Universidades y ecosistemas de

innovación: una perspectiva de

capacidades dinámicas
Sohvi Heaton, Donald S Siegel,David J Teece 
Cambio industrial y corporativo , volumen 28, número 4, agosto de 2019, páginas
921–939
Resumen
Las universidades juegan un papel importante en los ecosistemas de innovación. Además del
desarrollo del capital humano y el avance de la tecnología, se espera que participen cada vez
más como socios de desarrollo económico con la industria y los gobiernos locales, estatales y
nacionales. Se han avanzado modelos como la "triple hélice" para enmarcar la evaluación de las
interacciones entre la academia, la industria y los gobiernos que pueden fomentar el desarrollo
económico. Dichos modelos destacan los roles que abarcan los límites de las universidades y
proporcionan una lista predeterminada de acciones que las universidades podrían tomar para
fortalecer su ecosistema. Desafortunadamente, la gestión flexible y empresarial de las
universidades requerida para hacer que este modelo funcione ha sido virtualmente ignorada en
la literatura académica. Proponemos el marco de capacidades dinámicas para guiar cómo las
universidades pueden gestionar sus ecosistemas de innovación. Utilizamos este marco para
analizar el papel de la universidad a lo largo del ciclo de vida del ecosistema. Estos conceptos
se ilustran luego con tres estudios de caso de universidades que se han comprometido con
socios en las economías locales para lanzar nuevas industrias, fomentar el espíritu empresarial
y revitalizar los vecindarios.

1. Introducción

El concepto de "ecosistema de innovación" es el último de una lista de conceptos similares,

incluidos "distritos de innovación", "grupos de innovación" y "sistemas nacionales de
innovación", que hacen referencia a la innovación ubicada geográficamente a nivel
nacional, regional o local. . Los ecosistemas locales y regionales generalmente incorporan
una institución clave generadora de conocimiento, como una universidad, un centro médico
académico o un parque científico. La universidad de investigación habita un ecosistema de
innovación que generalmente se define para abarcar el conjunto completo de agentes,
instituciones, actividades y cultura que apoyan (o socavan) la innovación tecnológica y
empresarial que es asistida por los recursos y comportamientos de una
universidad. Comprender los factores que influyen en la vitalidad de los ecosistemas de
innovación del campus es un objetivo principal de un considerable cuerpo de estudios de
innovación (por ejemplo,Kenney, 1986 ; Zucker, Darby y Brewer, 1998 ; Shane,
2004 ). Los efectos de las decisiones de universidades, gobiernos y empresas que afectan la
vitalidad de un ecosistema de innovación son de considerable interés para muchos grupos
de interés.

Tradicionalmente, el papel de las universidades de investigación ha sido educar a los

estudiantes y realizar investigaciones básicas, a menudo con beneficios indirectos para la
industria ( Mowery et al. , 2004 ). Etzkowitz y Leydesdorff propusieron la Triple Hélice
como un modelo descriptivo y prescriptivo que destaca un tercer papel de las
universidades: el desarrollo económico regional, en concierto con la industria y el gobierno
( Etzkowitz y Leydesdorff, 2000 ). Este modelo abarca proyectos de ensamblaje de
recursos, como el desarrollo de parques científicos y la asistencia en el lanzamiento de
nuevas empresas desde las instalaciones de la incubadora ( Etzkowitz, 2002) La influyente
"receta" de Michael Porter para crear un grupo regional reconoció los siguientes roles para
la universidad: identificar los impulsores de la demanda local, construir un parque
científico en o cerca de una universidad de investigación, proporcionar incentivos para que
las empresas elegidas en una industria en particular se ubiquen allí, fortalecer el local
instituciones y atraer capital de riesgo ( Porter, 1990 ). Las oficinas de transferencia de
tecnología de la universidad han sido ampliamente estudiadas, y las mejores prácticas se
entienden bastante bien, si no siempre se practican ( Phan y Siegel, 2006 ).

Desafortunadamente, gran parte de los consejos proporcionados en esta área están libres de
contexto. Las historias de éxito en una región pueden no funcionar para las regiones menos
favorecidas, donde las capacidades de la universidad o de los empresarios y empresas
cercanas pueden ser relativamente débiles. También es cierto que los ecosistemas de
innovación evolucionan. Los roles de las universidades pueden diferir, dependiendo de la
etapa de un ecosistema de innovación. Ahora debe hacerse mayor hincapié en el papel que
las universidades pueden desempeñar en el fomento de nuevas empresas ( Siegel et al. ,
2003 ; Siegel y Wessner, 2012 ) y en el fortalecimiento del ecosistema de innovación en
general.

Una universidad puede servir como un orquestador del ecosistema, aplicando su capital
intelectual, reputacional y financiero estratégicamente para establecer y mantener un
ecosistema fuerte. Hacer esto bien requiere fuertes capacidades dinámicas.

Nuestra tesis es que el marco de Capacidades dinámicas proporciona un marco útil para
pensar sobre la gestión de los ecosistemas, ya que ayuda a enmarcar los problemas y
priorizar las innumerables demandas en competencia de los recursos universitarios. El
cultivo de fuertes capacidades dinámicas por parte de la universidad y sus líderes ayudará a
mantener y mejorar los ecosistemas de innovación del campus. Un equipo de liderazgo
fuerte puede desempeñar un papel catalizador y de sostenimiento si un ecosistema se va a
desarrollar y renovar con el tiempo, especialmente cuando otros actores potenciales en las
esferas pública y privada no están involucrados inicialmente.

Más específicamente, este artículo ilustra cómo las universidades pueden estimular
activamente el crecimiento y la renovación en sus ecosistemas regionales de innovación de
manera que apoyen sus otras misiones centrales de educación e investigación.

El resto de este artículo está organizado de la siguiente manera. Primero, describimos

brevemente (a) el papel de las universidades en los ecosistemas de innovación y (b) el
marco de Capacidades Dinámicas que utilizaremos para analizar este papel con más
detalle. Luego usamos la perspectiva de Capacidades dinámicas para explorar cómo el
papel de las universidades en el ecosistema de innovación podría cambiar a lo largo del
ciclo de vida del ecosistema. Luego aplicamos esta perspectiva a tres estudios de caso de
universidades que se involucran con las economías locales para lanzar nuevas industrias,
fomentar el espíritu empresarial y revitalizar los vecindarios. El artículo concluye con un
breve resumen y discusión, además de sugerencias para futuras becas.
2. Ecosistema de innovación y la universidad.

Los ecosistemas de innovación evolucionan. Silicon Valley en la década de 1960, por

ejemplo, era menos favorable al emprendimiento de lo que es hoy ( Bresnahan et al. ,
2001 ). Los ecosistemas de innovación exitosos pueden adaptarse (y, a veces, provocar)
circunstancias cambiantes en el entorno empresarial y regulatorio más amplio. Los
resultados en cualquier período dependen de múltiples factores, incluida la idoneidad del
marco legal vigente, las capacidades de absorción de las empresas locales y la capacidad y
disposición de una universidad para comprometerse con el sector privado ( Lester,
2005) Los ecosistemas de innovación pueden verse perjudicados por circunstancias
cambiantes, como la interrupción de la tecnología o el comercio de las empresas de anclaje
del ecosistema. Pero claramente algunos ecosistemas de innovación, como Silicon Valley y
el corredor de la Ruta 128 de Boston, han demostrado que pueden reorientar repetidamente
sus actividades con el tiempo.

Si bien los ecosistemas de innovación pueden emerger y crecer orgánicamente, el proceso

también puede ser estimulado y luego administrado a través de una intervención
consciente. Cuando los elementos de un ecosistema están presentes pero no se fusionan, los
recursos deben ser orquestados por un jugador fuerte dispuesto a tomar la iniciativa. Puede
ser un alcalde o gobernador, un ejecutivo corporativo en una posible empresa ancla o un
líder del campus. 1 En este artículo, nos enfocamos en cómo la facultad y los
administradores de las universidades de investigación pueden contribuir a construir o
revitalizar sus ecosistemas a través del compromiso y el liderazgo.

Un ecosistema saludable convierte constantemente la tecnología y otros insumos en el

desarrollo empresarial, sobrevive a las interrupciones como el cambio tecnológico
imprevisto y crea nichos para aumentar la diversidad ( Iansiti y Levien, 2004 ). De hecho,
lo que tiene de especial Silicon Valley es que ha recorrido con éxito a través de múltiples
olas tecnológicas (ver Figura 1 ). Si bien algunos participantes se han alejado, muchas
empresas de Silicon Valley han evolucionado para participar y dar forma a nuevas olas de
innovación ( Moore, 1996 ). Sin tal renovación, un ecosistema regional languidecerá o
colapsará.
Figura 1.

Un buen ecosistema de innovación tendrá un entorno de vida atractivo, un gran número de

ingenieros creativos y competentes, emprendedores de construcción, un entorno
empresarial de apoyo, aprobaciones de desarrollo de propiedades fáciles para estructuras
adecuadas para nuevas empresas y fácil acceso a los principales aeropuertos y otras arterias
de transporte ( Florida , 1999 ). La vivienda de calidad y otras comodidades para los
mejores talentos también son una alta prioridad. Las ofertas culturales, como teatros,
conciertos y museos (algunos de los cuales pueden ser proporcionados por la universidad),
estimulan los poderes creativos y la pasión humana de las personas con talento
( Balderston, 1995) En los últimos años, los empresarios y los trabajadores calificados han
elegido cada vez más distritos urbanos de alta densidad que ofrecen abundantes servicios
culturales, así como una variedad de servicios empresariales ( Katz y Wagner, 2014 ). En
resumen, una universidad fuerte y vecindarios locales vibrantes se refuerzan
mutuamente. Los ejemplos incluyen Kendall Square en Cambridge alrededor del MIT,
Westwood al lado de UCLA y el centro de Berkeley al lado de UC Berkeley.

Las universidades pueden ser fundamentales para el crecimiento o el declive de sus

ecosistemas, especialmente cuando suelen ser importantes en sus economías locales. En
1996, más de 1900 universidades en el centro de las ciudades de los Estados Unidos
gastaron un total de aproximadamente $ 136 mil millones en salarios, bienes y servicios. 3
Las
 principales universidades como la Universidad de Pensilvania (Penn), la Universidad de
Nueva York (NYU) y la Universidad de Columbia en la ciudad de Nueva York, la
Universidad Estatal de Arizona en Phoenix y la Universidad Vanderbilt en Nashville,
Tennessee, se encuentran entre los mejores empleadores en sus ciudades.

Sin embargo, las funciones de la universidad dentro de un ecosistema de innovación no son

deterministas, y tal vez ni siquiera son indispensables. Bresnahan y col.  (2001)Argumentó
que tener una buena universidad no es esencial en la formación de agrupaciones
industriales regionales, porque las regiones pueden obtener las habilidades necesarias de
grandes empresas o instituciones distantes. Stanford no construyó Silicon Valley solo. El
cofundador de Intel, Gordon Moore, retrata el papel de Stanford en la formación de Silicon
Valley de manera equilibrada y señala: "No consideramos que la Universidad de Stanford
haya sido esencial para la formación de Silicon Valley ... Las características definitorias de
los modos y modelos de negocios de Silicon Valley, y el crecimiento sostenido, rápido y
basado en la tecnología no se inició ni se hizo fundamentalmente posible gracias a la
presencia de esta universidad ”( Moore y Davis, 2001 : 11). Los actores regionales
construyeron la infraestructura necesaria en Silicon Valley, y el talento se obtuvo de todo
Estados Unidos (Florida, 1999 ). La presencia local de una universidad es deseable pero no
necesaria para el surgimiento y crecimiento de un ecosistema.

3. El marco de capacidades dinámicas

Las grandes universidades de investigación tienen muchas similitudes con las empresas con
fines de lucro: presupuestos que pueden ascender a miles de millones de dólares, una
variedad de partes interesadas con objetivos en conflicto y una regulación
impredecible. También participan en una competencia vigorosa con instituciones rivales
para estudiantes, profesores, subvenciones, donaciones y favores del gobierno. En
consecuencia, Dynamic Capabilities, un marco desarrollado para la gestión estratégica de la
empresa, se puede aplicar de manera útil en el entorno universitario ( Teece, 2018 , b ). Es
fundamentalmente un marco para guiar a una organización o institución que se esfuerza por
lograr y mantener la aptitud evolutiva.

Las capacidades dinámicas son la "capacidad de una organización para integrar, construir y
reconfigurar competencias internas y externas para abordar entornos que cambian
rápidamente" ( Teece et al. , 1997 ). Las categorías más importantes de capacidades
dinámicas se han agrupado por razones pragmáticas en capacidades para (1) detectar y dar
forma a oportunidades y amenazas, (2) aprovechar oportunidades y (3) mantener la
competitividad mediante la mejora, combinación, protección y, cuando sea necesario,
reconfigurar los activos intangibles y tangibles de la organización ( Teece, 2007 :
1319). Las fuertes capacidades dinámicas ayudan a una organización a ser innovadora,
exitosa y resistente, particularmente en presencia de turbulencias tecnológicas y políticas y
una profunda incertidumbre (impredecible)Teece y Leih, 2016 ). 4 Las universidades enfrentan
incertidumbre en muchos frentes, tales como desarrollos rápidos e imprevistos en
financiamiento gubernamental y plataformas de enseñanza en línea, y competidor global
por talento. 5 5

Las capacidades dinámicas se basan en parte en rutinas organizacionales y en parte en la

toma de decisiones gerenciales ( Teece, 2014) Están incrustados en la cultura
organizacional tácita, pero están guiados y moldeados por la cognición de los gerentes
individuales. Esto les da una doble naturaleza, porque las rutinas y la cultura dependen del
camino y, por lo tanto, son lentas para cambiar, mientras que los marcos y las estrategias de
gestión se pueden transformar con relativa rapidez. Por lo tanto, la transformación de una
organización de bajo rendimiento con frecuencia implica que un nuevo líder tome las
riendas y cambie lentamente la cultura de la organización mientras busca ganancias fáciles
para aumentar la confianza y elevar la moral. Por ejemplo, la llegada de un nuevo
presidente a Yale (Richard Levin, el 22º presidente de Yale) influyó en el desarrollo de un
grupo de biotecnología que rodeaba la universidad en la década de 1990 ( Leih y Teece,
2016: 191). A pesar de los importantes roles que pueden desempeñar los líderes, la
organización será vulnerable si las funciones sensoriales, creativas y de aprendizaje se
dejan a los rasgos cognitivos de unos pocos individuos ( Teece, 2007 : 1323). Como
observa Knight, con incertidumbre existe "una necesidad de actuar sobre la opinión en
lugar del conocimiento" ( Knight, 1921 : 268). El problema no se trata solo de asimetrías de
conocimiento y problemas de incentivos, sino también de filtrar e interpretar información
sobre tecnologías y mercados en evolución ( Teece, 2007 : 1323).

Las capacidades dinámicas fuertes son lentas de construir y deben mantenerse y,

periódicamente, renovarse porque las rutinas, por su naturaleza, se adaptan gradualmente a
medida que cambian las circunstancias. La creación de capacidades sólidas generalmente
implica descentralizar la autoridad, fomentar una cultura organizacional colaborativa y
propagar una visión compartida. Estas características son particularmente relevantes para el
entorno universitario, donde la autoridad está inherentemente fragmentada entre la facultad
y la administración.

El marco de Capacidades dinámicas puede ayudar a los gerentes a fortalecer su

comprensión de cómo la tecnología, la organización y la estrategia están interrelacionadas
en entornos complejos. El constructo fue esbozado originalmente en la década de 1990 por
Teece y sus estudiantes de posgrado ( Teece y Pisano, 1994 ; Teece et al. , 1997 ). Ha sido
elaborado y utilizado por académicos en muchas disciplinas, incluida la gestión estratégica
(por ejemplo, Helfat et al. , 2007 ), el espíritu empresarial (por ejemplo, Zahra et al. ,
2006 ), el marketing (por ejemplo, Day, 2011 ) y gestión de tecnología de la información
(por ejemplo, Sambamurthy et al. , 2003) Ha ganado fuerza con los gerentes que enfrentan
desafíos complejos ( Easterby-Smith et al. , 2009 ).

Casi todas las empresas tienen algunas capacidades dinámicas, pero en muchos casos, son
débiles, lo que deja a una organización miope, ya que sus líderes se tambalean ante la
incertidumbre y toman decisiones ad hoc impulsadas por la crisis. En circunstancias
(limitadas) muy estables, las capacidades dinámicas débiles pueden llevar solo una pequeña
penalización; pero en los casos en que abundan la incertidumbre y el fermento tecnológico,
incluidos los mundos de la educación superior, las empresas emprendedoras y un número
creciente de industrias que enfrentan interrupciones, vale la pena incurrir en el costo de
fortalecer las capacidades dinámicas.

Las capacidades dinámicas generalmente se subestiman en el entorno del campus. El

enfoque de capacidades se ha aplicado recientemente a la gestión interna de la universidad
( Leih y Teece, 2016 ). En este artículo, proponemos un modelo normativo en el que los
procesos proactivos de detección, captura y transformación emprendidos por la universidad
pueden producir mejores resultados para todo un ecosistema.

Una función administrativa clave en el marco de Capacidades dinámicas es la

"orquestación de activos" ( Teece, 2007 ). En un contexto de ecosistema, la orquestación de
activos requiere persuasión y creación de consenso en torno a una estrategia de acción e
inversión dirigida a la prosperidad y el crecimiento conjuntos. Las actividades específicas
pueden incluir la celebración de conferencias para generar impulso detrás de los primeros
éxitos, reunir a las partes interesadas para lanzar un programa de incubadora de empresas o
gestionar un esfuerzo de cabildeo conjunto para obtener la legislación necesaria.

Por ejemplo, la primera gran empresa de capital de riesgo, American Research and
Development (ARD), fue fundada en 1946 por Georges Doriot, ex decano de la Harvard
Business School, junto con Karl Compton, el ex presidente del MIT. ARD se lanzó con un
enfoque en las nuevas empresas basadas en la tecnología MIT. ARD también trabajó con
un puñado de líderes empresariales afines de Nueva Inglaterra, con el propósito de utilizar
la empresa para ayudar a revitalizar la economía regional ( Hsu y Kenney, 2005 ).

Si bien nos centramos aquí en las capacidades de la universidad, las firmas privadas y los
encargados de formular políticas del ecosistema también tienen capacidades
dinámicas. Cuanto más fuertes sean las capacidades dinámicas de cada organización, más
resistente será la red en su conjunto. 6 Por otro lado, las capacidades sólidas en la
universidad por sí solas probablemente no serán suficientes para crear un ecosistema sólido
hasta que, como mínimo, se haya inducido a las empresas locales clave a comenzar a
fortalecer sus propias capacidades dinámicas.
 Luego pasamos a una visión más granular de la dinámica de los ecosistemas de innovación
y gerentes universitarios proactivos.

3.1 El ciclo de vida del ecosistema: una vista de capacidades dinámicas

Como se mencionó anteriormente, los ecosistemas crecen, disminuyen y pueden

renacer. La "aptitud" evolutiva de una universidad en cualquier momento está determinada
por las especificidades del sistema regional de innovación en el que está integrado. El
ecosistema también puede ser moldeado por la universidad.

La colaboración de la universidad con la industria tiene diferentes requisitos dependiendo

de si la industria es emergente o madura ( Audretsch y Feldman, 1996 ; Freitas et al. ,
2013 ). Del mismo modo, Fini et al.  (2011) argumentan que las idiosincrasias de los
entornos regionales deben considerarse para que las universidades desarrollen políticas de
apoyo derivadas efectivas (p. 1113). Sin embargo, una perspectiva de capacidades
dinámicas plantea que las interacciones entre una universidad y sus entornos son
coevolutivas. La adaptación de la universidad a su ecosistema puede alterar tanto el estado
físico como el de las otras organizaciones en su ecosistema ( Kay et al. , 2018 : 11).

Presumimos que los ecosistemas de innovación del campus evolucionan a través de al

menos tres fases: una etapa inicial de despegue, desarrollo y estabilidad, y eventualmente
declinar y (idealmente) renovación. La Tabla 1 resume estas etapas y cómo el papel de una
universidad varía entre ellas, que elaboramos en esta sección.

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  
  
  
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Tabla 1.

Las capacidades dinámicas requeridas en cada etapa son algo diferentes. Por ejemplo, en
los ecosistemas de la etapa inicial, las actividades clave pueden incluir evaluar las
capacidades de las empresas locales, desarrollar una cartera de talentos y elaborar una
visión compartida. En un ecosistema en crecimiento, los problemas más importantes para la
universidad pueden ser cómo mantener la universidad alineada con las necesidades
cambiantes del sector privado y la mejor manera de capturar más del valor que se está
creando. Para fines de ilustración, en el resto de esta sección enfatizamos la naturaleza
crítica de un conjunto específico de capacidades en cada etapa. Sin embargo, en realidad,
una organización se dedicará simultáneamente a detectar, aprovechar y transformar la
mayor parte del tiempo.

3.1.1 Etapa inicial: universidad como atractor (detección)

Durante su etapa inicial, un ecosistema de innovación exhibe baja densidad, una identidad
limitada y pocos vínculos. Las empresas y otros actores comienzan a cooperar en
actividades clave. Para tener éxito, el ecosistema debe construir una masa crítica de
empresas, empresarios, talento e inversión, un proceso que puede llevar años y no es
garantía de éxito. Durante esta etapa, una universidad puede ayudar a crear condiciones
previas asegurando una presencia de investigación y divulgación en campos tecnológicos
prometedores con potencial regional. Agrawal y Cockburn (2003) sostienen que una
universidad puede desempeñar el papel de un "inquilino principal" que atrae la
investigación y el desarrollo corporativo a una región que carece de múltiples nodos de
generación de conocimiento ( Agrawal y Cockburn, 2003) Esto requiere que los líderes
universitarios y departamentales desarrollen una comprensión acerca de qué tecnologías e
ideas tienen un potencial de ecosistema futuro y ayuden a brindarles financiamiento.

En esta primera etapa, las universidades pueden contribuir a producir y atraer el capital
humano necesario para la innovación. Al tener profesores y estudiantes talentosos, las
universidades pueden ayudar a generar nuevos conocimientos dentro del ecosistema de
innovación. En la investigación de campo de Richard Florida, los ejecutivos revelaron que
sus decisiones de ubicación se basan menos en incentivos fiscales o infraestructura y más
en la disponibilidad de personas altamente calificadas ( Florida, 2002 ).

Los líderes universitarios pueden desempeñar un papel fundamental al menos de dos

maneras. Primero, pueden involucrar a profesores y socios industriales para identificar
tecnologías prometedoras a mediano y largo plazo y brindar apoyo para la investigación en
esas áreas. Este ejercicio de "detección", una vez iniciado, debe ser continuo.

Con un liderazgo calificado, la universidad también puede desempeñar un papel directo en

la organización de los activos locales para atraer posibles socios del ecosistema. El ex
decano de ingeniería y rector de Stanford, Frederick Terman (a menudo llamado el padre de
Silicon Valley), desempeñó un papel descomunal en la configuración del desarrollo del
ecosistema local de innovación. En 1939, dio consejos y fondos personales para ayudar a
sus estudiantes Bill Hewlett y David Packard a establecer Hewlett-Packard ( Leslie y
Kargon, 1996 ). En 1946, cuando se convirtió en decano de Ingeniería, Terman comprendió
el vasto potencial de la electrónica de estado sólido y alentó a la administración a
aprovechar los fondos de investigación del gobierno para profundizar la base de
conocimiento de la universidad para una posible colaboración con la industria ( Leslie,
2000 ).

Terman también alentó a los docentes de Stanford a ser emprendedores e interactuar con el
sector privado, en parte para compensar el limitado apoyo financiero disponible en Stanford
en ese momento para la investigación. Esto fue escaso en comparación con las principales
universidades de la costa este ( Kenney y Goe, 2004 ). En 1954, inició la Cooperativa de
Honores de Stanford, que permitió a las empresas en Silicon Valley enviar a sus ingenieros
a los programas de ingeniería de posgrado de Stanford ( Huffman y Quigley,
2002 ). Terman también ayudó a dar forma al Parque Industrial de Stanford, que
proporcionó espacio para que las empresas compartieran nuevas empresas. Para 1965, el
parque albergaba a 42 empresas arrendatarias que proporcionaban empleo a unas 12,000
personas ( Feder, 1999 ).

El pensamiento progresista de Terman y muchas iniciativas brindan un ejemplo desafiante

de una fuerte detección y captura dentro de un ecosistema de innovación, a medida que
avanza desde su etapa inicial a un período de desarrollo. Su enfoque holístico es
característico del marco de capacidades dinámicas basado en sistemas ( Teece, 2018a ).

En esta etapa de un ecosistema, puede surgir un idioma y una cultura comunes. El

ecosistema puede tener una serie de empresas y otros actores que comienzan a cooperar en
torno a una actividad central y a aprovechar oportunidades comunes a través de sus
vínculos. Los vínculos (formas informales de trabajo en red y cooperación entre
organizaciones) son parte del contexto social en el que se genera nuevo conocimiento en el
ecosistema. Se establecerán sistemas formales e informales y normas de colaboración.

3.1.2 Etapa de desarrollo: la universidad como consolidadora (apoderamiento)

Una vez que se sientan las bases, un ecosistema puede ver un aumento en el empleo, un
número creciente de vínculos y un número creciente de nuevas empresas. Esta etapa de
desarrollo requiere esfuerzos más deliberados por parte de los líderes locales para apoyar y
expandir los activos del ecosistema local.
Una característica clave de los ecosistemas de innovación exitosos es que el conocimiento
fluye en todas las direcciones. Al estudiar las redes en el Silicon Valley de California, Anna
Lee Saxenian enfatizó que no es solo la concentración del conocimiento de los trabajadores
sino también la comunicación entre las personas dentro y entre los grupos de ecosistemas
de innovación lo que ayuda a la actividad innovadora ( Saxenian, 1990 ). Las universidades
pueden ayudar a orquestar el flujo libre de información en todo el ecosistema de innovación
mediante el establecimiento de conexiones a través de conferencias específicas y otros
mecanismos de divulgación. El campus en sí también es una zona neutral, no comercial,
donde las ideas y las ideas se pueden compartir, debatir y debatir.

Otro papel clave es fomentar el espíritu empresarial mediante la organización de programas

como campamentos de entrenamiento emprendedores, incubadoras y aceleradores
universitarios, y entrenamiento ( Mian, 1996 ; Rothaermel y Thursday, 2005 ; Clarysse et
al. , 2007 ). Los cursos ofrecidos en las escuelas de negocios, como el emprendimiento y el
marketing, son importantes para ayudar a la formación de empresas y la supervivencia
( Shane y Delmar, 2004 ). Las universidades también pueden ayudar a acceder a recursos
tangibles, intangibles y financieros dentro y fuera del campus que ayudan a la
comercialización y al impacto social.

Para la universidad, “aprovechar” las oportunidades implica dirigir el capital de riesgo

hacia una nueva empresa y / o facilitar las licencias de los profesores para ayudar a lanzar
una nueva empresa. Una universidad también puede ofrecer orientación a través de su
oficina de transferencia de tecnología a potenciales compradores de tecnología patentada.

Kendall Square en Cambridge es un ejemplo de un vibrante ecosistema de innovación en

torno a una importante universidad ancla (MIT). A partir de la década de 1950, el MIT
desplegó activamente terrenos de propiedad de la universidad para apoyar las asociaciones
entre la universidad y la industria y aprovechar su fuerza única, ayudando a desarrollar un
grupo internacional de ciencias de la vida / farmacéutico ( Katz y Wagner, 2014 ).

Un ejemplo más reciente es el clúster de polímeros del noreste de Ohio. 8 Las universidades

ayudaron a la región a establecer un nicho particular en electrónica flexible. PolymerOhio,
un centro tecnológico público-privado-universitario, sirve como un centro de redes e
información. El Instituto de Cristal Líquido de la Universidad Estatal de Kent, la Facultad
de Ciencias Poliméricas e Ingeniería de Polímeros de la Universidad de Akron y el Centro
de Procesamiento de Polímeros Aplicados de Case Western contribuyen al inventario de
conocimiento del clúster. El programa de transferencia de tecnología de la Universidad de
Akron, por su parte, se encuentra entre los mejores del país ( Muro y Fikri, 2011 ).

En la etapa de desarrollo de un ecosistema, se necesita alcanzar una masa crítica. Se

fortalecen las relaciones con los complementadores fuera y dentro del ecosistema. El
ecosistema resultante puede incluir una gran cantidad de empresas, el reconocimiento de las
ventajas del ecosistema y niveles sólidos de innovación.

3.1.3 Etapa de renovación: la universidad como agente de cambio (transformadora)

Cualquier sistema estable será desafiado cuando las circunstancias a las que estaba bien
adaptado comienzan a cambiar. El problema para los gerentes y las juntas directivas es
cuánto tiempo toma antes de que se note el cambio y se formule una respuesta. Un
ecosistema en declive afectará negativamente a la comunidad local. Los vecindarios pueden
experimentar períodos de pérdida de población, declive económico y deterioro de las
condiciones de vida debido a los cambios en la demanda, la deslocalización, la competencia
global y otros factores. Con demasiada frecuencia, las universidades se ven a sí mismas
como separadas de sus ciudades y / o pueblos hasta que las cosas llegan a la
crisis. Instituciones como el Penn han tenido que luchar contra la plaga urbana. El empleo
ampliado, la vivienda asequible y las nuevas oportunidades de venta minorista son parte de
la solución ( Katz y Wagner, 2014) Yale y Northwestern son ejemplos de universidades que
han enfrentado problemas similares, aunque quizás no con el mismo grado de
éxito. Algunos esfuerzos, como el de Johns Hopkins en Baltimore, no lograron relacionarse
con los residentes locales y es poco probable que logren los resultados deseados ( Rich y
Tsitsos, 2018 ).

Las universidades tienen el potencial de catalizar mejoras en la calidad de los entornos que
rodean el campus. Se requieren bajas tasas de criminalidad y una alta calidad de vida para
atraer a personas con talento. 9 Dado que muchas universidades tienen importantes
inversiones inmobiliarias, algunas escuelas han realizado inversiones estratégicas (con la
 ayuda de donantes) en barrios urbanos para estimular el desarrollo económico (más sobre
eso más adelante).

Recuadro 1. Criterios para las universidades “Salvadores de nuestras

ciudades” 7

La inclusión en la lista se basa en diez criterios que han sido diseñados para
acomodar la escala en términos del tamaño de la institución en geografía,
población estudiantil, dotación y la población del vecindario o ciudad
inmediata. Algunos, por necesidad, incluyen impresiones subjetivas basadas en
20 años de experiencia profesional. Los criterios son:

1. La larga participación de la institución con su comunidad urbana.

2. Los dólares reales invertidos a través de sus fundaciones y presupuestos
anuales.
3. Su efecto catalizador en socios adicionales para el cambio social y
económico.
4. Su presencia en términos de nómina, investigación y poder adquisitivo.
5. Participación de la facultad y los estudiantes en el servicio comunitario.
6. Participación en iniciativas vecinales.
7. Su impacto, a través de asociaciones K-12 y otros programas, en el acceso
de estudiantes locales y la accesibilidad a la universidad.
8. El espíritu cualitativo de la institución en su compromiso.
9. El aumento cuantificable en el reconocimiento positivo de la institución,
como lo demuestra un aumento en las solicitudes de futuros estudiantes y
recursos obtenidos a través de donaciones de ex becarios para proyectos
comunitarios y becas locales.
10. Reconocimiento del impacto de la institución dentro de sus comunidades
obtenidas de entrevistas con educadores y funcionarios públicos en todo el
país.

Para que un ecosistema funcione bien con el tiempo, debe (co) evolucionar con los
mercados y las tecnologías. Eso significa que los miembros del ecosistema deben actualizar
y renovar sus propios recursos y capacidades, lo cual es una tarea difícil. Algunos
ecosistemas de innovación disminuyen y desaparecen, mientras que algunos experimentan
una transformación exitosa y surgen nuevas olas de innovación.

Las universidades pueden ayudar a liderar la transformación del ecosistema. La

transformación a menudo requiere que las empresas establecidas se adhieran y contribuyan
al desarrollo de nuevos paradigmas tecnológicos, algo que es difícil para una sola empresa
hacer por sí misma. Como tal, las universidades pueden servir como puertas de entrada
efectivas para transformar organizaciones e instituciones dentro del ecosistema del
campus. Las universidades pueden servir como fuente de reenfoque en oportunidades
prometedoras para evitar que un ecosistema en declive se vuelva obsoleto. Pueden
reorganizar la investigación que aborda nuevos desarrollos en tecnología y reconsiderar las
formas en que intercambian conocimiento. De hecho, Kanter descubrió que varias
universidades en Massachusetts han ayudado al estado a desarrollar la capacidad de
moverse continuamente de las industrias viejas a las nuevas ( Kanter, 2012) En algunos
casos, las universidades han realizado inversiones clave en nuevas instalaciones fuera del
campus como una forma de crear un punto focal para actividades de innovación. Los
ejemplos incluyen el campus de biotecnología de UC San Francisco en el vecindario
Mission Bay de la ciudad (2003), el Instituto de Investigación Clínica de la Universidad de
Duke en el centro de Durham, Carolina del Norte (2013) y el campus de Cornell Tech en
Roosevelt Island en Nueva York (2015) ( Katz et al. al. , 2015 ). La Universidad de
Rochester y el Instituto de Tecnología de Rochester también ayudaron a la región a
desarrollar dispositivos optoelectrónicos de mayor tecnología, como láseres,
semiconductores y fotónica ( Mattoon, 2006 ).

Una renovación exitosa puede llevar a un ecosistema a un nuevo camino de

crecimiento. Los ingredientes típicos incluyen un período para identificar campos
prometedores, desarrollar una estrategia y reunir los recursos humanos necesarios en apoyo
de una nueva visión compartida.

3.2 La universidad, las capacidades dinámicas y el ecosistema de innovación.

Ahora echamos un vistazo más de cerca a tres estudios de caso que reflejan la detección, el
aprovechamiento y la transformación de los líderes universitarios con respecto a sus
ecosistemas locales de innovación.

Para analizar las complejas relaciones interorganizacionales del ecosistema y los requisitos
de gestión relacionados dentro de la universidad, adoptamos un enfoque de estudio de
caso. Nuestro proceso comenzó con una revisión de la literatura académica y otra
documentación relacionada con los ecosistemas universitarios. Consideramos una serie de
ecosistemas universitarios, incluida la Universidad de Cornell (incluida Cornell Tech en la
ciudad de Nueva York), el Instituto de Tecnología de Massachusetts y Stanford, como
posibles casos. Excluimos casos como Cornell que son demasiado nuevos para generar una
guía clara sobre "lo que funciona". Analizamos tres casos en profundidad: la Universidad
Carnegie Mellon (CMU), la Universidad de California (UC), Berkeley (UCB) y el
Penn. Cada uno ha logrado cierto éxito como centro de innovación y está relativamente
poco estudiado, en comparación con los ejemplos habituales de MIT y Stanford.

Nuestro proceso fue iterativo. Estudiar los casos dio forma a nuestro pensamiento sobre el
papel de las universidades y el liderazgo universitario en los ecosistemas, lo que a su vez
nos ayudó a decidir dónde enfocar más atención. Nuestro objetivo no era crear un conjunto
de casos completos. En este artículo, cada caso se utiliza para ilustrar un aspecto de las
relaciones del ecosistema tal como las hemos teorizado.

Para obtener información sobre los problemas relacionados con el liderazgo y la gestión, un
recurso particularmente valioso fue el archivo de entrevistas orales con profesores,
administradores y regentes de la UC. Esto se complementó con discusiones informales con
los líderes de UCB y Stanford, junto con material escrito de los líderes de CMU y Penn. La
participación en varias conferencias sobre temas relacionados con los ecosistemas también
ha sido útil.

Aumentamos estas entrevistas utilizando bases de datos comerciales locales, así como datos
de patentes y publicaciones, según corresponda, e informes y fuentes publicadas sobre la
economía local, universidades locales y otras instituciones locales. Como se describe en
la Tabla 1 , los datos incluyen evaluaciones de decisiones e iniciativas clave por parte de las
universidades, la ejecución de iniciativas particulares por parte de las universidades,
vínculos y alianzas de redes, cantidades de inversiones de capital riesgo y la cantidad de
graduados que permanecieron locales. Algunas medidas de rendimiento local que
consideramos incluyen las tasas de desempleo, el número de nuevas empresas y los
empresarios, asociaciones y entornos físicos financiados por capital de riesgo que conducen
a fomentar la innovación.

3.2.1 Detección: CMU y robótica en Pittsburgh

La primera etapa de un ecosistema de innovación es el surgimiento de una industria que no

tiene antecedentes tecnológicos en la economía regional, es decir, implica la creación local
de una industria completamente nueva (al menos para la región). Un alto grado de
incertidumbre caracteriza el entorno empresarial en esta etapa.

Debido a la naturaleza de la investigación académica, las semillas para esto deben plantarse
con suficiente anticipación. De ahí la necesidad de que los líderes universitarios y
departamentales participen en actividades de detección que evalúen señales internas y
externas sobre desarrollos científicos y tecnológicos que son prometedores para el futuro, y
luego aseguren que haya suficientes recursos financieros y docentes disponibles para
explorar las posibilidades más atractivas.

De 1972 a 1990, mientras Richard Cyert era presidente, CMU en Pittsburgh vio que su
financiamiento para tecnología avanzada e investigación aplicada aumentó de $ 13 millones
a $ 123 millones ( Lubove, 1996 ). Cyert también alentó a las empresas privadas a
participar en programas universitarios. En 1978, con fondos corporativos, CMU estableció
el Instituto de Robótica, que se ha convertido en un componente clave en su imperio de
tecnología avanzada. 10 El centro llamó la atención en 1983 cuando se usó un robot CMU
para explorar las instalaciones nucleares contaminadas en Three Mile Island. En 1999,
el Wall Street Journalapodada la ciudad "Roboburgh", un apodo que sigue en uso. El
Instituto ha atraído a multinacionales como Bosch, Disney Research y Delphi a Pittsburgh,
y ha generado nuevas empresas de automóviles autónomos que mantienen una presencia
local, especialmente Aurora Innovation, Argo AI (ahora propiedad mayoritaria de Ford) y
Ottomatika (adquirida por Delphi) ( Bitar, 2017 ).
 CMU también es fuerte en biotecnología, al igual que la otra institución de investigación
local importante, la Universidad de Pittsburgh (Pitt). CMU tiene experiencia en
informática, software e inteligencia artificial, mientras que Pitt desarrolla tecnología
médica. Ambas instituciones también tienen un buen historial de traslado de tecnologías del
laboratorio al mercado.

Estas inversiones de larga gestación han demostrado ser el ahorro de Pittsburgh. Durante

décadas, la industria de la ciudad estuvo dominada por un próspero sector del acero. La
ciudad entró en decadencia en los años setenta y ochenta cuando la industria siderúrgica
nacional colapsó y decenas de miles de empleos desaparecieron. La ciudad tocó fondo en
1985 cuando Gulf Oil se fusionó con Standard Oil of California para formar Chevron, con
sede en California, lo que provocó la pérdida de casi 1500 empleos de cuello blanco (y una
nómina de $ 54 millones) que fueron trasladados a California o recortados ( Sweeney ,
2013 ). La pérdida de otras grandes corporaciones con sede en Pittsburgh, como Rockwell
International y Westinghouse, trajo más pérdidas de empleos. La tasa de desempleo de
Pittsburgh alcanzó el 17,1% en 1983, y la ciudad parecía estancada en una espiral
descendente ( Domrzalski, 2014 ).

En la década de 1980, los líderes de Pittsburgh reconocieron que la ciudad necesitaba

nuevos motores económicos. Las universidades se intensificaron, poniendo un nuevo
énfasis en la investigación, impulsando el espíritu empresarial y comercializando
descubrimientos. En 1993, Robert Mehrabian, entonces presidente de CMU (1990–1997),
redactó un informe de 20 páginas que pedía una revisión de la estructura de desarrollo
económico del área. 11 Posteriormente se formó un gran comité para desarrollar estrategias
específicas e implementar el plan.

CMU también realizó importantes innovaciones institucionales para apoyar el desarrollo de

su ecosistema de innovación. En 2013, reflexionando sobre sus dieciséis años como
presidente de CMU, Jared Cohon identificó tres cosas que CMU hizo para ayudar a la
transición económica de Pittsburgh ( Pan, 2013 ):

 Se modificó la política de transferencia de tecnología para facilitar a los

profesores la creación de nuevas empresas.
 Construyó un Centro de Innovación Colaborativa para atraer y apoyar a
compañías tecnológicas establecidas que trabajan con la universidad.
 Colaboró con Pitt para brindar apoyo a las nuevas empresas.

Estas iniciativas llevaron a la creación de cientos de nuevas empresas y vieron a las

principales empresas de tecnología como Intel y Apple abrir laboratorios de colaboración
en el campus de CMU.

Pittsburgh se ha transformado de su pasado industrial en un centro activo de tecnología,

educación, atención médica y finanzas. Hoy no se fabrica acero en la ciudad, y las antiguas
fábricas ahora son parques tecnológicos. Los sectores de tecnología y educación de
Pittsburgh representan alrededor del 80% de los empleos con salarios altos en la ciudad
( Thrush, 2014 ). Un informe de 2011 de la Oficina del Censo mostró que, durante la
década anterior, Pittsburgh había sido una de las diez principales áreas metropolitanas en el
país por "ganancia de cerebro" entre los universitarios educados, revirtiendo años de
declive ( Futrell, 2011 ). Los robots son solo la pieza más visible de este sorprendente
cambio.

Si bien el eventual regreso de Pittsburgh se atribuyó a ingredientes como una limpieza

ambiental importante y financiamiento federal, un activo importante fue sin duda el capital
humano alojado en CMU y Pitt ( Thrush, 2014 ). Esto, a su vez, se debió a las decisiones
prospectivas tomadas años antes por los tomadores de decisiones en CMU y Pitt.

3.2.2 Aprovechamiento: UC Berkeley y la creación de infraestructura

empresarial

Las universidades tienen una gama de herramientas con las que pueden ayudar a que crezca
un ecosistema de innovación. Financiar una investigación emocionante es un paso, pero
convertir eso en productos y servicios comerciales de una manera que beneficie a la
economía requiere la provisión de infraestructura adecuada. De lo contrario, los beneficios
no se materializarán. Esta sección analiza los pasos que UC Berkeley ha tomado para
mejorar la infraestructura empresarial de la ciudad de Berkeley, California.
Cuando las empresas y los empresarios encuentran un gobierno municipal inhóspito, su tasa
de fracaso es mayor y tienden a ubicarse en otros lugares. Los impuestos, los clientes
minoristas y las oportunidades futuras que de otro modo podrían ayudar a la ciudad a ir a
otro lugar también Además, los trabajos tecnológicos generalmente tienen grandes efectos
"multiplicadores". Es decir, por cada empleo creado en el sector de alta tecnología, se crean
más de cuatro empleos en otros sectores. En comparación, los nuevos empleos de
fabricación están asociados con la creación de menos de otros dos puestos ( Raguso,
2012 ). Para la universidad, un aumento en el número de startups cercanas exitosas también
puede traer ventajas, desde más interacciones con los estudiantes hasta lazos más estrechos
con ex alumnos exitosos.

La UC, Berkeley, es una de las mejores universidades para producir empresarios

respaldados por capital de riesgo, pero no siempre fue así. Hace dos décadas, la facultad y
los estudiantes que actuaban como empresarios corrían el riesgo de ser estigmatizados, en
lugar de alentados, por la comunidad del campus. Con respecto a la actividad de inicio, la
facultad de Berkeley se enfrentó al escepticismo de sus colegas. La cultura de UC Berkeley
valoraba la investigación básica por encima de los campos aplicados, con la sensación de
que de alguna manera estaba más en consonancia con el estado público de la universidad
( Kenney y Goe, 2004 ).

Esto, en su mayor parte, ha dado paso a un espíritu mucho más emprendedor. En 2015,
Forbes clasificó a UC Berkeley en el tercer lugar entre las universidades más
emprendedoras de Estados Unidos, solo por detrás de Stanford y el MIT. Desde 2010 hasta
el tercer trimestre de 2013, UC Berkeley ocupó el segundo lugar mundial (detrás de
Stanford) con 160 graduados que recibieron fondos de capital de riesgo ( Lau,
2013 ). Según los últimos datos del vicerrector de investigación de UC Berkeley, más de
doscientas empresas se han fundado bajo licencias de propiedad intelectual de UC Berkeley
y han atraído más de $ 1.6 mil millones en fondos de capital de riesgo. 12 Muchas más
nuevas empresas conectadas a UCB no han requerido una licencia para sus ideas.

El ex canciller en UC Berkeley Nicolas Dirks describe los cambios en Berkeley:

DIRKS: Por supuesto, hay escepticismo en Berkeley, y este escepticismo fue en
parte habilitado por el apoyo regular que recibimos del estado en los días previos
a que los recortes presupuestarios se convirtieran en una característica regular de
ese apoyo. Las actitudes han cambiado, y no solo por el entorno de financiación
diferente. Muchos de nuestros profesores y estudiantes ahora están tan cautivados
como sus compañeros en Stanford por las oportunidades de trasladar ideas fuera
de la universidad, tanto al mercado como al público en general. Nuestros
descubrimientos están diseñados habitualmente para aplicaciones, ya sea en el
dominio de medicamentos nuevos y más baratos, o productos nuevos y más
efectivos, desde medicamentos contra la malaria hasta sistemas de alerta
temprana de terremotos. Y me atrevo a decir que el mercado también se ve de
manera diferente en estos días, tanto en la universidad como en East Bay. Te daré
un ejemplo del cambio cultural por aquí. Algunos de nuestros graduados de COE
establecieron una nueva empresa de videojuegos muy exitosa, y les pusimos el
nombre del campo de fútbol en el Memorial Stadium. Interesante, no hubo quejas
de esto por parte de la facultad. ¡Ahora tenemos a Kabam! campo, en
Berkeley! Ahora es gratificante ver todas las nuevas empresas emergentes de
Amp Lab (por ejemplo, Data Bricks), de Citris, de QB3, por mencionar solo
algunos ejemplos.

¿Sabes que Berkeley tiene más startups respaldadas por VC que cualquier otra
universidad, excepto Stanford? Esta es una institución diferente ahora. Y sin
embargo, hay una diferencia entre Berkeley y nuestros pares en un aspecto
importante, y tiene que ver nuevamente con el tipo de cultura del servicio
público. Muchas de las ideas que la gente quiere comercializar son ideas para
productos y servicios que tienen una importancia real para el público. La gente de
Berkeley considera que sus descubrimientos y sus ideas a menudo se traducen
con mayor éxito en el mercado exterior si será un beneficio público real. Y creo
que ese ha sido uno de los puntos fuertes de este lugar; pero también creo que se
ha convertido en una especie de cuña para una nueva cultura de
emprendimiento. Si realmente puede servir al público a través del
emprendimiento, entonces todos aquí lo aceptarán '
El ecosistema emprendedor de UC Berkeley consiste en una sopa de letras de docenas de
programas, agrupados en cinco categorías en la Figura 2 , que cubren todo, desde educación
empresarial y tutoría hasta múltiples aceleradores y fondos de riesgo en el campus. La
innovación local se ve reforzada por la rica variedad de eventos y programas dentro y fuera
del campus, abiertos a estudiantes, profesores y ex alumnos. Se ha creado una "puerta de
entrada" a la red de actividades en forma de un sitio web (Berkeley Gateway to Innovation,
o BEGIN) que apunta a los programas clave. 14

Las actividades de apoyo al ecosistema que se muestran en la Figura 2 son extensas y

descentralizadas, pero eso no significa que no haya coordinación. Por ejemplo, SkyDeck,
un acelerador de inicio conectado a UCB, es una colaboración entre la Facultad de
Ingeniería, la Escuela de Negocios Haas y la Oficina del Vicecanciller de Investigación
( Cohen, 2016 ).

Figura 2.

Para construir una tubería desde la innovación basada en el campus hasta el desarrollo
comercial local, la universidad proporciona una infraestructura que contiene tres elementos
centrales. Primero, UC Berkeley fomenta la generación de nuevas empresas. El Programa
de emprendimiento de Berkeley-Haas (anclado en el Centro Lester para el emprendimiento)
ha evolucionado desde ofrecer conferencias únicas sobre emprendimiento hasta
proporcionar una gama más completa de clases prácticas, tutoría, acceso a financiación
inicial, un concurso de planes de negocios dirigido por estudiantes y más ( Snyder,
2017 ). Muchos de estos programas también reúnen a actores locales a través de
conferencias y eventos especiales.

En segundo lugar, la universidad ha tomado medidas para mejorar el nivel de comunicación

y cooperación entre empresas establecidas, nuevas empresas y proveedores de
conocimiento. En 2011, la Facultad de Ingeniería, la Escuela de Negocios de Haas y la
Oficina del Vicerrector de Investigación establecieron SkyDeck Berkeley, un acelerador de
negocios ubicado en el centro de Berkeley. Su objetivo es proporcionar a los empresarios
las herramientas para iniciar y hacer crecer sus negocios y acceder a los recursos de la
universidad. Para calificar para el programa, las compañías deben tener un plan de negocios
escalable, una tecnología o producto, y clientes o usuarios establecidos. Una vez admitidos,
los residentes pueden permanecer 6 meses con la opción de volver a aplicar en intervalos de
3 meses. Aunque todavía es una organización joven, el ecosistema de equipos de inicio de
SkyDeck, emprendedores en serie, veteranos de tecnología,15

En tercer lugar, la universidad mejora su ecosistema de innovación local con programas

para construir vínculos de red más gruesos entre la universidad y las empresas locales,
incluidas las multinacionales, como GM y Siemens, que tienen presencia en la región. El
departamento de Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación ha creado un sistema
para asociaciones corporativas remuneradas que permite a las empresas un acceso especial
a la facultad y los estudiantes a través de proyectos y eventos de reclutamiento.

También se están actualizando los vínculos con ex alumnos locales. La Escuela Haas
organiza una serie de eventos con antiguos alumnos empleados en el Área de la Bahía, y
Berkeley Angel Network, administrada por antiguos alumnos, proporciona un grupo de
inversores potenciales para empresas conectadas con UCB en etapas iniciales.

Sin embargo, a pesar de los activos intelectuales de clase mundial en sus entornos, la
ciudad de Berkeley tradicionalmente no ha sido buena para localizar el impacto de las
innovaciones desarrolladas en el campus y en Lawrence Berkeley Lab, que muchos
caracterizarían como una oportunidad perdida de beneficiarse de la cosecha propia. activos
( Cohen, 2011 ). La ciudad de Berkeley carece de espacio de oficina adecuado, lo que
limita la escalabilidad. Y la ciudad aún lucha por deshacerse de su reputación
antiempresarial. 16 Los espacios industriales más antiguos de West Berkeley podrían ser
atractivos para las nuevas empresas de tecnología, pero la ciudad ha persistido en zonificar
este espacio de una manera que limita su utilidad para nuevas empresas (no industriales).

Sin embargo, las actitudes hacia los empresarios en el gobierno de la ciudad han mejorado
decididamente. Los líderes de la ciudad han comenzado a darse cuenta de que Berkeley no
ha aprovechado adecuadamente los beneficios económicos de las innovaciones originadas
en UC Berkeley. Recientemente ha realizado esfuerzos para hacer de la ciudad un lugar
mejor para nuevas empresas de tecnología ( Raguso, 2014 ). A partir de 2014, la ciudad
tenía más de 300 nuevas empresas. 17 Desafortunadamente, muchos graduados de Berkeley
simplemente incuban sus negocios en Berkeley y luego se mudan a otro lugar. La atracción
de Silicon Valley, Emeryville y, en los últimos años, San Francisco es difícil de superar.

La asociación universidad-ciudad en torno al ecosistema de innovación acaba de

comenzar. La relación de confrontación que ha surgido a fuego lento entre la universidad y
la ciudad tiene décadas de antigüedad y todavía no está completamente borrada. Sin
embargo, a medida que la ciudad se da cuenta de que la innovación trae beneficios y que las
nuevas empresas pueden tener un impacto social positivo y mejorar la base impositiva, el
uso inhóspito del suelo de la ciudad y otras políticas están comenzando a cambiar, aunque
lentamente, y no sin zigzag.

3.2.3 Transformando: Penn y la revitalización del oeste de Filadelfia

Los ecosistemas de innovación deben evolucionar y adaptarse a los entornos cambiantes a

lo largo del tiempo. Aunque mucho está más allá de su control, las comunidades aledañas
son generalmente susceptibles a los esfuerzos de renovación.

La innovación puede beneficiarse de un entorno seguro y estimulante que aliente al talento

a pensar de manera creativa. Un ambiente urbano positivo proporciona capital cultural,
como museos, actividades al aire libre cercanas, escuelas K-12 de alta calidad e
investigación académica y comercial de vanguardia ( Florida, 2002 ). Un ambiente
negativo, montado por el crimen, escuelas pobres y una vida cultural limitada, hará mucho
más difícil estimular la actividad innovadora.

Las prácticas de desarrollo de la infraestructura universitaria han surgido como ingredientes

importantes para mejorar los espacios de innovación cercanos que se han deteriorado
( Perry y Wiewel, 2005 ). Las universidades a menudo se encuentran entre los propietarios
y empleadores más grandes de sus ciudades, lo que les da una posición central en la
economía local, para bien o para mal. Aquí, presentamos un caso ampliamente considerado
como un ejemplo exitoso de renovación urbana liderado por la universidad.

The Penn es una universidad privada ubicada en Filadelfia. Mientras que Penn ha seguido
creciendo y transformándose en una universidad de investigación superior, Filadelfia ha
evolucionado en una dirección diferente. La posición competitiva de las ciudades más
antiguas como Filadelfia disminuyó a medida que la economía estadounidense se volvió
menos dependiente de su base de fabricación ( Rodin, 2007 ). El campus estaba rodeado
por el oeste de Filadelfia, deprimido económicamente, un distrito de alta criminalidad con
una gran población de personas sin hogar. El stock de viviendas se estaba deteriorando y las
escuelas locales estaban fallando ( Kromer y Kerman, 2004 ). Los miembros de la
universidad se hicieron cada vez más conscientes de la amenaza que representaba la
situación para la futura viabilidad de Penn, pero sus iniciativas locales hasta entonces
habían sido poco sistemáticas y demasiado pequeñas para hacer una diferencia
significativa.

En 1994, Judith Rodin asumió la presidencia de la universidad. Ella creía firmemente que la

ventaja mutua sería el resultado de una exitosa iniciativa de mejora local, y dirigió el
desarrollo de una estrategia integrada que cubría la vivienda, el comercio minorista y la
educación K-12 para los residentes locales y la comunidad universitaria ( Rodin,
2004a ). La estabilización de los vecindarios alrededor de la universidad también crearía un
entorno adecuado para expandir las asociaciones de investigación y desarrollo con el sector
privado.
Penn entendió que para ser competitivo al atraer estudiantes y profesores, necesitaba
reconocerse como la piedra angular de un ecosistema más grande que necesitaba
proporcionar entornos físicos propicios para fomentar la creatividad y la innovación. Como
dijo Rodin una década después:

Solo una entidad tenía la capacidad, los recursos y la influencia política para
intervenir para estabilizar el vecindario rápidamente y revitalizarlo en un período
de tiempo relativamente corto. Y ese fue Penn. Los desarrolladores externos
ciertamente no estaban golpeando nuestras puertas. Y el gobierno local no tenía
los recursos. Si Penn no tomó la iniciativa de revitalizar el vecindario, nadie más
lo haría ( Rodin, 2004b ).

La universidad movilizó apoyo tanto intelectual como financiero para el plan, lo que
requirió una transformación tanto interna como externa. Rodin informó que "tuvimos que
reorientar nuestra cultura administrativa para trabajar de manera integral y transformar
simultáneamente la universidad y el vecindario" ( Rodin, 2007 ).

Los administradores de Penn idearon estrategias para liderar y financiar las iniciativas
vecinales de la universidad en colaboración con la comunidad. El esfuerzo dirigido por la
universidad creó una verdadera "Ciudad Universitaria" (una designación que quedó de un
esfuerzo de reurbanización de la era de la década de 1950) al alentar el desarrollo
residencial que atraería talento y miembros de la facultad, al tiempo que ofrecía garantías
contra el desplazamiento a los residentes locales. 18 Complementó este esfuerzo vecinal con
iniciativas de educación local que incluyeron la creación de una escuela primaria pública
conocida como Penn Alexander que recibe apoyo financiero y académico de la universidad.

University City es hoy un centro de innovación reconocido, con Penn y Drexel University
como instituciones de anclaje con una alta proporción de empleos con salarios altos. El
número de patentes emitidas a instituciones de University City creció un 110% entre 2006 y
2016. 19 Comcast recientemente decidió construir su nuevo Centro de Innovación y
Tecnología en el distrito ( Katz et al. , 2015 ).
Un ecosistema exitoso se convierte en un imán. De 2004 a 2010, la proporción de
graduados que inicialmente no eran nativos de Filadelfia y que optaron por permanecer en
la región aumentó del 29% al 48%. 20 Penn es el mayor empleador privado en la ciudad de
Filadelfia, y la educación es la industria más grande en el área de Filadelfia. 21 El resultado
parece crear una situación de beneficio mutuo tanto para la universidad como para el
ecosistema, porque las nuevas empresas crean nuevos empleos y una nueva base
impositiva, que puede financiar mejores servicios empresariales locales. Al mismo tiempo,
la universidad puede proporcionar un mejor entorno para que los profesores interactúen con
los participantes de su ecosistema de innovación y construyan puentes fuertes para la
investigación aplicada y la dotación futura.

4. Discusión

Este artículo examina los roles de liderazgo que las universidades pueden adoptar como
parte de un modelo de ecosistemas de innovación basado en capacidades del ciclo de
vida. Describimos cómo los ecosistemas de innovación se mueven a través de diferentes
etapas de desarrollo y cómo estas etapas se pueden ver desde una perspectiva de
Capacidades dinámicas. Los estudios de caso de tres universidades que participan en sus
economías locales se analizaron desde una perspectiva de Capacidades dinámicas para
ilustrar cómo las universidades pueden estimular activamente el crecimiento y la
renovación en sus economías regionales de manera que apoyen sus otras misiones centrales
de educación e investigación.

Estudios anteriores a menudo han visto el papel de las universidades como monolítico. En
la perspectiva de los sistemas nacionales de innovación, el papel de las universidades es
relativamente pasivo, y la aglomeración regional resulta naturalmente debido a los efectos
secundarios de su investigación ( Nelson, 1993 ). Cada vez se reconoce más que las
interacciones de la Triple Hélice de la academia, la industria y el gobierno deben
coordinarse y alinearse para que las innovaciones se trasladen efectivamente del laboratorio
al mundo ( Etzkowitz y Leydesdorff, 2000 ). Esto apunta a la creciente importancia de las
capacidades dinámicas en el contexto de las universidades.
Un elemento importante que falta en la literatura ha sido la comprensión de los roles de la
universidad como parte de un ecosistema de innovación en el que está integrada la
universidad. Hemos analizado las interacciones entre las universidades y su entorno urbano
a medida que sus ecosistemas evolucionan. Las interacciones entre el ecosistema de
innovación universidad-local son coevolutivas y están fuertemente formadas, para bien o
para mal, por las relaciones pasadas, por el crecimiento o el declive de las industrias
relevantes y por el liderazgo actual de la universidad.

4.1 Capacidades dinámicas de las universidades y los ciclos de vida del

ecosistema de innovación.

Nuestra lente teórica preferida para analizar las actividades de la universidad en su entorno
complejo es el marco de Capacidades Dinámicas. Se necesitan fuertes capacidades
dinámicas para que una universidad sea un buen socio (o gerente) en un ecosistema de
innovación. Esto incluye la capacidad empresarial para identificar nuevos campos
emergentes e invertir en investigación en torno a ellos, crear asociaciones para crear y
mantener la infraestructura del ecosistema y ayudar a lograr una alineación de intereses
entre las partes interesadas.

Las universidades de investigación con fuertes capacidades dinámicas están en una buena
posición para proporcionar liderazgo estratégico para el ecosistema. Están bien
posicionados para impulsar el desarrollo de nuevos campos científicos e industriales que la
investigación corporativa es cada vez más reacia a explorar. Esta es inherentemente una
función emprendedora.

Aunque las capacidades tienen una base sólida en las rutinas y la cultura de la organización,
la cognición de los líderes y gerentes individuales también es importante ( Helfat y Martin,
2015 ). Una forma en que la cultura se manifiesta es en cómo la universidad ve su papel
con respecto a su entorno urbano. Una universidad de investigación puede ser de clase
mundial en ciertos campos y verse a sí misma separada de las preocupaciones de una
ciudad cercana, solo para descubrir más tarde que esto fue un grave error. Las
universidades públicas, especialmente las universidades que otorgan tierras, tienen un
fuerte mandato de desarrollo económico, que a veces ayuda a superar la resistencia interna
a los esfuerzos para comprometerse con la región local. También resuena con muchos
gobernadores y legislaturas estatales. Cada universidad diferirá de las demás en función de
su historia y circunstancias particulares.

Los líderes del campus en el control de los modelos mentales fijos pueden sentirse
limitados en cómo y en qué medida su universidad debería impulsar el desarrollo de su (s)
ecosistema (s). Por ejemplo, un estudio reciente en el Reino Unido examinó cómo las
diferentes autoimágenes de dos universidades intensivas en investigación influyeron en sus
relaciones con la región local ( Holstein et al. , 2018) En un caso, las relaciones entre la
universidad y los actores regionales clave fueron tensas, y la universidad se vio a sí misma
teniendo una perspectiva internacional. En el otro caso, la universidad mantuvo vínculos
regionales más estrechos, que estaban estrechamente relacionados con su compromiso
cívico pasado. Las diferencias de definición de roles como estas tienen implicaciones sobre
la facilidad con que una universidad determinada podrá llegar a su comunidad para
desarrollar un ecosistema saludable.

Si bien el compromiso con la economía local agrega cargas adicionales para los gerentes
universitarios, las recompensas potenciales son excelentes. Una economía local vital
proporciona la base para un ciclo de atracción de nuevos talentos, lo que aumenta aún más
la base de recursos de la universidad y el atractivo para otros talentos.

Para realizar bien las tareas requeridas, los líderes senior del campus deben crear e
implementar una cultura y visión organizacional que acepte la improvisación, recompense
la creatividad y abrace el cambio. También deben orquestar proactivamente los activos
tanto dentro como fuera del control directo del campus de una manera que sea sensible a las
necesidades locales y las oportunidades de mercado. El compromiso con la economía local
requiere generar confianza al adherirse a los principios de reciprocidad y transparencia
( Weber et al. , 2005 ). El esfuerzo de Penn por revitalizar el impulso de West Philadelphia
y UC Berkeley para alentar la implantación local de startups conectadas a la universidad
satisface este requisito.

Un hallazgo clave es que el papel de la universidad en el ecosistema local de innovación

también depende de la etapa dada del ecosistema de innovación. La etapa inicial, la etapa
de desarrollo y la etapa de renovación están asociadas a un conjunto diferente de roles y
capacidades de la universidad. Este hallazgo sugiere una visión más específica del contexto
del papel de la universidad en el ecosistema de innovación.

4.2 Implicaciones políticas

Como se mencionó anteriormente, las capacidades dinámicas también son relevantes para
los formuladores de políticas. Además de hacer que sus propias organizaciones sean tan
innovadoras, resistentes y receptivas como sea posible, los responsables políticos deben
evaluar las organizaciones asociadas en términos de capacidades dinámicas. Por ejemplo, la
cantidad de autonomía otorgada a una universidad clave debería variar positivamente con
las habilidades empresariales del liderazgo de la universidad. La autonomía en la toma de
decisiones puede ser especialmente importante si los programas de investigación de la
universidad están activos en campos que cambian rápidamente. Por otro lado, si el
liderazgo de la universidad está desenfocado o distraído por una o más crisis, los
encargados de formular políticas regionales pueden tratar de llenar el vacío buscando
reemplazos o buscando ejecutivos en empresas privadas para servir como líderes del
ecosistema. Las políticas gubernamentales solo pueden tener éxito cuando se combinan con
el resto del ecosistema. Tirar dinero a programas mal diseñados o mal administrados para
una incubadora de empresas u otra colaboración público-privada no mejorará una mala
situación.

Las políticas también deben tener en cuenta la etapa específica del desarrollo del
ecosistema. En un ecosistema de etapa temprana, por ejemplo, el desarrollo de la fuerza
laboral o la inversión en infraestructura podrían ser apropiados. En esta etapa también se
recomiendan cambios en las políticas de transferencia de tecnología de la universidad para
promover la creación de startups para profesores y estudiantes. En etapas posteriores, los
créditos fiscales que respaldan la comercialización de tecnología y la formación de nuevos
negocios pueden resultar de gran utilidad.

4.3 Investigación futura

Nuestro estudio también plantea preguntas inexploradas para futuras investigaciones. Tenga
en cuenta que nuestro enfoque ha sido estrictamente conceptual y cualitativo. En futuras
investigaciones, esperamos elaborar hipótesis comprobables específicas y luego probar
estas hipótesis empíricamente. Eso significa determinar con precisión cómo definir y medir
construcciones clave y procedimientos de recolección de datos.

Más específicamente, se requiere una comprensión más profunda de la naturaleza del

liderazgo de las universidades y los esfuerzos de orquestación de activos. Hemos
proporcionado ejemplos de varias universidades que reúnen diversas organizaciones y
guían la revitalización urbana. La función de orquestación de activos de una universidad
también puede incluir garantizar la provisión de activos faltantes o deseables e identificar
complementariedades entre otros miembros del ecosistema ( Teece, 2012 ).

También necesitamos entender cómo gestionar mejor la cartera total de recursos de una
universidad. Esto implicaría identificar estrategias para capturar el valor de sus
contribuciones al ecosistema que van más allá de las modalidades tradicionales de licencia
de tecnología, sin socavar el apoyo a la investigación básica, la educación de los estudiantes
o la independencia institucional.

5. Conclusión

Preservar y fortalecer el impacto social positivo de la universidad requiere una comprensión

de cómo los ecosistemas de innovación complementan, en lugar de restar, a la empresa
académica central, así como a la economía regional. Stanford y el MIT son ejemplos claros
de cómo hacer esto de manera efectiva, y UC Berkeley ha hecho importantes avances en la
dirección correcta. Un número cada vez mayor de universidades está demostrando que
apoyar el ecosistema de innovación, incluido el desarrollo de nuevas empresas y las
asociaciones externas, cuando se gestiona correctamente, puede ser totalmente coherente
con los valores académicos apreciados, al tiempo que fortalece la base de recursos de la
universidad. Esto es especialmente cierto para las universidades públicas que están
experimentando una disminución del apoyo financiero estatal y, por lo tanto, están
obligadas a ser más innovadoras y emprendedoras.