DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE PRODUCTOS

ALIMENTICIOS DORIA S.A.S.

Natalia Guaje Berdugo 2013180154

Diego Camilo Gómez 2013180021
Hernán Mauricio Espinosa 2013180037
Derly Vela Tellez 2012280051
Natalia Pulido Cortés 2013180131

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE PRODUCTOS
ALIMENTICIOS DORIA S.A.S.

Natalia Guaje Berdugo 2013180154

Diego Camilo Gómez 2013180021
Hernán Mauricio Espinosa 2013180037
Derly Vela Tellez 2012280051
Natalia Pulido Cortés 2013180131

Presentado al Docente Jesús Lara Florián

En el área de Sistemas de Gestión Integral - 8DN

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 4
PALABRAS CLAVE 4
KEY WORDS 4
1. OBJETIVO GENERAL 4
Efectuar un diagnostico que permita implementar mejoras en los sistemas de gestión, teniendo
como base la planeación estratégica de la compañía Pasta Doria con el propósito de proponer
alternativas para el mejoramiento y eficiencia de los procesos..........................................................4
1.1. Objetivos Específicos 4
2. ESTADO DE ARTE 5
3. ANTECEDENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 5
3.1. El modelo moderno de Planificación Estratégica 5
3.2. Tipificación de estilos en la planeación 8
4. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 10
4.1. Objetivo del Proceso de Gestión Estratégica 10
5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 10
5.1. Principales razones para que una organización aplique la planeación estratégica 11
5.2. Formulación de la visión 11
5.3. Desarrollo de la misión 12
5.4. Establecimiento de objetivos 12
6. HERRAMIENTAS GERENCIALES PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 12
6.1. La matriz para formular estrategias de las debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas
(DOFA) 12
6.2. Balanced Scorecard 12
7. DESARROLLO 13
7.1. EMPRESA 13
7.1.1. ANTECEDENTES 13
7.1.2. PRODUCTOS 13
7.1.3. MISION 14
7.1.4. VISION 14
7.1.6. ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN 15
7.1.7. ESTÁNDARES MÍNIMOS DE CALIDAD DEL PROCESO Y DE LA EMPRESA 15
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 24
11. CONCLUSIONES 24
12. BIBLIOGRAFIAS 24
13. INFOGRAFIAS 24
 INTRODUCCIÓN
La plataforma estratégica constituye la
estructura de una empresa, la cual es esencial
ya que determina la meta y los lineamientos
para llegar a ella. Una planeación adecuada
puede generar éxito y a su vez competitividad
ante el mercado, ya que define el qué, cuándo,
cómo, quién y dónde se van a tomar las
decisiones y acciones, consiste también en el
diseño de un futuro deseado y los pasos para
alcanzarlo. Lograr una plataforma estratégica
bien estructurada constituye un gran paso para
conformar un sistema de gestión integral.
En la actualidad la gestión de las empresas
debe verse sometida a las transiciones de los
ámbitos sociales, políticos y ambientales,
además de un exigente mercado global y
normativo que obliga a las organizaciones a
implementar sistemas de gestión integral como
herramientas gerenciales para el mejoramiento
continuo. A su vez genera confianza en los
clientes ya que proyecta una organización con
orientación a la calidad y compromiso.
El presente trabajo presenta una exploración,
análisis y diagnóstico de la plataforma
estratégica de la empresa PRODUCTOS
ALIMENTICIOS DORIA S.A.S.
RESÚMEN
Con el fin de realizar una acertada
interpretación del concepto de la plataforma
estratégica dentro del sistema de gestión
integral, se parte desde la evolución de los
conceptos integrantes de la administración, los
cuales dan vida y forma al pensamiento
estratégico. Se presenta una exploración de la
plataforma estratégica dentro de un proceso
sistémico de la empresa PRODUCTOS
ALIMENTICIOS DORIA S.A.S., y finalmente se
realiza un análisis y diagnóstico de la estructura.
ABSTRACT
4
In order to make a correct interpretation of the
strategic platform inside of the integrated
management system, this investigation starts
from the evolution of the management concepts,
which give life and form to the strategic thinking.
This written work presents an exploration of the
strategic platform inside of the systematic
process in the company PRODUCTOS
ALIMENTICIOS DORIA S.A.S., and finally an
analysis and diagnosis of its structure.
PALABRAS CLAVE
Proceso, modelo de procesos, cadena de valor,
gestión, planeación estratégica, misión, visión,
políticas integrales, objetivos integrales,
sistema, plataforma
KEY WORDS
Process, process model, value chain,
management, strategic planation, mission,
vision, integrals politics, integrals objectives,
system, platform
1. OBJETIVO GENERAL
Efectuar un diagnostico que permita
implementar mejoras en los sistemas de
gestión, teniendo como base la planeación
estratégica de la compañía Pasta Doria con el
propósito de proponer alternativas para el
mejoramiento y eficiencia de los procesos.
1.1. Objetivos Específicos
 Proponer indicadores de medición en las
áreas críticas para la organización.
 Economizar esfuerzo humano, materiales,
uso de maquinarias y mano de obra.
 Analizar todas aquellas deficiencias que se
presentan en la plataforma estratégica y que
afecten al sistema de gestión.
 Proponer y describir alternativas de solución
en las falencias encontradas dentro de la
plataforma estratégica de la organización.
2. ESTADO DE ARTE
Para realizar un reconocimiento del temas, es
necesario iniciar con una examinación de la
evolución histórica de la planeación estratégica
dentro de los sistemas de gestión y evaluar y
comprender las dimensiones de esta estructura
y su aplicación en las organizaciones, de esta
manera se presentan a continuación diferentes
puntos de vista literarios y el estado del arte del
enfoque sistémico a la plataforma estratégica.
ANTECEDENTES DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
La gestión a través de planificación estratégica
es tan antigua como la guerra e incluso tiene un
origen militar, en Grecia y durante el siglo XX
hasta llegar a las modernas prácticas
corporativas y recientes esfuerzos del sector
público. El término estrategia se deriva del
griego strategos que significa general del
ejército. Cada una de las 10 tribus griegas de la
antigüedad elegían anualmente un stratego que
dirigiera la sociedad tribal. En la batalla de
Marathon (490 a.C.) el stratego fue nominado
como dirigente político y como tal participó en el
Consejo Político. Su papel consistía en dar los
consejos tácticos de manejar tropas.
Con el paso del tiempo el trabajo de los
strategos incluyó un papel legislativo, debido al
status que fue adquiriendo. Desde sus raíces
militares la planificación estratégica ha estado
relacionada con los grandes escenarios. Su
interés se centra en los resultados y en menor
grado en las actividades.
2.1. El modelo moderno de
Planificación Estratégica
En los primeros años de 1920 la escuela de
administración de Harvard desarrolló un modelo
5
político considerado como una de las primeras
metodologías de planificación estratégica para
la empresa privada. Según este modelo la
estrategia es un conjunto de propósitos y
políticas que definen a la compañía y su
administración. Una estrategia es la lógica que
mantiene a una empresa unida. Entre los
propósitos y políticas que mantienen unida a
una empresa están los recursos, la
administración, la información de mercado y las
obligaciones sociales. Las estrategias
determinan la estructura organizacional; las
estrategias adecuadas permiten mejorar el
desempeño económico de la empresa.
En los últimos años de la década de los 50 el
interés de la Planificación estratégica dejó de
ser la política y la estructura organizacional y su
preocupación giró en torno al riesgo, al
crecimiento industrial y al mercado.
En el mundo de los negocios se conoce a este
enfoque como el modelo portafolio y fue el que
facilitó el surgimiento de conglomerados
industriales. El desarrollo de la planificación
estratégica condujo al surgimiento del modelo
industrial en el que las decisiones estratégicas
provienen del análisis de las relaciones de
poder competitivas.
Las estrategias competitivas están
determinadas por el poder relativo de
consumidores y proveedores, por las amenazas
de productos y servicios sustitutivos, por el
ingreso de nuevas industrias y mercados
rivales. En los años 60 la planificación
estratégica se convirtió en herramienta de
administración casi generalizada en todas las
compañías.
Hasta mediados de los 80 la planificación
estratégica fue una práctica básicamente del
sector privado. Las categorías de
consumidores, mercado, crecimiento industrial y
riesgo administrativo eran ajenas al sector
público.1
1
Gerrit Burwall, Juan Cuellar. PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA Y OPERATIVA, pág. 29. Editorial ABYA

Se podría partir desde la teoría clásica de la
administración del francés Henry Fayol2
(principios del siglo XX), quien se puede
considerar el precursor de la planeación
estratégica. Fayol en su obra “Administración
Industrial General” señala la existencia de una
función administrativa, encargada de generar el
programa de la organización y su acción,
coordinando los esfuerzos y armonizando las
actividades.
Su definición clásica de administración es
“prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar”, a partir de las unidades de manejo,
incorporado la dirección y la iniciativa para
concebir y ejecutar un plan con éxito en
congruencia con el desarrollo de la actividad
organizacional. Las características
fundamentales de la escuela clásica de la
administración son:
- La búsqueda de racionalidad
- El carácter único del hombre como ser social y
burocrático.
. La intencionalidad de lograr la máxima
eficiencia posible.
- La consideración de sistema cerrado, sin tener
en cuenta el entorno.
- El soporte en variables de la organización
(vistas parciales como factor humano, trabajo,
recursos).
- Una forma prescriptiva normativa sobre el
modo óptimo de gobernar y los modelos para
alcanzar la máxima eficiencia.
A principios del siglo XX y basada en la anterior
teoría aparece la escuela de administración
YALA. 1999, Ecuador. 134 páginas.
2 “eficiencia de Pareto”, y contribuyó con ideas como la de las
Henry Fayol (1841-1925) fue un ingeniero y teórico de la
administración de empresas, reconocido por sus
aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo.
Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y
General, publicada en Francia en 1916. Tras las
aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la
organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una
metodología positivista, consistente en observar los hechos,
realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un
modelo administrativo de gran rigor para su época.
6
científica presentada por F.W. Taylor3; que se
centra exclusivamente en la racionalización del
trabajo en beneficio de la productividad,
apoyada en el control y la supervisión.
A esta teoría aportan Henry L Gantt 4 (1901),
quien propuso la selección científica de los
trabajadores, insistiendo en la necesidad de
capacitación y cooperación. Otros aportes
importantes son los de Vilfredo Pareto 5 (1917),
por su enfoque en los sistemas sociales para
las organizaciones y la administración.
En la década de los treinta aparece la escuela
de relaciones humanas de Eklton Mayo 6, quien
pone de manifiesto la importancia de las
relaciones de grupo en el ámbito laboral en
especial aspectos de las personas relacionados
con motivación, liderazgo y cooperación
desconocidos por las dos anteriores escuelas.
En la década de los cuarenta Max Weber 7
planteó la teoría de la burocracia, basado en
lograr la máxima eficacia posible por la
3
Frederick Taylor (1856-1915) fue un ingeniero
norteamericano que ideó la organización científica del
trabajo, extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas
estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las
tareas necesarias en el tiempo justo.
4
Henry L. Gantt (1861-1919), fue discípulo de F. Taylor,
siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor
organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más
importante se centraron en el control y planificación de las
operaciones productivas mediante el uso de técnicas
gráficas, entre ellas el llamada diagrama de Gantt, popular
en toda actividad que indique planificación en el tiempo.
5
Vilfredo Pareto (1848-1923), fue un sociólogo, economista
y filósofo italiano. Realizó importantes contribuciones al
estudio de la economía y de la sociología especialmente en
el campo de la distribución de la riqueza y e análisis de las
elecciones individuales. Fue el creador del concepto
curvas de diferencia, al desarrollo dela macroeconomía.
6
Elton Mayo (1880-1949), fue un teórico social, sociólogo y
psicólogo industrial especializado en teoría de las
organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por
las relaciones humanas.
7
Maximilian Weber(1864-1920), fue un filósofo, economista,
jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán,
considerado uno de los fundadores del estudio moderno de
la sociología y la administración pública.
autoridad legal y racional de definición de
tareas, procedimiento y responsabilidades.
Nacen en este período las primeras estrategias
(definiendo objetivos y guías para alcanzarlos) y
tácticas (medios específicos para alcanzar los
objetivos). Se incorpora el concepto de
procedimiento, control estadístico y financiero y
análisis matemáticos para la toma de
decisiones.
Después de la segunda guerra mundial las
organizaciones empiezan a prever y permanente.
organizarse de un modo sistemático para crecer
y orientar sus actividades, aquí aparecen las
aportaciones de Chester Barnard8 como teoría
de sistemas para que las organizaciones
mantengan un sistema esfuerzo cooperativo y
confirmado por la teoría general de sistemas de
Von Bertalanffy9 (1968).
En la década de los sesenta aparece la
denominada planeación organizacional centrada
en la comunión entre la estrategia externa de la
organización y su estructura interna.
Llegamos al punto de la aparición del
pensamiento moderno con Peter F. Drucker 10
(1974), con escritos muy prolíficos sobre el
tema. W. Edwards Deming11 introdujo el control
8
Chester Barnard (1886-1961), fue un ejecutivo empresaria,
administrador público y destacado economista
estadounidense, autor de trabajos pioneros en teoría de la
administración y en el estudio de las organizaciones.
9 innovación en las organizaciones. Permite
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), fue un biólogo y
filósofo austríaco, reconocido fundamentalmente por su
teoría de sistemas, origen de una concepción totalizadora
de la biología (denominada “organicista”), bajo la que se
conceptualizaba al organismo como un sistema abierto, en
constante intercambio con otros sistemas circundantes por
medio de complejas interacciones.
10
Peter Drucker (1909-2005), fue un abogado y tratadista
austríaco, quien es considerado el más grande filósofo de la
administración en el siglo XX. Escribió múltiples obras sobre
temas referentes a la gestión de las organizaciones,
sistemas de información, sociedad del conocimiento, entre
otros.
11
Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico
estadounidense. Su mayor contribución a los procesos de
calidad es el control estadíticos de proceso, el ciclo PHVA, y
los catorce puntos y siete enfermedades de la gerencia.
7
de la calidad; William Ouchi12 (1982) con sus
prácticas japonesas adaptadas al medio
occidental, entre otros autores. Estos
planteamientos se han caracterizado por:
- La integración de enfoques que comparten
conceptos complementarios.
- La aceptación de que no se pueden establecer
principios o normas de carácter general sobre el
modo óptimo de planear.
- La visión de la organización como un sistema
abierto, complejo en procesos y en evolución
- La introducción de la planeación estratégica, el
contexto, el análisis de los escenarios,
manteniendo el control y la permanente
realimentación.
Finalmente consideremos los planteamientos
vigentes hoy:
El enfoque sistémico, aplicado a la
organización y a la gestión. Permite la
integración, el auto-control y la aplicación del
pensamiento inductivo-deductivo.
La teoría de la contingencia, desarrollando
habilidades de diagnóstico situacional que
permiten actuar rápidamente ante las
contingencias.
Al análisis prospectivo, que se ha fortalecido
por la evolución de las teorías de sistemas y las
teorías de la gestión del conocimiento y la
predecir el futuro con cada vez mayor certeza.
El enfoque estratégico, que es el modelo del
día de hoy pues además de incluir los anteriores
enfoques, pretende que la organización
desarrolle competencias para hacer análisis del
contexto, análisis organizacional, análisis
prospectivo, análisis de brechas, competitividad,
costos, valor del talento humano y de la cultura
12
William Ouchi (1943- ), aplicó a la administración por
objetivos en conceptos más reales sobre la naturaleza
humana y propone que: las personas no son pasivas por
naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras de
organización existentes en la empresa.
organizacional y formulación de objetivos,
misión y políticas. Todos estos bajo un enfoque
sistémico.13
La planeación puede considerarse, en principio,
como un proceso que pretende, en primer lugar,
establecer un sistema de objetivos coherentes
fijando sus prioridades; en segundo término,
determinar los medios apropiados para la
consecución de dichos objetivos; con ello
asegurará la efectiva ejecución de estos medio
para alcanzar los objetivos señalados. El uso de
un enfoque metodológico fue el que dio lugar a
la aparición del término estrategia en el dominio
de la planeación. Su origen evidentemente
militar se adaptó al sistema de la planeación a
las organizaciones para que, mediante líneas
genéricas de acción llamadas estrategias o
alternativas estratégicas, se cubra el diferencial
entre el ser y el deber ser en las empresas. De
esta manera la administración estratégica es
quien formula, implementa y evalúa las
decisiones interfuncionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos.
Para la formulación de la estrategia es
necesario, en primer término, definir de la
organización su razón de existir así como las
relaciones entre lo interno y externo de la
organización, estableciendo objetivos a largo
plazo e identificado las líneas generales de
acción, implantando aquellas que se consideren
motrices para la organización, con el fin de
optimizar los recursos. La formulación de las
diferentes estrategias es una de las principales
funciones de los directivos.
Una vez identificadas las estrategias motrices
se lleva a cabo la implementación de las
mismas, para lo cual la organización
desarrollará los programas que se compondrán
de una serie de proyectos.14
13
Marcelo López, Jorge Correa. PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍAS IFORMÁTICAS Y
SISTEMAS DE INFORMACIÓN, pág. 15, a 17. Editorial
Universidad de Caldas. 2007, Manizales. 136 páginas.
14
Opcit. Pág. 2
8
2.2. Tipificación de estilos en la
planeación
De acuerdo a Ackoff15, el proceso de la
planeación en las organizaciones se orienta por
las actitudes –que los administradores– tengan
hacia la formulación de la planeación. Estas
actitudes nunca son puras, siempre se
presentan en diferentes proporciones; sin
embargo su principal característica es la de su
preferencia por diferentes estadios del tiempo:
pasado, presente o futuro.
Algunas características según los estilos son:
En el reactivismo:
- Todo tiempo pasado es mejor
- Entran al futuro de cara al pasado.
- visión clara de dónde vienen y no a dónde van.
- Tratan con personas y valores.
- Se basa en juicios morales.
- Pensamiento cualitativo.
- Tienden a confiar en la organización antigua.
- Jerarquía autoritaria y paternalista.
- El estilo de liderazgo es autocrático.
- Existe un respeto extremo por la historia.
- Se busca la continuidad y se evitan los
cambios bruscos.
- Se conservan las tradiciones.
- La planeación trata los problemas por
separado y es prerrogativa de la dirección.
15
Russell Ackoff (1919-2009) fue un pionero y promotor del
enfoque de sistemas, de las ciencias administrativas y, en el
ámbito de la investigación de operaciones. Posteriormente
se convirtió en un importante crítico de esta disciplina y
orientó sus intereses al enfoque sistémico y organizacional.
Fue un impulsor de los conceptos de planeación idealizada
y de formas de organización y administración basadas en la
teoría de sistemas, considerando los aspectos sociales,
culturales y psicológicos.
En el inactivismo:
- Se está satisfecho con las cosas tal y como
están.
- Sus objetivos son la sobrevivencia y la
estabilidad.
- Para la dirección las condiciones actuales son
buenas.
- Los cambios son temporales.
- Existe la política de la no acción.
- Se considera que la intervención genera
desorden.
- Hay una obsesión por la compilación de datos.
- Se atacan los efectos y no se buscan sus
causas.
- El manejo de la organización es inercial.
- La conformidad es mejor que la creatividad.
- En lo general, las organizaciones del sector
público son representativas de este tipo de
planeación.
En el preactivismo:
- El futuro es mejor que el presente o el pasado.
- Se busca acelerar el cambio.
- El uso de los adelantos tecnológico es
indiscriminado.
- Todas las nuevas tecnologías son panaceas.
- Son perfeccionistas.
- Son organizaciones con administración por
objetivos (APO).
- Su principal objetivo es el crecimiento.
- Prefieren la predicción a la preparación.
- Su paradigma es la planeación contingente.
En el interactivismo:
- La planeación es el diseño de un futuro
deseable y de la invención de los métodos para
llegar a él.16
Para proponer un sistema de gestión integral es
necesario reconocer primero que la gestión de
la organización es una sola, pues obedece a
una sola unidad de propósito (la visión de la
organización) y a una sola naturaleza (la
misión). Esta condición integral significa
también que la gestión incluye las cuatro etapas
16
Luis Valdés. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CON
ENFOQUE SISTÉMICO, pág. 3 y 4. Fondo Editorial FCA.
2005, México. 173 páginas.
9
del ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verirficar-
Actuar).
Centralidad en los procesos: El fundamento del
SGI es el modelo de procesos de la
organización, independiente de la denominación
específica que se le dé (cadena de valor, mapa
de procesos, esquema de procesos, modelo de
operación por procesos). Es decir, no hay otro
modelo del SGI distinto al modelo de procesos,
pues suponer que aquél existe es contradecir el
carácter integral de la gestión.
Suficiencia del modelo de procesos: dado que el
modelo de procesos es una representación de
la organización, esa representación debería ser
suficiente para cubrir todas las necesidades y
los requisitos de gestión de la organización.
Estas necesidades incluyen las de todas las
partes interesadas, y los requisitos incluyen a
los de todos los modelos de gestión aplicables.
Desdoblamiento de la gestión: a partir del
modelo de procesos de la organización, en cada
proceso es posible desdoblar la gestión hasta el
nivel de desagregación que se considere
necesario para hacerlo práctico en la entidad.
En una organización pequeña, la sola
representación del modelo de procesos y la
descripción de los mismos podría resultar
suficiente para su aplicación, mientras que en
una organización más grande, el
desdoblamiento podría requerir varios niveles
de desagregación (por ejemplo, macroprocesos,
procesos, subprocesos, actividades, tareas,
operaciones). En todo caso, siempre se debería
elegir uno solo de estos niveles como unidad
básica de análisis para el desarrollo de la
gestión integral.
Dinámica del modelo de procesos: como toda
representación de la realidad, un modelo de
procesos debe ir cambiando a medida que
cambia la realidad de la organización que él
pretende describir. Por lo tanto, debería
esperarse que el modelo de procesos del
sistema de gestión integral sea objeto de
revisión periódica y sistemática para ajustarlo a
los elementos determinantes del contexto en el
que se mueve la organización, tanto en el
ámbito interno como externo.17
3. PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
El proceso de gestión estratégica es el que le
da a la entidad su orientación. Es el proceso
“conductor” de los demás que confirman el
integral (SGI). En él se recogen los requisitos
relativos a las responsabilidades de los
directivos en los diferentes modelos de gestión
organizacional que son el fundamento del SGI.
3.1. Objetivo del Proceso de Gestión
Estratégica
El proceso de gestión estratégica corresponde a
la alta dirección de la organización. Es ella
quien debe fijar el rumbo del mediano y el largo
plazo de la entidad, mediante unos instrumentos
(misión, visión, plan estratégico o plan de
desarrollo) que orienten la gestión de los
procesos del sistema de gestión integral. Y es
ella también la que debe establecer la
plataforma axiológica y deontológica que
enmarca y guía esa gestión, con el uso de otros
instrumentos específicos (código de ética,
código de buen gobierno, políticas
organizacionales).
El hecho de que este proceso sea
responsabilidad de la alta dirección no significa
que sean los directivos los únicos que participen
en su ejecución. La construcción de la
plataforma estratégica y axiológica de la
organización debería ser un asunto en el cual
participen las distintas áreas y niveles de la
entidad, en la medida en que sea posible y
hasta done esto se requiera. La construcción
colectiva, fundamentada en una comunicación
organizacional efectiva, facilita la asimilación de
17
Federico Alonso Atehortúa, Ramón Bustamante, Jorge
Valencia. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL, UNA SOLA
GESTIÓN, UN SOLO EQUIPO, pág. 67 y 68. Editorial
Universidad de Antioquia. 2008, Medellín. 254 páginas
10
la plataforma por parte del personal y convoca a
la participación activa en su cumplimiento.
Ahora bien, para que la plataforma estratégica
se pueda cumplir, la alta dirección debe definir
el modelo de procesos propio de la organización
–en función del logro de los determinantes
estratégicos– y ajustar o modificar ese modelo
en la medida en que se cambie la plataforma
estratégica.
Según la Teoría General de los Sistemas
(TGS), se debe definir inicialmente la finalidad
del sistema (la plataforma estratégica) y luego
se establecen los procesos que hacen posible
su logro.18
4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Planeación es organizar una producción, un
servicio, un proyecto o una empresa conforme a
un plan, y plan es una determinada idea. La
planeación para concretar la idea, exige
conocer todos los sucesos, todos los recursos
necesarios, todos los medios comprometidos,
toda la competencia, todo el mercado, todos los
modelos, todos los procesos, todas las
posibilidades de variabilidad, toda la legislación
existente sobre el tema, toda la capacidad de
las personas, etc. Como no es posible saber
todo lo que se está haciendo, la planeación
estará limitada por todo lo especificado y
fundamentalmente por la labor humana.
Ahora bien, teniendo en cuenta las dimensiones
de la estrategia como medio para alcanzar el
objetivo de la organización; la planeación
estratégica incorpora en su proceso objetivos
precisos, alcanzables y medibles. Para definir el
campo competitivo de la empresa la planeación
estratégica incorpora el diagnóstico de quiénes
somos, dónde estamos y en qué contexto,
teniendo en cuenta también la matriz DOFA
(análisis de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas).
18
Opcit. Pág. 79 y 80
Para definir la gestión organizacional con
perspectivas toma en cuenta los pronósticos
sobre la base científica de la prospectiva. La
estrategia se centra, entonces, en el camino a
seguir para lo que es esencial el equilibrio entre
el saber hacia dónde dirigir la organización;
entre la actitud como la capacidad de concretar
consenso en coherencia y convencimiento, y
entre el actuar como intención para
comprometernos a la acción que queremos.
4.1. Principales razones para que una
organización aplique la
planeación estratégica
Asegurar la organización: el proceso de
planeación permite promover un compromiso
compartido para la organización y afirmar las
razones por las que cada una de las personas
formen parte de esta.
Transformar la misión y visión en acción: la
planeación estratégica representa una
oportunidad para construir un mapa de la
organización, un mapa que describa como
cumplir la misión y alcanzar la visión. El
desarrollo de un plan de acción es la forma en
que la organización construye su futuro y
alcanza sus anhelos. Los procesos de
planeación estratégica permiten convertir los
programas y proyectos en acciones eficientes.
Mantener la dirección de futuro: las
organizaciones muchas veces se ven sumidas
en lo cotidiano, perdiéndose la idea de a dónde
se dirigen. La planificación estratégica
proporciona elementos para que la organización
se evalúe y actualice sus directrices de futuro.
Permite generar ideas creativas, considerar
alternativas, promover nuevas preguntas y
volver a analizar la misión y visión de la
organización, y la forma en que se están
haciendo las cosas.
Encontrar lo mejor de la organización: la
planeación estratégica debe permitir que las
personas valoren lo que hacen mejor. Si las
personas en una organización saben cuándo se
11
han desempeñado con éxito, es probable que
deseen repetir estos momentos en el futuro.
Dimensiones de la planeación estratégica
Misión: ¿Cuál es la razón de ser de la
organización?
Fuerzas que estimulan: ¿Qué da vida y
sentido a la organización?
Objetivos y metas: ¿Qué desea hacer la
organización?
Competencias y prácticas: ¿Qué hace bien la
organización?
Visión: ¿A dónde desea ir la organización?
Plan de Acción: ¿Cuándo se llegará al
destino?
4.2. Formulación de la visión
El enunciado de la visión que la organización
establece configura un contexto esencial para
situar una estrategia más detallado, y para la
relación de la organización con los diversos
grupos que invirtieron en ella.
Por lo general, un enunciado de la visión aclara:
la misión o finalidad de la organización; el
ámbito específico de la empresa; el
posicionamiento de la empresa con relación a
otros competidores y sus metas primordiales.
Para ello se tiene en cuenta la apreciación
idealizada de lo que los miembros de una
organización desean de ella para el futuro.
- Recoger lo valioso del pasado y preparar la
organización para el futuro.
- Presentar los valores, los principios de la
institución y sus compromisos.
- Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo
retadora.
- La visión debe ser conocida y compartida por
todos los miembros de la organización y
también por aquellos que se relacionan con ella.
4.3. Desarrollo de la misión
La misión articula los principios directores de la
organización. Constituye una expresión de la
visión que condujo a la fundación de la
organización, una “declaración de los fines de la
organización”.
- Expone el porqué de la existencia de la
organización y qué debe hacer.
- Define el papel que tiene la organización para
cubrir las necesidades de la sociedad.
- Describe, en términos amplios, la actividad en
que está la organización.
- Expresa la razón de ser de la organización y
se comunica a través de una redacción que
establezca la diferencia en la relación a otros
entes del mismo ramo.
4.4. Establecimiento de objetivos
Los objetivos son los resultados generales que
la organización pretende alcanzar a largo plazo
inspirada por su misión. Los objetivos
específicos son metas, aspiraciones (a corto
plazo) que la organización debe alcanzar con la
finalidad de dar cumplimiento a los objetivos
generales, los cuales deben ser medibles,
realistas, específicos en el tiempo, consistentes
con las prioridades de la organización,
comunicar la filosofía de la organización,
proveer direccionamiento, servir como
motivadores, clarificar el pensamiento
organizacionales y proveer elementos de
control.
Los objetivos estratégicos se presentan como
un compromiso de la organización para producir
unos resultados específicos en un tiempo
determinado, por medio de estos se puede
medir el avance, se puede formular tanto a
largo, como a corto plazo. Surgen del análisis
de la situación interna y externa de la
12
organización. Son denominados globales,
generales o corporativos.
Los objetivos operativos se establecen a
mediano y corto plazo, propuesto para los
responsables operativos o funcionales. Surgen
vinculados al objetivo estratégico. Deben ser
cuantitativos, específicos y medibles.
5. HERRAMIENTAS GERENCIALES
PARA LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
5.1. La matriz para formular
estrategias de las debilidades-
oportunidades-fortalezas-
amenazas (DOFA)
Estructura conceptual para el análisis
sistemático, que facilita la comparación de las
amenazas y oportunidades externas con las
fuerzas y debilidades internas de la
organización. Es una herramienta que ayuda a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias
de fuerzas, amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas. La clave de su
construcción está en la capacidad de observar
los factores internos y externos a partir de
juicios sólidos y pensamiento estratégico y
sistémico.
5.2. Balanced Scorecard
Sistema gerencial cuya esencia radica en
diseñar la estrategia desde cuatro perspectivas
o indicadores: clientes, negocio interno,
innovación y aprendizaje y perspectiva
financiera. La bondad de este método está en
centrar la estrategia sobre estos indicadores,
permitiendo unificar criterios y evitando la
dispersión sobre múltiples indicadores.
Para elaborar el Balanced Scorecard se debe
partir de los clientes, el sistema de producción y
los indicadores establecidos en cada
organización, para determinar los alcances que
se quieren al aplicar la técnica.19
6. DESARROLLO
6.1. EMPRESA
PRODUCTOS ALIMENTICIOS DORIA S.A.S.
6.1.1. ANTECEDENTES
El consumo per cápita de pastas en Colombia
es de los más bajos del mundo, tan sólo 2.8
kilos al año; esta situación se da porque en gran
parte de la población se consumen como
acompañante y sólo una vez a la semana.  -Nombre contacto:
la diferenciación nutricional en la categoría y así
ser más contundentes en nuestra estrategia de
marca.
También se han desarrollado productos con
ingredientes funcionales como Omega 3, 6 y 9
entre otros; sin embargo, el mercado de pastas
trae una tendencia negativa en los últimos años,
en el 2011 cerró creciendo al 1 % en volumen y
3% en valor; es muy sensible al aumento de
precios.
-Nombre de la empresa: Productos
Alimenticios Doria S.A.S

Los hábitos colombianos están muy arraigados -Teléfono: 829 3600

hacia el consumo de arroz y otros carbohidratos
según la región; como papa, yuca, plátano, 6.1.2. PRODUCTOS
maíz, entre otros.
 
Mientras en Colombia se consumen 2.8 Kilos LINEA CLASICA
por persona al año, en otros países vecinos
como Ecuador (5.5 kilos), Argentina (7.2 Kilos),
Perú (8 Kilos), y Venezuela (12.6 kilos), el
consumo es mucho mayor ya que se consume
como plato único y con mayor frecuencia.
Desde el hábito de consumo del colombiano
existen mitos arraigados en los diferentes
estratos. En el estrato bajo el consumidor
piensa que debe consumir gran cantidad de
diferentes alimentos para quedar bien
alimentados, en el estrato alto algunas personas
consideran que la pasta engorda; por eso desde Sopa de letras
el año 2006 se trabajó la campaña "Derivado Codos
Cereal" que buscaba eliminar estos mitos.  Conchas
Corbatines
Posteriormente en el año 2007 se afianzan las Spaghetti
referencias de especialidades como Doria Tornillos
Huevo, verduras mantequilla y pasta integral Fideos
con el fin de buscar elementos nutricionales que
aportaran a la alimentación colombiana. En el
año 2010 se lanza Doria con Nutrivit buscando
19
Marcelo López, Jorge Correa. PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍAS INFORMÁTICAS Y
SISTEMAS DE INFORMACIÓN, pág. 22, 23, 24, 25, 28,
29, 32, 37, 38. Editorial Universidad de Caldas. 2007,
Manizales. 136 páginas.

13
LINEA SABORIZADAS
Cabellos de Angel Sabor a Mantequilla
Tornillos Sabor a Mantequilla
Spaghetti Sabor Ranchero
LINEA ESPECIAL
Spaghetti Sabor a Huevo
Spaghetti Sabor a Espinaca
Spaghetti Sabor a Tomate
Spaghetti Integral
Spaghetti Sabor a Verduras
LINEA INFANTIL
Doria kids
14
LINEA HORNEAR
Lasagna y Canelones
LINEA RELLENA
Ravioli Pollo
Ravioli Carne
Tortellini Queso
6.1.3. MISION
Soportados en marcas poderosas de alimentos
derivados del cereal y una excelente red de
distribución, dar valor a nuestros accionistas,
desarrollo integral a nuestra gente, nutrición y
bienestar al grupo familiar, contribuyendo al
mejoramiento de su calidad de vida.
6.1.4. VISION
Con un equipo de gente exitosa y feliz,
triplicaremos el valor de las ventas de nuestro
negocio para el año 2015*, ofreciendo alimentos
derivados del cereal que proporcionen bienestar
y nutrición al grupo familiar.
6.1.5. VALORES
- Partimos de la dignidad de la persona. Cada
ser humano es único e irrepetible sin importar la
raza, genero credo o condición.
- Somos responsables de nuestros actos y
acciones.
- Nuestro espíritu colaborativo nos permite
lograr objetivos comunes.
- Promovemos la gestión del conocimiento
como desarrollo de nuestra gente y de la
organización.
- Somos coherentes con lo que pensamos
decimos y hacemos.
- Inspiramos a nuestra gente para lograr los
resultados de la compañía y hacer realidad los
sueños personales.

6.1.6. ESTRATEGIAS DE LA
ORGANIZACIÓN 6.1.7. ESTÁNDARES MÍNIMOS DE
CALIDAD DEL PROCESO Y DE LA
Nuestros objetivos estratégicos se centran en la EMPRESA
generación de valor para cada uno,
fundamentándose estos en la rentabilidad, el -Estándar Para La Operación De Surtida
crecimiento, la satisfacción de los clientes, el -Estándar Para La Operación De Hiper
crecimiento de nuestra gente, la innovación, la -Estándar Para La Operación De Kids
expansión internacional y recientemente el -Estándar Para La Operación De Determinación
Desarrollo Sostenible que agrupa la De Humedades De Las Líneas De Producción
Sostenibilidad Empresarial, la Responsabilidad -Estándar Para Toma De Muestras Preparación
Social y la Gestión Ambiental. Y Molienda
-Estándar Para El Entelado De Telas Sasores
-Estándar Para Máximo Y Mínimo Controlador
Bancos De Molienda
-Estándar para la Operación del Diagrama Del
Molino
-Estándar Para La Toma De Datos Control
Humectación
-Estándar Para El Arranque De Dosificación Y
Mezclas Para El Inicio De Producción En Las
Prensas

15
 7. COMPONENTES EXTERNOS
7.1. CULTURALES Y SOCIALES
En Colombia la hora de la comida o el almuerzo
es el tiempo de reencuentro familiar, de los
permisos y prohibiciones, de los comentarios y
opiniones políticas, deportivas y sociales, con
conocidos o desconocidos, es el momento para
contar las anécdotas o simplemente para hablar
del clima.
Cuando se planea una comida, se eligen los
alimentos en primer lugar por su aspecto
teniendo en cuenta el color, la forma, los olores
culinarios a partir del aroma que exhala un
producto en su estado natural.
La gastronomía colombiana engrosa el amplio
bagaje cultural alimenticio, debido a su
ubicación geográfica privilegiada, ofreciendo
una gama de variadas propuestas alimentarias
según las regiones: el ajiaco (Bogotá,
Cundinamarca), bandeja paisa, fríjoles con
chicharrón (eje cafetero), lechona (Tolima y
Huila), mondongo (Boyacá), cazuela de
mariscos (Costa Pacífica y Atlántica), pan de
bono, arroz atollado (Valle), ternera a la llanera
(Llanos Orientales), sancocho de gallina
(Región Andina), pipitoria (Santander), dentro
de otras delicias se encuentran: las
carimañolas, asado bogotano, pargo rojo,
fritanga barranquillera, butifarras, cocadas, bollo
limpio, tamal, envuelto, arepas de huevo, entre
otros. Los principales alimentos en la cocina
colombiana son los tubérculos, en especial la
papa, la yuca, el plátano, el ñame y el arroz.
Dentro de las carnes se consumen el pollo,
cerdo, pescado, carne de res y animales de
monte. También se consumen verduras como el
ajo, tomate, cebolla, arveja, y por parte de los
cereales principalmente el maíz y el arroz.
Hablando en cifras, el consumo del país en
trigo, es superior a 1,3 millones de toneladas, se
traduce en un consumo por habitante al año de
34 kilos de productos panificables, 2,5 kilos de
16
galletas y 2,9 kilos de pasta; alimentos que
representan el 1,7% del total del gasto de un
colombiano de ingresos promedio y el 2,4% de
uno de ingresos bajos.
Estos alimentos hacen parte de la dieta básica y
fuente de energía para los colombianos, son
producidos con harina de trigo fortificada (único
producto fortificado por ley junto a la sal), para
suplir la deficiencia de algunos micronutrientes
en la población colombiana.
El consumo de los derivados del trigo en
Colombia es bajísimo. El trigo tiene la mejor
relación entre costo y porcentaje de proteína de
cualquier alimento en el mundo, por ello su
potencial es enorme si los consumidores
también comprenden la variedad de usos y la
facilidad de consumo y preparación.
En el mercado de las pastas alimenticias como
tal existe gran variedad de presentaciones,
marcas y precios. En las góndolas de los
supermercados se aprecia una fuerte
competencia entre pastas fabricadas localmente
y pastas importadas de Italia, mientras que la
presencia de pastas de otros orígenes es
mínima. Se puede inferir que las pastas locales
son las líderes de la categoría y especialmente
las producidas por el Grupo Nacional de
Chocolates y por la Industria Harinera del Valle.
En el caso específico de estas marcas se
aprecia que divide el mercado en dos
segmentos: pastas económicas (tradicionales)
de menor calidad y de alta rotación como Doria
y La Muñeca, y pastas Premium de muy buena
calidad y de mediana rotación como Monticello
y Conzazoni.
Los productores locales compiten en el primer
segmento mencionado, mientras que las pastas
importadas compiten en el segundo segmento.
Empresas como Pastas Doria y Pastas La
Muñeca realizan importantes inversiones en
medios para apoyar su negocio, especialmente
en televisión en el primer de los casos y en el
apoyo de actividades deportivas en el segundo
caso. 20
7.2. POLÍTICOS
En Colombia el sector de las pastas ha sido
afectado por la implementación del TLC con
estados unidos, ya que se va reducir muy
significativamente la producción del trigo que es
una materia prima de alta importancia para el
sector de las pastas, para determinar el impacto
de la desgravación arancelaria sobre el área
cosechada, la producción y el excedente del
productor es necesario contar con estimaciones
de la función de oferta del producto.
Al reducirse la materia prima probablemente se
va tener dificultades para realizar la pasta
incrementando el costo de producción, y
encareciendo de esta forma el producto.
Al igual que el sorgo, el trigo ha sido uno de los
sectores colombianos más afectados en las
últimas dos décadas, lo que se constata al
observar que se pasó de sembrar cerca de
56.000 hectáreas, en 1990, a apenas 19.000 en
el año 2007, durante el cual se produjeron poco
más de 44.000 toneladas. Las importaciones de
este producto ascendieron a 1,3 millones
toneladas, de las cuales el 60% proviene de
Estados Unidos.
Precisamente, este último país es el tercer
productor mundial de trigo en el mundo, con una
participación del 9%, casi 54 millones de
toneladas, y es el primer exportador mundial de
trigo (30 millones de toneladas en 2008), razón
por la cual su influencia en la formación de los
precios es notable.
Los precios internacionales del trigo también
son altamente volátiles. Entre enero de 1997 y
enero de 2009, el precio CIF de referencia
utilizado por la CAN para el trigo
20
Consumo y Mercadeo, Categoría Pastas. (2011)
http://consumoymercadeo.blogspot.com/2011/03/infografico
s-laura-londono-natalia.html. Londoño Laura, Gómez
Natalia, Olaya Sergio, Ortiz Juan Felipe.
17
estadounidense tuvo un promedio de US$220
por tonelada, en términos constantes, con una
desviación estándar de US$62 y un coeficiente
de variación del 28%.
Por el alto nivel de competencia con
importaciones, es previsible que el precio
interno del trigo sea aún menor que el actual,
una vez implementada la desgravación
arancelaria con los Estados Unidos, y que su
área y producción continúen bajando. Así es; al
comparar el precio interno de compra sin TLC
con el precio que se registraría una vez
implementado el tratado, se encuentra que este
último sería inferior al primero prácticamente
durante todo el periodo de análisis.
Al comparar todo el periodo bajo evaluación, se
encuentra que el promedio de los precios del
trigo con TLC sería inferior en el 25% con
relación al promedio de los precios sin TLC, en
un escenario de precios y tasa de cambio
medios.
En un escenario de precios bajos y tasa de
cambio revaluacionista, el impacto en precio
puede llegar a ser del 55%, con una pérdida del
98% en el área cosechada, del 84% en el nivel
de producción y del 93% en el valor de la
misma. Por su lado, en una situación de precios
altos y tasa de cambio devaluacionista, el
promedio del precio de importación del trigo
estadounidense puesto en zona de producción
de Colombia sería superior al promedio del
precio interno observado en el pasado, razón
por la cual no se registrarían impactos en este
caso.21
7.3. LEGALES
A continuación se expondrán algunas normas y
leyes aplicables a la industria que se está
analizando:
21
Los Impactos Del TLC Desde Una Perspectiva De
Estática Comparativa.
http://ilsa.org.co:81/biblioteca/dwnlds/otras/tlc/cap2.pdf.
INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA UNA SOCIEDAD
Y UN DERECHO ALTERNATIVOS
DECRETO NÚMERO 1944 DE 1996: Por medio
del cual se reglamenta la fortificación de la
harina de trigo y se establecen las condiciones
de comercialización, rotulado, vigilancia y
control.
DECRETO 3075 DE 1997: Éste regula todas las
actividades de fabricación, procesamiento,
preparación, envase, almacenamiento,
transporte, distribución y comercialización de
alimentos en el territorio nacional.
DECRETO 60 DE 2002: Se promueve la
aplicación del sistema de análisis de peligros y
puntos de control crítico HACCP en las fábricas
de alimentos y se reglamenta el proceso de
certificación.
RESOLUCIÓN 16078 DE 1985: Por medio del
cual se reglamentan los laboratorios de control
de calidad de alimentos, siendo necesario
establecer los mecanismos a través de los
cuales las autoridades sanitarias, puedan
ejercer el control y vigilancia correspondiente
para este tipo de establecimientos.
RESOLUCIÓN 4393 DE 1991: Por la cual se
reglamenta parcialmente la Ley 09 de 1979, en
lo referente a la fabricación, empaque y
comercialización de pastas alimenticias, se
establecen los aditivos utilizados, los requisitos
fisicoquímicos, microbiológicos y demás.
RESOLUCIÓN 599 DE 1998: Por la cual se
adopta el formulario único para solicitud,
modificación y renovación del Registro Sanitario
para los productos alimenticios y se establece la
nomenclatura para la expedición de Registro
Sanitario de los alimentos de fabricación
nacional y de los importados.
NTC 1055: La norma que aplica para este
sector de la producción de las pastas es la NTC
1055 Productos de Molinería Pastas
alimenticias, esta norma establece los requisitos
y los ensayos que deben cumplir las pastas
alimenticias secas. En el año se obtuvo la
certificación bajo la norma internacional ISO-
18
14001 recientemente en la planta. Pastas Doria
tienen todas sus plantas certificadas en
Colombia bajo esta norma internacional.
7.4. DEMOGRÁFICOS
Para evaluar los factores demográficos se
pueden clasificar los consumidores según los
tipos de marcas:
CONSUMIDOR DE LAS MARCAS
ECONÓMICAS:
Información demográfica:
Edad: entre 30 y 45 años.
Sexo: femenino.
Nivel socioeconómico: estratos 2, 3 y 4.
Escolaridad: profesional.
Estado civil: casados.
Información psicográfica:
Decisores de compra: marca - empaque.
Razones de compra: variar comidas (30%),
Fáciles de preparar (20%), Rápidas de preparar
(12%), Combinan con otras comidas (9%),
Prácticas (3%), Sacan de apuro (2%).
Lugares de compra: supermercados y tiendas
de barrio.
Frecuencia de compra: quincenal.
Forma de consumo: como plato único, como
contorno, como sopa. La pasta en Colombia
suele incluirse como acompañante al lado del
arroz o como ingrediente en las sopas, pero la
mayoría de los consumidores no la ve como un
plato fuerte.
CONSUMIDOR DE LAS MARCAS PREMIUM:
Información demográfica:
Edad: entre 25 y 50 años.
Sexo: femenino y masculino.
Nivel socioeconómico: estratos 5 y 6.
Escolaridad: profesional.
Estado civil: casados.
Información psicográfica:  acompañamiento de las comidas, y no un plato
Decisores de compra: la marca y su status de
Premium.
Razones de compra: para variar comidas, son
fáciles de preparar, combinan con otras
comidas, son prácticas, sacan de apuros.
Lugares de compra: supermercados.
Frecuencia de compra: quincenal.
Forma de consumo: como plato único, como
contorno, como sopa. La pasta en Colombia
suele incluirse como acompañante al lado del
arroz o como ingrediente en las sopas, pero la
mayoría de los consumidores no la ve como un
plato fuerte.22
7.5. ECONÓMICOS
La costa es la región de mayor consumo per
cápita de pasta en Colombia.
El mercado colombiano es pequeño. Según la
canasta de Nielsen, en 2006, el mercado era de
65.578 toneladas, es decir $193.420 millones.
Pero al contar los canales que no mide
ACNielsen, el país movería 132.000 toneladas,
calcula Doria.
Si se mira el consumo per cápita, el de
Colombia es uno de los más bajos de la región:
2,9 kilos por persona al año. Venezuela, por
ejemplo, es el segundo consumidor del mundo
con 12,7 kilos, después de Italia que tiene 28.
Argentina, por su parte, consume 6,8 kilos,
Chile 8,2 y Perú, 9,9.
La penetración del consumo de pasta en
Colombia es del 94%.
22
Op. Cit.
19
Existe un desconocimiento por parte del
consumidor sobre los beneficios de la
pasta y, en Colombia, a diferencia de lo que
ocurre en otros países, la pasta es un
principal.
La pasta es un producto con pocos atributos
que marquen una diferencia ante el consumidor,
y la tecnología que permite copiarlos es
fácilmente accesible. La salida es crear
un fuerte vínculo de la marca entre los
consumidores.
Las empresas nacionales le han puesto
atención al desarrollo de nuevos productos de
mejor calidad. Con la entrada de productos
mundialmente reconocidos como los de Barilla,
De Cecco y Buitoni, el consumidor colombiano
se ha vuelto más exigente. Ya reconoce una
pasta de buena calidad, con textura, que no se
pegue y que pueda ser cocinada "al dente" sin
mucho esfuerzo.
Se pueden entonces clasificar las pastas según
el nivel económico:
Pastas económicas:
Marcas nacionales de consumo
masivo: representan cerca del 93% del
mercado de las pastas:
Pastas Doria (49,7% participación de mercado)
La Muñeca (25, 8% participación de mercado)
El mercado de pastas Premium representa
cerca de $10.000 millones al año.
Pastas Premium
Marcas nacionales: Monticello, marca
Premium de pastas Doria, y Conzazoni, marca
Premiun de Harinera del Valle.23
23
Op. Cit.
 7.6. AMBIENTALES
El Negocio avanzó significativamente en
productividad y eficiencia. Se destaca la
reducción con respecto al año anterior, de la
mano de obra directa en un 1,4%, de los costos
indirectos de fabricación en un 7,3% y de los
gastos de operación en un 3,3%. La
productividad tuvo un incremento del 2%.
El trigo presentó en el año un comportamiento
mixto, durante el primer semestre se evidenció
una tendencia bajista, consecuencia de buenas
expectativas climáticas y área de siembra; sin
embargo, en el segundo semestre las
condiciones climáticas adversas durante la
etapa de crecimiento del trigo generaron un
movimiento alcista. La entrada en vigencia de
los Tratados de Libre Comercio con Canadá y
Estados Unidos aseguran para el Negocio la
eliminación del arancel del trigo,
independientemente del valor internacional, lo
que contribuye a la competitividad de las
marcas del Negocio.24
8. COMPONENTES INTERNOS
8.1. SUBSISTEMA DE METAS
VALORES
Nutresa, entre ellos están los voluntariados, el
jardín infantil Bambinitos el cual es de Doria
directamente y se hacen donaciones al banco
de alimentos.
La principal fortaleza de Alimentos Doria es su
gente. La fuerza laboral de la empresa cuenta
en promedio con 18 años de antigüedad, lo que
habla del grado de compromiso y cariño que el
personal siente para su empresa.
Los valores institucionales son:
- Partimos de la dignidad de la persona. Cada
ser humano es único e irrepetible sin importar la
raza, genero credo o condición.
- Somos responsables de nuestros actos y
acciones.
- Nuestro espíritu colaborativo nos permite
lograr objetivos comunes.
- Promovemos la gestión del conocimiento
como desarrollo de nuestra gente y de la
organización.
- Somos coherentes con lo que pensamos
decimos y hacemos.
- Inspiramos a nuestra gente para lograr los
Y resultados de la compañía y hacer realidad los
sueños personales.

La compañía cuenta con una serie de valores
como son respeto, responsabilidad, trabajo en
equipo, aprendizaje permanente, confianza,
liderazgo, pensamiento innovador y pasión.
Estos están enmarcados en el Código de Buen
Gobierno Corporativo, el cual presenta las
reglas de conducta de los colaboradores de la
compañía, la lealtad, la utilización de los bienes
de la misma, los negocios con colaboradores y
terceros, la política de anticorrupción, protección
de la información, las donaciones, la línea ética,
derechos humanos y demás políticas.
Hace parte de la cultura organizacional y con
una de las estrategias corporativas del grupo
24
INFORME ANUAL Y DE SOSTENIBILIDAD 2012
http://www.grupochocolates.com/es/webfm_send/275.
Grupo NUTRESA
Dentro de sus políticas de responsabilidad
social, se encuentran las de derechos humanos,
el cual es un sistema de gestión para hacer
seguimiento a su desarrollo e identificar riesgos
en caso de violación de los mismos.
También se encuentra el de medio ambiente, en
el cual a través del Programa Doria Verde se
implementó y certificó el Sistema de Gestión
Ambiental ISO 14001, con el cual se busca
apoyar la protección ambiental y la prevención
de la contaminación a través de proyectos
enfocados a gestionar los riesgos ambientales y
a generar una cultura de ahorro y uso eficiente
de los recursos naturales y de mitigación de la
generación de residuos.

20
También cuenta con una política de
anticorrupción y antifraude donde se encuentran
definidos los lineamientos corporativos para la
prevención, detección, investigación y respuesta
a los riesgos de fraude y anticorrupción, con el
fin de minimizar la probabilidad de ocurrencia de
la materialización de dichos riesgos.
8.2. SUBSISTEMA TÉCNICO
En 1997 Alimentos Doria fue adquirida por el
Grupo Nacional de Chocolates. A partir de ese
momento, la compañía inició un proceso de
transformación industrial, actualización
tecnológica, de capacitación y formación de su
gente que la ha posicionado como líder en el
mercado colombiano.
La metodología de Alimentos Doria es
adecuada a las necesidades y realidades de la
empresa, basadas en las tradicionales técnicas
de mejora como Kaizen y Lean. Para esto, se
encuentran en una reinvención constante de
sus procesos, utilizan prácticas ejemplares a
través del compartir las experiencias de éxito
entre las empresas del grupo, una permanente
evaluación del clima organizacional, monitoreo
del mercado, evaluación de servicios a
proveedores y clientes. Todas estas prácticas
generan las aéreas de mejora sobre las cuáles
el grupo trabaja continuamente.
Si hablamos del sistema técnico debemos
centrarnos en la manufactura o en la parte
productiva, en la cual los cargos son
especializados debido a la complejidad de los
procesos.
En la parte operativo (Manejo de máquinas
empacadoras y maquinas prensadoras de
producto) deben tener como mínimo un nivel
técnico en mantenimiento industrial, electrónica
o carreras afines y tiene como mínimo 2 meses
en inducción.
Asimismo, la empresa realizó recientemente la
migración de todos los procesos de la compañía
21
a la herramienta de planeación SAP, con lo que
las operaciones de la empresa simulan el
mapeo de un gran proceso que se administra a
través esta herramienta de software. La
compañía también renovó la maquinaria en el
área de empacado de pastas cortas, contando
con la maquinaria más moderna del proceso
pastero en toda Latinoamérica; lo que conlleva
mejoras en las líneas de producción, de
procesos de amasado, secado, moldes y
empaque. Todo esto, acompañado de un molino
de última tecnología de alta eficiencia.
Pasta Doria instaló un sistema de cogeneración
(ver anexo), el sistema Cummins Power
Generation Inc. Debido a las perdidas de
producción que sufría con la frecuente
inestabilidad de la red eléctrica y a los corte de
electricidad, este sistema genera electricidad
fiable, generando calor para el secado de la
pasta y reduce la emisiones totales, funciona
con gas natural.
Puesto que tanto las instalaciones de
producción como el sistema de cogeneración
funcionan las 24 horas del día, Pastas Doria ha
podido programar el mantenimiento del conjunto
generador al mismo tiempo que la planta se
para por el mantenimiento de rutina. Una vez al
mes, se desconecta el generador durante
aproximadamente cuatro horas. Esto significa
que Pastas Doria puede elaborar los productos
de pasta que disfrutan los colombianos con una
mayor productividad y a un precio más bajo que
en el pasado.
Según CUMMINS25: Pastas Doria, un
importante fabricante colombiano de productos
de pasta, estaba sufriendo pérdidas de tiempo
de producción debido a la frecuente
inestabilidad de la red eléctrica del servicio
público y a cortes de electricidad. El gigante en
procesamiento de alimentos también tenía altos
25
Cummins Inc. es una corporación estadounidense que se
dedica al diseño, manufactura, distribución y construcción
de y préstamo de servicios para motores diésel y sus temas
relacionados, que incluyen los sistemas de combustible,
controles, manejo y refrigeración comercial, filtración,
control de emisiones y sistemas de generación de
electricidad
costes en electricidad y fuel oil. Con el fin de
mantener la producción de la fábrica en
funcionamiento y al mismo tiempo ahorrar
dinero en energía, Pastas Doria instaló un
sistema de cogeneración.
El sistema de Cummins Power Generation Inc.
Genera electricidad fiable, genera calor para el
secado de la pasta y reduce las emisiones
totales. Durante más de 53 años, Pastas Doria
ha elaborado una gran variedad de productos
de pasta en Colombia y produce más de 50.000
toneladas métricas al año, cerca de un 40% de
toda la pasta que se consume en el país. La
compañía calcula que ha reducido su consumo
de electricidad un 60% y su compra de
combustibles fósiles un 70%, gracias a lo cual
ha ahorrado aproximadamente 50.000 dólares
al mes en sus costes de energía.26
8.3. SUBSISTEMA ESTRUCTURAL
En cuanto al subsistema estructural se pueden
observar ciertos simbolismos como son:
De esta manera se puede notar que como en la
mayoría de empresas, entre más alto sea el
rango o nivel jerárquico mayores beneficios
tendrán los colaboradores.
Simbolismos
Los gerentes y directores tienen parqueadero
propio.
Los gerentes tienen tarjeta para pagar los
peajes.
El personal administrativo tiene contrato de
beneficio y confianza.
A los gerentes les pagan el consumo de
gasolina.
En el año 2007 se creó el que fuera el último
organigrama conocido en donde se realizó una
reestructuración del mismo, mediante nuevas
26
COGENERACIÓN: CASO HISTÓRICO PASATAS
DORIA, COLOMBIA.
ttp://www.cumminspower.com/www/literature/casehistories/
F-1892-Pastas-es.pdf CUMMINS INC.
22
funciones en la coordinación corporativa (ver
organigrama en anexo).
En éste continúa el esquema de Presidentes de
Negocio (Cárnico, Galletas, Chocolates, Café,
Helados y Pastas) que ha sido supremamente
exitoso. Cada uno de los 6 presidentes de
Negocio asume además responsabilidades de
coordinación Corporativa, por temas
funcionales.
Se define la Región Estratégica Norte,
compuesta por Centro América, Méjico, Estados
Unidos y Puerto Rico que corresponde a Alberto
Hoyos, como Vicepresidente de Grupo Nacional
de Chocolates S.A., Región Estratégica Norte.
La Región Estratégica Sur, la componen Perú,
Ecuador y Venezuela y es coordinada por Sol
Beatriz Arango, quien también dirige las
actividades de Novaventa como Presidente de
su Junta Directiva.
Alvaro Arango Presidente del Negocio de
Pastas, coordina la gestión corporativa de
Ventas, incluido el Canal Institucional (Food
Service) y Servicio al Cliente.
Se crea el Centro de Investigación en Nutrición
y Salud, que es dirigido por Alvaro, en calidad
de Presidente de la Junta Directiva.
Por lo anterior asume Alvaro el nuevo cargo de
Vicepresidente GNCH Ventas y Nutrición. Mario
Niño, Presidente del Negocio de Helados es el
Vicepresidente del Grupo para la coordinación
de Mercadeo e Innovación.
Jorge Eusebio Arango, Presidente del Negocio
de Café, coordina corporativamente las
actividades de Desarrollo Sostenible.
Y Diego Medina Presidente del Negocio
Cárnico, se encarga de la coordinación del
proceso Logístico.
Finalmente, Carlos Ignacio Gallego, Presidente
de Servicios Nacional de Chocolates, sigue en
su función adicional de Director General de la más cercana que son las familias de los
Fundación Grupo Nacional de Chocolates. empleados.

Esta moderna estructura de organización y de Entre los programas de apoyo y educación que
funciones busca lograr mejores niveles de la empresa ofrece a sus trabajadores se
competitividad, propicia el trabajo corporativo encuentran programas de incentivos por buen
integrado y la captura de sinergias superiores. desempeño en todos los niveles de la
organización. El programa Doria tu casa ha
Los seis vicepresidentes de Grupo Nacional de dado casa propia al 94% de sus empleados,
Chocolates S.A. ejercen su función de ayudando en la evaluación de la propiedad a
coordinación a través de las mesas de sinergia, comprar y otorgando créditos con intereses
los trabajos y proyectos corporativos y nuevas simbólicos para la adquisición de la vivienda.
iniciativas a nivel de Grupo.27
8.5. SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO
8.4. SUBSISTEMA PSICOSOCIAL
La compañía se guía por las siguientes metas,
Durante 2012 el programa de formación y las cuales funcionan como indicadores
bienestar estuvo orientado al desarrollo de principales para el área productiva, y en las
herramientas técnicas, trabajo en equipo, cuales se basa el área administrativa para la
liderazgo, proyecto de vida, cultura del construcción de sus indicadores:
autocuidado y seguridad. El Negocio realizó
21.268 horas de formación, que corresponde a
53,4 horas por persona. Esto representó una %
inversión cercana a los $300 millones. Desde la Metas   Cumplimien
cultura organizacional se continúa en la
formación de gente exitosa y feliz, por lo cual se
to
promueven actividades orientadas a la
Desperdicio material
integración de los colaboradores y sus familias, ≤ 3%
de empaque primario
creación de espacios de esparcimiento y
Desperdicio material
recreación, y fomento de un estilo de vida
de empaque 5%
saludable. La inversión realizada fue de $2.353
millones.28 Secundario ≤
Reproceso ≤ 1.8%
PASTAS DORIA cuenta con un buen clima Cumplimiento al plan
organizacional que le permite consolidarse   +/- 10%
de producción
como una empresa con calidad humana, Cumplimiento plan de
excelentes y adecuados criterios para la ≥ 90%
TPM
selección del personal, adicional a esto genera
estabilidad y buenos rangos salariales para
todos los colaboradores, sin dejar a un lado su 9. ANÁLISIS DOFA
compromiso con la sociedad y la comunidad
Teniendo en cuenta todos los componentes
internos y externos que inciden en el
27
COMUNICADO Y ORGANIGRAMA. (2007) funcionamiento de la organización, se presenta
http://www.grupochocolates.com/es/search/apachesolr_sear el Análisis DOFA (Ver anexo al final).
ch/organigrama. GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES
28
INFORME ANUAL Y DE SOSTENIBILIDAD 2012 10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
http://www.grupochocolates.com/es/webfm_send/275.
Grupo NUTRESA

23
Ver Anexos al final del documento. http://www.pastasdoria.com/corporativa/

http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada
11. CONCLUSIONES
Consumo y Mercadeo, Categoría Pastas. (2011)
Una empresa para ser exitosa en el ámbito http://consumoymercadeo.blogspot.com/2011/03/i
global debe tener una constante estrategia de nfograficos-laura-londono-natalia.html. Londoño
reinversión, un alto nivel de innovación, Laura, Gómez Natalia, Olaya Sergio, Ortiz Juan
estrategias de mercadeo y publicidad renovadas Felipe.
y actualizadas constantemente y un alto grado
de tolerancia al cambio y la entrada de nuevas Los Impactos Del TLC Desde Una Perspectiva
culturas, en todos los niveles de la empresa. De Estática Comparativa.
Una planeación adecuada puede generar éxito http://ilsa.org.co:81/biblioteca/dwnlds/otras/tlc/cap
y a su vez competitividad ante el mercado, ya 2.pdf. INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA
que define el qué, cuándo, cómo, quién y dónde UNA SOCIEDAD Y UN DERECHO
se van a tomar las decisiones y acciones, ALTERNATIVOS
consiste también en el diseño de un futuro
deseado y los pasos para alcanzarlo. Los INFORME ANUAL Y DE SOSTENIBILIDAD
objetivos estratégicos de una empresa se deben 2012
centrar en la rentabilidad, el crecimiento, la http://www.grupochocolates.com/es/webfm_sen
satisfacción de los clientes, el crecimiento del d/275. Grupo NUTRESA
talento humano, la innovación, la expansión
internacional y en el Desarrollo Sostenible. COGENERACIÓN: CASO HISTÓRICO
PASATAS DORIA, COLOMBIA.
12. BIBLIOGRAFIAS ttp://www.cumminspower.com/www/literature/ca
sehistories/F-1892-Pastas-es.pdf CUMMINS
Gerrit Burwall, Juan Cuellar. PLANIFICACIÓN INC.
ESTRATÉGICA Y OPERATIVA,. Editorial ABYA
YALA. 1999, Ecuador. 134 páginas. COMUNICADO Y ORGANIGRAMA. (2007)
http://www.grupochocolates.com/es/search/apac
Marcelo López, Jorge Correa. PLANEACIÓN hesolr_search/organigrama. GRUPO
ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍAS NACIONAL DE CHOCOLATES
IFORMÁTICAS Y SISTEMAS DE
INFORMACIÓN. Editorial Universidad de
Caldas. 2007, Manizales. 136 páginas.

Luis Valdés. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CON ENFOQUE SISTÉMICO. Fondo Editorial
FCA. 2005, México. 173 páginas.

Federico Alonso Atehortúa, Ramón Bustamante,

Jorge Valencia. SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRAL, UNA SOLA GESTIÓN, UN SOLO
EQUIPO. Editorial Universidad de Antioquia.
2008, Medellín. 254 páginas

13. INFOGRAFIAS

24
Anexo

25
Anexo

FORTALEZAS DEBILIDADES

ANÁLISIS INTERNO 1. Líder en el mercado colombiano en la 1. Debido a las diversas unidades de negocios que
categoría de Cárnicos (73%),  Galletas (54%), maneja el Grupo Nutresa la penetración en el mercado
Chocolates (64%), Café (58%), Helados (80%) y Internacional debe ser muy segmentada de acuerdo a
Pastas (48%). cada país.
2. líder en mercados internacionales como 2. Exposición a fluctuaciones de precios de materias
Panamá, Centro América, Perú y República primas, que representan alrededor de un 45% de los
Dominicana con algunas de las unidades de costos de la compañía.
negocio.* 3. En los países donde no se cuenta con distribución
3. Alianzas estratégicas con empresas como directa lleva a que la cadena de abastecimiento  sea más
Mitsubishi Corporation, Grupo Bimbo y Alpina extensa  y por ende los costos aumenten.
que han permitido la expansión del grupo 4. Debido a la cantidad de marcas que se manejan aún
Nutresa. no se tiene un segmento específico para muchas de
4. La adquisición de Nutresa  S.A México, que ellas.
abrió un gran mercado internacional y además 5. Los productos  del negocio cárnico se exporta solo en
influyo para el cambio de nombre del grupo. un 24%, respecto a otros productos, debido a los altos
5. Optimización de la red de distribución por costos del transporte refrigerado  y las dificultades
medio del desarrollo de la compañía fitosanitarias.
CORDIALSA.  Un 30% de las ventas
internacionales y un 7,6% de las ventas totales
se canalizaron a través de esta red.
6. Reconocido como una de las compañías
líderes en sostenibilidad corporativa en el sector
de alimentos por el Dow Jones Sustainability
World Index (DJSI).
7. Fuerte manejo publicitario, debido al cambio
de Nacional de Chocolates a Grupo Nutresa,
resaltando las marcas  posicionadas y
recibiendo una aceptación y adaptación
rápidamente del nuevo nombre.

26
Anexo

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Aprovechar los 1. Expansión en Centro América ya que se 1. Creación de plantas de producción y distribución en
mercados cuenta con varias marcas posicionadas que los países donde estas se dificultan y los ingresos son
internacionales en permitirán  insertar otras y aumentar la favorables.
los que se tienen participación del mercado. 2. Generar alianzas estratégicas con empresas
productos líderes 2. Continuar creando alianzas estratégicas y/o productoras de cárnicos en los países donde la
para fortalecer otras adquisición de empresas reconocidas en los distribución de estos es complicada.
unidades de países donde se quiere abrir un mercado. 3. Definir los segmentos para las marcas que no cuentan
negocio. 3. Enfatizar la comunicación en dar a conocer los con uno para así explorar nuevos nichos de mercado
2. Creación de aportes del Grupo Nutresa en cuanto a tanto a nivel internacional como nacional.
plantas en los países Desarrollo Sostenible, lo cual aporta valor a la
representativos en marca.
los que hasta ahora
solo se cuenta con
distribución como lo
son Ecuador y
Estados Unidos.
3. Adquisición de
marcas
representativas en
alguna de las
unidades de negocio
para lograr un
reconocimiento más
pronto en los
diferentes países.
4. Aumentar la
participación en USA

27
Anexo

debido a la firma del

TLC aprovechando
las unidades de
negocio que todavía
no cuentan con
fuerte presencia en
este país. 
5. Fortalecer su
imagen en cuento al
desarrollo sostenible
en todos los
mercados pero con
mayor énfasis en
Colombia.
6. Aprovechar la
presencia en los
países de otros
continentes para la
exploración de
nuevos mercados.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Competitividad 1. Fortalecer el posicionamiento de las diferentes 1.  Segmentar las marcas que le den a Nutresa la
por parte de marcas para que la firma de los diferentes oportunidad de entrar a nuevos mercados con los
empresas de países tratados de libre comercio no afecten la diferentes TLC, en países como Corea.
con los que participación del Grupo  Nutresa en Colombia. 2. Cerrar operaciones en los países que generan altos
Colombia ha firmado 2. Debido a los constantes cambios en la Bolsa costos y poca rentabilidad para concentrarse en los
tratados de libre de Valores se debe proteger la imagen  y el mercados que dejan un buen margen de utilidad
comercio. posicionamiento de Nutresa.
2. Posicionamiento 3. Aumentar la publicidad que requiere  una
de competidores unidad de negocio o marca al entrar a un
internacionales tanto mercado extranjero.
en otros países
como en Colombia.

28
Anexo

3. Las economías de
escala que es una
gran barrera para
entrar a competir en
los diferentes
países.
4. Dificultades
económicas y
políticas en otros
países en los que se
cuentan con plantas
de producción y
distribución.
5. Incertidumbre por
la situación y
comportamiento de
las acciones del
Grupo Nutresa en la
Bolsa de Valores.

29
Anexo

29

29
COGENERACIÓN: CASO HISTÓRICO PASATAS DORIA, COLOMBIA. ttp://www.cumminspower.com/www/literature/casehistories/F-1892-Pastas-es.pdf
CUMMINS INC.

30
Anexo

30

30
Op. Cit.
31
Anexo

31

31
COMUNICADO Y ORGANIGRAMA. (2007) http://www.grupochocolates.com/es/search/apachesolr_search/organigrama. GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES
32