UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE INGENIERIA
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

INTRODUCCION
El término ' Seis Sigma ' define la medida óptima de calidad, conocida como 3,4
defectos por un millón de acontecimientos, Seis Sigma es el pico de calidad - la
eliminación virtual de defectos de cada producto o proceso en una organización.
De la carta griega (sigma) es un término matemático que simplemente representa
una medida de variación, como la extensión alrededor del promedio de cualquier
proceso. El valor de sigma, o la desviación estándar, indican cómo cualquier
proceso funciona. Mientras más alto el valor, menos serán los defectos por millón
de oportunidades. El método Six Sigma es sin duda la mejor estrategia de gestión
de la calidad que actualmente se desarrolla en muchas organizaciones, se aplica
para obtener de una empresa procesos eficaces y eficientes; el método Six Sigma
es conocido también como la administración gerencial por proceso y se
caracteriza porque su metodología está basada en la información que se recolecta
de cada una de las etapas del proceso. Lo que implica es desarrollar esta
estrategia de calidad debe poseer los conocimientos suficientes para aplicarlas
herramientas estadísticas adecuadas a la información recolectada, para garantizar
un análisis adecuada de cada una de las causas o factores que estén generando
la alta variabilidad en la unidad o servicio que se ofrece, con el fin de que la
decisión que se tome sea las más acertada.
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1. RESEÑA HISTÓRICA
1.1. Evolución histórica
El Método de Seis Sigma es una filosofía que inicia en los años ochenta como
estrategia de mercado y de mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola,
cuando el ingeniero Mikel Harry, promovió como meta estimable en la
organización; la evaluación y el análisis de la variación de los procesos de
Motorola, como una manera de ajustarse más a la realidad. Es en esta época, con
el auge de la globalización las empresas del sector industrial y comercial, que se
empezaron a desarrollar técnicas más eficientes que le permitieran optimizar los
procesos para mejorar su competitividad y productividad, lo que involucró como
objetivo principal reducir la variabilidad de los factores o variables críticas que de
una u otra forma alteraban el normal desempeño de los procesos. Por lo que se
tomó como medida estadística confiable la evaluación de la desviación estándar
del proceso, representada por el símbolo, como indicador de desempeño y a su
vez permita determinar la eficiencia y eficacia de la organización. Esta iniciativa se
convirtió en el punto central del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola,
llamando la atención al director ejecutivo Bob Galvin; con su apoyo, se hizo
énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua,
observó que cuando se realiza el control estadístico a un proceso se toma como
variabilidad natural cuando este valor de sigma oscila a tres desviaciones del
promedio. Criterio que se modifica con el Método Seis Sigma en donde se exige
que el proceso se encuentre a cuatro punto cinco desviaciones de la media. Esto
implica que una considerable información del proceso debe estar dentro de este
intervalo, lo que estadísticamente implica que se considera normal que 34
elementos del proceso no cumplan los criterios de calidad exigidos por el cliente,
de cada millón de oportunidades (1.000.000). Esta es la causa Del Origen
filosófico Del Método Seis Sigma Como medida de desempeño de toda una
organización. Fue así como con el transcurrir del tiempo ha surgido esta nueva
filosofía de calidad como evolución de las normas de calidad que actualmente
muchas empresas aplican. Esta nueva iniciativa de mejoramiento motivó a
Lawrence Bossidy, quien en 1991 después de su retiro del General Electric, toma
la dirección del conglomerado Allied Signal para transformarla de una empresa
con dificultades económicas, a una organización exitosa. Durante los años
noventa, Allied Signal amplió sus ventas de manera sorprendente. Este modelo de
calidad fue imitado por Texas Instruments, alcanzando éxitos similares. Durante
1995 el director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, se entera del éxito de
esta nueva estrategia de mejoramiento gracias a la información suministrada por
Lawrence Bossidy, facilitando así a la más grande transformación en esta
organización. Esta forma novedosa de orientar las políticas de calidad
establecidas en la organización, se afianza de los criterios establecidos en las
normas de calidad ISO y lo complementa con un mayor compromiso con las
técnicas avanzadas de control estadístico de la calidad, lo que indica que el Seis
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Sigma no es una metodología de calidad que se aleje de los criterios de

mejoramiento que actualmente se desarrollan, por el contrario la integración de
estos métodos de mejoramiento continuo inducen a una mejor eficiencia y eficacia
dentro de la organización.

2. SIX-SIGMA

2.1. Definición del six-sigma

Six-Sigma se refiere a la filosofía y los métodos que usan compañías como

General Electric y Motorola para eliminar defectos en sus productos y procesos.
Un defecto simplemente es cualquier componente que no se encuentra dentro de
las especificaciones de los clientes. Cada paso o actividad de una compañía
representa una posibilidad de que ocurran defectos y con los programas de Six-
Sigma se trata de reducir la variación de los procesos que generan estos efectos.
De hecho, Six-Sigma propone que se consideren las variaciones como el
enemigo de la calidad y gran parte de la teoría en que se basa Six-Sigma se
dedica a abordar este problema. Un proceso que está en control de Six-Sigma
producirá no más de dos defectos por millón de unidades. Muchas veces se
indica como cuatro defectos por millón de unidades, que es cierto si el proceso
transcurre a menos de un sigma de la especificación deseada. Una de las
ventajas del pensamiento de Six-Sigma es que los gerentes pueden describir
fácilmente el desempeño de un proceso en términos de su variabilidad y
comparar varios procesos usando una medida común. Esta medida es: defectos
por millón de oportunidades (DPMO). El cálculo requiere tres datos:
 Unidad: El artículo producido o el servicio prestado.
 Defecto: Cualquier artículo o suceso que no cumpla con los requisitos del
cliente.
 Oportunidad: Posibilidad de que ocurra un defecto.
Para un cálculo directo, se utiliza la siguiente fórmula:
Número de defectos
DPMO=
Número de oportunidades de error por unidad∗número de unidades∗1000000

2.2. Metodología six-sigma

Mientras que los métodos de Six-Sigma incluyen muchas herramientas
estadísticas que se empleaban en otros movimientos por la calidad, aquí se
aplican de manera sistemática y enfocadas en los proyectos, mediante el ciclo de
defi nir, medir, analizar, incrementar y controlar (DMAIC). El ciclo DMAIC es una
versión más detallada del ciclo PDCA de Deming, que consta de cuatro pasos:
planear, desarrollar, comprobar y actuar, que son la base del mejoramiento
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continuo (el mejoramiento continuo, también conocido como kaizen, busca

mejorar constantemente maquinaria, materiales, utilización de mano de obra y
métodos de producción a través de la aplicación de sugerencias e ideas de los
equipos de la compañía). Como Six-Sigma, también subraya el método científi
co, particularmente la comprobación de hipótesis sobre la relación entre insumos
(las x) y productos (las y) de los procesos usando diseño de métodos de
experimentos (DOE: design of experiments). La disponibilidad de modernos
programas de cómputo para estadística ha reducido el laborioso trabajo de
analizar y desplegar los datos y ahora es parte de las herramientas de Six-
Sigma. Pero el objetivo general de la metodología es entender y lograr lo que
quiere el cliente, ya que se considera la clave para la rentabilidad de un proceso
de producción. De hecho, para recalcar el punto, algunos dicen que DMAIC
signifi ca “Directores Mensos Ignoran A los Clientes”. El planteamiento común de
los proyectos de Six-Sigma es la metodología DMAIC desarrollada por General
Electric, como se describe a continuación:
2.2.1. Definir (D):
 Identificar a los clientes y sus prioridades.
 Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Six-Sigma
basado en los objetivos de la empresa, así como en las necesidades
y retroalimentación de los clientes.
 Identificar las características cruciales para la calidad (CTQ: critical to
quality) que el cliente considera que influyen más en la calidad.
2.2.2. Medir (M):
 Determinar cómo medir el proceso y cómo se ejecuta.
 Identificar los procesos internos claves que influyen en las
características cruciales para la calidad y medir los defectos que se
generan actualmente en relación con esos procesos.
2.2.3. Analizar (A):
 Determinar las causas más probables de los defectos.
 Entender por qué se generan los defectos identificando las variables
clave que tienen más probabilidades de producir variaciones en los
procesos.
2.2.4. Incrementar (I):
 Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos.
 Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos en las
características cruciales para la calidad.
 Identificar los márgenes máximos de aceptación de las variables
clave y un sistema para medir las desviaciones de dichas variables.
 Modificar los procesos para estar dentro de los límites apropiados.
2.2.5. Control (C):
 Determinar cómo mantener las mejoras.
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 Fijar herramientas para que las variables clave se mantengan dentro

de los límites máximos de aceptación en el proceso modificado.
2.3. Herramientas analíticas para six-sigma y el mejoramiento continuo
2.3.1. Brainstorming o tormenta de ideas: Es una herramienta de trabajo
grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas, es una técnica de grupo
para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta
herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su
búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de
grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las
que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado
asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
2.3.1.1. ¿Cuándo se utiliza?
 Liberar la creatividad de los equipos
 Generar un numero extensos de ideas
 Involucrar oportunidades para mejorar
2.3.1.2. ¿Qué nos permite?
 Plantear y resolver los problemas existentes
 Plantear posibles causas
 Plantear soluciones alternativas
 Desarrollar la creatividad
 Discutir conceptos nuevos
 Superar el conformismo y la monotonía
2.3.1.3. ¿Cómo se utiliza?
a) Se define el tema o el problema.
b) Se nombra a un conductor del ejercicio
c) Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las
reglas.
d) Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta
etapa.
e) Se listan las ideas
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f) No se deben repetir
g) No se critican
h) El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
i) Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su
utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el
empleo de esta técnica.
2.3.2. Relación del brainstorming con otras herramientas de solución
de problemas
2.3.2.1. Diagrama de afinidad: Es un herramienta que organiza
un gran número de ideas en función de afinidad, es decir,
de las relaciones que existen entre ellas.
2.3.2.2. Diagrama de causa – efecto (Ishikawa): Es una técnica
de análisis de causa y efectos para la solución de
problemas, que relaciona un efecto con las posibles
causas que lo provocan. Se utiliza para cuando se
necesite encontrar las causas raíces de un problema.
Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de
cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos
más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o
situación a analizar y las causas y subcausas que
contribuyen a este problema o situación. Otros nombres:
 Diagrama de espina de pescado
 Diagrama causa efecto
2.3.2.3. Checklist: Esta técnica es muy útil en el análisis de datos
para encontrar oportunidades de mejorar. Se pueden
realizar los siguientes tipos de hojas de datos: hoja para
recolección de datos, hoja de localización y lista de
verificación.
2.3.2.4. Técnica de grupo nominal (T.G.N.): Los miembros del
grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de
manera individual sumando después sus resultados y
utilizando la votación como medio de conseguir una
valoración grupal. Con más de doce integrantes se
trabajará en subgrupos para seleccionar unas ideas antes
de continuar con el grupo completo. Objetivos:
Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común,
lograr un alto grado de consenso, equilibrar el grado de
participación entre los miembros del grupo y obtener una
idea clara de las opiniones del grupo. Desarrollo: Tras la
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descripción del problema por parte del moderador, se

exponen las reglas: respetar el silencio durante el tiempo
establecido y no interrumpir ni expresar nuestras ideas a
otro participante hasta que el moderador no lo indique.
Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los
participantes anotan en silencio todas sus ideas; pasado
ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante
expone una sola idea cada vez, si bien la única interacción
posible es entre moderador y participante, y para aclarar la
idea que el primero escribirá en la pizarra. Cuando todas
las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre
los participantes para aclarar las dudas que puedan existir
sobre lo que ha quedado escrito, pudiéndose modificar
ahora alguna aportación. De nuevo en silencio, cada
asistente, utilizando unas fichas, ordena jerárquicamente
las aportaciones que le parecen más importantes. Se
suman todas las votaciones individuales y se obtiene una
jerarquía de ideas con las que se repite de nuevo el
proceso hasta que se llega a la votación final.
2.3.2.5. Multivoting: Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar
cuales son las ideas más importantes. Se prefiere frente
voto directo
a) Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y
combinamos aquellas ideas que puedan ir juntas
b) Se numeran todos los ítems.
c) Se definen cuantos ítems votara cada integrantes (debe
ser lo menos 1/3 del total).
d) Cada integrante escribe los ítems seleccionados
e) Contamos los votos
f) Eliminamos lo ítems con menor número de votos.
g) Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida
hasta que llegamos a una lista donde todos los ítems
tengan el mismo peso.
h) Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a
una decisión.
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2.3.3. Diagramas de flujo. Hay muchos tipos de diagramas de flujo. El que

se muestra en la ilustración 9.5 representa los pasos del proceso
como parte del análisis de SIPOC (suministrador, insumo, proceso,
obra, cliente). Básicamente, SIPOC es un modelo formalizado de
insumos y productos, que se usa para definir las etapas de un
proyecto.
2.3.4. Gráficas de corridas. Representan tendencias de los datos al paso
del tiempo y, por eso, ayudan a entender la magnitud de un problema
en la etapa de definición. Por lo común grafican la mediana de un
proceso.
2.3.5. Gráficas de Pareto. Estas gráficas desglosan un problema en las
contribuciones relativas de sus componentes. Se basan en el
resultado empírico común de que un gran porcentaje de los
problemas se deben a un pequeño porcentaje de causas. En el
ejemplo, 80% de las quejas de los clientes se deben a entregas
demoradas, que son 20% de las causas anotadas.
2.3.6. Formas de comprobación. Son formas básicas que sirven para
uniformar el acopio de datos. Sirven para crear histogramas como se
muestra en las gráficas de Pareto.
2.3.7. Diagrama de causas y efectos. También llamados diagramas de
espina de pescado, muestran las relaciones propuestas
hipotéticamente entre causas potenciales y el problema que se
estudia. Cuando se tiene un diagrama de causas y efectos,
procedería el análisis para averiguar cuál de las causas potenciales
contribuía al problema.
2.3.8. Diagrama de flujo de oportunidades. Se usa para discernir en un
proceso los pasos que agregan valor de los que no lo agregan.
2.3.9. Gráficas de control. Se trata de gráficas de series temporales que
muestran los valores graficados de una estadística, incluyendo un
promedio central y uno o más límites de control. Aquí se usa para
asegurarse de que los cambios introducidos están en control
estadístico. Véase en el capítulo 9A una exposición de los tipos y
usos de gráficas para el control de procesos.

2.4. Funciones y responsabilidades en Six-sigma

2.4.1. Líderes ejecutivos que realmente se comprometan con Six-Sigma y
que lo promuevan en toda la organización y campeones que se
apropien de los procesos que hay que mejorar.
2.4.2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six-
Sigma.
2.4.3. Se determina la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4
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2.4.4. Refuerzo continuo y premios. En GE, antes de que se declaren los

ahorros de un proyecto, el cinta negra responsable tiene que aportar
pruebas de que los problemas se arreglaron permanentemente.

3. SISTEMA SHINGO: DISEÑO DE FALLO Y SEGURO

3.1. Definición de sistema shingo
Se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y
diseño de los métodos de producción. Sus técnicas de manufactura van en
sentido contrario a las tradicionales. Este sistema tiene una filosofía de “cero
inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto
de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción
que nos permita cumplir el “justo a tiempo”·Dos aspectos particulares del
sistema Shingo han recibido mayor atención. Uno es cómo hacer recortes
drásticos a los tiempos de preparación de las máquinas mediante
procedimientos de cambio de troqueles en un minuto. El otro, que es lo que
nos interesa en esta sección, es el uso de inspección de fuentes y el sistema
poka-yoke (a prueba de errores) para llegar a cero defectos. En poka-yoe
incluye cosas como listas de comprobación o herramientas especiales que
impiden que el trabajador cometa un error que desemboque en un defecto
antes de que se inicie el proceso o da al trabajador retroalimentación rápida
de las anomalías del proceso a tiempo para que las corrija.

4. ISO 9000 E ISO 14000

ISO 9000 e ISO 14000 son estándares internacionales de administración y
aseguramiento de la calidad. Estos estándares están diseñados para que las
compañías documenten que mantienen un sistema de calidad eficiente. Los
estándares fueron publicados en 1987 por la Organización Internacional de
Estandarización (ISO: International Organization for Standardization), organismo
internacional, especializado, reconocido por filiales en más de 160 países. ISO
9000 se ha convertido en una referencia internacional de las necesidades de
administración de la calidad en los tratos entre empresas e ISO 14000 es
principalmente para el cuidado del ambiente. La idea en que se fundan los
estándares es que los defectos se previenen con planeación y con la aplicación de
las mejores prácticas en cada etapa del negocio, del diseño a la manufactura,
instalación y servicio. Estos estándares se enfocan en identificar los criterios por
los que cualquier organización, independientemente de que sea de manufactura o
servicios, asegure que el producto que sale de sus instalaciones cumple los
requisitos de los clientes. Estos estándares imponen a una compañía que,
primero, documente e instale sus sistemas de administración de la calidad y que
luego verifique, por medio de una auditoría realizada por un tercero independiente
y acreditado, el apego de dichos sistemas a los requisitos de los estándares. Los
estándares básicos ISO 9000 fueron revisados en 2000 y se organizaron en tres
categorías principales: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. Los
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estándares se basan en ocho principios de administración de la calidad que se

definen en el documento ISO 9000:2000. Estos principios se enfocan en procesos
de negocios relacionados con diversos sectores de una empresa:
 Enfoque en los clientes
 Liderazgo
 participación de las personas
 enfoque en procesos
 enfoque en sistemas de administración
 mejoramiento continuo
 enfoque real en la toma de decisiones
 Relaciones de beneficio mutuo con los proveedores.
El documento ISO 9001:2000 detalla los requisitos para cumplir con los
estándares. ISO 9004:2000 describe las herramientas de los estándares que
se usan para mejorar la calidad de la empresa. Estos documentos son
generales y se aplican a cualquier organización que elabore productos o
preste servicios. La familia de estándares ISO 14000 de administración
ambiental se ocupa de la necesidad de ser responsables con el medio natural.
Los estándares definen un método de tres vías para enfrentar las dificultades
ecológicas. La primera es la definición de más de 350 estándares
internacionales para vigilar la calidad del aire, agua y suelo. En muchos
países, estos estándares sirven como base técnica para las normas
ambientales. La segunda parte de ISO 14000 es un enfoque estratégico de
definición de los requisitos de un sistema de administración ambiental que
puede establecerse con las herramientas de supervisión. Por último, el
estándar ambiental propone la inclusión de aspectos ecológicos en el diseño
de productos y favorece el desarrollo de productos y servicios que no dañen el
ambiente

5. DIFERENCIAS ENTRE CALIDAD TRADICIONAL VS. SIX SIGMA

Las diferencias quizá residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integración con
los propósitos y objetivos de la organización, como un todo. La integración y participación de
todos los niveles y funciones dentro de la organización es factor clave, respaldado por un
sólido compromiso por parte de la alta Gerencia y una actitud proactiva, organizada y
sistemática en busca de la satisfacción tanto de las necesidades y objetivos de los clientes,
como de las necesidades y objetivos de la propia organización. En la siguiente tabla se
resumen algunas de las diferencias más notables entre la forma tradicional de enfocar la
Calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a través de la estrategia de Seis Sigma.
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CALIDAD TRADICIONAL SIX SIGMA

Está centralizada. Su estructura es Está descentralizada en una
rígida y de enfoque reactivo estructura constituida para la
detección y solución de los
problemas. Su enfoque es proactivo.
Generalmente no hay una Se hace uso estructurado de las
aplicación estructurada de las herramientas de mejora y de las
herramientas de mejora. técnicas estadísticas para la solución
de los problemas.
No se tiene soporte en la aplicación Se provee toda una estructura de
de las h herramientas de mejora. apoyo y capacitación al personal,
Generalmente su uso es localizado para el empleo de las herramientas
y aislado. de mejora.
La toma de decisiones se efectúa La toma de decisiones se basa en
sobre la base de presentimientos y datos precisos y objetivos: "Sólo en
datos vagos. Dios creo, los demás traigan datos".
Se aplican remedios provisionales o Se vá a la causa raíz para
parches. Sólo se corrige en vez de implementar soluciones sólidas y
prevenir. efectivas y así prevenir la recurrencia
de los problemas.
No se establecen planes Se establecen planes de
estructurados de formación y entrenamiento estructurados para la
capacitación para la aplicación de aplicación de las técnicas
las técnicas estadísticas requeridas. estadísticas requeridas.
Se enfoca solamente en la Se enfoca hacia el control de las
inspección para la detección de los variables clave de entrada al
defectos (variables clave de salida proceso, las cuales generan la salida
del proceso). o producto deseado del proceso

6. EJEMPLOS PRACTICOS DE SIX-SIGMA

6.1. Ejemplos de proyectos SIX-SIGMA en la industria
 Reducir la tasa de mermas en inyección
 Reducir los paros de maquina
 Minimizar los defectos de soldadura de unos componentes
 Minimizar la variabilidad de una báscula dinámica
 Cumplir con el requerimiento de llenado de unas botellas
 Optimizar el rendimiento de unos reactores químicos
 Reducir el número de controles de calidad
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 Minimizar la cantidad de defectos estéticos de una pieza

6.2. Ejemplos de proyectos 6 Sigma típicos para los servicios.
 Optimizar el tiempo de entrega de las ofertas
 Minimizar el tiempo de gestión de un siniestro
 Minimizar el tiempo de respuesta a una solicitud de préstamo
 Maximizar la retención de clientes
 Reducir el tiempo de facturación de equipaje
 Minimizar los gastos asociados a la provisión de material de recambio
 Reducir el tiempo de espera de los pacientes
 Eliminar los errores de facturación
6.3. Ejemplos de proyectos 6 Sigma típicos para temas medio-
ambientales.
 Reducción del consumo eléctrico
 Reducción del consumo de combustible
 Optimizar los gastos de transporte

7. CONCLUSIONES
 Llegamos a la conclusión de que six-sigma proporciona herramientas que
mejoran la capacidad de sus procesos de negocio, incrementando su nivel
de funcionamiento y disminuyendo la variabilidad de los mismos. De este
modo se reduce los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los
empleados y la calidad de los productos.
 Existen diversos principios y establecimientos de técnicas que evitan
errores, esto nos permite saber como el cliente debe ser atendido ya que
toda empresa se enfoca en la satisfacción y la fidelidad de sus clientes. Six-
sigma empieza a medir la satisfacción del cliente, para evaluar la
eliminación de errores o defectos, evaluando a su vez el valor añadido que
se le esta aportando
 La metodología six-sigma, es una herramienta que aplicada correctamente,
permite a una organización obtener productos y servicios con un nivel de
calidad mundial; no es una iniciativa sencilla de aplicar, pero si una vía para
el logro de posicionamiento en el mercado; así podemos saber que todo lo
que produce la organización cumple con las expectativas del cliente.
 Para nosotros como estudiantes universitarios y más específicamente de la
facultad de ingeniería nos permitirá aplicarla en nuestra vida universitaria y
en el desempeño profesional a futuro.