden colaborar,
acorde a te idea. Son generadores dé esperanza y la esperanza es
peligrosa, la esperanza nos hace libres de lo que pensamos, de aquello
que no nos dejara de aprisionar.

El líder es un generador de esperanza, y por lo tanto un libertador, pues

construye con sus seguidores, aquella posibilidad de liberamos a todos,
incluido el mismo, de la necesidad y esto es ya de por sí, la esperanza.
Esta se constituye como aquella posibilidad de pensar que la necesidad no
nos gobernará tan despóticamente como suele hacerlo. Entenderemos la
necesidad como todo aquello representado en lo material, él instinto, lo
dado, la carencia, que nos aprisiona, pues no deja otra posibilidad que la
de obedecerle, o sino veamos como el hambre nos determina y nos lleva a
considerar que no tenemos otra opción que la de obedecerte, buscando su
satisfacción a como de lugar.

Por otro lado, la libertad es el conocimiento dé la necesidad. La libertad no

es la sonada independencia de las leyes naturales, de lo material, sino el
conocimiento de esas leyes y la posibilidad de dirigirlas, es la superación
de la necesidad.

El líder es por lo tanto un constructor, no entendido como el que lo hace

todo, es más bien, un maestro de Ilusiones. Aquí cabe muy bien aquel
pequeño trozo de poesía, que alguna vez de niño me aprendí y que dice,
palabras más palabras menos:

"¿Quién construyo la hermosa Tebas? La historia

habla de grandes Reyes. ¿Pero cargaron ellos tantas
piedras?".

¿Son los líderes aquellos que son servidos o son más bien aquellos
dispuestos a servir? Los líderes dispuestos para el servicio, pues los hay
que no lo estén, son aquellos que dejan tomar decisiones, no toman
muchas decisiones, toman unas pocas, no les impresiona la rapidez
quieren ser más bien sensatos que listos, saben que el paso que consume
mas tiempo en el proceso, no es el de tomar decisiones sino el de ponerlas
en acción, la ejecución y la implementación es el problema a resolver?

Especialmente, cuando el liderazgo se asume y es construido por el grupo

como al servicio del grupo, lleva a que las prioridades cambien de: Hacer
menor énfasis en seguir un plan estratégico claro y mas bien construir un rico y
atractivo propósito corporativo. Se pasa de la doctrina de la estrategia al
desarrollo del propósito. Muchos proyectos encontraron que las estrategias
bloqueaban o desgastaban los valores que intentaban construir. Las
estrategias pueden engendrar fuertes vínculos emocionales sólo cuando estén
incrustadas en un propósito más amplio. Esto significa crear una idea de
proyecto con el cual puedan identificarse sus miembros, tengan un sentido de
pertenencia y con la cual estén dispuestos, voluntariamente, a comprometerse,
teniendo en cuenta los siguientes lineamientos:
• Tradicionalmente los directivos han tratado de comprometer a los
empleados intelectualmente mediante la lógica persuasiva de los
análisis estratégicos. La presentación del propósito del proyecto
es sólo el primer paso en el largo proceso para lograr el
compromiso: identificar, comunicar y establecer los valores del
proyecto es más difícil que articular una visión estratégica, porque
depende menos de la lógica y más de la emoción y la intuición.

• Centrado menos en el diseño estructural formal y más en los

procesos administrativos efectivos. Se pase de la estructura al
proceso. De la intención de controlar el comportamiento a la
comprensión de lo que se hace, sus implicaciones y exigencias
intelectuales y éticas. Los retos del líder son entonces:

- Atrapar la atención y el interés del empleado: Definiendo

los objetivos, metas, planes con un significado personal
para dejar los planteamientos técnicos, de números e ir al
corazón de las personas.

- Involucrar a la organización: Aprovechar los conocimientos

y experiencias de todos. Crear espacios para el debate, la
discusión, la crítica, generando espacios para que los
seguidores sean escuchados.
- Crear el sentido: Crear compromisos tangibles con los
objetivos definidos.
- Involucrar los valores del proyecto / organización: Si las
personas están para realizar el esfuerzo que se requiere
para lograr los objetivos, deben tener la capacidad de
identificarse con los valores implícitos en los objetivos. Las
personas son leales no a un jefe en particular o a una
compañía, sino a la serie de valores en el que creen y con
los que se sienten satisfechos.
- Crear valores centrales: Estos no pueden inculcarse
mediante programas intensivos. Debe ser gradual, a largo
plazo.

- Humildad: Es la de no creerse más que los demás, ni

tampoco menos, es una autoestima alta. Es el rol del
servicio, de ser el último.

- Vencer el temor: Temor a perder poder, al cambio, a

perder algo que se tiene, a las capacidades de la gente.

• Menos interesados en controlar la conducta de sus empleados y

más en desarrollar sus capacidades, potencialidades y ampliar
sus perspectivas: Pasar del control al autocontrol, a partir de:
 - Desarrollar potencialidades y competencias: No carencias
e insuficiencias, es diseñar espacios para la flexibilidad, la
equivocación, la posibilidad.
- De ser maestro: Construir espacios para el aprendizaje, el
cambio, la incertidumbre, la duda.

- Alcanzar resultados: Movilizando a las personas para que

las cosas sucedan, estar al servicio de lo que requieran,
orientar al logro, definir valores, construir cambios.

- Construir climas innovadores: Rompiendo paradigmas,

confiando y arriesgando por las personas, permitiendo la
imaginación, lo subjetivo.

- Superar argumentos como: "eso suena muy bonito pero

aquí no funciona", "esto es una utopía", "con la gente que
tenemos no se puede", "no hay... tiempo, dinero".

3.3.2.3 El papel de los seguidores.

Hemos venido respondiendo a dos preguntas fundamentales: la primera tiene

que ver con cuales son las razones de los permanentes y frecuentes fracasos
de los proyectos de cambio y la segunda tiene que ver con la necesidad del
líder y por que hemos llegado a atribuirle tanta importancia a éste para el
correcto desarrollo de los proyectos.

La primera pregunta nos llevo a reflexionar sobre el lugar donde generalmente

se ubican las razones de los fracasos y estas son generalmente razones
ubicadas en el contexto o por fuera del mismo proyecto como tal, olvidándonos
de las razones internas como la concepción que se tiene del líder y por
consiguiente del ser seguidor.

La segunda pregunta nos condujo a reflexionar, a su vez, sobre la manera en

que se ha venido idealizando al líder y empobreciendo la idea del seguidor.
Análisis que ayudaron a recuperar el sentido de ser seguidor y a "bajar" de su
encumbramiento al líder.

Todo lo anterior supone repensar el sentido de ser seguidor y algunas de sus

nuevas posibilidades podrían ser:

- No necesitan del jefe, en el sentido tradicional.

- Compromiso y pertenencia por algo mas allá que ellos mismos
- Alto rendimiento y deseos de desarrollo constante.
- Son valientes, honrados y creíbles.

Esto traerá como consecuencia que el entorno deberá ser pensado también de
manera diferente. Ahora los proyectos se evaluaran, no por su capacidad para
ser reactivos, para responder a las condiciones cambiantes del contexto, sino
que prevalecerá la innovación, es decir, tendrán esa posibilidad de anticipar y
sobre todo influir sobre sus contextos transformándolos. Pasarán de una
administración que pretende el equilibrio a una administración del desequilibrio
y caos. De un apego a la estabilidad a una búsqueda de escenarios-apuesta.
De una cultura de la queja a la participación creadora, a ver los problemas
como propios, todo lo cual conduce al establecimiento da una cultura donde las
altas normas de rendimiento son el medio por el cual los líderes ejercen su
influencia y se consolidan como tales. Se trata entonces de establecer las
condiciones para ese desempeño superior y hacer las duras exigencias.

Ese famoso y conocido dicho popular que dice; "Tenemos los líderes que nos
merecemos" rescata esa otra posibilidad oculta y desconocida de los grupos: el
construir al líder. Un ejemplo es lo que sucede cuando se encuentran un grupo
de "cobardes", generan un gobierno de déspotas. Debemos dejar de considerar
que cumplir con el papel de seguidor es obedecer ciegamente, dejar de usar la
inteligencia, motivación y conciencia y sólo esperar que le digan que hacer. Lo
cierto es que si las habilidades como seguidor estuvieran bien desarrolladas,
no necesitaríamos tanto de los líderes como hoy, y las razones de los fracasos
de los proyectos serían otras.

Cuando se piensa el líder desde el punto de vista de lo que desee el seguidor,

este toma otras características, no ya de superioridad, pues rompe los mitos
del dios de la "autorización” y el dios que "transforma" a imbéciles en genios.
La pregunta es: ¿Que buscan tos seguidores en los líderes?

La respuesta a esta pregunta nos estará mostrando en definitiva lo que es o

puede llegar a ser un seguidor, pues si se responde diciendo que lo que busca
es a alguien que le este diciendo lo que debe hacer, estaríamos enfrente de un
seguidor que aun le cuesta pensar por si mismo y se ve incapaz de lograrlo.

Por otro lado podemos dar una respuesta que suponga fundamentalmente, que
los seguidores quieren la autonomía, confían en sus capacidades y en sus
posibilidades de hacer excelentes aportes, que exigen ser tenidos en cuente
como constructores de los logros alcanzados y qué además desean recibir
reconocimiento por estos, que les agradaría tener a alguien que les
proporcione los elementos, los recursos y las condiciones necesarias para
hacer un buen trabajo y este dispuesto a luchar por ello.

Fuera de todo lo anterior es importante anotar que no basta recibir los

conocimientos y aportes del líder para resolver problemas del seguidor, ni que
den la aprobación y distribuyan recompensas para que los seguidores
consideren que el líder les esta agregando valor al trabajo realizado por ellos,
lo que realmente consideran como valor agregado, tiene que ver con el
compartir el poder, las recompensas y el prestigio, pero también las
consecuencias de los fracasos.

El líder del proyecto al cambiar su concepción de los seguidores y a su vez, los

seguidores los proyectos, al cambiar su concepción del líder, está generando
unas nuevas conductas que facilitan el incluir la incertidumbre propia de los
proyectos. Esto producirá entornos que facilitan la obtención de los recursos
necesarios para que los seguidores realicen bien su trabajo, elimine los
obstáculos que se interpongan con la productividad y la tarea del líder sea la de
coordinador y la de los seguidores la de enfrentar la tarea propia usando sus
recursos técnicos e intelectuales. La prueba fundamental del liderazgo es la
calidad de sus seguidores.

Terminemos con la siguiente historia, que alguna vez escuche:

" Le dice un General a otro: Si señalara con el dedo hada el

norte y dijera "adelante", cuatro mil soldados se pondrían en
marcha obedientemente, sin parar siquiera ante un
precipicio.
Y el otro le responde: "Si yo señalara con el brazo hacia el
norte y dijera "adelante" cuatro mil manos me moverían el
brazo hada el noroeste o hacia el noreste para evitar que
cayéramos por el precipicio"

¿Que desearía usted que sucediera en su proyecto?

Y El tercer aspecto influyente en los procesos de cambio es la creatividad como

la que posibilita la flexibilidad, el rompimiento, la confrontación y la
construcción.

A continuación expondré una metodología que pretende mostrar una idea de

procedimiento que incluye el planteamiento central analizado: gestionar el
cambio es gestionar la incertidumbre. Esto supone un modelo, es decir, algo
por construir para la comprensión del cambio.