Formacion Del Gerente

FORMACIÓN DEL GERENTE GERENCIA II
ULTIMO PONE TABLA DE CONTENIDO Y

CARATULA Y ORDENA EL TRABAJO
FORMACION DEL GERENTE

GERENCIA II
1. INTRODUCCION
El éxito de una gestión organizacional depende, en gran medida, del desempeño de estas dos
funciones: Liderazgo y Gerencia. Se trata de dos tipos diferentes de personas, que se deben
combinar para alcanzar el fin común Para percibir la importancia de estos roles será necesario
establecer sus diferencias y similitudes.
LOS GERENTES: tienen como objetivo promover el cambio para lo cual toman una actitud
personal y activa, asumen una postura impersonal, a veces pasiva, hacia las metas. La gerencia
es un cargo que ocupa el director de una empresa cuya función es determinar los objetivos
adecuados y tener la habilidad de conseguirlos eficientemente
EL LIDERAZGO: capacidad de influir sobre un grupo con el fin de alcanzar metas y propósitos
definidos, cabe mencionar algunas características que deberían estar en todo liderazgo:
1. El grupo se identifica con valores definidos por el líder.
2. Garantiza al grupo seguridad y defiende sus intereses.
3. Mantiene el orden interno y cohesión a través de premios o castigos.
4. Antepone los intereses del grupo a los personales en caso de ser necesario.
5. Tiene habilidad para manejar situaciones críticas. 6. Es a su vez miembro del mismo grupo.
7. Facilita el desarrollo y expresión individual de sus seguidores.
8. Es útil a sus seguidores.
9. Formar parte de sus seguidores proporciona beneficios.
28 de septiembre de 2019
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2. MODELOS MENTALES DE LOS GERENTES EXCEPCIONALES
El Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de éste es inmensa. Cada Gerente

tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre
diferente a los demás. Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una
buena tarea gerencial o directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del perfil
del Gerente.
Ningún gerente puede hacer productivo a un empleado. Los gerentes son catalizadores. Pueden
acelerar la reacción entre el talento del empleado y las necesidades de los clientes/la compañía.
Pueden ayudar al empleado a encontrar el camino de menor resistencia hacia sus metas. Pueden
ayudarlo a planificar su carrera. Pero no pueden hacer nada de esto sin un esfuerzo considerable
del empleado. En el mundo, según los grandes gerentes, el empleado es la estrella. El gerente es
el agente. Y, lo mismo que en el mundo de las artes escénicas, el agente espera mucho de sus
estrellas.
Algunas cosas que hacen los gerentes excepcionales del nuevo milenio:
1. Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene su
propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás. Saben que hay un
límite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona. Pero no se lamentan de esas
diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada
quién a ser más y más de lo que ya es.
El papel del gerente es penetrar en cada empleado para liberar sus talentos singulares y
transformarlos en desempeño. Saben que no pueden obligar a todas las personas de un
determinado cargo a desempeñar su función exactamente de la misma manera. Saben que
no pueden limar totalmente las diferencias de estilo, necesidad y motivación.
La forma más eficiente de convertir el talento de una persona en desempeño es ayudar a esa
persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los resultados esperados.
2. Los gerentes excepcionales logran que las personas hagan lo que desea cuando no se está
presente para decírselo a ellas. El gerente puede creer que tiene más control que sus
subalternos. Cada empleado puede decidir lo que hace o deja de hacer. Decide cómo,
cuándo y quién. Para bien o para mal, es el empleado quien hace que las cosas sucedan.
Lo más difícil de ser gerente es darse cuenta de que las personas no hacen las cosas de la
misma manera que lo haría uno. Pero es preciso acostumbrarse a ello, porque cuando uno
trata de obligarlas, ocurren dos cosas. Se resisten, es decir, no quieren hacerlo, y crean
dependencia, o sea, no pueden hacerlo. Ninguna de estas dos cosas demuestra ser muy
productiva a la larga.
En su intento por obtener desempeño jamás trate de perfeccionar a su gente. La tentación

puede ser muy grande, pero es preciso resistirla. Es una falsa deidad. Lo que parece una
panacea milagrosa es en realidad una enfermedad que mengua la función, degrada a la
gente y debilita a la organización. Es probable que George Bernard Shaw no haya estado de
muy buen humor cuando comentó: “El camino al infierno está sembrado de buenas
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intenciones”. Pero en lo que se refiere a los intentos por perfeccionar a la gente, no estaba
equivocado del todo. El desafío de un gerente no está en perfeccionar a la gente sino en
aprovechar las características singulares de cada quién.
3. Los gerentes excepcionales tienen la capacidad de descubrir, en detalle, los talentos únicos
de cada uno de sus empleados (aquello que lo motiva, la manera cómo piensan, aquello que
lo diferencia, la forma como construye sus relaciones). Cada persona tiene un conjunto único
de talentos, un patrón único de comportamiento, de pasiones y anhelos. El patrón individual
de talentos es perdurable, resistente al cambio.
4. Para ellos todo el mundo debe ser tratado como una excepción. Cada empleado tiene su
propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo que le rodea. Por lo tanto cada
empleado le exigirá distintas cosas a su gerente¿ Recuerda la regla de oro?. “Tratar a los
demás como querríamos ser tratados”. Los gerentes excepcionales rompen la regla de oro
todos los días. Ellos dirían: “No trates a los demás como tu querrías ser tratado”. Lo que
hacen es tratar a cada persona como ella desea ser tratada teniendo presente lo que cada
quién es. Claro está que los empleados deben obedecer ciertas normas de comportamiento,
ciertas reglas. Pero dentro de esas reglas, hay que tratar a cada quién de manera diferente,
de acuerdo con sus necesidades particulares. ¿Cómo podría llevar la cuenta de las
necesidades únicas de cada empleado?. Solución: “Preguntar”. Preguntándole por sus
metas, sueños, aspiraciones, carrera. Converse con cada uno de ellos, sobre lo que considere
importante y clave, para luego, armar su tablero de ajedrez.
5. Los gerentes excepcionales pasan la mayor parte de su tiempo con los empleados más
productivos. Invierten en los mejores. Cuando dedican tiempo a un empleado, no es para
corregir, arreglar o instruir. Lo que hacen es devanarse los sesos tratando de encontrar
formas cada vez mejores de liberar los talentos especiales de cada empleado. Es una
excelente forma de aprender y la única manera de mantener la mira fija en la excelencia.
6. Recuerdan que están constantemente en primer plano en el escenario. Recuerdan en

particular que cuánto menos atención presten a los comportamientos productivos de sus
superestrellas, menos de esos comportamientos obtendrán.
7. Si bien los gerentes excepcionales están comprometidos con el concepto de “equidad”, su

definición es algo diferente de lo de los demás. Para ellos “equidad” no significa tratar a todo
el mundo por igual. Ellos dirían que la única forma de tratar a una persona equitativamente
es haciéndolo como se lo merece. Teniendo en cuenta lo que ha logrado. El mal desempeño
se debe enfrentar directamente, para impedir que degenere en una situación peligrosamente
improductiva. Y debe enfrentarse sin dilación porque, como en todas las enfermedades
degenerativas, postergar es el arte de tontos.
8. Los gerentes excepcionales no buscan personas fáciles de dirigir. Buscan personas con el
talento necesario para alanzar un nivel de talla mundial. Por consiguiente, prefieren el
desafío de tomar a la persona talentosa y encaminarla hacia la productividad, en lugar del
desafío de tratar de inculcar talento a la persona menos productiva.
9. Puesto que la excelencia es el marco de referencia que utilizan los grandes gerentes para
evaluar el desempeño, firmeza en el amor significa sencillamente que ese parámetro no es
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negociable. Por consiguiente, en respuesta a la pregunta “¿Cuál es el nivel en el que se

considera inaceptable el desempeño?, estos gerentes responden: “En cualquier nivel que se
mantenga alrededor del promedio sin indicios de mejorar”. En respuesta a la pregunta,
“¿Cuándo se puede decir que ha sido inaceptable demasiado tiempo?”, los grandes gerentes
responden: “Después de poco tiempo”.Los gerentes excepcionales no necesitan ocultar sus
verdaderos sentimientos. Comprenden que los talentos y los vacíos de talento de la persona
conforman un patrón permanente. Saben que si tras retirar todos los obstáculos para
esquivar las faltas de talento el desempeño del empleado no mejora, la explicación más
probable es que sus talentos no concuerdan con su función. Para los grandes gerentes, un
mal desempeño permanente no es cuestión principalmente de debilidad, estupidez,
desobediencia o irrespeto. Es cuestión de un mal reparto.
10. El gerente excepcional se involucra en cuatro papeles fundamentales, aprovechando las

siguientes condiciones:
a) Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento…. no sencillamente a
la experiencia, la inteligencia o la determinación.
b) Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados… no los pasos
indicados.
c) Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas… no en las debilidades.
d) Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta… no
sencillamente el siguiente peldaño de la escalera.
3. LOS COACHINGS NO SON GERENTES
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en un
trabajo de equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y
una nueva "manera de ser”. La economía global, la nueva tecnología, y la competencia han cambiado las
reglas de juego. Hoy, las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Es más, no
pueden aunque quieran. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder
rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales.
3.1. EL COACHING GERENCIAL
El Coaching Gerencial es una forma de intervención profesional orientado a ayudar a personas

(Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y/o fortalecer sus competencias (actitudes, conocimientos y
habilidades funcionales, comportamentales y conceptuales) para responder exitosamente a los
requerimientos de su organización y de su entorno en general. Ciertamente los objetivos específicos
de un proceso de Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin
embargo, podemos señalar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre una
mejor adaptación al cambio, un mejor desempeño personal y profesional a través del desarrollo de
sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y obtenga
una relación personal más profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de
autorrealización.
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Para García y Garrido y otros (2006), el Coaching es entendido como un sistema que incluye
conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de
personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o
crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de
trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
En consecuencia es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente,

es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido
un cambio positivo. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones
en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no
ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna
Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relación profesional que incluye
conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo específico, que mejora el desempeño en
forma permanente, a través de la comunicación verbal y no verbal. El Coaching como herramienta
gerencial, involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee.
De esta manera el Coaching Gerencial como meta competencia estratégica, es la actividad que lleva
a cabo un gerente o ejecutivo (coach, guía, líder), para guiar o conducir a un empleado (coachee,
guiado) a un lugar o una meta mutuamente convenida, utilizando estrategias o medios
especializados que el coach maneja, para lograr llevar al coachee al lugar convenido (o situación que
mutuamente se desea alcanzar. Al coaching lo podemos asociar entonces con la actividad
conducente a lograr el avance o desplazamiento del coachee hacia la situación deseada. El grado de
éxito del coaching se mide tanto por el nivel en que se logra el avance o desplazamiento buscado,
como por el grado de sostenimiento -de dicho avance- en el tiempo: los grados de avance y
sostenimiento dependen tanto del coach como del(os) coachee(s).
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestría en aquellos
aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach
en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas
humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por
múltiples y muy complejas redes conversacionales - verbales y no verbales- que intentan lograr
objetivos individuales y colectivos. De allí que al gerente para actuar como coach -en un contexto de
liderazgo transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente lingüísticas o
cognitivas -necesariamente perfectibles- sino que requiere -además- dominar competencias
emocionales y corporales que le faciliten a él -y a los grupos a cargo- alcanzar situaciones de óptimo
desempeño individual, grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados niveles de
prosperidad y felicidad.
Un gerente, candidato a líder transformador y Coach, requiere tanto entender a fondo lo que esto
significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación inspiradora,
lograr estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada.
El liderazgo transformacional y para la acción, en este contexto es entendido es entendido, como el

ejercicio de influencia y guía en la administración del conocimiento, los compromisos y la
coordinación de acciones, hasta lograr los propósitos establecidos. Un punto distintivo en este
liderazgo, es que a través de una estructura de gestión adecuada, se posibilita la participación de
todos los actores escolares en distintos ámbitos de la gestión escolar; y en forma particular a los
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docentes, se les demanda su particular contribución a la institución, a través del ejercicio de su

propio liderazgo.
Bass y Avolio (1994) argumentan que mientras más activo y efectivo sea el líder más
transformacional será. El constructo Liderazgo Transformacional está asociado a Inspirar a los
colaboradores de cuatro maneras diferentes: Influencia a través de Ideales (II), Motivación
Inspiradora (MI), Estimulación Intelectual (EI), Consideración Individualizada (CI).
 La Influencia a través de Ideales se traduce en acciones donde el líder antepone las

necesidades de sus colaboradores a las suyas, compartiendo riesgos, evitando el abuso del
poder y el beneficio personal, exhibiendo altos estándares morales y éticos, favoreciendo
que sus colaboradores se identifiquen con él.
 La Motivación Inspiradora, tiene que ver con una clara comunicación de las expectativas, la
visión y la misión y el compromiso compartido con la organización, involucrar a los
colaboradores activamente, proporcionando retos y entusiasmo en ellos. La Estimulación
Intelectual (EI), está relacionada con acciones y comportamientos tales como la estimulación
de la creatividad y la innovación en los colaboradores, a través del cuestionamiento
constante y de la búsqueda de nuevas formas de realizar sus actividades, reformulando los
problemas y retándolos a buscar alternativas fuera del status quo.
 La Consideración Individualizada, se trata de prestar atención especial a las necesidades de
las personas y grupos para desarrollarse y crecer en función de las necesidades de la
organización.
Todo esto con el propósito de lograr un mejor desempeño y una mayor satisfacción, estimulando un
mayor grado de compromiso, participación y lealtad -con menor stress y pese a las eventualidades- e
incluso, según las circunstancias, intentar reforzar -o cambiar- la cultura y política organizacional, en
forma más participativa o más directiva.
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestría en aquellos
aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach
en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es en el liderazgo de sistemas
humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por
múltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr
objetivos individuales y colectivos. Por esta Razón con este curso se persigue Proporcionar una
aproximación sistémica basada en Coaching Gerencial, con miras a incrementar las competencias
gerenciales.
3.2.DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES
GERENTES COACHES
* Los gerentes ven su rol como algo relacionado con dirigir * Los coaches ven su trabajo como algo exclusivamente
o controlar la actuación de la gente para alcanzar relacionado con dotar de podera la gente para que puedan
resultados predecibles. lograr por sí mismos resultados sin precedentes.
* Los gerentes tienen objetivos que en general están * Los coaches están orientados a los compromisos de la
focalizados en tareas definidas previamente. gente que cachean, y alinean los compromisos con los
objetivos comunes de la organización.
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* Los gerentes tratan de motivar a la gente. * Los coaches insisten en que la gente se motive a sí
misma.
* Los gerentes son responsables por la gente que tienen a * Los coaches exigen que la gente que coachean sea
su cargo. responsable por sí misma en el juego en el que se
desenvuelven.
* Los gerentes derivan su poder de la autoridad. * Los coaches derivan su poder de la relación con la gente
que coachean y los compromisos que mantienen con ellos.
* Los gerentes piensan en lo qué está mal y a qué se deben * Los coaches están mirando desde el futuro para crear un
los problemas. contexto de compromiso para una nueva realidad.
* Los gerentes lideran equipos. * Los coaches crean oportunidades para que otros lideren.
*Los gerentes planean determinar qué es lo que * Los coaches proveen un camino a la gente para que vean
el grupo debería hacer. posibilidades y elección para sí mismos.
*Los gerentes planean determinar qué es lo que el grupo * Los coaches proveen un camino a la gente para que vean
debería hacer. posibilidades y elección para sí mismos.
* Los gerentes utilizan recompensas y castigos para * Los coaches confían y abren a la gente que coaches la
controlar el comportamiento. posibilidad de conducir su propio comportamiento.
* Los gerentes piensan que los empleados trabajan para * Los coaches aceptan a la gente que coachean, les agraden
ellos. o no.
* Los gerentes buscan obtener resultados y determinar si * Los coaches buscan obtener resultados y si
están de acuerdo o no con las razones para las cuales algo las acciones que observan son o no consistentes con los
sucede. compromisos de la gente.
* Los gerentes mantienen y defienden * Los coaches crean una nueva cultura organizacional.
la cultura organizacional vigente.
3.3.¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?
LOS gerentes dirigen las actividades de otras personas, pueden tener también algunas
responsabilidades operativas. Los gerentes de primera línea son llamados, por lo común,
supervisores, aunque también se los denomina capataces.
Los gerentes intermedios se ubican a todos los niveles de la gerencia, entre el nivel de supervisión y
la alta dirección de la organización. Pueden tener títulos como jefes de departamento o de área, líder
de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de división.
Los gerentes de alta dirección son los encargados de tomar las decisiones de la organización y
establecer las normas y estrategias que afectan a todos los aspectos de la empresa.
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3.4.LA GERENCIA
El Gerente es el jefe administrativo en él se concentra la unidad y la continuidad del mando ejecutivo

el concepto de gerente se deben considerar tres elementos: Su acción como líder, su acción como
hombre y su acción de acuerdo a las situaciones estrecha relación entre estos tres elementos, ya que
no es posible considerar sólo el elemento líder con sus aptitudes técnicas y personalidad.
 Los gerentes cuentan Producción

 Ventas y Mercadotecnia
 Contabilidad y Control de costos
 Relaciones Industriales
 Relaciones Públicas y Publicidad áreas básicas de la empresa:
El gerente es el jefe inmediato de cada uno de ellos a quienes debe inspirar, orientar, alentar,
aconsejar, corregir y dirigir, supervisar y controlar.
4. ELEMENTOS QUE REGULAN LAS FUNCIONES Y CUALIDADES

DE UN GERENTE
Un gerente es una figura clave dentro de una organización, empresa o institución. Esta persona se
encarga de la coordinación de toda la compañía o bien de una parte de ésta. Al primero de estos
gerentes se lo conoce como gerente general mientras que si el gerente es el encargado de la
coordinación de sólo un área de la organización se le conoce como gerente de operaciones, de
producción, de logística, de recursos humanos, etc.
La meta principal de un gerente es que se cumplan los objetivos de la empresa, utilizando o regulando
los recursos humanos y materiales que posee y reduciendo al mínimo posible la inversión monetaria sin
reducir la calidad del producto o servicio que ofrezca la compañía.
 Conocer su trabajo.
 Conocer a sus empleados y procurar su bienestar.
 Mantener informados a sus hombres.
 Dar el ejemplo
 Comprobar que la tarea es comprendida, controlada y cumplida.
 Preparar el personal.
 Tomar decisiones oportunas y acertadas.
 Afrontar la responsabilidad y desarrollar un sentido de responsabilidad entre el personal.
Habilidades y cualidades de un gerente eficaz:
a) Buen comunicador. Los gerentes de proyecto deben ser buenos comunicadores. La falta de
comunicación puede dar lugar a mensajes distorsionados o malentendidos, sobre todo cuando
los equipos son grandes y/o se encuentran distribuidos en diversos sitios. Por lo tanto, los
gerentes de proyectos tienen que ser cautos y transmitir mensajes a sus compañeros de una
manera que no los distraiga de alcanzar sus objetivos.
b) Habilidades efectivas de liderazgo. También deben hacer frente a equipos con diferentes
ámbitos laborales. Por lo tanto, es imperativo para ellos motivar a los empleados y ajustar el
rendimiento del equipo para lograr los objetivos de la organización a través de diferentes estilos
de liderazgo.
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c) Tomador de buenas decisiones. Están en condiciones de tomar innumerables decisiones que

ayudarán a definir el camino del proyecto. Una decisión equivocada puede poner en peligro
fácilmente todo el proyecto. Por lo tanto, tiene que ser capaz de pensar con rapidez y reaccionar
de manera decisiva.
d) Tener una visión o imagen clara de las cosas. Cultivar una visión clara sobre el proyecto y
desarrollar una "misión impulsada" por el psique. A menudo sucede que los gerentes de proyecto
se enfrentan a una situación en la que deben entregar resultados a tiempo y dentro de un
presupuesto, pero eso no es una tarea fácil. A pesar de todas estas dificultades, necesitan tener
una imagen clara de la dirección en la que avanzan. Deben estar comprometidos con la visión y
tratar de explorar formas de realizarla en un proyecto ya establecido. Su estado de ánimo debe
tener cuidado con los obstáculos que pudieran impedir que logre sus objetivos.
e) Conocimientos técnicos. Los gerentes de proyecto tienen que ser expertos en el manejo de
herramientas técnicas y tener un profundo conocimiento en el tema del proyecto. Esto les
ayudará a comprender todas las cuestiones que surjan durante la etapa de implementación del
proyecto. El conocimiento de las mejores prácticas en relación con una organización también
puede autorizar a un gerente de proyecto para tomar iniciativas estratégicas como y cuando sea
necesario.
f) Bueno para formar equipos. Tienen que ser buenos en la formación de equipos. Para aplicar con
éxito cualquier proyecto, es necesario que el equipo trabaje al unísono. Cada integrante del
equipo merece la misma importancia. Se centran en los aspectos positivos de los miembros de
su equipo, inculcando así una fuerza de cohesión entre ellos. Esto evita las posibilidades de tener
conflictos dentro del equipo.
g) Crece bajo presión. En el curso del desarrollo de un proyecto, se enfrentan a muchas experiencias
que podrían frenar el impulso del proyecto. Por lo tanto, para evitar tales circunstancias, un
gerente de proyecto debe estar tranquilo y equilibrado mentalmente y no caer en pensamientos
negativos.
h) Buenas habilidades como negociador. Deben ser buenos negociadores ya que se requiere esta
habilidad en caso de que surjan diferencias de opinión entre los miembros del equipo. Los
gerentes de proyectos, a través de técnicas de negociación transparentes, deben tratar de
resolver estas cuestiones sin dejar que crezca el conflicto y perturbe la armonía del equipo.
i) Empático. Deben ser empáticos ya que este rasgo los ayuda a ganar apoyo. Es sobre entender y
cuidar a las personas que forman parte del equipo. También debe comprender las necesidades
del proyecto, de las partes interesadas, de los problemas del equipo y de los riesgos que se
involucran.
j) Entusiasta. Deben estar entusiasmado con el proyecto. El entusiasmo es contagioso y cada
gerente eficaz de proyecto lo difunde a través de su actitud de "sí se puede", vigorizando a los
demás con expectativas optimistas del proyecto.
5. EL GERENTE COMO LÍDER

6. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL GERENTE
7. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
8. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
9. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN: LABOR DEL CONSULTOR EN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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10. CONSTRUCCIÓN DE LA TEORÍA INDUCTIVA Y DEDUCTIVA:

En la práctica actual, la teoría y la investigación interactúan a través de una interminable
alternativa de deducción - inducción- deducción y así sucesivamente.
Walter Wallace colaboro en ello con el método científico en lo que se ha conocido como el
"Círculo de Wallace". Wallace concibe la actividad científica como un proceso dinámico
interactivo entre la realidad y las teorías que explican el funcionamiento de esta realidad. El
Círculo de Wallace presenta los principales componentes, controles metodológicos y
transformaciones de información en proceso de construcción de conocimiento científico. A
continuación reproducimos el esquema de Wallace, donde debes saber que:
 Los componentes básicos de información aparecen enmarcados en rectángulos.

 Los controles metodológicos aparecen enmarcados en óvalos.
 Las transformaciones de información están representadas por flechas.
Fig. 1. Círculo del método científico de Wallace
Es así como el esquema de Wallace viene a proponer que existen básicamente dos formas de
conocimiento científico que son complementarias, no incompatibles: el conocimiento
deductivo y el conocimiento inductivo. [7]
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10.1 EL CONOCIMIENTO DEDUCTIVO

El conocimiento deductivo parte de la teoría, de lo que ya se sabe y se ha escrito sobre un
fenómeno social. A partir de la deducción lógica de los postulados de la teoría se elaboran
hipótesis que intenten dar cuenta de cómo funciona la realidad del fenómeno estudiado. A
partir de las hipótesis se operación analizan los conceptos teóricos y se procede a la
observación de la realidad y a la recogida de datos. Estos datos son objeto de análisis e
interpretación, con lo que se obtienen generalizaciones empíricas y se contrastan si las
hipótesis iniciales eran acertadas o no, lo cual permitirá confirmar, reformular o alimentar la
teoría inicial.
10.1.1. CONSTRUCCIÓN DE LA TEORÍA DEDUCTIVA
Antes de construir una teoría definitiva es fundamental definir algunos términos

relacionados con ello:
a) REALIZACIÓN: Es la condición o cualidad de ser real o verdadero. También

podemos definirla como la existencia efectiva.
b) OBJETIVIDAD Y SUBJETIVIDAD:
o OBJETIVIDAD: si varias personas están de acuerdo en que algo existe, se

trata esta idea como conocimiento que tiene una existencia objetiva.
o SUBJETIVIDAD: Se manifiesta cuando algunas ideas caen en el plano de
las actitudes, opiniones o puntos de vista.
 0bservacion: es aquella opinión realizada con los sentidos humanos en cuanto al

hecho u objetivo que veo o escucho (según sea el caso).
 Hecho: fenómeno que has sido observado.
 Ley: según Kaplan, es una generación universal condiciones (clases) o hechos.
1. Teorías: explicación sistematizada de los hechos que son observados y leyes

relacionadas con un particular aspecto de la vida.
2. Paradigma: Modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones respecto
de algún tema en particular.
10.2. EL CONOCIMIENTO INDUCTIVO
El conocimiento inductivo se inicia con la observación de la realidad. Se recogen datos para

posteriormente ver qué estructura subyace en ellos, lo que permite establecer lecturas
generales de cómo funciona la realidad (generalizaciones empíricas), produciendo teoría
contrastada. A partir de ahí, la teoría es transformable en nuevas hipótesis a través de la
deducción, lo que nos llevará de nuevo a recoger datos de la realidad y analizarlos.
En el modelo inductivo, las teorías son desarrolladas a partir de análisis de los datos

investigados, implica el desarrollo de generalidades a partir de observaciones específicas,
proceso al que, en muchos casos se le llama también inferencias, método que trata de
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generalizar el conocimiento obtenido en una ocasión, a otros casos o situaciones semejantes

que pueden presentarse en el futuro.
10.3. DETERMINISMO, MODELOS DE EXPLICACIÓN IDEOGRÁFICOS Y

NOMOTÉTICOS, INTERCAMBIABILIDAD DE ÍNDICES Y ASOCIACIÓN:
Esta perspectiva contrasta con la imagen de "deseo libre- libre deseo" de comportamiento
humano que todos tomamos para ceder en nuestra vida diaria. Se realizara con base en
las ciencias naturales.
Es importante destacar que la libertad de aplicar de aplicar este método está limitada por
ciertas restricciones deterministas.
10.4. MODELO DE EXPLICACIÓN IDIOGRÁFICO Y NOMOTÉTICO:
El modelo hidrográfico se utiliza para explicar, mediante la enumeración, los múltiples y quizá
únicos aspectos relacionados con un fenómeno determinado.
El modelo nomotético se emplea para descubrir las causas más importantes que explican
determinadas acciones o eventos. Su objetivo es proveer la mayor explicación en poco número
de variables causales para descubrir patrones generales de causa y efecto, ya que es un modelo
probabilístico; si se aplica el modelo nomotético se puede decir que existe una muy alta o muy
baja probabilidad de que una acción dada ocurrirá si existe un numero de condiciones
específicas.
10.5. INTERCAMBIABILIDAD DE ÍNDICES.
"Si varios indicadores de una variable están similarmente relacionados con otra variable, se debe
suponer que la primera variable, en general, está relacionada con la segunda".
Es más, se debe concluir que X ésta relacionada con Y aun cuando no se pueda definir
satisfactoriamente X.
Según Lazarsfield sostiene que si todos los indicadores se refieren a la mismo concepto, deberían
ser intercambiables en las relaciones examinadas; se puede decir que el mejor camino
de medición de una variable dad depende en alto grado de las variables que están asociadas con
ellas.
10.6. EXPLORACIÓN, DESCRIPCIÓN Y EXPLICACIÓN. UNIDADES DE

ANÁLISIS, DISEÑO DE ESTUDIOS (SECCIONAL CRUZADO) Y LONGITUDINAL.
CONCEPTUALIZACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN.
Tres propósitos de los más comunes y usuales son:
Exploración.- Por lo general los estudios de exploración se realizan para lograr tres objetivos:
o Satisfacer la curiosidad del investigador y lograr un entendimiento mejor.
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o Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso.

o Desarrollar los métodos que en este último.
 Descripción.-Un objetivo principal de los estudios científicos y sociales es

descubrir situaciones y eventos.
 Explicación.-Es explicar; todo trabajo de investigación tiene elementos de las
tres herramientas mencionadas (exploración, descripción y explicación).
10.7. UNIDADES DE ANÁLISIS
Existe un rango de variación respecto a qué o quién es estudiado.; se puede decir que las
unidades de análisis son unidades o ideas que se observan y se describen en orden para
obtener una suma de descripciones de ellas y explicar sus diferencias.
Unidades de análisis más comunes:
o Individuos.
o Grupos.
o Organizaciones.
o Artefactos sociales
o CONFIABILIDAD: Es un método de medición cualitativa, que sugiere que los datos

deben ser observados cada vez que se realiza una observación del mismo fenómeno. Es
una herramienta utilizada para determinar si una técnica en particular, aplicada
repetidamente con el mismo objetivo, produce el mismo resultado en cada ocasión.
o VALIDEZ: Se entiende el grado en el cual la investigación o prueba que se aplique mida

o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar.
Según Carmines y Zeller, existen tres tipos de validez:
a) V. Predictiva.- Se basa en algún criterio externo relativo a la eficacia de

las pruebas aplicadas para anticipar el nivel de ejecución o realización de una con
determinado tipo de conducta.
b) V. de Contenidos.- Se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a apreciar.
c) V. de Construcción.- Mediante la construcción de estructuras teóricas, se influye
en los resultados de las pruebas.
o NIVELES DE MEDICIÓN:
Nominal: Son aquellas variables en las cuales los atributos, son simplemente diferentes
de otros; solo ofrece nombres o etiquetas para las características mencionadas
i. ORDINAL: Este tipo de escala se emplea cuando se establece una regla, según la cual
un objeto o un fenómeno determinado deben preceder a otro.
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ii. ESCALAS DE INTERVALO: Son aquellas variables en las cuales los atributos no son
ordenados solo por rangos, sino que también son separados por una distancia
uniforme entre ellos.
iii. ESCALAS DE RAZONES O PROPORCIONES: Estas escalas mantienen las

características de las anteriores, con la ventaja de que poseen un absoluto localizado
en donde no existe el atributo en estudio.
10.8. CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIA

Los cuestionarios son un método para colectar datos mediante preguntas para investigar
ciertos sectores de la población están o no de acuerdo en relación con un tema determinado.
Además, son utilizados en experimentos, investigaciones de campo, y otras actividades de
recolección de datos.
Orden de las preguntas en un cuestionario: el orden en el cual las preguntas son planteadas,
puede también afectar las respuestas sobre ellas.
Primero, la apariencia de una pregunta puede afectar las respuestas dadas posteriormente a
las otras preguntas.
10.9. MUESTREO PROBABILÍSTICO
o MUESTREO ALEATORIO SIMPLE: Es un método básico de muestreo utilizada en

el cálculo estadístico de las ciencias sociales. Al aplicar este método, el investigador debe
asignar un número a cada elemento de la lista, sin omitir ni un número en el proceso.
o MUESTREO SISTEMÁTICO: Mediante este procedimiento, se seleccionan los elementos

de la población con intervalos uniformes medidos en tiempo, orden o espacio.
o MUESTREO ESTRATIFICADO: Para aplicarlo, se debe dividir este método a la población

en grupo relativamente homogéneos, llamados estratos. Luego se emplean unos de estos
dos métodos:
o En cada estrato se debe seleccionar al azar un numero especifico de elementos
correspondientes a la proporción total
o Se extrae un número igual de elementos de cada estrato y se le da peso a los
resultados, de acuerdo con la proporción del estrato respecto de la población total.
o MUESTREO POR CONGLOMERADO: En esta clase de muestreo, se divide la población

en grupos o conglomerados, y luego se selecciona una muestra aleatoria de ellos. Se supone
que esos elementos individuales son representativos de la población total.
o MUESTREO PROBABILÍSTICO PROPORCIONAL EL TAMAÑO (PPS): Este es el método

más complejo para muestrear grupos utilizados en proyectos de gran escala.
14
Cuando los grupos muestreados son de diferentes tamaños, es conveniente utiliza este
método, ya que ofrece dos ventajas:
 Se dedica el problema relacionado con el tamaño de los grupos muestreados.

 Se realiza un muestreo final, en el que cada elemento tiene la misma posibilidad de
ser seleccionado.
10.10. INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS

Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones así
como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de
problemas, liderazgo, dinámica de grupo como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos
humanos de las organizaciones
10.11. INTERVENCIÓN TECNOESTRUCTURALES
La tecnología organizacional influye métodos y flujos de trabajo mientras las estructuras
atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo.
Estas herramientas intervienen, porque se enfoca sobre el aspecto técnico y estructural de las
organizaciones, en donde se influyen actividades relacionadas con el diseño de las
organizaciones, la calidad de vida y el diseño del trabajo.
10.12. INTERVENCIONES EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Estas intervenciones se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como el
sistema de recompensas y planeación y desarrollo de carrera. Para ello se utilizan mecanismo
para integrarlos a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los
recursos humanos más que con el desarrollo organizacional.
Intervenciones estratégicas y del medio

Estas intervenciones están dirigidas hacia la estrategia general de las organizaciones es decir,
como utilizar sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.
10.13. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
En este capitulo se analizaran el "primer paquete" de intervenciones clásicas de proceso

humano:
 Grupos "T"
 Consultoria de procesos
 Intervención de la tercera parte
Formación de equipos
 En el siguiente capítulo se abordara el "segundo paquete" de intervenciones

 Encuestas de retroalimentación
 Reuniones de confrontación
 Relaciones intergrupos
 Enfoques normativos
15
11.GRUPOS "T"
Es una herramienta útil para detectar porque el comportamiento de un individuo afecta a los
miembros de la organización ya sea positiva o negativamente.
Los objetivos de los grupos "t" son proporcionar a los empleados una conciencia de su
conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento
ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupos.
Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el
perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las
diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.
12.CONSULTORÍA DE PROCESOS
Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente

un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un
proceso que debe afrontar.
La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (grupos

"t") pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas
interpersonales.
Durante la consultoría de procesos los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se
percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otro.
13.INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE

Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una
organización.
Puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se
distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización
El objetivo fundamental del diálogo consiste manejar el conflicto mediante su solución o

control, para reducir su costo así como para mejorar la calidad de relación de trabajo. Una
buena relación de trabajo debe basarse en:
 Identificación de metas comunes

 Funciones aceptadas de común acuerdo
 Respeto y confianza mutuos
 Normas y expectativas compartidas
 Respeto a las diferencias individuales
14.FORMACIÓN DE EQUIPOS
16
Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin
común. Como a menudo deben trabajar en grupo el D.O presta mucha atención a este
aspecto.
El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando

las actividades son interdependientes.
14.1. DESARROLLO DE EQUIPOS

No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes
14.1.1. ¿CÓMO SE CONSIGUE EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO?

Ahora bien, el desarrollo de equipos de trabajo conlleva la realización de reuniones que
permiten definir estrategias efectivas con la intención de dar solución efectiva a los
problemas. De esta forma se puede decidir, planear y consolidar los planes que permitan
delegar las responsabilidades a cada miembro del equipo, permitiendo con ello que se
puedan alcanzar los objetivos de forma conjunta. Este desarrollo de equipos de ninguna
manera se tiene que llevar a cabo por separado, sino que todos los integrantes deben
conocer y estar dispuestos a brindar su apoyo en la obtención de los resultados. Incluso
es importante dejar en claro que los logros alcanzados serán producto de un trabajo
conjunto de todos los participantes y no de una acción individual en específico.[4]
14.1.2. ¿ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO?
Una vez que ha entendido lo anterior, lo siguiente en que se debe pensar es en la
integración del equipo de trabajo de forma efectiva. Para ello se pueden llevar a la
práctica una serie de estrategias orientadas precisamente a conseguir esta integración.
17
 DEFINIR OBJETIVOS CONJUNTOS. Significa que se tienen que definir los

objetivos de desempeño incluyendo a todos los miembros del equipo. También
hay que asegurarse que todos y cada uno de ellos comprenda y asimilen las
acciones y el compromiso que deberán implementar para conseguir los objetivos
planteados.
 DESARROLLAR UN LIDERAZGO PARTICIPATIVO. Con esto nos referimos a que
se debe de promover la participación del equipo en conjunto para la sugerencia
de métodos mediante los cuales el servicio pueda mejorarse. Esto también
requiere de prestar atención a todas las ideas de los miembros del equipo, al
mismo tiempo que se les reconoce su aportación, incluso es muy sano fomentar
la discusión de temas y a partir de esto encontrar soluciones a los problemas de
forma conjunta.
 DEFINIR LAS APORTACIONES. Al definir los objetivos, estos se tienen que hacer
de tal modo que se involucre de forma activa a todos los integrantes del equipo.
No solo eso, hay que brindar asesoramiento y orientación a todos ellos
definiendo todas las formas en las que pueden tener participación dentro de los
proyectos. [5]
14.2. DESARROLLO INTERGRUPAL
Un área de gran interés en el D.O es el conflicto que existe o puede existir entre los
grupos por lo que se han centrado en ellas diversos métodos o intentos de cambio.
 En organizaciones donde existe poca interdependencia entre los departamentos:

el conflicto o competencia entre ellos puede generar altos niveles de
productividad.
 En organizaciones con alta interdependencia, el conflicto puede ser severamente
disfuncional.
El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro del gripo (Intragrupal) o en un nivel
intergrupal cuando las actividades son interdependientes.
Las relaciones intergrupales son las que se establecen entre individuos o grupos en su
conjunto en función de las pertenencias e identificación con esos grupos. Según Sherif,
tienen por lo general una gran visibilidad ya que a menudo son objeto de interés por parte de
los medios de comunicación. [6]
Es importante tener en cuenta que cuando las personas se relacionan entre sí, lo habitual
es que actúen como integrantes de categorías sociales definidas. Por eso, cuando una o
ambas partes de una interacción social se define –o define a la otra– según su
pertenencia a un grupo, se desarrolla una comunicación intergrupal y se establecen las
relaciones intergrupales.
18
Por eso, hay que entender que las relaciones intergrupales no siempre tienen que ver con
los vínculos entre grupos, sino que se trata de relaciones cuyos mensajes están
influenciados por la pertenencia de los individuos a un conjunto.
La idea de conflicto intergrupal, en tanto, puede emplearse para aludir a lo que ocurre
cuando dos grupos entienden que sus respectivos objetivos e intenciones son
incompatibles. En casos extremos, el enfrentamiento puede hacer que un bando
pretenda la eliminación del otro.
En el ámbito de la administración de empresas, por otro lado, se entiende al conflicto
intergrupal como las desavenencias que se suscitan entre diferentes oficinas, sectores o
equipos de trabajo, atentando contra la integración corporativa y la coordinación de las
actividades. Si hay desacuerdos entre el departamento de ventas y el de producción,
puede hablarse de un conflicto intergrupal que afecta a la compañía.[8]
19
19 INSTALACIÓN DE OBJETIVOS O METAS.

Conocida como la administración por objetivos (APO) es un sistema muy popular que se basa en la
fijación de metas. En general, la administración por objetivos es un sistema en el que los
administradores y subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los
objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.
La "administración por objetivos" (APO), también denominada "dirección por objetivos" o

"administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data de la década de los sesenta. A
partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker. Es un enfoque de
administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados;
en donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades),
que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento
permanente; a través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de
manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el
control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos
humanos.
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

 INTERPRETACIONES DE LA APO
 INTERPRETACIONES DE LA APO
Se requiere observar ciertos criterios para establecer buenos objetivos:1. Especificidad: deben ser
claramente estipulados.2. Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el
colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo.3. Flexibilidad: debe ser diseñado
de tal modo que pueda ser modificado en caso de ser necesario.4. Mensurabilidad: debe ser
susceptible de medición, es decir, debe ser cuantificable para que sea realmente motivador para el
personal.5. Accesibilidad: es imprescindible que sean realista,s alcanzables, no útópicos, por que ello
desmotiva al empleado.6. Congruencia: debe estar “amarrados” como otros, orientados en la
misma dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecusión de los primeros.
 COMPONENTES CLAVES DE LA APO

 COMPONENTES CLAVES DE LA APO
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:1. La especificidad de las metas.-
Lograr el objetivo de una manera tangible.2. La participación en la toma de decisiones.- El gerente y
el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.3. Un plazo explicito.- Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo
es de tres meses, seis meses o un año.4. Retroalimentación acerca del desempeño.- En un plano
ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que
puedan ponderar y corregir sus propias acciones.
20
19.1 REQUISITOS PARA EL ÉXITO DE LA APO
La adopción de ese enfoque puede mejorar el desempeño de los administradores, sus actitudes y la
planeación en la organización. Sin embargo destacan que la investigación comprobó que los
programas de APO requieren de una cantidad considerable de tiempo y que el éxito de los esfuerzos
para su implementación exige el apoyo y a la atención de la alta cúpula administrativa; caso
contrario, los programas fracasaran.
Para que un programa de APO tenga éxito se requiere de: Compromiso y apoyo de la alta
administración Cuidadosa atención para establecer las tareas claves, metas propuestas y normas de
desempeño Definición adecuada y realista de objetivos rentables para la organización, así como
alcanzables y mesurables. Verdadera participación de todos los niveles en el logro de los objetivos
acordados y el espíritu de equipo en el trabajo. Evitar el trabajo burocrático (papeleo) excesivo y
mantener el entusiasmo de todos los integrantes del sistema.
19.2 PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LOS PROGRAMAS DE LA APO
Los subordinados no suelen tenera) Muchas organizacionesconsideran que la APO es confianza en el

nuevo sistemauna solución instantánea • Puede pasar por alto adjetivospara sus problemas.
cualitativos. La necesidad de objetivos específicos y mensurablesb) No se percatan de que significa
que la APO Hace hincapiépara ser exitosos, los en actividades tales como ventas,métodos de la APO
costos, rotación de la producción,requieren de planeación yejecución cuidadosas. todas fácilmente
convertibles en números. c) Los problemas • en especial de los gerentes quesiguientes impiden que
la tienen un ámbito de control amplio y APO logre los mejores resultados y, con Aumenta el
papeleo. frecuencia, provocan el • Algunos ven el proceso como una fracaso de todos los amenaza
para su autoridad, otros mal programas Y consume demasiado tiempo. interpretan la finalidad de la
APO, etc. Incluso hay quienes no comprenden el proceso que se debe seguir y la manera de ejecutar
la APO son:
19.3 CÓMO SE FORMULAN LOS OBJETIVOS
ordenar un miembro de la resultados o condiciones por gerencia que rinda cuentas lograr y no de los
trabajos por sobre avances y logro final. Ejecutar, formularlos con base en la Redactacion puedan
analizarse y formularse con términos eventualmente modificable indicando para contar con marcas
o hay que hacer más que señales indicadoras de lo que hay que evitar. trayecto recorrido hacia ellos.
Redactarlos en términos concisa y breve. enérgicos. considerarlo uno al comienzo, emplear
compromiso entre palabras claves como; empleado y gerencia, lo ejecútese, complétese, etc.
19.4 CASO DE ESTUDIO
Para llegar a un estudio es muy importante y necesario su concepto e importancia. ¿Qué es la APO?
Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos
de desempeño, revise periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con
base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los
21
lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. la APO funciona de la base hacia arriba y
también de la cima.
19.5 UNA BUENA ORGANIZACIÓN CONLLEVA A:
• Una mayor participación de mercado
• Crecimiento rápido de los ingresos
• Un rango industrial mas alto y seguro
• Crecimiento rápido de las ganancias
• Una calidad más alta del producto
• Mayores dividendos
• Costos más bajos en relación con los Márgenes de ganancias más amplios competidores clave
• Réditos más altos sobre el cápita
• Una línea de productos más amplia o invertido más atractiva
• Calificaciones más altas para finanzas
• Una reputación mas sólida entre los créditos consumidores
20 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA APO

El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más
esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a él. El principio de la profecía autorrealizada,
el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que
suceda. Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar sus objetivos.
Otra razón es que incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales y de liderazgo, como por
ejemplo, la necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría “Y” de McGregor, los factores
motivacionales de logro, reconocimiento y trabajo retador y responsabilidad de Herzbeg, y la
necesidad de logro de Mc Clelland.
La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con base en criterios
realistas y estándares razonablemente alcanzables.
De acuerdo con este método, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la

identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación. Algunas de las metas pueden
ser cuantitativas (como ventas o producción, volumen, gastos o utilidades), en tanto que otros
pueden ser cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo del
empleado).
22
20.1 ELEMENTOS CLAVE DE LA APO
o Clara comunicación entre jefe y colaborador.

o Medir cuantitativamente las metas.
o Metas alcanzables.
o Retroalimentación continúa del logro de las metas.
20.2. CÓMO SE FORMAN LOS OBJETIVOS
o Definirlos en función de los resultados por lograr y no de los trabajos por ejecutar.
o Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse.
o Redactarlos en términos enérgicos.
o Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro final.
o Formularlos en términos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer y evitar.
o Formularlos en forma concisa y breve.
o Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia.
21. SISTEMAS DE RECOMPENSAS

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son
poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los
expertos en DO se preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos
sistemas.
21.1. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS
Grado de reciprocidad percibido por ellos. Constituyen la principal ventaja competitiva en un mundo
inestable y cambiante Mayor compromiso Mantienen y promueven el por parte de éxito
organizacional los empleados.
21.2. TIPOS DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS
Se mide el Sistemas de rendimiento de recompensa incentivos para una persona. Es por igual a
toda la planta, una potente toda la unidad herramienta para integrantes en estratégica de modelar
función de los negocio o comportamientos, resultados de la empresa, equipo, premia por igual a los
mejores y a los peores empleados.
21.3. EFECTOS DE LAS RECOMPENSAS SOBRE LOS INDIVIDUOS Y LAS ORGANIZACIONES
Desde una perspectiva individual Desde una perspectiva organizacional Las recompensas deben ser
suficientes para satisfacer y Motivar al personal a unirse a la necesidad de la organización. Influyen
sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo. Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.
21.4. EL PAGO COMO HERRAMIENTA DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS
23
Sistemas de pago basados en el desempeño Planes de pago basados en las habilidades Sistemas de
pago para toda la fuerza laboral Incremento de salario para todos Promociones y beneficios
colaterales
21.5 MODELO DE EQUIDAD DE JOHN STACY ADAMS
Las recompensas económicas Según Paul Allaire: “ Si se habla de cambio, pero no se modifica el
sistema de premios y reconocimiento, nada cambia” Diseñar sistemas de reconocimiento que
apoyen las diferentesestrategias que tiene una organización
21.6. MODELO DE EQUIDAD DE JOHN STACY ADAMS
Técnicas de motivación y reconocimiento que han ayudado a crear un ambiente de trabajo que
apoye la estrategia: Asegurarse de que las ideas de •Guardería los empleados •Hacer que los
interna, becas se valoren y empleados se universitarias respeten sientan parte para los hijos, trabajo
a •Tener de hacer algo distancia. instalaciones que vale •Semanas fabulosas. mucho la laborales
•Compartir pena. comprimidas. información Prestaciones y Ofrecer sobre las privilegios liderazgo
estrategias. inspirador atractivos
Sistema de premios que apoye la estrategia:
Obtención de resultados: Debe establecerse y medirse los objetivos de desempeño impulsados
Desempeño de funciones por la estrategia para encomendadas
Trabajar mucho, mantenerse ocupado y atender diligentemente las labores encomendadas no

garantiza los resultados.
Lineamientos recomendados para crear un sistema de incentivos de remuneración que ayuden a

impulsar la ejecución exitosa de la estrategia: El pago por desempeño debe ser parte importante del
paquete de remuneración. El plan de incentivos debe extenderse a todos los gerentes y
trabajadores. El plazo entre la revisión del desempeño y el pago del premio debe ser corto. Uso
liberal de los premios no financieros. Los incentivos deben vincularse estrechamente solo al logro de
los objetivos de desempeño establecidos en el plan estratégico.
21.9. EFECTOS DE LAS RECOMPENSAS SOBRE LOS INDIVIDUOS Y LAS ORGANIZACIONES
en el trabajo las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De
no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a
comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las
24
recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las
recibidas por otros miembros de la organización.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:
Motivan al personal a unirse a la organización.
Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición
LA PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LA CARRERA
Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben otorgar a la planeación de
la carrera profesional de sus empleados y su relación con el comportamiento de éstos.
Prácticamente todo individuo se plantea ciertas interrogantes al respecto:
¿Qué futuro me espera?
¿Qué oportunidades están reservadas para mí?
¿Cómo podré progresar en el ámbito profesional?
Por ello, es fundamental definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera
profesional:
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral

Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.
Planeación de la carrera profesional: selección de los objetivos que determinan el futuro.
22. ADMINISTRACIÓN DE ESTRÉS
Keith David lo define como un estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los
procesos mentales y la condición física de las personas.
Síntomas y causas del estrés
Los síntomas clásicos del estrés, que quizá en alguna ocasión todos han experimentado, son:
o Las personas se toman nerviosas y se convierten en seres crónicamente preocupados.

o Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello.
o Muestran escasa operatividad y adquieren vicios con más facilidad.
o Padecen desórdenes físicos.
Existen dos tipos de causas que provocan la tensión:
o Relativas al trabajo.
25
o Ajenas al trabajo.
A continuación, se mencionan algunas causas de tensión en el trabajo:
o Sobrecarga de trabajo.
o Presiones de tiempo.
o Supervisión deficiente.
o Clima político inseguro. (amenaza constante de despidos)
o Autoridad insuficiente, no acorde con las responsabilidades.
o Ambigüedad de funciones.
o Diferencias entre los valores personales y los de la compañía.
o Cambios de cualquier tipo
Personalidades tipo "A". Los individuos del tipo ‘A" son impetuoso, competentes, se fijan
normas de desempeño elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo,
debido a lo cual sufren presiones intensas que les provocan una serie de desórdenes físicos.
Personalidades tipo "B". Los individuos tipo "B" muestran una actitud más relajada, aceptan
las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas, y son
singularmente tranquilas en lo relativo a presiones de tiempo, por lo que tienen menos
propensión a padecer problemas relacionados con la tensión.
26
BIBLIOGRAFIA
[1] files.servir.gob.pe/.../CGP-Perfil-GerenteGeneral-EmpresaSaneamiento-2012-08-
29.p.https://gestionymundodeportivo.blogspot.com/
[2] Iraima V. Martínez M.(NI) Entrenamiento en coaching ontológico. Diplomado Internacional de

Coaching Integral. UNESCO-UPEl.
[3] Julia Máxima Uriarte. Para: Caracteristicas.co. Última edición: 2 de julio de 2019. Disponible en:
https://www.caracteristicas.co/gerente/.
[4] https://www.talenmo.es/desarrollo-equipos-de-trabajo/
[5] https://www.leonciomoreno.com/Desarrollo%20equipos%20teamwork.htm
[6] https://prezi.com/78egijchz4qd/desarrollo-intergrupal/
[7]https://sites.google.com/site/tecninvestigacionsocial/temas-y-contenidos/tema-1-la-investigacion-
social/el-conocimiento-de-la-realidad-social/ciencia-y-sociedad/el-metodo-cientifico
[8] https://definicion.de/intergrupal/
[9] http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/20064/capitulo5.pdf
[10]http://unamosapuntes3.tripod.com/user/management/apo.htm
[11] http://www.eumed.net/ce/2012/gvr.html
27

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FORMACIÓN DEL GERENTE GERENCIA II

ULTIMO PONE TABLA DE CONTENIDO Y

FORMACION DEL GERENTE

1. El grupo se identifica con valores definidos por el líder.

2. Garantiza al grupo seguridad y defiende sus intereses.

3. Mantiene el orden interno y cohesión a través de premios o castigos.

7. Facilita el desarrollo y expresión individual de sus seguidores.

8. Es útil a sus seguidores.

9. Formar parte de sus seguidores proporciona beneficios.

2. MODELOS MENTALES DE LOS GERENTES EXCEPCIONALES

El Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de éste es inmensa. Cada Gerente

En su intento por obtener desempeño jamás trate de perfeccionar a su gente. La tentación

6. Recuerdan que están constantemente en primer plano en el escenario. Recuerdan en

7. Si bien los gerentes excepcionales están comprometidos con el concepto de “equidad”, su

negociable. Por consiguiente, en respuesta a la pregunta “¿Cuál es el nivel en el que se

10. El gerente excepcional se involucra en cuatro papeles fundamentales, aprovechando las

3. LOS COACHINGS NO SON GERENTES

3.1. EL COACHING GERENCIAL

El Coaching Gerencial es una forma de intervención profesional orientado a ayudar a personas

En consecuencia es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente,

El liderazgo transformacional y para la acción, en este contexto es entendido es entendido, como el

docentes, se les demanda su particular contribución a la institución, a través del ejercicio de su

 La Influencia a través de Ideales se traduce en acciones donde el líder antepone las

3.2.DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES

3.3.¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?

El Gerente es el jefe administrativo en él se concentra la unidad y la continuidad del mando ejecutivo

 Los gerentes cuentan Producción

4. ELEMENTOS QUE REGULAN LAS FUNCIONES Y CUALIDADES

Habilidades y cualidades de un gerente eficaz:

c) Tomador de buenas decisiones. Están en condiciones de tomar innumerables decisiones que

5. EL GERENTE COMO LÍDER

10. CONSTRUCCIÓN DE LA TEORÍA INDUCTIVA Y DEDUCTIVA:

 Los componentes básicos de información aparecen enmarcados en rectángulos.

Fig. 1. Círculo del método científico de Wallace

10.1 EL CONOCIMIENTO DEDUCTIVO

10.1.1. CONSTRUCCIÓN DE LA TEORÍA DEDUCTIVA

Antes de construir una teoría definitiva es fundamental definir algunos términos

a) REALIZACIÓN: Es la condición o cualidad de ser real o verdadero. También

o OBJETIVIDAD: si varias personas están de acuerdo en que algo existe, se

 0bservacion: es aquella opinión realizada con los sentidos humanos en cuanto al

1. Teorías: explicación sistematizada de los hechos que son observados y leyes

10.2. EL CONOCIMIENTO INDUCTIVO

El conocimiento inductivo se inicia con la observación de la realidad. Se recogen datos para

En el modelo inductivo, las teorías son desarrolladas a partir de análisis de los datos

generalizar el conocimiento obtenido en una ocasión, a otros casos o situaciones semejantes

10.3. DETERMINISMO, MODELOS DE EXPLICACIÓN IDEOGRÁFICOS Y

10.5. INTERCAMBIABILIDAD DE ÍNDICES.

10.6. EXPLORACIÓN, DESCRIPCIÓN Y EXPLICACIÓN. UNIDADES DE

Tres propósitos de los más comunes y usuales son:

o Satisfacer la curiosidad del investigador y lograr un entendimiento mejor.

o Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso.

 Descripción.-Un objetivo principal de los estudios científicos y sociales es

10.7. UNIDADES DE ANÁLISIS

Unidades de análisis más comunes:

o CONFIABILIDAD: Es un método de medición cualitativa, que sugiere que los datos

o VALIDEZ: Se entiende el grado en el cual la investigación o prueba que se aplique mida

a) V. Predictiva.- Se basa en algún criterio externo relativo a la eficacia de

iii. ESCALAS DE RAZONES O PROPORCIONES: Estas escalas mantienen las

10.8. CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIA

10.9. MUESTREO PROBABILÍSTICO

o MUESTREO ALEATORIO SIMPLE: Es un método básico de muestreo utilizada en

o MUESTREO SISTEMÁTICO: Mediante este procedimiento, se seleccionan los elementos

o MUESTREO ESTRATIFICADO: Para aplicarlo, se debe dividir este método a la población