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¿Dirección de Megaproyectos o
Dirección de Programas?
7 Dic, 2017  en Newsletter por PMI Santiago Chile Chapter

Por Fernando Romero P. MBA – PMP – Revisor de The Standard for Program
Management-Fourth Edition.
Director Ejecutivo E+PMC – fromero@epmc.cl – www.epmc.cl
Este artículo está basado en la 4ª Edición del Estándar para la Dirección de Programas
del PMI, recientemente lanzado al público.
 
De acuerdo con el catastro de proyectos de inversión en Chile que realiza Sofofa, en su
edición de N° 16 de septiembre de 2017, se consideraron 726 iniciativas, con un monto
de inversión de US$178.394 millones, divididas en 176 proyectos que se están llevando
a cabo en fase de Construcción, con US$31.262 millones por invertir; 421 iniciativas
por ejecutar, con US$102.680 millones de inversión; y 129 proyectos que tienen alta
probabilidad de realizarse, clasificados como Potenciales, valorados en US$44.452
millones en inversión. Por otra parte, los 50 principales proyectos activos (Top 50)
representan cerca de la mitad de la inversión total.
Analizando un poco más el tipo de proyectos que conforman los Top 50, por su monto
de inversión y dotación de personas requeridas para la fase de construcción, podríamos
concluir que estamos frente a lo que se suele denominar Megaproyectos.
El primero de la lista es el Proyecto RT Sulfuros Fase II de Codelco División Radomiro
Tomic (DRT), en el sector minería, con una inversión estimada de US$5.400 millones,
que necesita 12.100 personas para ser concluido en el año 2027. El número 50 es el
proyecto Central Nueva ERA de ENAP Refinerías (sector energía) que se espera
concluir en el año 2021, con una inversión estimada de US$ 700 millones; por cierto,
ambos de empresas estatales.
La mayoría de los grandes proyectos, dado su costo de inversión, plazo de ejecución,
tamaño en Horas Humanas (HH) requeridas, riesgos, complejidad, entrega de beneficios
y alineamiento con las metas estratégicas de la organización, deberían ser tratados como
Programas (por favor no confunda programa con cronograma) y no simplemente como
Proyectos o Megaproyectos. Esta condición permite que se lleve a cabo una Dirección
de Programa (Program Management), que está específicamente diseñada para
incorporar las buenas prácticas para este tipo de desafíos, puesto que la Dirección de
Proyectos (Project Management) no logra capturar todo el valor y beneficios que se
obtiene con la Dirección de Programas.
Veamos que se entiende por Programa en PMI: “Proyectos relacionados, programas
subsidiarios y actividades del programa gestionados de manera coordinada para obtener
beneficios que no están disponibles al gestionarlos individualmente”[1] o según
IPMA[2]: “Una organización temporal de componentes de programas interrelacionados
gestionados de manera coordinada para permitir la implementación del cambio y la
realización de beneficios”.
Veamos un detalle hipotético de los proyectos incluidos en el Programa “Proyecto RT
Sulfuros[3]”:
El objetivo de negocio de este Programa sería explotar y procesar las reservas de
sulfuros de la División Radomiro Tomic, mediante el desarrollo de obras y actividades
que permitan mantener en el largo plazo los actuales niveles de producción de la
División. Para lograr este objetivo estratégico de negocio es necesario realizar los
siguientes proyectos:

1. Explotación de nuevas fases de minerales sulfurados de la mina RT a rajo

abierto.
2. Nueva Planta Concentradora de capacidad 200.000 toneladas por día (200 ktpd).
3. Transporte de concentrado de cobre mediante camiones al Terminal Graneles del
Norte (TGN).
4. Nueva Canaleta de relaves hasta el tranque Talabre.
5. Planta de Espesadores de Alta Densidad (PEAD).
6. Planta Desaladora, con un caudal de diseño de 1.956 l/s y un caudal nominal de
1.630 l/s de agua para uso industrial.
7. Sistema de Impulsión y Conducción mediante un ducto enterrado de
aproximadamente 160 km de longitud, con sus respectivas estaciones de bombeo y
reservorio de agua en RT (este puede ser gestionado como un subprograma).
8. Otros entregables y actividades del programa.

Por su parte, el Programa “Central Nueva ERA” de ENAP Refinerías, tendría incluidos
los siguientes proyectos[4]:
El objetivo de negocio del Programa “Central Nueva ERA” sería aportar energía
eléctrica al Sistema Interconectado Central a través de un abastecimiento seguro, de
costo acotado y acorde con el cuidado del medio ambiente, justificado por la necesidad
de satisfacer el constante aumento en el consumo de energía que se registra a nivel
nacional, aportando a la diversificación y equilibrio de la matriz energética, tal como se
plantea en la Agenda de Energía del Ministerio de Energía del Gobierno de Chile.
Para lograr este objetivo estratégico de negocio es necesario realizar los siguientes
proyectos:
1. Central de ciclo combinado a gas natural, con una potencia bruta instalada de
510 MW.
2. Línea de transmisión de doble circuito en 500 kV.
3. Subestación seccionadora para la conexión e inyección de energía al Sistema
Interconectado Central (SIC).
4. Otros entregables y actividades del programa.

Como se puede apreciar en los dos ejemplos, cada uno de los Mega-Proyectos incluye
varios “Proyectos específicos”, que aportan valor al negocio si son ejecutados e
integrados en su conjunto; cada uno por sí solo no lograría entregar los beneficios de la
promesa de valor del Programa. A su vez, cada uno de los proyectos requiere una
dirección de proyectos profesional, para lograr cumplir con sus objetivos de proyecto y
promesa de valor individual al Programa.
Los programas tienen un Ciclo de Vida compuesto por tres fases:

 Fase de Definición del Programa.

 Fase de Entregas del Programa.
 Fase de Cierre del Programa.

Estas fases se relacionan entre sí como se muestra en la figura siguiente, donde se

destaca la interacción de los procesos para la entrega del valor prometido, como uno de
los aspectos más relevantes para el éxito.
Figura1: Ciclo de vida de Programas, según el Estándar para la Dirección de Programas
4ª Edición.
 
La Dirección de Programas busca el alineamiento de los proyectos, otros subprogramas
y actividades para lograr las metas planificadas del programa. Las prácticas utilizadas
durante este proceso son usadas para optimizar o integrar los costos, cronogramas y
esfuerzos de los componentes individuales, para obtener el control y ofrecer los
máximos beneficios a nivel del programa en lugar del nivel de componentes
individuales.
Se complementa con la Dirección y Gestión de los proyectos específicos que conforma
el programa en que, tanto programa como proyectos, deben ser iniciados, planificados,
ejecutados, monitoreados-controlados y cerrados, para el éxito. También involucra la
toma de decisiones en cuanto a:

 Demandas y prioridades competitivas.

 Riesgos.
 Ubicación de recursos.
 Cambios debido a la incertidumbre y complejidad del alcance del programa.
 Interdependencia entre componentes.
 Coordinación de los trabajos para conseguir los objetivos del programa.

Por su parte, las actividades de programas se refieren a un conjunto de trabajos/tareas

que son realizadas para una mejor integración y control del programa completo, aunque
se parecen a las actividades de proyectos. Por ejemplo: las actividades de gestión de
riesgos del proyecto se focalizan en los riesgos de la ejecución y éxito del proyecto,
mientras que las actividades de gestión de riesgos del programa incorporan riesgos
escalados del proyecto y del programa y también monitorean las interdependencias que
afectan a múltiples componentes de los proyectos.
Este nuevo estándar de PMI® para la Dirección de Programas provee una guía sobre los
principios, prácticas y actividades de dirección de programas que son generalmente
reconocidas para apoyar las buenas prácticas de gestión de programas y que son
aplicables a la mayoría de los programas, la mayoría de las veces.
El Director de Programas trabaja para asegurar que los proyectos, otros programas y las
actividades del programa son organizadas y ejecutadas de una manera consistente y son
completadas dentro de los estándares establecidos; se espera que el Director de
programas:

 Trabaje dentro de los 5 dominios de desempeño de la Dirección de Programas.

 Interactúe con proyectos y otros directores de programas para proveer apoyo y
guía en las iniciativas individuales realizadas para apoyar un programa.
 Interactúe con el director del portafolio para asegurar que el programa sea
provisto de recursos y prioridad apropiados.
 Colabore con los órganos de gobierno, patrocinadores y la oficina de dirección
de programas (en caso que exista), para asegurar el alineamiento continuo del
programa con las metas organizacionales y con el apoyo de la organización en
marcha.
 Interactúe con los gerentes operacionales y otros interesados para asegurar que
el programa recibe el apropiado apoyo operacional y que los beneficios que entrega
el programa pueden ser efectivamente sustentados.
 Asegure que la importancia de cada componente es reconocida y bien entendida.
 Asegure que la estructura del programa general y los procesos aplicados de
gestión del programa habilitan el programa y los equipos de proyectos completen
exitosamente el trabajo y la entrega de los beneficios prometidos.
 Integre los entregables de los componentes del programa, resultados y beneficios
en el producto final del programa, de modo que el programa entregue los beneficios
propuestos.
 Provea el liderazgo efectivo y apropiado a los equipos del programa.

 
Los cinco dominios del desempeño de la dirección de programas se aprecian en la figura
siguiente.
 Figura 2. Los dominios del desempeño de la dirección de programas
 
Como conclusión de este breve artículo, me permito hacer una invitación a los
Ejecutivos de organizaciones, Directores y Miembros de equipos que deben ejecutar
Megaproyectos, para que conozcan este nuevo estándar de Dirección de Programas y
decidan, haciendo un breve análisis de sus proyectos, sobre la conveniencia de utilizar
las buenas prácticas recomendadas.
Aquí va una guía para iniciar el análisis:

1. Describa el objetivo y meta de negocio que pretende lograr el programa;

responda ¿por qué debe ejecutar el programa?
2. Detalle cuantos proyectos específicos incluye su Megaproyecto. Todos, no
olvide la integración de proyectos y dirección del programa.
3. Identifique los 10 interesados principales.
4. Cuanto es el plazo de desarrollo de la inversión, desde Factibilidad hasta puesta
en Marcha.
5. Estime las Horas Humanas requeridas para el Diseño y ejecución de los
proyectos.
6. Estime el costo y confirme si se ubica entre los top 5 de la organización.

 
[1] The Standard for Program Management Fourth Edition.
[2] IPMA Individual Competence Baseline ICB4, Four Edition.
[3] Información pública obtenida del SEIA.
[4] Información pública obtenida del SEIA.