REDES DE ADMINISTRACIÓN
 

 
MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES
 
AUTOR: Gabriel Mauricio Yañez Barreto
 

 
 ÍNDICE  

• Desarrollo  temático    
1. Redes  para  la  administración  de  proyectos  PERT    
1.1. Representación  como  red    
1.2. Método  de  las  tres  estimaciones    
1.3. Ejemplo  ilustrativo    
2. Redes  para  la  administración  de  proyectos,  análisis  de  costos    
• Glosario  de  términos    
• Referencias  
• Referencias  bibliográficas  

DESARROLLO  TEMÁTICO  

1. Redes  para  la  administración  de  proyectos  PERT  

Dentro  de  la  planeación  de  un  proyecto  debemos  tener  en  cuenta  que  existen  varios  factores  que  
afectan  el  desarrollo  del  mismo  como  lo  son:  

1) Tiempo;  a  diferencia  del  método  CPM  aquí  el  tiempo  puede  variar  
2) Costo  
3) Disponibilidad  de  recursos  

¿Qué  quiere  decir  que  el  tiempo  puede  variar?,  que  se  pueden  tener  tres  tiempos  los  cuales  se  
deben   tener   en   cuenta   para   el   desarrollo   del   problema;   estos   son,   un   tiempo   optimista   de  
terminar  la  tarea,  un  tiempo  nominal  de  terminación  de  la  tarea  y  por  ultimo  un  tiempo  pesimista  
de  desarrollo  de  la  tarea.  

Para  la  representación  de  la  red  se  realiza  básicamente  lo  mismo  que  con  el  método  de  la  cartilla  
anterior  (CPM).  La  gran  diferencia  es  que  se  basa  en  una  distribución  normal  de  las  variables  del  
proyecto  y  se  cuenta  con  una  varianza  y  una  desviación  estándar  que  controlan  la  decisión  sobre  
el  proyecto.  

Por   lo   tanto,   a   esta   teoría   se   le   llama   “Proyect   Evaluation   and   Review   Tecnique”,   la   cual   se   basa  
en  datos  estadísticos  para  tomar  la  decisión  de  la  ruta  de  un  proyecto,  lo  que  define  la  necesidad  
de   tener   varios   tiempos   sobre   una   sola   actividad   y   de   esta   manera   realizar   una   distribución  
normal   de   las   mismas.   La   representación   como   red   (que   se   muestra   en   el   punto   siguiente)   se  

2    

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
maneja   básicamente   igual   que   el   método   de   CPM,   ya   que   se   basa   en   éste   para   realizar   el  
desarrollo  del  método  PERT.  

1.1. Representación  como  red  

Se   realiza   una   representación   como   red   para   tener   un   gráfico   que   defina   cuales   son   las  
precedencias  de  cada  una  de  las  actividades  y  lograr  definir  de  manera  más  didáctica  cuáles  son  
las  más  importantes  y  cuáles  pueden  generar  una  demora.  Por  lo  tanto  vamos  a  definir  qué  es  un  
nodo  y  que  es  un  arco.  

Nodo:  es  la  representación  de  cada  una  de  las  actividades  del  proyecto.  

Arco:  es  el  que  refleja  las  relaciones  de  precedencia  de  cada  una  de  las  actividades.  

Para  realizar  el  desarrollo  de  un  proyecto  por  medio  del  método  PERT,  debemos  definir  el  método  
de  las  tres  estimaciones.  

1.2. Método  de  las  tres  estimaciones  

Para   este   método   contamos   con   una   incertidumbre   sobre   el   tiempo   de   desarrollo   de   una  
actividad,  este  tiempo  sigue  una  distribución  BETA  (estadística),  lo  cual  implica  que  para  calcularlo  
debemos   hallar   un   promedio   sobre   los   datos   con   los   que   contamos.   Definamos   los   tiempos  
básicos  de  cada  una  de  las  actividades:  

  𝑎 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜  𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎  𝑑𝑒  𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛  

  𝑚 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜  𝑚𝑎𝑠  𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑙𝑒  𝑑𝑒  𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛  

  𝑏 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜  𝑝𝑒𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎  𝑑𝑒  𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛  

Teniendo   definidos   cada   uno   de   los   tiempos   que   puede   llegar   a   tomar   la   actividad,   podemos  
precisar  lo  que  es  el  “promedio”  del  tiempo  de  una  actividad  para  el  caso  del  método  PERT.  Para  
definir  el  “promedio”  (que  no  es  un  promedio  normal)  del  tiempo  de  una  actividad  utilizamos  la  
siguiente  ecuación:  

𝑎+4∗𝑚+𝑏
𝑡=  
6
También   debemos   encontrar   la   varianza   del   tiempo   de   desarrollo   de   una   actividad,   lo   cual  
planteamos  con  la  siguiente  ecuación    

𝜎 8 = (𝑏 − 𝑎 6)8  

MODELO PARA LA TOMAS DE DECISIONES 3

 Contando   con   la   varianza   podemos   hallar   la   desviación   estándar   del   proyecto   que   será  
básicamente  la  raíz  cuadrada  de  la  varianza.    

Por  último,  para  hallar  la  ruta  crítica  utilizaremos  el  método  CPM.  Se  asume  que  el  tiempo  de  
terminación   del   proyecto   sigue   una   distribución   normal   con   una   media   igual   a   la   suma   de   los  
promedios  de  todas  las  actividades  de  la  ruta  crítica  y  una  varianza  igual  a  la  suma  de  las  varianzas  
de  todas  las  actividades  de  la  ruta.  

1.3. Ejemplo  ilustrativo  

Para  el  ejemplo  ilustrativo  manejaremos  una  tabla  que  cuenta  con  los  tres  tiempos  para  poder  
desarrollar  cada  uno  de  los  pasos  necesarios  para  el  método  PERT.  

Tabla  1.  Ejercicio  de  PERT  con  los  tiempos  para  cada  una  de  las  actividades  

ACTIVIDAD     PREDECESORES   a(h)   m(h)   b(h)  

A     -­‐   4   6   8  

B   -­‐   1   4.5   5  

C   A   3   3   3  

D   A   4   5   6  

E   A   0.5   1   1.5  

F   B,C   3   4   5  

G   B,C   1   1.5   5  

4    

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 H   E,F   5   6   7  

I   E,F   2   5   8  

J   D,H   2.5   2.75   4.5  

K   G,I   3   5   7  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016).  

Iniciamos  el  ejercicio  construyendo  la  red  como  la  construiríamos  con  el  método  CPM.  Quedando  
tal   como   se   muestra   en   la   figura   1,   basándonos   en   la   tabla   1   que   es   la   que   provee   los   datos   del  
ejercicio,  

Figura  1.  Red  del  ejemplo  ilustrativo  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016).  

Teniendo  la  red  del  ejemplo  nos  vamos  a  la  tabla  para  encontrar  los  tiempos  de  cada  una  de  las  
actividades  por  medio  de  la  ecuación  del  tiempo  promedio.  Los  tiempos  promedios  quedan  como  
se  muestran  en  la  siguiente  tabla,  

MODELO PARA LA TOMAS DE DECISIONES 5

 Tabla  2.  Representación  de  los  tiempos  promedio  de  las  actividades  del  proyecto  

Tiempo  
ACTIVIDAD     PREDECESORES   a(h)   m(h)   b(h)   promedio  

A     -­‐   4   6   8   6  

B   -­‐   1   4.5   5   4  

C   A   3   3   3   3  

D   A   4   5   6   5  

E   A   0.5   1   1.5   1  

F   B,C   3   4   5   4  

G   B,C   1   1.5   5   2  

H   E,F   5   6   7   6  

I   E,F   2   5   8   5  

J   D,H   2.5   2.75   4.5   3  

K   G,I   3   5   7   5  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016).  

6    

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Los  tiempos  promedio  de  cada  una  de  las  actividades  los  utilizamos  para  hallar  cada  uno  de  los  
tiempos   de   inicialización   temprana,     terminación   temprana,   finalización   tardía   e   inicialización  
tardía,  para  cada  una  de  ellas  por  el  método  CPM.  

Por  lo  tanto,  la  red  quedará  como  se  muestra  en  la  figura  2:  

Figura  2.  Red  con  los  tiempos  promedio  de  cada  una  de  las  actividades  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Empezamos   a   encontrar   cada   uno   de   los   tiempos   de   inicialización   temprana   y   de   finalización  

temprana,  o  sea  los  ES  y  EF.  También  hallaremos  los  tiempos  de  finalización  tardía  y  tiempos  de  
inicialización   tardía.  Es  importante   tener   en   cuenta   que   para   encontrar   estos   tiempos   se   realiza  
el  proceso  como  en  la  técnica  de  CPM,  en  donde  la  red  se  presentaría  de  la  siguiente  manera:  

Figura  3.  Red  con  los  tiempos  completos  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

MODELO PARA LA TOMAS DE DECISIONES 7

 Para  hallar  la  ruta  crítica  se  necesitan  hallar  las  holguras  de  cada  una  de  las  actividades.  Contando  
con  las  holguras  nos  dedicamos  a  la  parte  estadística  que  corresponde  a  este  tema.  

Figura  4.  Red  con  holguras  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Con  las  holguras  de  cada  una  de  las  actividades  del  proyecto  definimos  la  ruta  crítica  del  mismo;  
la  ruta  crítica  es  A  –  C  –  F  –  I  –  K  con  una  duración  total  del  proyecto  de  23  horas.  

Como  se  había  mencionado  antes,  debemos  hallar  la  varianza  del  proyecto,  la  cual  se  le  calcula  
únicamente   a   las   actividades   de   la   ruta   crítica,   después   debemos   sumar   esta   varianza   con   la  
finalidad  de  encontrar  la  varianza  total  del  proyecto  y  se  halla  la  desviación  estándar  del  proyecto  
que  básicamente  es  la  raíz  cuadrada  de  la  varianza.  

Tabla  3.  Varianza  y  desviación  del  proyecto  

ACTIVIDAD     PREDECESORES   a(h)   m(h)   b(h)   Tiempo  prom   Varianza  

A     -­‐   4   6   8   6   0.4  

B   -­‐   1   4.5   5   4      

C   A   3   3   3   3   0.0  

8    

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 D   A   4   5   6   5   0.1  

E   A   0.5   1   1.5   1      

F   B,C   3   4   5   4   0.1  

G   B,C   1   1.5   5   2      

H   E,F   5   6   7   6      

I   E,F   2   5   8   5   1.0  

J   D,H   2.5   2.75   4.5   3      

K   G,I   3   5   7   5   0.4  

                           

            Varianza  del  proyecto   2  

            Desviación  Estándar  del  proyecto   1.41  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

MODELO PARA LA TOMAS DE DECISIONES 9

 Contando  con  la  desviación  estándar  del  proyecto,  nos  debemos  enfocar  en  el  resultado  que  debe  
brindar  el  método  PERT,  que  se  utiliza  para  hallar  la  probabilidad  de  una  demora  o  del  adelanto  
de  un  proyecto.  Para  lo  cual  se  debe  utilizar  la  tabla  de  distribución  normal  de  probabilidades.  
Pongamos  un  ejemplo  claro  para  hallar  las  probabilidades.  
ESTE   VALOR   ES   EL  
¿Cuál  es  la  probabilidad  de  que  el  proyecto  termine  antes  de  24  horas?   QUE   DEBEN   BUSCAR  
EN   LA   TABLA   DE  
?@8A 8K@8A
𝑃 𝑇 < 24 = 𝑃 <   DISTRIBUCIÓN  
BCDEFGHFÓJ L.KL
NORMAL.  
𝑃 𝑇 < 24 = 𝑃 𝑍 < 0.71  

𝑃 𝑇 < 24 = 𝜙(0.71)  

𝑃 𝑇 < 24 = 0.76  

¿Cuál  es  la  probabilidad  de  que  el  proyecto  termine  en  25  horas?  

𝑇 − 23 25 − 23
𝑃 𝑇 < 25 = 𝑃 <  
𝐷𝐸𝑆𝑉𝐼𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 1.41

𝑃 𝑇 < 25 = 𝑃 𝑍 < 1.42  

𝑃 𝑇 < 25 = 1 − 𝜙(1.42)  

𝑃 𝑇 < 25 = 0.0778  

¿Cuál  es  la  probabilidad  de  que  el  proyecto  se  encuentre  entre  22  y  25  semanas?  

22 − 23 𝑇 − 23 25 − 23
𝑃 22 < 𝑇 < 25 = 𝑃 < <  
1.41 𝐷𝐸𝑆𝑉𝐼𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 1.41

𝑃 22 < 𝑇 < 25 = 𝑃 −0.71 < 𝑍 < 1.42  

𝑃 22 < 𝑇 < 25 = 𝜙 1.42 − 𝜙(−0.71)  

𝑃 22 < 𝑇 < 25 = 0.6833  

10    

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 2. Redes  para  la  administración  de  proyectos,  análisis  de  costos  

Para  esta  sección  nos  volvemos  a  basar  en  el  método  de  CPM,  para  construir  una  red  y  hallar  los  
tiempos   del   proyecto,   solo   que   en   este   caso   a   diferencia   del   método   PERT,   encontramos   una  
posibilidad  de  variación  del  tiempo  de  cada  una  de  las  actividades,  y  teniendo  en  cuenta  los  costos  
por  disminución  de  una  actividad.  

La  gran  diferencia  es  que  contamos  con  un  tiempo  normal  y  un  tiempo  acelerado  para  cada  una  
de  las  actividades  de  un  proyecto,  cada  una  enlazada  a  un  costo  normal  y  un  costo  acelerado.  
Traduciendo,   es   básicamente   por   la   disminución   del   tiempo   de   una   actividad   que   se   nos  
aumentan  los  costos  de  desarrollo  de  la  misma  actividad.  

Para  hallar  el  costo  de  acelerar  en  unidad  de  tiempo  una  actividad  se  tiene  la  siguiente  ecuación:  

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜  𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜  𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙

𝐾=  
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜  𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜  𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜

Figura  5.  Definición  de  los  costos  en  una  actividad  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

MODELO PARA LA TOMAS DE DECISIONES 11

 No  es  muy  viable  reducir  todas  las  actividades  de  un  proyecto  a  su  máximo  nivel  en  tiempo,  ya  
que  esto  aumentaría  los  costos  del  proyecto  demasiado;  por  lo  tanto  se  debe    definir  un  tiempo  
óptimo  que  me  genere  ganancias  y  establezca  la  finalización  del  proyecto  en  el  menor  tiempo  
posible,  eso  sí  generando  ganancias  todavía.  Para  observar    ese  tiempo  óptimo:  

Figura  6.  Gráfica  del  tiempo  optimo  del  proyecto  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Realicemos  un  ejemplo  para  entender  la  teoría  básica  del  método  de  análisis  de  costos.  Como  
pueden  observar  en  la  tabla  5  el  ejemplo  de  las  actividades,  predecesores,  tiempo  normal,  tiempo  
acelerado,  costo  normal,  costo  acelerado,  

Tabla  5.  Ejercicio  con  costos  

TIEMPO   TIEMPO   COSTO   COSTO  

ACTIVIDAD   PREDECESOR   NORMAL   ACELERADO   NORMAL   ACELERADO  

A.   Estudio   de  
mercado   -­‐   3   1   1000   3000  

B.  Diseño   A   4   3   4000   6000  

12    

12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 C.   Diagrama   de  
flujo.   A   2   2   2000   2000  

D.   Diseño   de  
pantalla.   B,C   6   4   3000   6000  

E.  Programar  1   C   5   4   2500   3800  

F.  Programar  2   C   3   2   1500   3000  

G.  Programar  3   E   7   4   6400   10000  

H.  Programar  4   E,F   5   4   3000   3600  

I.   Combinar  
programas   D,G,H   8   5   8000   12800  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Empezamos  por  hallar  los  costos  por  unidad  de  tiempo  para  cada  una  de  las  actividades,  entonces  
para  la  actividad  A:  

3000 − 1000
𝐾=  
3−1
2000
𝐾=  
2
𝐾 = 1000  

Por  lo  tanto  para  la  actividad  A  el  costo  por  acelerar  una  unidad  de  tiempo  es  de  1000.  Revisemos  
para  las  demás  actividades,  para  la  actividad  B:  

6000 − 4000
𝐾=  
4−3

MODELO PARA LA TOMAS DE DECISIONES 13

 2000
𝐾=  
1
𝐾 = 2000  

Para  la  actividad  C:  

2000 − 2000 0
𝐾= =  
2−2 0

Como  una  división  por  0  es  indeterminada,  se  pondrá  el  caso  práctico  0  como  valor  ya  que  la  
actividad    no  se  puede  acelerar  por  definición.  

Para  la  actividad  D:  

6000 − 3000
𝐾=  
6−4
3000
𝐾=  
2
𝐾 = 1500  

Para  la  actividad  E:  

3800 − 2500
𝐾=  
5−4
1300
𝐾=  
1
𝐾 = 1300  

Para  la  actividad  F:  

3000 − 1500
𝐾=  
3−2
1500
𝐾=  
1
𝐾 = 1500  

Para  la  actividad  G:  

14    

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 10000 − 6400
𝐾=  
5−4
3600
𝐾=  
1
𝐾 = 3600  

Para  la  actividad  I:  

12800 − 8000
𝐾=  
8−5
4800
𝐾=  
3
𝐾 = 1600  

Teniendo  cada  uno  de  los  costos  por  unidad  de  tiempo  nos  remitimos  a  completar  la  tabla:  

Tabla  6.  Ejercicio  con  costos  por  unidad  de  tiempo  

COSTO  
TIEMPO   TIEMPO   COSTO   COSTO   POR  
ACTIVIDAD   PREDECESOR   NORMAL   ACELERADO   NORMAL   ACELERADO   UNIDAD  

A.  Estudio  de  mercado   -­‐   3   1   1000   3000   1000  

B.  Diseño   A   4   3   4000   6000   2000  

C.  Diagrama  de  flujo   A   2   2   2000   2000   0  

D.  Diseño  de  pantalla   B,C   6   4   3000   6000   1500  

E.  Programar  1   C   5   4   2500   3800   1300  

MODELO PARA LA TOMAS DE DECISIONES 15

 F.  Programar  2   C   3   2   1500   3000   1500  

G.  Programar  3   E   7   4   6400   10000   1200  

H.  Programar  4   E,F   5   4   3000   3600   600  

I.Combinar    
D,G,H   8   5   8000   12800   1600  
programas  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Con  la  tabla  completa  nos  dirigimos  a  construir  la  red  y  hallar  cada  uno  de  los  tiempos  de  las  
actividades,  por  medio  del  método  CPM.  Ya  que  el  análisis  de  costos  se  basa  en  el  método  CPM,  
pero  se  realiza  la  red  con  los  tiempo  normales  y  luego  se  empieza  a  reducir  el  tiempo  paso  por  
paso.  

Figura  7.  Red  del  ejemplo  de  costos  con  tiempos  de  cada  una  de  las  actividades  y  holguras  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

16    

16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Con  la  red  de  las  holguras  de  cada  una  de  las  actividades,  podemos  hallar  la  ruta  crítica  que  es:  A  
–  C  –  E  –  G  –  I,  denotando  de  esta  manera  un  tiempo  de  25  semanas;  para  empezar  a  disminuir  el  
tiempo  del  proyecto  debo  tener  en  cuenta  cuánto  tendré  de  ganancia  y  cómo  sopesarlo  contra  la  
disminución   de   tiempos   por   actividad.   Las   nociones   básicas   para   disminuir   el   tiempo   de   una  
actividad  son:  

• Que  la  actividad  se  encuentre  dentro  de  la  ruta  crítica  
• Que  la  actividad  sea  la  más  barata  de  las  actividades  de  la  ruta  crítica  
• Si  una  actividad  no  disminuye,  pruebe  con  dos  o  más  actividades  en  un  paso  

Debemos  tener  en  cuenta  que  al  realizar  una  disminución  es  probable  que  cambie  la  ruta  crítica,  
por   lo   tanto   debemos   realizar   la   revisión   de   las   holguras   cada   vez   que   disminuyamos   una  
actividad.    

Para  el  caso  del  ejemplo  se  va  a  disminuir  la  actividad  A  en  una  unidad  (deben  disminuir  de  una  
unidad),  por  lo  tanto  la  red  quedará  como  se  muestra  en  la  figura  8:  

Figura  8.  Reducción  de  la  actividad  A  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Después  de  reducir  la  actividad  A,  se  denota  que  el  tiempo  del  proyecto  disminuye  en  una  unidad  
de  tiempo,  lo  que  implica  que  existe  un  aumento  del  costo.  Para  definir  el  costo  de  un  proyecto  
se  debe  realizar  la  sumatoria  de  cada  uno  de  los  costos  normales  de  las  actividades  del  proyecto  
y  sumar  también  el  costo  por  unidad  de  cada  una  de  las  actividades  que  se  reducen  durante  el  
proceso.  Se  presentaría  de  la  siguiente  manera:  

Costo  de  la  actividad  A  +  Costo  de  la  actividad  B  +  Costo  de  la  actividad  C  +  Costo  de  la  actividad  
D  +  Costo  de  la  actividad  E  +  Costo    de  la  actividad  F  +  Costo    de  la  actividad  G  +  

MODELO PARA LA TOMAS DE DECISIONES 17

 Costo  de  la  actividad  H  +  Costo  de  la  actividad  I=  COSTO  DEL  PROYECTO.  

1000+4000+2000+3000+2500+1500+6400+3000+8000=  31400  

Para   determinar   el   costo   en   el   que   se   incurre   al   momento   de   desear   disminuir   una   actividad,   se  
trata  básicamente  de  sumar  el  costo  por  disminuir  esa  unidad.  Para  el  caso  del  ejercicio  debemos  
sumar  el  costo  por  unidad  de  la  actividad  A  que  es  de  1000.  Por  tanto  el  costo  total  del  proyecto  
será  31400  +1000,  o  sea  que  al  disminuir  la  actividad  A  quedaría  en  32400.    

Para   completar   el   ejemplo   vamos   a   decir   que   por   cada   una   de   las   semanas   que   se   reduzca   el  
tiempo   del   proyecto   se   van   a   recibir   1500   de   ganancia,   ¿hasta   dónde   será   bueno   reducir   el  
proyecto?  

Las  reducciones  que    vamos  a  realizar  deben  ser  de  una  unidad  a  la  vez  para  lograr  ver  el  cambio  
en  la  red.  Como  podemos  seguir  disminuyendo  la  actividad  A  realizamos  otra  disminución.    

Figura  9.  Red  de  la  actividad  A  con  dos  reducciones  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Hasta   aquí   el   costo   del   proyecto   es   de   33400   con   las   dos   reducciones,   pero   como   estamos  
ganando  1500  con  cada  unidad  reducida  tenemos  una  ganancia  de  3000  por  lo  que  el  proyecto  
me  está  costando  en  este  momento  30400.  

Se  continúa  con  las  reducciones  de  tiempo;  ya  no  puedo  reducir  más  la  actividad  A,  por  lo  tanto  
debo   revisar   la   ruta   crítica   y   ver   cual   actividad   sigue   para   la   reducción.   A   la   actividad   C   tampoco  
le  puedo  realizar  una  reducción  ya  que  no  está  permitido  por  el  ejercicio  (revisar  la  tabla),  ahora  
se  debería  reducir  la  actividad  G  que  es  la  más  barata.  Por  lo  tanto  se  presentaría  como  se  muestra  
en  la  figura  10.  

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18 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
  

Figura  10.  Reducción  de  la  actividad  G  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

El  proyecto  queda  en  22  unidades  de  tiempo  con  un  costo  de  33400+1200=  34600,  generando  
una  ganancia  de  4500.  El  proyecto  en  este  momento  está  costando  30100.  Seguiré  presentando  
una  ganancia.  

Se  sigue  realizando  este  procedimiento  hasta  que  se  llegue  a  un  punto  de  equilibrio.    

Figura  11.  Final  del  ejercicio  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

Reduciendo   así   dos   veces   la   actividad   A,  dos   veces   la   actividad   G   y   una   vez   la   actividad   E,   lo   que  
nos  da  una  ganancia  de  7500,  teniendo  un  costo  total  del  proyecto  de  37100,  al  que  le  debemos  
quitar  los  7500,  lo  cual  nos  genera  el  costo  del  proyecto:  29600.  

MODELO PARA LA TOMAS DE DECISIONES 19

 GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  

Análisis  de  ruta  crítica:    

Se  utiliza  para  determinar  el  tiempo  que  tomará  la  finalización  del  proyecto,  la  ruta  crítica  del  
proyecto,  holgura,  ES,  EF,  LS  y  LF  de  todas  las  actividades.    

CPM:    

Sigla  del  Método  de  Ruta  Crítica  (Critical  Path  Method);  ésta  es  una  red  muy  parecida  a  PERT  pero  
que  nos  da  la  opción  de  la  compresión  de  proyectos.    

Distribución  de  probabilidades  beta:    

Se  utiliza  frecuentemente  para  calcular  el  tiempo  y  variaciones  de  terminación  de  las  actividades  
en  las  redes.  

Estimación  del  tiempo  de  una  actividad:    

Su   función   es   determinar   el   tiempo   y   variaciones   de   terminación   de   una   actividad   en   una   red  

PERT.  

PERT:    

Técnica  de  redes  que  permite  evaluar  y  revisar  programas  asignando  tres  estimaciones  de  tiempo  
a  cada  actividad  del  proyecto.  

Red:    

Representación  gráfica  de  un  proyecto,  sus  actividades  y  eventos.    

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20 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS  

Referencias  bibliográficas  

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Cengage  Learning  Editores.  

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México:  Limusa  Editores.  .  

Castillo.  (20  de  Noviembre  de  2007).  Departamento  Unican.  Recuperado  de  Unican:  
http://departamentos.unican.es/macc/personal/profesores/castillo/libro.htm  

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ed.).  N/A:  McGraw  Hill.    

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