Dossier
insight
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Orlando Contreras Pacheco, 2014-03-19
relaciones cliente-proveedor
El arte de formar
pares de ases
Por THOMAS VOLLMANN y CARLOS CORDÓN
U
n ranking de 2008 mostró que todos
los fabricantes de automóviles han
acusado la crisis, pero algunos la han
capeado mejor que otros. Ford, Ge-
neral Motors y Chrysler registraron las mayores
caídas, mientras que Honda y Toyota volvieron
a ocupar las primeras posiciones. “Los dos fabri-
cantes japoneses continúan liderando en el área
de las relaciones con los proveedores y son, de
lejos, con los que éstos últimos prefieren hacer
negocios”, observaba Planning Perspectives, la
empresa que realiza este ranking anual. “El re-
sultado no es ninguna sorpresa”, añadía.
En una entrevista concedida a CPO Agenda,
Mark Adams, director general de compras de
Toyota Motor Europa, daba las claves de por qué
los métodos de la empresa funcionan y la sitúan
por delante de sus rivales. “Utilizamos el térmi-
no asociación”, explicaba Adams. “Una relación
puede ser agresiva o sumisa, pero en algún punto
ieseinsight
intermedio se encuentra la relación profesional.
Puede ser atractiva o distante; nosotros quere-
mos que sea atractiva. Puede centrarse en los
precios o en los costes; en nuestro caso, tratamos
de centrarnos en estos últimos. Puede ser cálida o
fría en el trato; nosotros intentamos que sea cáli-
da. Todo esto define si uno va a ser un adversario o
un socio, y a nosotros nos interesa ser un socio”.
Resultado: Toyota aventaja en costes a sus
competidores estadounidenses. En concreto, el
ahorro de al menos 1.000 dólares por vehículo se
debe al menor coste de los componentes. No se
ha conseguido gracias al método de reducción de
costes habitual –técnicas de negociación más du-
ras– sino a un esfuerzo de colaboración con el que
Toyota y sus grandes proveedores han eliminado
costes innecesarios y añadido valor.
A lo largo de nuestra función como profeso-
res y consultores nos ha llamado la atención que
las empresas que obtienen mejores resultados
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 El arte de formar pares de ases
son las que, como Toyota y Honda, disfrutan de
unas relaciones de colaboración estrechas con
sus proveedores fundamentales, lo que los di-
rectivos de Honda llaman “superproveedores”.
Cuanto más observamos, más advertimos esa
misma manera de actuar en otras empresas que
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despuntan en sus sectores. Tras varios años de
investigación, hemos sintetizado estas ideas
cotejándolas en nuestras clases con miles de di-
rectivos en la escuela de negocios IMD y como
asesores de las empresas que las adoptan. Con
el tiempo hemos acuñado un término para de-
finir el impacto de estas relaciones estrechas:
“el poder del dos”.
El poder del dos surge cuando cliente y pro-
veedor, tras reconocer que se necesitan el uno al
otro, revisan conjuntamente su manera de ha-
cer negocios y con ello crean más valor. El poder
del dos es, como indica el nombre, un método
muy poderoso para que su empresa gane ven-
taja competitiva: elimina tareas innecesarias;
reduce los costes soportados por ambas par-
tes logrando mejoras en el conjunto; aumenta
su cuota de mercado; alcanza un crecimiento
significativo, y crea capacidades que no puede
copiar la competencia. Poner en marcha el po-
der del dos seguramente exija la introducción
de algunos cambios en su empresa, así como en
las de sus proveedores o clientes más importan-
tes. Pero sale a cuenta y es factible.
Para explicar este proceso de transforma-
ción, primero describiremos los factores impul-
sores, después las claves del éxito y, por último,
cómo crear asociaciones ganadoras.
resumen ejecutivo
“El poder del dos” es un pro- y se centraran después en ges-
ceso eficaz para convertir las tionar la red de interacciones
relaciones tradicionales entre entre ellos. Asimismo,
proveedores y clientes se han de corregir las percep-
en colaboraciones óptimas. ciones negativas y cumplir
Para empezar se ha de gestio- las expectativas para hacerse
nar los factores que impulsan más atractivos como socios.
la relación, no los resultados. Al final, el tiempo invertido
En lugar del método de com- en este proceso se traduce en
pras clásico, basado en ahorros y, desde luego, en ga-
la reducción de costes y la ne- nancias. Empresas como ABB,
gociación agresiva, funcionaría Bombardier, Honda, Nokia,
mejor si las empresas identi- Philips y Toyota han visto que
ficaran a sus socios clave –los pueden superar a la competen-
llamados “pares de ases”– cia gracias al poder del dos.
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Céntrese en los factores impulsores
más que en los resultados
Antes de iniciar una relación estratégica nueva
hay que identificar los factores clave que impul-
san las interacciones cliente-proveedor.
La figura 1 ilustra la evolución de una relación
entre un fabricante de productos electrónicos y
su proveedor de piezas de aluminio. Mide cuatro
aspectos fundamentales de la relación –proyec-
tos, networking, aprendizaje y ventas conjuntos–
entre 1987 y 2000. En 1993 se estaba desarrollan-
do un nuevo producto, de ahí el pico en proyectos
y networking conjuntos en ese periodo. Dos años
después, en 1995, se lanzó el nuevo producto, lo
que se tradujo en un aumento de las ventas.
Lo interesante es que las ventas son, sin duda,
un indicador retrasado, es decir, el resultado de
los otros tres. Parece lógico: los proyectos, el net-
working y el aprendizaje conjuntos impulsan la
relación cliente-proveedor.
Si es así, ¿por qué la mayoría de las empresas
miden hasta el último detalle las ventas y otros in-
dicadores “duros”, o sea, los retrasados –hasta en
dos años en este ejemplo concreto–, mientras que
apenas se centran en los proyectos, el networking
y el aprendizaje conjuntos con sus proveedores
o clientes, que son los que definen la calidad de la
relación? Es una paradoja extraña: las empresas
se vuelcan casi exclusivamente en las consecuen-
cias de acciones pasadas en lugar de los factores
que impulsarán su éxito en el futuro.
Una buena relación comercial sería aquella en
la que se dan: (a) una inversión conjunta constan-
te en los factores que impulsan la relación (apren-
dizaje y proyectos conjuntos y el cultivo de las
relaciones entre todas las personas implicadas),
y (b) objetivos, medidas y resultados claros para
ambas empresas.
Precursores del éxito
Una vez que los directivos entiendan que los
factores que impulsan las interacciones cliente-
proveedor son en gran medida cualitativos y,
por tanto, subjetivos, han de aprender a evaluar
y gestionar proactivamente este tipo de relacio-
nes, que son la clave para desarrollar el poder del
dos. Hemos identificado tres precursores que
condicionan el éxito de las asociaciones cliente-
proveedor:
1. la red de contactos entre dos empresas. El mapa
de las numerosas interacciones cliente-provee-
dor en todos los países, unidades de negocio y
funciones, sirve para localizar las diferencias
ieseinsight
 El arte de formar pares de ases
Evolución de la relación entre un cliente y su proveedor
E n este ejemplo real, las ventas
siguen casi la misma trayecto-
ria que los proyectos, el networking y
PROYECTOS
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NETWORKING
el aprendizaje conjuntos. Por ello, en
lugar de centrarse casi exclusivamente
en las ventas, las empresas deberían APRENDIZAJE
medir con el mismo celo la calidad de
otros factores relacionales, que son los
que en última instancia impulsarán su VENTAS
éxito en el futuro.
87 88 89
regionales y los puntos problemáticos. A su
empresa le ayudará trazar un mapa de la red de
contactos con sus socios. El de la figura 2 es de
una empresa global con operaciones regionales
en toda Europa. Recabamos los datos mediante
un sencillo cuestionario distribuido por Internet
en el cual los directivos indicaban con quiénes se
comunicaban y con qué frecuencia.
En aquellos sitios en los que existía un nivel
de comunicación elevado entre socios, los pro-
blemas se solucionaban mucho más rápido, las
nuevas oportunidades se identificaban antes y
la relación era en líneas generales bastante po-
sitiva; por ello, ambas partes consideraban su
asociación productiva, eficaz y rentable. Por
el contrario, en aquellos lugares en los que los
vínculos eran débiles, los socios se quejaban
de la falta de confianza, del tiempo y el dinero
malgastado y de una relación frecuentemente
conflictiva.
Este ejemplo ilustra también que los direc-
tivos han de aprender a gestionar simultánea-
mente muchos socios o tipos de relación, no
sólo uno. Especialmente en las operaciones
globales, puede que un socio funcione bastan-
te bien mientras que otro en otro país lo hace
mal. Si los directores de cuentas y de compras
quieren sacar partido al poder del dos han de
coordinar relaciones complejas.
El mapa de su red de contactos le revelará
dónde se hallan los obstáculos, de forma que pue-
da abordarlos y gestionarlos adecuadamente. En
el ejemplo de la figura 2, tras identificar vínculos
débiles con un socio en la región del sur de Euro-
pa, los directores de cuentas y compras pusieron
en marcha una iniciativa para desarrollar la rela-
ieseinsight
FIGURA 1
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00
ción aprendiendo de las prácticas de sus colegas
en el norte de Europa.
2. la percepción del socio. Lo ideal sería que las
relaciones cliente-proveedor se pudieran evaluar
únicamente con criterios objetivos como benefi-
cios, innovación, entregas en el plazo previsto y
demás, pero la realidad es muy diferente.
El director de compras de una empresa de
consumo muy activa nos explicaba que tenía una
opinión bastante mala de un proveedor. Resultó
que su opinión se basaba en algo que el proveedor
había hecho contra la empresa hacía 20 años. Lo
pasmoso de esta anécdota no es la buena memo-
ria que tenemos cuando nos hacen daño, sino que
este ejecutivo, de 30 años de edad, no podía tener
ningún recuerdo personal de algo que ocurrió
cuando apenas contaba con 10 años. Es más, la
realidad del país donde tenía su sede el proveedor
había cambiado considerablemente en esos vein-
te años –el trabajo infantil, por ejemplo, se había
prohibido–, pero aun así persistía la percepción
negativa, por muy sesgada o errónea que fuera.
Puede que se trate de un ejemplo extremo,
pero lo cierto es que las malas experiencias no se
olvidan y, de hecho, se vuelven más terribles cada
vez que alguien las cuenta, mientras que las bue-
nas experiencias se olvidan enseguida.
Este otro ejemplo muestra lo rápido que se
olvida lo que funciona. Durante una visita a la
sede central de un gran distribuidor, su director
de compras tachó a un proveedor de socio muy
malo porque el verano anterior no pudo cubrir
las necesidades de la empresa, a pesar de que en
el vestíbulo un gran panel señalaba al provee-
dor como el más cumplidor en sus entregas esa
misma semana.
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 El arte de formar pares de ases
Comportamientos irracionales como éste
también se dan en el sentido contrario: hay quien
se desvive por un cliente o un proveedor que per-
cibe como bueno para la empresa sin comprobar
antes los datos objetivos. ¿Y qué es mejor, renun-
ciar a un buen socio por una mala experiencia vi-
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vida en el pasado, o apostarlo todo por un socio
no tan bueno simplemente porque te gusta? El
director de compras de un fabricante de equipos
industriales importante afirmó una vez que, de
encontrar a otro proveedor que le gustara más,
estaría dispuesto a pagar el doble.
Hay todo un campo de investigación dedi-
cado a la importancia de la percepción. En los
negocios, como todo en la vida, suele ser la per-
cepción de la calidad lo que cuenta, mucho más
que los defectos. Los socios han de gestionar esas
los autores
Thomas Vollmann, una auto- 100 artículos en publicaciones
ridad mundial en sistemas de especializadas, como éste, que
control de la fabricación, falle- fue el último que escribió.
ció en marzo de 2009 a la edad
de 72 años. Era doctor por la Carlos Cordón es profesor de
Universidad de California en Gestión de Procesos en IMD. Le
Los Ángeles e impartió clases interesan la gestión de las cade-
en Dartmouth College, la nas de suministro y demanda,
Universidad de Rhode Island, la dirección de la fabricación,
la Universidad de Indiana, la la gestión de procesos y la
escuela de negocios INSEAD externalización. Ha escrito
y la Universidad de Boston numerosos artículos y casos.
hasta su incorporación a la Durante los últimos años ha
escuela de negocios IMD en recibido varios premios por sus
1989. Durante los últimos20 casos y artículos sobre la gestión
años fue profesor de Direc- de la cadena de suministro, la
ción de fabricación en IMD en externalización y la gestión de
Lausana, Suiza. Le interesaban procesos. También asesora a
la planificación y el control empresas multinacionales de los
de la fabricación, la medición sectores alimentario, químico,
del rendimiento, la gestión de farmacéutico, automovilístico,
la cadena de suministro y la de la electrónica y otros de
transformación empresarial. carácter industrial. Ha elaborado
Fue asesor de fabricación, y dirigido numerosos programas
captación de clientes y gestión de formación de directivos en
de la cadena de demanda en las áreas de gestión de la cadena
numerosas empresas, e impar- de suministro, externalización
tió clases en programas de de- y compras. Estudió Ingeniería
sarrollo de directivos en todo civil en la Escuela Politécnica de
el mundo. Fue autor o coautor Barcelona y es doctor en Direc-
de 12 libros, 46 casos (nueve ción de empresas por la escuela
de ellos premiados) y casi de negocios INSEAD.
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percepciones con una comunicación constante y
explicando las historias positivas. Además, han de
utilizar sistemas e instrumentos de información
y medición que cierren la brecha entre las percep-
ciones y los datos objetivos. Las empresas suelen
medir factores “duros” como las entregas dentro
del plazo o la cantidad total de dinero gastada.
Pero es igualmente importante, si no más, estar
al tanto de factores “blandos” como las visitas a
los socios o la calidad de los intercambios.
Las empresas no dudan en medir el rendi-
miento de sus proveedores, ¿pero estarían dis-
puestas a medir el suyo propio como clientes?
Cuando ellas mismas son proveedores mues-
tran su mejor cara, pero si se pregunta a otros
proveedores cómo se comporta esa empresa en
su calidad de cliente, la respuesta es muy diferen-
te. “Para ellos, que ganen ambas partes significa
golpearnos dos veces”, se quejan. El poder del dos
es, por definición, una calle de doble sentido.
3. las expectativas de ambas partes. Afirmar que
todo el mundo come del mismo pastel, y acordar
quién se queda con qué parte y en qué cantidad,
genera grandes dilemas. Por eso, además de ges-
tionar la percepción mutua, ambas partes han de
entender completamente, negociar y acordar por
adelantado los términos y el valor que esperan de
su relación comercial, y hacerlo de un modo que
ambas consideren justo. Si no, el resultado podría
ser el que nos confesó un grupo de proveedores
que se consideraban víctimas de un trato injusto:
“Si tenemos una innovación, la ocultamos”.
No nos engañemos: los proveedores com-
parten sus innovaciones con sus clientes para
obtener beneficios. Al buscar clientes, los pro-
veedores evalúan el volumen de negocio poten-
cial, calculan el margen de beneficio y tienen en
cuenta las probabilidades de éxito. Se trata de
un análisis subjetivo. Por ello, si el cliente tiene
la reputación de ser un negociador duro, el pro-
veedor tenderá a informar de una innovación a la
competencia, no a ese cliente, ya que busca estar
en mejor posición para negociar. Así, plantearse
la asociación como una relación en la que su em-
presa es el negociador duro puede dejarle en un
segundo plano a la hora de acceder a la innova-
ción de los proveedores.
Los elegidos
Toda buena asociación exige una inversión previa
de tiempo, dedicación y energía. Para alcanzar el
éxito, el compromiso de ambas partes es funda-
mental: cliente y proveedor han de solucionar
ieseinsight
 El arte de formar pares de ases

FIGURA 2
El mapa de su red de contacto

M ediante un cuestionario distribuido por

Internet, una empresa global con opera-
ciones regionales en toda Europa pidió a sus di-
FRECUENCIA CON LA QUE AMBAS
PARTES SE COMUNICAN ENTRE ELLAS
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rectivos que indicaran con quién se comunicaban

y con qué frecuencia. Se clasificaron esos vínculos Región 1
en débiles, medios o fuertes. Una vez recabada la Interacciones
en el norte de
información pudo trazarse sin problemas un mapa
Europa
de las numerosas interacciones entre la empresa y
sus proveedores en todos los países, las unidades
de negocio y las funciones. Así pudieron verse rá-
pidamente las diferencias y obstáculos, a los que Región 2
se dio solución para mejorar las relaciones entre Interacciones
en el sur
los socios. En este caso, el ejercicio sirvió para de Europa
identificar los vínculos más débiles entre los so-
cios en el sur de Europa. El director de compras
y el director de cuentas pusieron en marcha una
iniciativa basada en las prácticas de éxito de sus
colegas del norte de Europa para desarrollar y me-
jorar las relaciones en el sur. Una vez al mes Semanalmente Casi a diario
(vínculos débiles) (vínculos medios) (vínculos fuertes)

los problemas en el seno de sus empresas y estar
dispuestos a cambiar.
Si hay un factor que asegura el éxito es el
acierto en la selección de unos pocos socios cla-
ve. Quien se jacte de estar asociado con 100 pro-
veedores o clientes ha de tener claro que dichas
asociaciones no pueden ser serias. Para crear
asociaciones con las que ambas partes salgan
ganando y les permitan adelantar a la competen-
cia, las empresas han de elegir a unos pocos. Se-
gún nuestras propias observaciones, el número
máximo de asociaciones especiales que puede
desarrollar una empresa sería diez, aunque es
preferible hacerlo sólo con cinco.
A estas relaciones especiales las llamamos
“pares de ases”. Es el carácter simbiótico y de co-
laboración de los pares de ases –en las cuales se
puede establecer la confianza y los mecanismos
necesarios para resolver las inevitables diferen-
cias de opinión y percepción– lo que en última
instancia crea el poder del dos.
Al gigante de la ingeniería y robótica ABB le
funcionó. Comprobó que su crecimiento había
mejorado gracias a que se centró en sus clientes
clave. Los ingresos de su Programa de Socios Glo-
bales, que clasifica a los socios en las categorías de
plata, oro (preferentes) y platino (estratégico),
aumentaron mucho más rápido que los del nego-
cio regular de la empresa. Del mismo modo, el fa-
bricante de trenes y aviones Bombardier aumen-
tó su cuota de mercado tras cultivar la asociación
con diez proveedores elegidos cuidadosamente.
Ahora puede presentarse a concursos con precios
competitivos y aun así disfrutar de una buena
rentabilidad, tanto ellos como sus socios.
Las reglas de la atracción
Fijar un número máximo de socios y trabajar con
un grupo más pequeño representa una segmen-
tación drástica de la cartera de proveedores. La
manera clásica de tratar a los proveedores –en-
frentarlos entre ellos en busca del mejor trato– se
puede dejar para aquellos que no forman parte de
la cartera de colaboradores preferentes.
Para desarrollar pares de ases tendrá que hacer
más atractiva su empresa. Primero, ha de estu-
diar las percepciones que de su empresa tienen
los socios y procurar gestionarlas. Asegúrese de
que sus socios saben que sus ideas no sólo son
bienvenidas, sino que serán reconocidas y aplica-
das. Ayude a su socio a evaluar adecuadamente el
resultado que espera de la relación. Con los pro-
veedores clave, la técnica de negociación basada
en ocultar información es contraproducente: sus
socios terminarán por valorarle menos y su atrac-
tivo disminuirá, cuando lo que le interesa es que

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 El arte de formar pares de ases
se sientan cómodos. No hay nada malo en ser exi-
gente con sus proveedores, incluso con sus pares
de ases, pero procure no apretarles demasiado.
Tómese su tiempo para averiguar qué otros clien-
tes e iniciativas figuran entre sus prioridades.
Ambas partes deben saber “vender”. Los pro-
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veedores también han de aprender a “vender” el
modo en que su cliente quiere comprar. Tradi-
cionalmente, los ejecutivos de ventas idean una
propuesta de venta única y luego utilizan a los
directores de cuentas para abordar a los clien-
tes importantes. Muchos ejecutivos recurren al
“marketing inverso”, es decir, hacer que el cliente
busque a la empresa y no a la inversa. Están for-
mados para ser agentes de compras rottweiler, sin
dejar margen en las negociaciones para lo que no
sean los precios y cómo reducirlos.
Los proveedores han de entender estas prác-
ticas de compras. Al igual que clasifican a los
clientes, éstos hacen lo propio con ellos. Tienen
que saber cómo actuar con cada segmento, cuán-
do decir no y cómo cambiar la partida que está
jugando, pasando a un segmento diferente, por
ejemplo. No deja de sorprendemos la cantidad
de ejecutivos de ventas que no conocen siquiera
herramientas de gestión básicas como la matriz
Kralijc. No es de extrañar, por tanto, que haya
proveedores que intenten asociarse con clientes
con los que no encajan.
Para muestra, Lidl, la cadena europea de
tiendas de descuento. Nos consta que una em-
presa de productos de marca persigue asociarse
con Lidl atraída por su gran potencial de creci-
miento. Sin embargo, es de todos conocido que
la estrategia de Lidl consiste en utilizar produc-
tos de marca con la única intención de atraer
clientes a sus tiendas, en las que la inmensa
mayoría de productos son marcas propias que
se venden a precios más bajos. Es decir, a Lidl le
interesa bien poco una colaboración con dicha
empresa de productos de marca u otras pareci-
das. Aun así, algunos proveedores insisten en
tantear a socios que a todas luces no casan bien
con su estrategia.
Cómo desarrollar pares de ases
Todos hemos escuchado historias antológicas
de cómo se han creado asociaciones ganadoras:
vínculos forjados de por vida en un campo de golf
o durante una ardua negociación que permanece-
rá por siempre jamás en la historia de la infamia.
Este tipo de asociaciones son características de
sus protagonistas, y muy a menudo, cuando és-
26 TERCER TRIMESTRE 2009 NÚMERO 2
tos ya no están, o cambian las circunstancias, la
relación comercial se vuelve estéril.
Por supuesto hay mucho más. En nuestro em-
peño por saber cómo las empresas crean ventaja
competitiva a través de su colaboraciones, hemos
revisado la investigación existente. Por desgracia,
casi todo son recetas trilladas como “sea honra-
do”, “sea justo” o “genere confianza”.
A lo largo de los años que ha durado nuestra
investigación, hemos observado cómo evolucio-
nan estas relaciones especiales entre determi-
nadas empresas. Al final hemos podido elaborar,
aplicar y perfeccionar un proceso para transfor-
mar las relaciones cliente-proveedor, del cual
ofrecemos un resumen (ver figura 3).
1. análisis. Lo primero es determinar qué socios
son importantes, es decir, quiénes ofrecen las
mejores perspectivas a largo plazo y están inte-
resados en en asociarse con su empresa.
Reduzca su selección a cinco proveedores o
clientes clave, que serán los que se conviertan en
sus pares de ases. Por definición, todas las rela-
ciones serán distintas, ya que cada una tiene su
propia historia. En todas ellas trate de acordar
unos objetivos comunes. Tanto el cliente como
el proveedor deberán nombrar a una persona de
contacto clave, normalmente alguien con un in-
terés especial, como el director de compras del
cliente o el director de cuentas del proveedor.
Una tercera parte objetiva, o un alto ejecuti-
vo considerado imparcial, debería entrevistarse
con los directivos clave de la negociación. Las
entrevistas, aunque diseñadas, deberían incluir
preguntas abiertas que saquen a la luz todo –lo
bueno, lo malo y lo feo– lo que realmente pien-
san los socios el uno del otro. Estas percepciones
y expectativas afectan decisivamente al poder del
dos. He aquí unos ejemplos de preguntas:
n ¿Qué le gusta (molesta) de su socio?
n ¿Considera que su socio es de fiar? ¿Hasta qué
punto?
n Describa algunas experiencias, tanto buenas
como malas, de su colaboración con el socio.
n ¿Hay algo que haga su socio y le cueste dinero a
su empresa? ¿Se pierde tiempo o dinero en los
procesos entre las dos empresas (por ejemplo,
pedir demasiadas veces que se rediseñe una so-
lución antes de aceptarla)?
En las entrevistas, que duran entre una y dos
horas, casi nadie oculta información. Es más, lo
habitual es que el entrevistado recomiende al
entrevistador que hable con otras personas de la
empresa o del socio. No existe un número fijo de
ieseinsight
 El arte de formar pares de ases

FIGURA 3
Proceso para mejorar la relación

ANÁLISIS TALLER Ejecución

E ntre v istas y encuestas E ncuentro de dos d í as M anos a la obra
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n Entender el entorno, las n Presentar y debatir los hallazgos n Nombrar campeones y un

actitudes y las percepciones de la fase de análisis. comité de dirección que
actuales. n Identificar las áreas más supervise los progresos.
n Trazar un mapa de las importantes que deben n Ejecutar el plan de acción.

interacciones y redes sociales. mejorarse. n Utilizar herramientas de

n Evaluar el grado de atractivo n Acordar un plan de acción para medición de doble sentido.
actual. los seis o doce meses siguientes. n Revisar regularmente el estado

n Identificar los retos más n Fijar cómo se va a medir el éxito. de su asociación.

importantes. n Socializar para conocerse mejor.

entrevistas a realizar, pero lo lógico es que en las
relaciones en las que intervienen muchas perso-
nas el número de entrevistas sea mayor.
Tras examinar toda la información recaba-
da en las entrevistas personales, alcanzará una
serie de conclusiones preliminares sobre los
problemas y oportunidades. Con esas conclu-
siones puede crear un cuestionario (de no más
de 25 preguntas) que aborde los asuntos men-
cionados por cada socio. Envíe este cuestio-
nario a aquellas personas de ambas empresas
que posiblemente tengan una opinión sobre la
relación. Las preguntas pueden plantearse así:
“En una escala de 1 (menos) a 5 (más), evalúe la
importancia de esta cuestión, y hasta qué pun-
to se está intentando resolver o aplicar”.
Medir las lagunas sirve para ternerlas pre-
sentes, además de para informar sobre si se está
llevando a cabo alguna iniciativa de mejora.
Una sección aparte del cuestionario debe
instar al participante a identificar las personas
de contacto clave en la relación. Sus respuestas
le permitirán crear un mapa de los patrones de
comunicación, como el de la figura 2, e identi-
ficar qué personas son las más influyentes. A
menudo este ejercicio depara algunas sorpre-
sas: personas que desempeñan una función
mucho más importante de la que cabría espe-
rar y otras que menos. Los mapas son una he-
rramienta fundamental para gestionar la con-
tinuidad de la relación, un asunto de la mayor
importancia en muchos casos.
En casi cada estudio que hemos realizado,
siempre que se intenta culpar a alguien de los
problemas, resulta que el cliente es más res-
ponsable que el proveedor. A tenor de lo que
afirman los proveedores, la máxima “el clien-
te siempre tiene la razón” no sería cierta. Es
más, hemos observado que los proveedores
evitan decirles a sus clientes que se equivo-
can, es decir, son reacios a ser el portador de
malas noticias. Por tanto, en esta cuestión han
de esforzarse los clientes, puesto que los pro-
veedores no quieren, o no pueden, hacerlo. De
todas formas, estamos viendo que bastantes
clientes y proveedores empiezan a afrontar
este problema.
Resolverlo sale a cuenta: cuando los clientes
están dispuestos a admitir que tal vez son res-
ponsables de al menos el 50% de los problemas,
la buena fe y el entusiasmo de los proveedores
para colaborar con ellos se dispara.
2. taller. Se trata de un encuentro de unos dos
días y con ocho o diez personas de cada una de las
empresas (preferiblemente los directivos que
más interactúan). Se ha de diseñar con la vista
puesta en crear la máxima interacción posible.
El objetivo es llegar a un consenso sobre las ac-
ciones a tomar, la lógica de esos acuerdos, un plan
para la introducción de mejoras importantes en
los seis o doce meses siguientes y una serie de
compromisos personales para llevar a cabo todo
lo acordado.
Durante el taller es vital que se alcance un
consenso claro sobre los problemas a resolver, las
posibles soluciones, una visión común de qué es
lo más importante que hay que hacer y una serie
de compromisos personales para realizar las me-
joras necesarias. Por ejemplo, un par de empresas
que hicieron este ejercicio decidieron crear una

ieseinsight NÚMERO 2 TERCER TRIMESTRE 2009 27

 El arte de formar pares de ases
nueva unidad para tratar del mantenimiento de
los equipos con los clientes finales. Esta medida
les permitió ofrecer un nuevo servicio de valor
añadido en el área más rentable del mercado.
Es importante que los participantes pasen
tiempo en un ambiente relajado e informal,
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como un bar o restaurante, compatiendo ideas y
conociéndose mejor. No debe subestimarse esta
actividad de socialización; puede resultar enor-
memente beneficiosa más adelante.
3. ejecución. En esta fase lo mejor es nombrar a
los campeones de cada empresa y a un comité
de dirección que haga un seguimiento y una re-
visión periódica del plan de acción acordado. Es
una práctica habitual, pero le recomendamos que
en lugar de centrarse en los indicadores de ren-
dimiento al uso, centrados en el rendimiento del
proveedor, lo haga con el rendimiento de la aso-
ciación en su conjunto.
Sus indicadores deberían ser de doble senti-
do y abordar las percepciones y las expectativas
cumplidas más que los datos puramente obje-
tivos. Recuerde que la percepción de la calidad
de la relación que tenga su socio es más impor-
tante que el porcentaje de defectos. Lo que aquí
proponemos es parecido a lo que ya hacen mu-
chas empresas que utilizan técnicas de lideraz-
go como la evaluación de información de 360º.
¿Por qué sus relaciones cliente-proveedor iban
a ser diferentes?
Ir sobre seguro
Varias unidades de empresas globales como
Bombardier, Philips y Nokia han aplicado con
éxito este proceso. Entre las empresas que han
aplicado esta metodología, los resultados han
sido incluso mejores de lo previsto. En uno
de los casos, un gran fabricante del sector del
transporte trabajó con cinco pares de ases ele-
gidos expresamente por ser bastante diferen-
tes con el objetivo de poner a prueba la solidez
de estos conceptos. Los resultados hablan por
sí solos.
socio 1: el mayor proveedor en cuanto a volumen.
El desarrollo de diseños estándar, modulares,
redujo los costes hasta en un 20%.
socio 2: un proveedor pequeño o medio que opera
en una sola zona geográfica. Diseño de un mé-
todo avanzado para entregar a tiempo el sumi-
nistro en muchos más sitios.
socio 3: un proveedor relativamente nuevo. Aná-
lisis de las posibilidades de diseñar las tareas
conjuntamente con los clientes finales.
28 TERCER TRIMESTRE 2009 NÚMERO 2
socio 4: un fabricante de electrónica especia -
lizado en productos con ciclos de vida largos.
Aumento considerable del negocio mediante la
externalización.
socio 5: un proveedor de europa del este. Inte-
gración de la base de suministro en países con
costes mucho más bajos.
Esta metodología es totalmente diferente del
método clásico de compras. Si decide apostar por
ella, deberá desaprender muchas ideas y prácticas,
y puede que algunos proveedores no compartan
su visión. Ha de pasar de un actitud de “negocia-
ción permanente” a otra de “co-crear el futuro”,
además de desaprender las prácticas tradiciona-
les de reducción de costes y primar el valor sobre
el coste. Los profesionales de las compras se han
acostumbrado a una bajada constante de los pre-
cios, de ahí que los aumentos en los dos últimos
años hayan pillado a muchos por sorpresa. En el
entorno económico actual, este juego de los pre-
cios se ha convertido en una pesadilla porque ya
nadie parece saber cuál es el precio “justo”. El de
los precios es un juego en el que pierden todos.
La mejor manera de capear la actual crisis es
crear competencias conjuntas con socios y pares
de ases que aporten mucho más valor, al tiempo
que se mantienen o reducen los costes. Si, como
creemos, la crisis actual es consecuencia del opor-
tunismo, la avaricia y el cortoplacismo, la mejor
apuesta es un futuro basado en un crecimiento
definido por ambos socios en una relación a largo
plazo. Ése es el poder del dos.
para saber más
n Cordón, C., y Vollmann, T. The Power of Two.
Houndmills, Basingstoke, Reino Unido: Palgrave
Macmillan, 2008.
n Hald, K. S., Cordón, C. y Vollmann, T. “Towards
an Understanding of Attraction in Buyer-
Supplier Relationships”. Industrial Marketing
Management, nº 10 (2008): pp. 4-15.
n Billington, C., Cordón, C. y Vollmann, T. “Deve-
loping the Super Supplier”. CPO Agenda 2, nº 1
(2006): pp. 16-21.
n Cordón, C. y Vollmann, T. “The Next Game in
Purchasing: Be the Most Attractive Customer
to Key Suppliers”. IMD International: Perspectives
for Managers, nº 86 (2002).
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