Visión Holística de todo el

Proceso

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Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 El Proceso de Planificación Estratégica ................................................................................................. 3
2.1 Misión/objetivos ..................................................................................................................................... 5
2.2 Análisis externo/interno ..................................................................................................................... 5
2.2.1 Análisis externo.......................................................................................................................... 5
2.2.2 Análisis interno .......................................................................................................................... 6
2.2.3 Análisis de la competencia ................................................................................................ 6
2.3 Diseño de opciones estratégicas .................................................................................................. 7
2.4 Evaluación y selección de opciones .......................................................................................... 9
2.5 Puesta en práctica .............................................................................................................................. 10
2.6 Control de la estrategia ................................................................................................................... 10

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Objetivos:
Los objetivos del capítulo son los siguientes:

 Resumir todo el proceso de planificación estratégica.

 Entender que cada parte está ligada con las anteriores.

1 Introducción

El objetivo de este último capítulo es sintetizar las ideas expuestas a lo largo de toda la
asignatura. La planificación estratégica no es un proceso estático y compartimentado, sino
que cada una de las partes que se han visto, son complementarias unas de otras. Además,
el entorno y las propias características de la empresa cambian, por lo que es importante ir
revisando permanentemente el proceso de planificación estratégica para evaluar las
decisiones tomadas con anterioridad así como para trazar las líneas que seguirán las áreas
de la organización en un futuro.

2 El Proceso de Planificación Estratégica

El proceso de planificación estratégica quedó definido en varias partes:

 Misión/objetivos

 Análisis externo/interno
“La planificación estratégica se resume
en la respuesta a tres preguntas:  Diseño de opciones estratégicas
¿Dónde estoy?
¿A dónde quiero llegar?  Selección de opciones
¿Cómo llego hasta allí?”
 Puesta en marcha

 Control

Es posible que otros autores o que en la literatura se encuentren más o menos partes que
las anteriormente citadas, pero todas se basan en la siguiente idea:

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El análisis de estas tres preguntas gira alrededor de los conceptos de qué dirección debe
seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo podría la empresa ser la mejor
(ventaja competitiva), qué recursos son requeridos y qué factores afectan a la habilidad para
competir (el entorno) que como se han visto anteriormente son conceptos fundamentales
de la asignatura.

Es importante tener en mente el proceso de planificación estratégica y recordar que las

acciones que se toman son para conseguir un objetivo que nos hemos marcado.

Misión y objetivos de
la empresa

Análisis externo Análisis interno

“El proceso de planificación estratégica

es dinámico. Debe retomarse cada Diseño de opciones
cierto tiempo y analizar si las estratégicas
suposiciones que se tomaron siguen
siendo válidas en un entorno que puede
haber cambiado significativamente
desde que se realizó la vez anterior el
Evaluación y selección
proceso.” de estrategias

Puesta en práctica

Control

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2.1 Misión/objetivos

Cada iteración del proceso debe comenzar planteándonos unos objetivos, que se derivarán
de la misión de la empresa: ¿Dónde estamos y qué queremos conseguir?

Recuerda

Misión y visión son conceptos relacionados, pero no son iguales:

 La misión es el principal objetivo de la organización, es la razón de su existencia.

 La visión es la proyección futura que se pretende dar a la organización, es lo que se

quiere llegar a ser en el futuro.

Una vez que tengamos establecidos los objetivos de nuestra empresa, deberemos conocer
más sobre el entorno donde competimos, al igual que sobre nuestra propia empresa, para
poder plantear las posibles estrategias a tomar.

2.2 Análisis externo/interno

2.2.1 Análisis externo

Comenzaremos analizando los factores externos y, más concretamente, aquel entorno

general donde competimos.

¿Cuál es la situación económica del país donde competimos? ¿Qué factores socio-
culturales cabría destacar? ¿El ambiente político es estable?

Para ello, podemos utilizar herramientas tales como:

 El perfil estratégico del entorno

 El método Delphi

Una vez que conocernos las características generales del entorno, podemos profundizar
más y conocer cuáles son aquellos aspectos intrínsecos a nuestra industria que debemos
conocer, para lo que utilizaremos el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Recuerda

Según el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, la rivalidad entre los competidores es el
resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las
fuerzas, menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre los participantes.

Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:

1) Poder de negociación de los proveedores

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2) Poder de negociación de los clientes

3) Amenaza de nuevos competidores

4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos

5) Lucha entre los competidores actuales

2.2.2 Análisis interno

A continuación deberemos analizar nuestra empresa en concreto. El objetivo del análisis

“Recomendamos primeramente analizar el
entorno y después nuestra propia
interno es determinar las fortalezas y debilidades de la empresa para poder posicionarse en
empresa. Conociendo qué características el mercado.
existen en el interior, podremos fijarnos en
qué destacamos o fallamos en nuestra
Para ello, podemos utilizar herramientas como:
empresa. ”
 El análisis funcional

Qué está realizando la empresa en cada una de las funciones en que se estructura su
actividad transformadora.

 El análisis DAFO

Evalúa Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

 La cadena de Valor

Identifica las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, aquellas áreas donde
la empresa más contribuye a la generación del valor.

2.2.3 Análisis de la competencia

El objetivo es conocer qué hacen bien nuestros competidores para aprender de ellos y
tratar de adoptar las mejores prácticas en nuestra propia empresa.

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2.3 Diseño de opciones estratégicas

El reto que se plantean las empresas es, básicamente si competir haciendo lo mismo que
las demás, a un precio menor o competir diferenciándose.

Más concretamente, se definen las estrategias corporativas y competitivas de las empresas.

Recuerda

Las estrategias corporativas y las competitivas no son iguales. Las estrategias corporativas
definen el ámbito de actividad de la empresa, mientras que las estrategias de negocio
definen cómo competir mejor y obtener éxito en un negocio concreto.

Recuerda

Porter define tres estrategias de negocio:

 Liderazgo general en costes

 Diferenciación

 Enfoque o alta segmentación

Cada cual tiene sus características, pero sobre todo es importante recordar que todas
“Es importante tener en cuenta que las
estrategias competitivas y corporativas
tienen unos riesgos.
no son iguales.
Con respecto a las estrategias corporativas, recordar que da respuesta a las preguntas:
Recuerda las tres estrategias de Porter y
para las estrategias corporativas, que  ¿En qué negocios debemos estar?
responden a las preguntas de en qué
negocios debemos estar y cómo vamos  ¿Cómo vamos a gestionarlos?
a gestionarlos. ”
Recuerda

Podemos encontrar tres tipos de estrategias corporativas:

 De crecimiento

- Nternamente (incrementando las ventas)

- Externamente

 Integración de sociedades

 Participación de sociedades

- Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas

 Contratos de larga duración

 Franquicias, spin-offs, joint-ventures

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 De mantenimiento

 De reestructuración de la cartera de negocios

- De gran utilidad es la matriz BCG

Para la selección de opciones estratégicas, hay que tener en cuenta dos problemas básicos:
“Para la selección de opciones estratégicas,
es importante tener en cuenta: 1) Qué dirección seguir en el desarrollo (especializarse siguiendo la máxima “zapatero a
Qué dirección seguir
tus zapatos” o diversificar sus actividades tratando de reducir riesgos)
Qué medios utilizar”

2) Qué medios o métodos utilizar (crecimiento interno, externo o acuerdos de

cooperación).

Recuerda

Siguiendo la clasificación Ansoff podremos distinguir tres estrategias de expansión:

Penetración en el mercado

 El objetivo de esta estrategia es obtener mayores ventas a través de clientes

actuales o captando nuevos clientes.

Desarrollo de productos

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 En esta estrategia se mantiene el mercado actual pero se desarrollan productos que

poseen características nuevas y diferentes.

Desarrollo de mercados

 Consiste en introducir los productos tradicionales en nuevos mercados.

Además, es importante tener en cuenta las estrategias de:

 Integración vertical

- Hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los

materiales utilizados en la fabricación de sus productos

- Hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden

productos tanto para los consumidores como para su propio consumo

 Internacionalización

- Caso particular de la estrategia desarrollo de mercados, en la cual la empresa

se expande por crecimiento interno o externo a nuevos mercados
geográficos.

2.4 Evaluación y selección de opciones

Una vez analizado el entorno y examinado las opciones posibles que tenemos para
competir, la empresa debe trazar su estrategia. Sin embargo, queremos hacer hincapié una
vez más en la estrategia del océano azul.

Recuerda

La estrategia del océano azul es un concepto formulado por dos miembros de una de las
escuelas de negocio más importantes del mundo y explica que existen dos tipos de
océanos, los rojos, donde se compite de manera feroz y los azules, donde no existe
competencia y se captura toda la demanda.

Los autores concluyen que existen dos tipos de estrategias:

 La del océano rojo, que lleva a las empresas a competir en espacios de mercado
existentes y donde la competencia es feroz (está llena de “tiburones” que se pelean
unos con otros y tiñen de sangre el océano)

 La del océano azul, que lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de
mercado haciendo irrelevante a la competencia, donde se crea y se captura toda la
demanda y donde se alinean todas las actividades de la organización para conseguir
la disminución de costes y aumentar el valor de los productos.

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“El control de la estrategia es uno de las
partes más importantes del proceso. Si no
medimos, no tendremos ninguna constancia
del éxito o fracaso de nuestras estrategias.”
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En el proceso de selección de opciones estratégicas es importante tener este concepto en
mente y no focalizarse únicamente en competir en espacios existentes.
2.5 Puesta en práctica
El proceso de puesta en marcha de la estrategia no es ni inmediato ni estático. Teniendo en
cuenta todo lo analizado anteriormente y vistas cuáles son las opciones que más sentido
tiene para nuestra empresa en aquél mercado donde competimos y las características del
mismo, se va implementando la estrategia paso a paso. Es muy importante que toda la
empresa esté alineada en la ejecución de la estrategia, puesto que en caso contrario sólo se
conseguirán resultados mediocres y, en la gran mayoría de ocasiones, estaremos
condenados al fracaso.
2.6 Control de la estrategia
En relación con el punto anterior, es importante no sólo ejecutar la estrategia poco a poco e
involucrar a todas las áreas de la compañía, sino que es importante medir los resultados
que se vayan consiguiendo. El control de la estrategia es un aspecto fundamental, puesto
que si no medimos, no sabremos si las decisiones que se han tomado están siendo exitosas
o no.
En el caso de que haya algún error, la búsqueda proactiva puede ser suficiente para
corregir dicho fallo. Y en todo lugar, al ir obteniendo más información, la empresa puede ir
corrigiendo sus planes para adaptarse a las nuevas características del mercado.
Por ello, el uso de herramientas como el Balanced Scorecard son muy importantes para las
empresas: “si no se mide, no podemos mejorarlo”.
Recuerda
El Balanced Scorecard es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus trabajadores alcanzan los resultados definidos
en el plan estratégico. Asimismo, ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.
Mide cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
 Perspectiva financiera ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
 Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
 Perspectiva interna o de procesos de negocio.: ¿En qué debemos sobresalir
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“El proceso de planificación estratégica
debe retomarse cada cierto tiempo y
adaptarse a la nueva información que
pueda existir en cada momento.”
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 Perspectiva de innovación y mejora: ¿Podemos continuar creciendo y creando valor?
Una vez terminado el proceso, es importante volver a retomarlo desde el principio pasado
un tiempo. Los gestores y administradores de las empresas tiene que tener en mente
cuáles son las características de su negocio, cómo son los competidores, de qué forma van
a querer competir, etc. Y todo esto ocurre en un entorno muy cambiante.
Sobre todo, y como resumen final del curso, decir que la planificación estratégica se
resume en la respuesta a tres preguntas:
 ¿Dónde estoy?
 ¿A dónde quiero llegar?
 ¿Cómo llego hasta allí?
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