TECNOLOGÍA DEL CONCRETO

Ingeniería Civil / Facultad de Ingeniería

PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE OBRAS CON
LAST PLANNER DEL LEAN
CONTRUCTION
Docente: MSc. Ing. Luis Matías Tejada Arias

Fecha: Abril - 2018

DEFINICIONES
PREVIAS
 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN

Planeamiento Análisis Macro

Visión al Largo Plazo

Análisis Detallado
Visión Mediano
y Corto Plazo
Programación
 PRODUCTIVIDAD

Es la eficiencia en el uso de los recursos, es decir, la

relación entre los recursos empleados y lo
producido.

• RATIO
Relación entre lo producido y los recursos
empleados
Ejm: Relleno manual: 2HH/m3, Montaje de
Estructuras: 50HH/ton

• RENDIMIENTO
Avance de una cuadrilla: 20 M2/día
CLASIFICACION DEL TRABAJO

Muro de ladrillo

• Trabajo Productivo: Colocación

de ladrillos

• Trabajo Contributorio:
Preparación de mezcla,
transporte de ladrillos, etc.

• Trabajo No Contributorio:
Esperas, viajes innecesarios, etc.
 VARIABILIDAD
• Ocurrencia de eventos distintos a los previstos
• Es una realidad de la vida
• Esta presente en todos los Proyectos y se
incrementa con la complejidad y velocidad de
los mismos
• Dos tipos de origen: Inherente y Externo
• No es posible desaparecerla, pero si:
–Reducirla
–Minimizar su impacto
VARIABILIDAD
EDUCCIÓN IMPACTO VARIABILIDAD
 Lluvias en la zona
 Posibilidad de continuar con la colocación de la
estructura del pavimento con lluvias
REDUCCIÓN IMPACTO VARIABILIDAD
 SISTEMA DE GESTIÓN TRADICIONAL

• Para el PMI, los procesos de la administración de Proyectos son:

Inicio, Planeamiento, Ejecución, Control y Cierre.

PLANEAMIENTO

CORRECCIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
INF. DESEMPEÑO
 RESUMEN Y PLANTEAMIENTO DE MEJORAS

PLANEAMIENTO EJECUCIÓN CONTROL

• La ejecución
se limita a
transmitir • Control
ordenes de reactivo,
• Detallado, a inicio de cuando ya han
nivel de actividades. ocurrido los
Tareas. • No plantea hechos.
• No tiene en estrategia para • No considera
cuenta combatir las
Variabilidad. Variabilidad. desviaciones a
• No mide el nivel de tareas
Performance a y actividades.
nivel de
ejecución.

¿POR QUÉ ENTONCES TENEMOS PROBLEMAS PARA

EJECUTAR LOS PROYECTOS?
 LEAN
CONTRUCTION
 Filosofía LEAN

• Valor…
…es todo aquello que ayuda
al cliente a alcanzar sus
objetivos. Lo define el cliente
y lo genera el productor

• Desperdicio…
…es todo aquello que esta
en el sistema y que no
agrega valor
 Filosofía LEAN

• Lean Construction viene de Lean Production, el

Sistema de Producción de Toyota (TPS) creado en los
años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
 Características del sistema de Producción TOYOTA
ESTRATEGIA COMERCIAL

Sistema Tradicional:

Precio = Costo + Margen

El precio se estima. Este sistema no motiva la reducción de los costos de

fabricación.

Sistema de Producción TOYOTA (SPT):

Precio – Costo =Beneficio

El precio es una variable dada por el mercado. Para lograr mayores

beneficios se debe reducir los costos de fabricación eliminando o
reduciendo los costos improductivos existentes en los procesos
desarrollando mejoramiento continuo apoyada en la observación diaria del
trabajo in-situ(Shingo 88)
 Filosofía LEAN

¿QUÉ HIZO TOYOTA?

– Producir el auto para satisfacer los requerimientos
de un cliente particular (ordenado por el cliente).

– Entregarlos en el menor plazo posible

(Instantáneamente).

– Mantener cero inventarios.

Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma

de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia.
 ‘LEAN’ COMPARADO CON ‘MASA’
Japoneses en Japoneses en Americanos Toda
Japón EEUU EEUU Europa
Ejecución:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos /100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposición (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamaño Área de Reparación (como % de
espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la
“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatización:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
 TOYOTA VS INDUSTRIA EEUU

Flujo Continuo (Flow Management)

Estaciones Independientes
(Task Management)
 LEAN CONSTRUCTION

• Es la filosofía Lean aplicada a la

construcción, es decir, construcción
sin pérdidas, generando mayor
valor al cliente y al mismo tiempo
siendo eficientes.
 LEAN CONSTRUCTION
En la década del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los
conceptos más avanzados de la administración
moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento
continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clásicos de programar y
control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),
Schonberger(1990) y Plassl(1991)
NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)

CONCEPTOS
Producción Compuesta
De Flujos y Conversiones

Principios del mejoramiento

PRINCIPIOS
de flujos:
1.-Reduce la variabilidad.
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificación( ley de Pareto)

1.-Justo a Tiempo(JAT)
2.-Calidad Total (TQ) METODOLOGÍAS
3.-Tiempo basado en la competencia
de cuadrillas
4.-Ingeniería concurrente
 CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION
1. Trabajo en equipo.
2. Comunicación permanente.
3. Eficiente uso de recursos.
4. Mejoramiento continuo (kaizen).
5. Constructabilidad
6. Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de
Métodos como las cartas de balance.
7. Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributorios.
8. Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de
pescado).
9. Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.
10. Reducción de los costos de construcción.
11. Reducción de la duración de la obra.
12. Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo
y tiempo.
LA NUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES
•Justo a tiempo (JAT)

•Reingeniería de procesos

•Calidad total (CT)

•Mejoramiento Continuo

•Competición basada en el tiempo

•Producción sin pérdidas

•Ingeniería concurrente

•Benchmarking
 PRINCIPIOS DE
LEAN CONSTRUCTION

• Identificar y Agregar Valor al cliente:

– El valor debe ser orientado hacia el cliente directo
(Comitente) y el cliente final (Ejem.: En una vivienda,
el cliente final será el usuario)
– El costo y plazo dependerá de la eficiencia de las
actividades que agreguen valor y el desperdicio.
– El concepto de añadir valor se inicia en la etapa
presupuestal.
 FLUJOS Y PROCESOS
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente

• En la industria de la construcción, la mayoría de

Procesos de Ejecución requieren de Procesos de
Soporte
UNA OBRA ES LA INTERACCIÓN DE
PROCESOS DE:
FLUJO
Producció Soporte Producció Soporte Producció
n 1
Proceso Proceso 2 n 3
Proceso Proceso 4 n 5
Proceso
Excavación Logist. Tubos Tendido Tubos RRHH Soldador Soldadura
 PRINCIPIOS DE
LEAN CONSTRUCTION

• Mayor Entendimiento de la Producción

– Enfocarse en el Flujo de producción de los proyectos,
entendiendo que las pérdidas por flujo son mayores
que las pérdidas por procesos
– Entender que el Flujo es la interacción entre el Área de
Producción y las Áreas de Soporte
– Manejar la Variabilidad (ejm. Cambios en la ingeniería,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)

Producción Soporte Producción Soporte Producción

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
 SISTEMA
LAST PLANNER
El Último Planificador
 PRINCIPIOS DE
LEAN CONSTRUCTION

• Confiabilidad: El Sistema ‘Last Planner’

– Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que
lo que se debería ejecutar sea muy parecido a lo que se
ejecutó.
Lo que se DEBE
hacer

Lo que se Lo que se
PUEDE Cronograma PLANEAMIENTO COMPROMETE
hacer General a hacer

LAST PLANNER

Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
Semanal Ejecución
 PRINCIPIOS DE
LEAN CONSTRUCTION

• Actitud Colaborativa y Transparencia

– El planeamiento es una conversación iterativa. La
colaboración entre los miembros del proyecto,
maximiza la iteración positiva.
– Los miembros del equipo de proyecto en un principio
no se conocen y es probable que surjan rivalidades
– El equipo de proyecto debe interrelacionarse
basándose en la confianza y transparencia. Los errores
serán oportunidades de aprendizaje.
 Planificación en base a
SISTEMA
supuestos con alta
TRADICIONAL
incertidumbre.

SISTEMA LAST Planificación en base a

PLANNER compromisos de corto plazo
y confiables
 Planificación sólo de
SISTEMA
actividades de
TRADICIONAL
transformación

SISTEMA LAST Planificación que considera

PLANNER el efecto de los flujos.

Producción Soporte Producción Soporte Producción

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
SISTEMA
TRADICIONAL

SISTEMA LAST
PLANNER
METODOLOGÍA DEL SISTEMA LAST PLANNER

• Identificación de
Restricciones

• Asignación de
Responsables
 Teórico = Real
Asegurar el flujo
RESUMEN Optimización del flujo
Optimización del proceso

TEORICO SEAN IGUALES

PLANEAMIENTO

OPTIMIZACIÓN
REAL
DE PROCESOS
PROGRAMACION
NO HAYAN PERDIDAS
OPTIMIZACIÓN
EN EL PROCESO
DEL FLUJO ASEGURAR EL
FLUJO
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

NO HAYAN PÉRDIDAS POR INTERRUPCIONES EN EL FLUJO

 ENFOQUE TRADICIONAL

Objetivos
Del Proyecto

Lo que se
Información PLANEAMIENTO
Debe Hacer

EJECUCION Lo que se
Recursos DEL Hizo
PLAN
 PLANEAMIENTO / PROGRAMACION

TALENTO:
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTO
CRITERIO

LO QUE SE HIZO =
INFORMACION PLANEAMIENTO PENSO HACER

PROGRAMACION PROTECCION AL PLAN

LO QUE
RECURSOS EJECUCION SE HIZO
HERRAMIENTAS
DEL SISTEMA
LAST PLANNER

38
 HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL
PLANEAMIENTO
PLAN MAESTRO
Inicio:
Planeamiento

PROGRAMACION

Ampliar Detalle

ELABORACION
DEL LOOKAHEAD

Se determina el cumplimiento, y las

ELABORACION
razones que no permitieron el 100%
DE PPC Y CI

ANALISIS DE
RESTRICCIONES

Analizar cada tarea del Lookahead para identificar

restrinciones y asignar responsables.

GENERACION DE
PLAN SEMANAL

Se toma acciones correctivas

sobre las causas de
incuplimiento.
Se determinan cuales son las tareas
ejecutables, se negocia utlización de
recursos compartidos, se establecen
3 Semanas para eliminar restricciones. Altas
compromisos de ejecución.
probabilidades que la actividad empieceen fecha.

39
 PROCESO DE PROGRAMACIÓN
GyM L O O K A H E A D SEMANA 23
MANTENIMIENTO DE TANQUES Y VESSELS Fecha: 11/06/2005
Preparado por: R. Ruidías

JUNIO JULIO
Fecha Inicio SEMANA 24 SEMANA 25 SEMANA 25 SEMANA 26
Item Actividad Unidad CANT
Planeada D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S

AMPLIAR
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 1 2

MANTENIMIENTO DE TANQUES Y VESSELS

DORISSA
2.00 MANTENIMIENTO DE TANQUE T-1201 5MB DORISSA
2.01 Traslado de Equipos y materiales Glb 1.00 22-May

DETALLE
2.02 Colocacion de platos ciegos Und 5.00 22-May
2.03 Secado del tanque y limpieza interior Glb 1.00 24-May
2.04 Desmontaje del Tanque kg 20,567.00 28-May
2.05 Reemplazo de arena de la base y enterrado de 04 ánodos m3 33.00 07-Jun X X X X X
2.06 Corte y trazado de planchas de techo kg 3,066.00 08-Jun X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
2.07 Montaje de fondo soldado kg 6,118.00 17-Jun X X X X X X X X X
2.08 Montaje de primer anillo soldado kg 3,168.00 26-Jun X X X X X X X
2.09 Montaje del Tanque kg 22,129.00 19-Jun X X X X X X X

RESULTADO:
2.10 Prueba hidrostatica Glb 1.00 30-Jun
2.11 Granallado y pintado m2 1,188.42 01-Jul
2.12 Cerrado y retiro de platos ciegos Glb 1.00 25-Jul
2.13 Limpieza de area Glb 1.00 26-Jul
2.14 Desmovilizacion Glb 1.00 27-Jul

SHIVIYACU

LOOKAHEAD
3.00 REPARACION DE TRATADOR V-451
3.01 Movilización de personal y equipos Glb 1.00 01-May
3.02 Colocacion de platos ciegos y apertura de manholes Und 17.00 01-May
3.03 Retiro de quemador y chimenea Und 1.00 04-May
3.04 Retiro de tubo de fuego Glb 1.00 06-May
3.05 Limpieza interior e inspección Glb 1.00 08-May
3.06 Retiro de válvulas Und 5.00 18-May
3.07 Granallado interior para inspección m2 190.00 19-May
3.08 Reparación metal mecánica Kg 3,917.00 16-May
3.09 Arenado y pintado interior del tratador m2 380.00 05-Jun X X X X X X

INICIO:
3.10 Retiro/Montaje de Anodos y Sand Pands Und 23.00 18-Jun X X
3.11 Colocacion de valvulas Und 26.00 18-Jun X X X X X
3.13 Colocacion manholes, retiro de platos ciegos Und 17.00 23-Jun X X
3.12 Montaje deTapas Und 2.00 25-Jun X X
3.14 Limpieza de area y desmovilizacion de equipos Glb 1.00 27-Jun X X

PLANEAMIENTO
SE TOMAN
ACCIONES
REHABILITACIÓN Y/O MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA IMPERIAL IZCUCHACA
OBRA 1439
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

SE DETERMINA EL
PPC Semanal
PPC Acumulado
PORCENTAJE DE TAREAS TAREAS
FECHA
Semana PLAN COMPLETADO PROGRAMADAS REALIZADAS
Inicio Fin Semanal Acumulado Semanal Acumulado Semanal Acumulado

CORRECTIVAS ANALIZAR CADA

13 22-Mar-04 28-Mar-04 34.5% 34.5% 29 29 10 10
14 29-Mar-04 4-Abr-04 62.7% 52.5% 51 80 32 42 CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
15 5-Abr-04 11-Abr-04 74.5% 60.6% 47 127 35 77
16 12-Abr-04 18-Abr-04 76.9% 65.4% 52 179 40 117 ACUMULADO
17 19-Abr-04 25-Abr-04 71.2% 66.8% 59 238 42 159

CUMPLIMIENTO, Y LAS
18 26-Abr-04 2-May-04 81.1% 68.7% 37 275 30 189
19 3-May-04 9-May-04 60.5% 67.7% 38 313 23 212
20 10-May-04 16-May-04 62.8% 66.8% 78 391 49 261 LOG REND
21 17-May-04 23-May-04 83.9% 69.1% 62 453 52 313 3% 27%
22 24-May-04 30-May-04 68.4% 69.0% 114 567 78 391

TAREA DEL
23 31-May-04 6-Jun-04 60.4% 67.7% 96 663 58 449

SOBRE LAS
24 7-Jun-04 13-Jun-04 74.5% 68.6% 94 757 70 519 EQU
25 14-Jun-04 20-Jun-04 64.6% 68.2% 65 822 42 561 6%
26 21-Jun-04 27-Jun-04 68.2% 0 822 0 561
27 28-Jun-04 4-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
28 5-Jul-04 11-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
29 12-Jul-04 18-Jul-04 68.2% 0 822 0 561 CLI

RAZONES QUE NO
30 19-Jul-04 25-Jul-04 68.2% 0 822 0 561 6%
INGS
31 26-Jul-04 1-Ago-04 68.2% 0 822 0 561 4%
32 2-Ago-04 8-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
33 9-Ago-04 15-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
PROG
34 68.2% 0 822 0 561

LOOKAHEAD,
16-Ago-04 22-Ago-04 INGO 38%

CAUSAS DE
35 23-Ago-04 29-Ago-04 68.2% 0 822 0 561 12%
36 30-Ago-04 5-Sep-04 68.2% 0 822 0 561 QAQC
37 6-Sep-04 12-Sep-04 68.2% 0 822 0 561 4%
38 13-Sep-04 19-Sep-04 68.2% 0 822 0 561
39 20-Sep-04 26-Sep-04 68.2% 0 822 0 561
40 27-Sep-04 3-Oct-04 68.2% 0 822 0 561

PERMITIERON EL 100%
41 4-Oct-04 10-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
42 11-Oct-04 17-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
43 18-Oct-04 24-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
44 25-Oct-04 31-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
45 1-Nov-04 7-Nov-04 68.2% 0 822 0 561

IDENTIFICAR
46 8-Nov-04 14-Nov-04 68.2% 0 822 0 561

INC.
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
SEMANAL

RESULTADO: PPC Y
100%

90% 83.87%
81.07% REND
74.47% 76.92%
80% 74.47% 48%
71.19%

RESTRICCIONES Y
67.7% 68.42% 67.7% 68.2%

RESULTADO:
70%
62.75%
66.8% 69.1% 60.42%
60% 65.4% 64,62%
62.82%
60.6% 60.53%
PPC

50%
52.5% 68.7%

CAUSAS DE
40% PROG
34.48% 17%
30%
34.5%
20% CLI
0%

ASIGNAR
PPC Semanal PPC Acumulado

ROL DE
10%

0%
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Semanas

INCUMPLIMIENTO
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
Cambios de ingeniería del Cambios o indefiniciones de ingeniería por Falta de equipos requeridos o
INGO INGS CLI Eventos clímaticos EQU
proyecto GyM Supervisión averías

RESPONSABLES
Logística, llegada tardía de

ACCIONES
Actividades no programadas y necesidad de
LOG pedidos, incumplimiento de REND Malos rendimientos en producción - campo REPRO QAQC Control de calidad
ejecutarlas
proveedores.

RESULTADO:
ANALISIS DE
SE DETERMINA CUALES SON LAS RESTRICCIONES
TAREAS EJECUTABLES, SE
Contrato: REHABILITACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA IMPERIAL - IZCUCHACA
Del Km. 0+000 al Km. 33+440
Fecha 14/06/04

LOOKAHEAD

NEGOCIA UTILIZACION DE
FECHA JUNIO 2004
DE SEMANA 25
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
INICIO L M M J V S D
PLANEADA 21 22 23 24 25 26 27 GyM ANALISIS DE RESTRICCIONES SEMANA 23
Mantenimiento de Tanques y Vessels Fecha: 11/Jun/2005
1) TRAMO 01 KM 0+000 - KM 1+350 (1.35 KM)

RECURSOS COMPARTIDOS, SE
Preparado por: R. Ruidías
1.2 Colocación de Carpeta asfáltica (CAPA 2) 26-Jun X X
2) TRAMO 02 - KM 1+350 - KM 1+700 (0.35 KM)
Fecha Inicio
2.1 Colocación de Carpeta asfáltica (CAPA 2) 30-Jun Item Actividad
Planeada
Rest. Tipo Responsable Comentarios
3) TRAMO 03 - KM 1+700 - KM 2+620 (0.92 KM)
3.1 Colocación de Carpeta asfáltica (CAPA 2) 04-Jul
4) TRAMO 04 - KM 2+620 - KM 3+300 (0.68 KM) MANTENIMIENTO DE TANQUES Y VESSELS

4.1 Colocación de Carpeta asfáltica (CAPA 2)
5) TRAMO 05 - KM 3+300 - KM 3+800 (0.50 KM)
5.1 Colocación de Carpeta asfáltica (CAPA 2)
6) TRAMO 06 - KM 3+800 - KM 3+980 (0.18 KM)
6.1 Colocación de Carpeta asfáltica (CAPA 2)
ESTABLECEN COMPROMISOS DE
08-Jul
GATHERIG
12-Jul
1.00 MANTENIMIENTO DEL TANQUE 102 DE 15000 BBL
1.05 Reparación metal mecánica (Cambio de techo) 07-Abr M ES / Pluspetrol Suministro de planchas por Pluspetrol

7) TRAMO 07 - KM 3+980 - KM 5+120 (1.14 KM) 1.06 Montaje del Tanque 22-May M ES / Pluspetrol Suministro de planchas por Pluspetrol

EJECUCION
7.1 Colocación de Carpeta asfáltica (CAPA 1) 21-Jun X X X X X
7.2 Via Peatonal y Sardineles de Concreto 21-Jun X X X X X X X DORISSA
Bordillos
2.00 MANTENIMIENTO DE TANQUE T-1201 5MB DORISSA
8) TRAMO 8 - KM 6+170 - KM 7+120 (0.95 KM)
2.06 Corte y trazado de planchas de techo 08-Jun T JP / RR / Pluspetrol Transporte de planchas al pie de obra
8.2 Imprimacion Asfáltica 24-Jun X X
9) TRAMO 9 - KM 7+120 - KM 8+140 (01.20 KM) 2.07 Montaje de fondo soldado 17-Jun T JP / RR / Pluspetrol Transporte de planchas al pie de obra

RESULTADO: PROGRAMA
9.1 Bases y Sub Bases 2.08 Montaje de primer anillo soldado 26-Jun T JP / RR / Pluspetrol Transporte de planchas al pie de obra
Sub Base Granular 24-Jun X X X X
Base Granular 28-Jun
SHIVIYACU
Imprimacion Asfáltica 01-Jul
10) TRAMO 10 - KM 8+140 - KM 8+700 (0.56 KM) 3.00 REPARACION DE TRATADOR V-451
10.1 Bases y Sub Bases 3.12 Montaje deTapas 25-Jun E JP / RR / Pluspetrol Disponibilidad de grua para montaje de tapa
Sub Base Granular 10-Jul

SEMANAL
Base Granular 15-Jul 4.00 MANTENIMIENTO DE TANQUE T-404 1000BBL DIESEL 2
11) TRAMO 11 - KM 8+980 - KM 10+000 (1.20 KM)
4.06 Granallado y pintado 29-Jun T JP / RR / Pluspetrol Transporte de granalla a pie de obra
11.1 Conformacion de Terraplenes 21-Jun X X X X X X X
11.2 Bases y Sub Bases
Sub Base Granular 05-Jul Tipo de Restricciones: Contrato Materiales Equipo Otros (X)
Base Granular 10-Jul Diseño M. Obra Trabajos previos
EQUIPO DEL PROYECTO CON:

• TALENTO del personal, conocimiento técnico y experiencias

similares

• ENFOQUE de los Objetivos del Planeamiento

• CONOCIMIENTO de los procesos de gestión

• Buena comunicación entre el Equipo del Proyecto

• Cronograma General para análisis macro

• Participación de los ejecutores

• Contar con la información de los diseñadores,

subcontratistas, proveedores críticos, etc
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

Sistema de Control de la Producción

El Último Planificador

Master Scheduling
Planificación general Definir los Milestones
Should
Debería
Pull Scheduling
Planificación “Pull” Especificar los “Handoffs”

Can Lookahead Planning Preparar y lanzar

Puede Planificación “Lookahead” Replanificar si necesario

Will Weekly Work Planning

Compromiso
Hará Planificación semanal

Medir PPC y tomar acción

Did Learning en las razones del fracaso
Hecho para cumplir con los
conpromisos
42
MASTER SCHEDULE
“PLAN MAESTRO”

43
 MASTER SCHEDULE

El planeamiento inicial es típico de la fase de Definición del

Proyecto y de las fases de Diseño. El producto de este
planeamiento inicial se conoce como Master Schedule.

 La Master Schedule quiere lograr fines específicos:

 Demostrar la factibilidad de la finalización del

proyecto en términos de fechas. Es decir, determinar si
el proyecto puede ser completado en un plazo
específico.

 Desarrollar y presentar las estrategias de construcción.

44
 Master Schedule

 Evidenciar las actividades que

requieren de un “lead time”
(Tiempo de entrega)
considerable (tiempo para
adquirir información y
recursos).

 Identificar los Milestones que

son importantes para el
Cliente o los Stakeholders.

45
 MASTER SCHEDULE

 La Master Schedule no requiere un nivel muy alto de

detalles.

 Generalmente, la Master Schedule viene preparada a

nivel de Milestones. La razón se debe sobretodo a la
incertidumbre relativa a las actividades futuras.

Usualmente, la Master Schedule viene realizada

utilizando el método del Camino Crítico (CPM).

46
PLANIFICACIÓN PULL
“Pull Scheduling”

47
 PULL SCHEDULING

El fin del Pull Scheduling (la

programación jalada) es la conexión
entre la planificación y el control de la
producción.

 El instrumento utilizado para este fin es la Phase

Schedule (Programa de la Fase).

 La Phase Schedule se basa en los objetivos (targets) y

Hitos (Milestones) de la Master Schedule y constituye
las bases para la Lookahead Schedule.

48
 PULL SCHEDULING
 Para convertir el DEBERIA (SHOULD) en HECHO (DID), es
necesario ante todo determinar los objetivos y
después controlar (dirigir) los procesos de producción
hacia el logro de estos objetivos.
 En la mayoría de los casos, existe una
interdependencia entre los varios alcances de trabajo
y las organizaciones responsables para su ejecución.
 Generalmente, existen varios handoffs (entregas,
precedentes) entre los contratistas, más la
interdependencia debida a compartir el mismo lugar
de trabajo y a veces a utilizar los mismos recursos.
 PULL SCHEDULING
 Consecuentemente, el planeamiento debe ser hecho a través
de los alcances del trabajo completo y no sólo para los
alcances de los trabajos aislados.
Cuando los contratos de trabajo vienen estructurados sin
tener en cuenta la producción, esta interdependencia es
prácticamente no considerada. LOOKAHEAD
Consecuentemente, los programas establecen objetivos no
realistas y la coordinación viene dejada a los trabajadores en
el campo.

La determinación de objetivos realistas puede ser hecha

sólo a través de programas de producción.
Por tanto, los programas deben ser preparados en términos
de procesos y no sólo en términos de alcances.
50
 PULL SCHEDULING

Lo que se necesita es un enlace entre producto y proceso.

 Según Ballard, este enlace está dado por los “handoffs

entre especialistas”.
 La transición entre alcance y proceso, es decir entre “lo que
hay que hacer” y “como hacerlo” se verifica en las fases del
proyecto.
 En el Project Management tradicional, este enlace no existe.
 PULL SCHEDULING

 Según la Lean Construction, la transición “alcance-proceso”

ocurre:
en el pasar desde la especificación de una fase en la
Master Schedule (donde se ha determinado su duración y
fecha objetivo de su terminación) al diseño de un sistema
de producción, para producir aquel producto dentro de
estas restricciones.
 Esta transición es tarea del Phase Scheduling.
 PULL SCHEDULING

 En un contexto de Phase Scheduling, es evidente que las

operaciones tienden a alinearse con los trabajos ejecutados
por las diferentes compañías o diferentes cuadrillas.
Por ejemplo, una compañía o cuadrilla podría fabricar e
instalar las armaduras de los pilotes, otras podrían ocuparse
del vaciado, etc.
 La integración y coordinación de estas varias especialidades
en Operaciones es el fin de la Phase Schedule.
 PULL SCHEDULING

 El trabajo que debe ser ejecutado por

los especialistas, involucrados en una
fase, es sucesivamente estructurado
no por subdivisiones ulteriores del
producto, más bien por la
especificación del proceso.

 Esto se hace mediante la herramienta

que hemos denominado Phase
Scheduling.
PROGRAMACIÓN DE FASE
MEDIANTE LA “PULL
SESSION”

“Phase Schedule”

55
 PHASE SCHEDULE

El Lean Construction Institute recomienda

utilizar Pull Techniques (Técnicas Pull) y Team
Planning (Planeamiento con el Team) para
desarrollar schedules (programas) para cada
fase del trabajo, desde el diseño hasta la
entrega del proyecto.

 La Técnica Pull consiste en trabajar al revés desde la fecha

objetivo de terminación, así que las actividades vengan
definidas y secuenciadas de manera que su terminación
entregue trabajo a la otra unidad, es decir lograr un handoff.

56
 PHASE SCHEDULE

Una regla de la Técnica Pull es hacer sólo trabajo que

entregue otro trabajo, requerido por alguien.

 Esta regla permite reducir el desperdicio de exceso de

producción, uno de los siete tipos de desperdicios, definidos
por Ohno.
 El trabajo al revés desde una fecha objetivo de terminación
elimina trabajo, que es habitualmente hecho pero sin aportar
valor.
 El Team Planning involucra los representantes de todas las
organizaciones que hacen el trabajo dentro de la fase.

57
 Pull Session

Preparación de la Phase Schedule

 En la preparación de la Phase Schedule, los componentes
del Team escriben en hojas de papel adhesivo (stickers) una
simple descripción del trabajo que deben hacer para
entregar el trabajo a otros.
 Estos stickers vienen pegados en una pared según la
secuencia programada.

58
Pull Session
Pull Session
 Pull Session

https://www.youtube.com/watch?v=aDfjnpN9-rk
Pull Session
PHASE SCHEDULE
 PHASE SCHEDULE

 De esta forma, los varios componentes del Team empiezan a

actuar, discutiendo los métodos de construcción y
negociando secuencias y cantidades, tan pronto ven el
resultado de sus actividades y los efectos entre ellas.
 El primer paso para formalizar el planeamiento y la Phase
Schedule es el desarrollo de un network lógico moviendo y
colocando los stickers.
 El paso sucesivo consiste en determinar las duraciones y ver
si existe algún espacio de tiempo entre la fecha de inicio
calculada y la posible fecha de inicio.
 PHASE SCHEDULE

 En este momento, es importante que las duraciones no

vengan infladas.
 Ahora, queremos producir una schedule “ideal”, que se basa
en estimaciones promedias de duración.
 Sucesivamente, el Team viene invitado a reexaminar la lógica
y la intensidad (aplicación de recursos y métodos) de la
schedule para generar un mayor espacio de tiempo.
 PHASE SCHEDULE

 Después, deciden como gastar este espacio de tiempo:

1. Asignándolo a las duraciones de actividades más
inciertas y potencialmente variables.
2. Atrasando el comienzo para invertir más tiempo en
trabajo anterior o permitir que ulteriores
informaciones puedan emerger.
3. Acelerando la fecha de terminación de la fase.

El punto clave de este paso es la generación, cuantificación y

asignación de una contingencia en el programa, de manera
deliberada y pública.
 PHASE SCHEDULE

 El propósito de la Phase Schedule es la producción de un

plan para completar una fase del trabajo que maximiza la
generación del valor y que cada participante entiende y
apoya.

 La Phase Schedule será el plan del cual las actividades

programadas serán extraídas para ser incluidas en el
proceso Lookahead
 PROCESO - PHASE SCHEDULE

 El proceso para generar una Phase Schedule consiste de los

pasos siguientes:

1. Definir el trabajo que será incluido en la fase; por

ejemplo: Cimentaciones, superestructura, acabados,
etc.
2. Determinar la fecha de terminación de la fase.
3. Utilizar Team Planning y etiquetas, pegadas en la
pared, para desarrollar el network de actividades
requeridas para completar la fase, trabajando al revés,
desde la fecha de terminación e incorporar cualquier
milestone interino.
4. Determinar las duraciones de las actividades sin
ninguna contingencia.
 PROCESO - PHASE SCHEDULE

5. Reexaminar la lógica para ver si es posible abreviar la

duración de la fase.
6. Determinar la fecha más temprana prácticamente posible
del comienzo de la fase.
7. Si después de haber comparado los tiempos de comienzo
y de fin con la duración de las actividades, se determina
que existe un espacio de tiempo, decidir los buffers
eventuales a las actividades.
• ¿Cuáles son las duraciones más frágiles?
• Clasificar las actividades más frágiles según el grado
de incertidumbre
• Asignar el tiempo disponible a las actividades más
frágiles en aquel orden
 PROCESO - PHASE SCHEDULE

8. ¿Confía el Team que los buffers disponibles sean

suficientes para asegurar la terminación dentro de los
Milestones? En caso contrario, se deberá planificar otra
vez o cambiar los Milestones como requerido y posible.
9. Si después del buffering, todavía existe tiempo
disponible, decidir si acelerar la schedule o utilizar este
tiempo para mejorar la probabilidad de terminación.
10. Eventual tiempo no asignado puede ser utilizado como
un buffer de contingencia para la fase.
LOOKAHEAD

71
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

LOOKAHEAD

Es un cronograma de ejecución a mediano plazo, que cubre un

horizonte de tiempo conveniente para el Proyecto. Éste suele ser de 3 a
6 semanas. La duración del horizonte de tiempo se define en función de
las características de cada Proyecto

Las actividades del Lookahead deben venir del Plan Maestro de

ejecución del Proyecto actualizado y luego deben ser explotadas a un
mayor nivel de detalle si fuera necesario. Son los responsables de
producción los encargados de elaborar el Lookahead correspondiente
a su frente o área. Los Lookaheads deben ser entregados semanalmente
a la Oficina Técnica.

72
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

• Debe partir del Plan maestro actualizado.

• Debe ser elaborado con la participación

de los ejecutores.
LOOKAHEAD • Debe tener una ventana de tiempo
apropiada para el Proyecto.

• Debe actualizarse con una frecuencia

semanal.

73
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

LOOKAHEAD

LOOKAHEAD 4 WEEK SCHEDULE

Proyecto : Embalse Bramadero Semana 2 del 11-ene al 17-ene

Cliente : Minera la Zanja SRL
Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5

Cantidad Cantidad L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D Nr. de

Código Descripción de Actividades Und Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Comentarios Adicionales
Total Acumulada Restricción

11-ene
12-ene
13-ene
14-ene
15-ene
16-ene
17-ene

18-ene
19-ene
20-ene
21-ene
22-ene
23-ene
24-ene

25-ene
26-ene
27-ene
28-ene
29-ene
30-ene
31-ene
Semanal Semanal Semanal Semanal

01-feb
02-feb
03-feb
04-feb
05-feb
06-feb
07-feb
1 Presa Principal (rellenos desde cota 3523 a la cota 3527)
1.1 Preparación de material
1.1.1 Extracción, preparación y suministro de material impermeable Zona I m3 3,000.00 750.00 X X X X X X X 750 X X X X X X X 750 X X X X X X X 750 1,2,3
1.1.2 Suministro de arena para filtro Zona II m3 800.00 200.00 X X X X X X X 200 X X X X X X X 200 X X X X X X X 200 4,5,6
1.1.3 Suministro de grava para filtro Zona III m3 500.00 X X X X X X X 125 X X X X X X X 125 X X X X X X X 125 X X X X X X X 125 7
1.2 Conformación de rellenos
1.2.1 Conformación de nucleo con material impermeable Zona I m3 1,500.00 X X X X X 500 X X X X X X X 500 8
1.2.2 Conformación del filtro con material fino Zona II m3 750.00 X X X X X 250 X X X X X X X 250 9
1.4 Obras de concreto - Canal de demasías
1.4.1 Habilitado y Colocación de acero kg 880.00 220.00 X X X X X X X 220 X X X X X X X 220 X X X X X X X 220 10,11,12
1.4.2 Habilitado y colocación de encofrado m2 200.00 X X X X X X X 50 X X X X X X X 50 X X X X X X X 50 X X X X X X X 50 13
1.4.3 Solado f´c=100 kg/cm2 m3 60.00 X X X X X X 15 X X X X X X X 15 X X X X X X X 15 X X X X X X X 15 14,1|5
1.4.4 Concreto f´c=280 kg/cm2 m3 160.00 X X X X 30 X X X X X X X 50 X X X X X X X 40 X X X X X X X 40 16,17,18
Elaborado por: Aprobado por:
Nombre : Nombre :
Cargo : Cargo :

74
 ANÁLISIS
DE RESTRICCIONES

75
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

Es el proceso de verificar que todos los Pre-

requisitos de las actividades del Lookahead se
hayan cumplido, y si no se han cumplido, se debe
asignar un responsable y fecha para su
cumplimiento. Este proceso tiene por finalidad
identificar y proveer con adecuada anticipación
de todo aquello que falta para poder ejecutar
una tarea.

76
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

• Debe partir del análisis de cada

actividad del Look Ahead.

• Debe ser hecho entre el Oficina

Técnica y Producción.

ANÁLISIS DE • Cada restricción, para su

levantamiento, debe ser asignada a
RESTRICCIONES un responsable con un plazo
razonable definido.

• Debe abarcar todo tipo de temas:

Contractuales, Logísticos, Ingeniería,
etc.

77
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL
Evaluar si se cuenta con:
ANÁLISIS DE
RESTRICCIONES
• Información: la información necesaria (planos,
especificaciones, normas técnicas,
procedimientos constructivos, etc.).

• Materiales: los materiales necesarios.

Los criterios o • Recursos Humanos: la mano de obra necesaria

(empleados, obreros, terceros, etc.)
tipos de
con la especialidad, experiencia y
restricciones en cantidad suficiente.
(enunciativos
más no • Equipos y Herramientas: los equipos y herramientas
limitativos) necesarias.

• Actividades Predecesoras: las actividades predecesoras ya

están ejecutadas.

• Permisos o Licencias: los permisos de ley

correspondientes.

• Cliente/Supervisión: Aprobaciones o permisos que

deban ser otorgados por el cliente
y/o la supervisión. 78
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

El registro de la restricción, fecha,

responsable del levantamiento, etc, se
registra en el formato de Análisis de
Restricciones.
ANÁLISIS DE
RESTRICCIONES
Aquellas actividades que no presentan
restricciones están listas para realizarse
y pueden entrar al Plan Semanal.

79
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

ANÁLISIS DE RESTRICCIONES

ANALISIS DE RESTRICCIONES
PLANES DE ACCION

Cliente : Minera la Zanja SRL

Proyecto : Embalse Bramadero

Tipo de Responsable/Area de levantar la Fecha Límite de

Nr. de Restricción Descripción de la ctividad Descripción de la Restricción Descripción del Plan para el Levantamiento de la Restricción Levantada (S/N)
Restricción * Restricción Levant. de Restricción

1 Extracción, preparación y suministro de material impermeable Zona I Fallas de Equipos 3 Realizar mantenimientos preventvos a los equipos para evitar posibles fallas Mecánico/Mantenimiento 17-ene S

2 Extracción, preparación y suministro de material impermeable Zona I Excesiv humedad del material 1 Compra de mantas y/o Dragones , Pablo Ricalde / Logistica-Alamcen 17-ene S

3 Extracción, preparación y suministro de material impermeable Zona I Liberación del área de Trabajo 10 Informar al Cliente - área de RRCC, para la solución de estos temas con los propietarios Marilena Velasquez/ Administación 24-ene S

4 Suministro de arena para filtro Zona II Salida de Personal/ días Libres 2 Verificar que el personal regese de días libres y no afecta el cambio de gardia Marilena Velasquez/ Administación 17-ene S

5 Suministro de arena para filtro Zona II Fallas de Equipos 3 Realizar mantenimientos preventvos a los equipos para evitar posibles fallas Mecánico/Mantenimiento 17-ene S

6 Suministro de arena para filtro Zona II Combustibles

7 Suministro de grava para filtro Zona III Salida de Personal/ días Libres 2 Verificar que el personal regese de días libres y no afecta el cambio de gardia Marilena Velasquez/ Administación 17-ene N

8 Conformación de nucleo con material impermeable Zona I Falta de Personal 2 Requerimiento de Personal Marilena Velasquez/ Administación 25-ene N

9 Conformación del filtro con material fino Zona II Falta de Personal 2 Requerimiento de Personal Marilena Velasquez/ Administación 25-ene N

18 Concreto f´c=280 kg/cm2 Falta de Personal 2 Requerimiento de Personal para realizar las pruebas de calidad Adminisración / QC 23-ene
Tipos de Restricciones
(1) Materiales, (2) Mano de Obra, (3) Equipos / Herramientas, (4) Información (Planos, especificaciones, etc), (5) Subcontratista, (6) Planeamiento, (7) Seguridad, (8) Clima, (9) Actividades Predecesoras, (10) Permisos / Aprobaciones, (11) Falta de Cancha, (12) Cliente/Supervisión

80
PLAN SEMANAL

81
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

PLAN SEMANAL

En el Plan Semanal entran aquellas actividades que

tienen todas sus restricciones levantadas. De esta
forma solamente se programa realizar las
actividades que realmente tienen gran certeza de
cumplirse y que cada ingeniero responsable de
área se comprometa a ejecutar en la semana
siguiente; no basta con duplicar la primera semana
del Lookahead.

82
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

En el Plan Semanal se puede explotar

las actividades del Lookahead, si fuera
necesario entrar a mayor detalle.

El ejercicio a través del cual se

PLAN SEMANAL establece el Plan Semanal, permite
definir las tareas que se ejecutarán en
la semana y asignar los recursos
necesarios para la ejecución de las
tareas considerando rendimientos
adecuados, estableciendo así los
compromisos de producción para la
semana.

83
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

• Debe tener actividades que estén

listas para ser ejecutadas; es decir,
libres de restricciones.

• La descripción de las actividades

debe ser específica y cuantificable.

• El cumplimiento de las actividades

PLAN SEMANAL deberá ser medido.

• Debe ser realizado por la Oficina

Técnica y el Área de Producción, de
manera que exista el compromiso de
cumplimiento por parte del Área de
Producción, es decir, no debe ser
impuesto, sino conciliado.
84
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

PLAN SEMANAL

Se puede definir también actividades de reserva o

buffer, que sirvan para redistribuir los recursos por si
algún trabajo del Plan Semanal no pudiera ser
ejecutado.

Es importante establecer el programa al inicio de

cada semana, porque el porcentaje de
cumplimiento de las actividades programadas será
medido sobre éste. En esta medición no se toman
en cuenta las actividades de reserva.

85
 ACTIVIDADES BUFFER

• Manejando la Variabilidad
– Problemas con la población,
ocasiona interrupción de trabajos:
Buffer de Cantidad de Trabajo

Frentes Iniciales
Frentes de de Trabajo
trabajo
adicionales
(Buffers)

APARECEN PROBLEMAS
CON LA POBLACIÓN

Línea de Distribución de Gas Natural

HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

PLAN DIARIO

Se podrá usar un Plan Diario (el cual puede

reemplazar al Plan Semanal) en aquellos casos que
el Proyecto lo requiera y permita, el cual será
elaborado con los mismos criterios que para el Plan
Semanal.

87
ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD

88
HERRAMIENTAS DE LAST PLANNER

ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD /
CONTROL DE EJECUCIÓN
• Medir la confiabilidad del sistema de
programación, es decir, que tan bien o
mal programamos.

• Identificar y eliminar las causas que no

OBJETIVOS permiten obtener el 100% del
cumplimiento del plan semanal.

• Aprender sistemáticamente de las

experiencias mediante el análisis de las
casusas de no cumplimiento.

PPC (Porcentaje del Plan Completado)

HERRAMIENTAS
Análisis de Causas de No Cumplimiento.
89
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

PPC (Porcentaje del Plan Completado)

El cálculo del PPC se hace en base al cumplimiento del

Plan Semanal

90
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

PPC (Porcentaje del Plan Completado)

Sólo se consideran las tareas 100% completadas, no se
toma en cuenta el % parcial de avance de las mismas,
por lo que las actividades programadas en la semana
deben ser cuantificables.

Por ejemplo:
si se programa durante la semana realizar 100 m3 de
relleno masivo y solo se avanza 90 m3, el porcentaje
de avance en la semana será 90%, pero no se habrá
cumplido con la programación semanal, por lo que
esta actividad no habrá sido completada de acuerdo
a su programación.
91
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

PPC (Porcentaje del Plan Completado)

Si durante la semana se tiene que descartar una tarea

y hacer otra, esta nueva tarea no entra al conteo de
tareas completadas, así como tampoco las
actividades de reserva.

92
 HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

PPC (Porcentaje del Plan Completado)

PLAN SEMANAL
(ANALISIS DE CONFIABILIDAD - PPC)
Proyecto : Embalse Bramadero Semana 5 del 03-abr al 09-abr
Cliente : Minera la Zanja SRL

Fechas y duraciones actuales Semana 05 Cantidades

Cumplim.
Causas de No Cod. de
Código Descripción de Actividades Responsable/Area S D L M M J V Compromet Medida Correctiva
Duración Fecha de Acum. Prog. en la Ejecut. En Acum Cumplimiento (CNC) CNC
Fecha de fin Und Total ido por el Saldo
(días) inicio Anterior semana la semana actual
3/4 4/4 5/4 6/4 7/4 8/4 9/4 resp. SI / NO

1.3 Autorización de Uso de Agua Jorge Olivera 67 16/03/12 21/05/12 X X X X X X X % 100.00 26.87 10.45 10.45 11.00 37.87 62.13 SI
1.5 Presentación de Carta para inspección de Obra Jorge Olivera 1 03/04/12 03/04/12 X % 100.00 0.00 100.00 100.00 100.00 100.00 0.00 SI
1.8 Presentación de Documentos Jorge Olivera 3 03/04/12 05/04/12 X X X % 100.00 0.00 100.00 100.00 100.00 100.00 0.00 SI
2.1.3 Malla a Tierra Wilber Delgado 44 03/04/12 16/05/12 X X X X X X X % 100.00 0.00 15.91 15.91 15.00 15.00 85.00 NO Falta de Malla 1 Compra de material
2.1.4 Mecánico Wilber Delgado 37 03/04/12 09/05/12 X X X X X X X % 100.00 0.00 18.92 18.92 20.00 20.00 80.00 SI
2.1.1 Polvorin 1 Wilber Delgado 9 03/04/12 11/04/12 X X X X X X X % 100.00 0.00 77.78 77.78 80.00 80.00 20.00 SI
3.1 Cunetas, Drenaje, Berma hasta 0+400 Luis Acuña 40 08/03/12 16/04/12 X X X X X X X % 100.00 52.00 24.00 30.00 25.00 77.00 23.00 NO Falta de Personal 2 Afiliación de persona
5.1.1.03 Bombas de Detección de Fugas - P. Barren Miguel Burga 5 05/04/12 09/04/12 X X X X X % 100.00 0.00 100.00 100.00 100.00 100.00 0.00 SI
5.1.2.01 Instalación de Geonet - P. Barren Luis Acuña 20 01/04/12 20/04/12 X X X X X X X m2 6,350.00 450.00 2,294.44 1,200.00 1,000.00 1,450.00 4,900.00 NO Falta de Geonet 1 Compra de material
5.2.2.02 Instalación de Geomembrana Primaria - P. Pregn. Luis Acuña 27 17/03/12 12/04/12 X X X X X X X m2 5,880.00 4,880.00 700.00 1,000.00 1,000.00 5,880.00 0.00 SI
5.2.2.01 Instalación de Geonet - P. Pregnant Luis Acuña 27 14/03/12 09/04/12 X X X X X X X m2 5,880.00 5,480.00 400.00 400.00 350.00 5,830.00 50.00 NO Falta de Geonet 1 Compra de material
5.3.1.03 Bombas de Detección de Fugas - P.M.E. Miguel Burga 3 03/04/12 05/04/12 X X X % 100.00 0.00 100.00 100.00 100.00 100.00 0.00 SI
5.3.2.11 Instalación de Geotextil - P.M.E. Luis Acuña 24 05/04/12 28/04/12 X X X X X m2 36,000.00 7,500.00 5,937.50 4,500.00 4,800.00 12,300.00 23,700.00 SI
5.3.2.31 Revestimiento de Talud con PL - P.M.E. Luis Acuña 35 25/03/12 28/04/12 X X X X X X X m2 18,000.00 3,000.00 4,038.46 1,300.00 1,500.00 4,500.00 13,500.00 SI
5.3.2.21 Sistema de Subdrenajes Luis Acuña 25 17/03/12 10/04/12 X X X X X X X m 1,611.00 1,351.00 227.50 100.00 80.00 1,431.00 180.00 NO Personal no 2 Agilizar afiliación de
N° DE ACTIVIDADES PLANIFICADAS 15 Categoría de Causas de No Cumplimiento
N° DE ACTIVIDADES COMPLETADAS 10 (1) Materiales, (2) Mano de Obra, (3) Equipos, (4) Ingeniería / Diseño, (5) Subcontratista, (6) Planeamiento, (7) Seguridad,
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO (PPC) 66.7% (8) Clima, (9) Prerequisitos, (10) Permisos / Aprobaciones, (11) Falta de Cancha, (12) Decisión del Cliente

93
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

EVOLUCIÓN DEL PPC

Resultado de PPc Acumulado

EVOLUCIÓN DEL PPC Entre PPC

0% 60% Pobre
60% 85% Aceptable
Cliente:
85% 100% Bueno
Proyecto:
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13
Semana
10-ene 17-ene 24-ene 31-ene 07-feb 14-feb 21-feb 28-feb 06-mar 13-mar 20-mar 27-mar 03-abr
PPC Semanal 60.00% 70.00% 75.00% 70.00% 75.00% 80.00% 85.00% 90.00% 90.00% 60.00% 65.00% 70.00% 100.00%
PPC Prom 60.00% 65.00% 68.33% 68.75% 70.00% 71.67% 73.57% 75.63% 77.22% 75.50% 74.55% 74.17% 76.15%

Gráfico de Evolución del PPC

100%
PPC Semanal
PPC Acumulado
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13
94
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

ANÁLISIS DE CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO

Este análisis consiste en identificar las causas de

incumplimiento de las actividades del Plan Semanal
que no pudieron ser completadas y llevar un registro
de la ocurrencia de las causas por una clasificación
preestablecida.

Los responsables de determinar las causas de

incumplimiento son los jefes de cada frente de
producción, las cuales deberán ser validadas por el
Ingeniero Residente y/o Gerente de Proyecto.

95
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

PPC (Porcentaje del Plan Completado)

Categorización de las causas de no cumplimiento:

Falta de Materiales

Falta de Mano de Obra

Falta de Equipos

Fallas de Equipos

Cambios de Ingeniería

Causas Internas Incumplimiento de Subcontratista

Programación Deficiente

Falta de Prerequisitos de Seguridad

Actividades Previas no completadas

Falta de Permisos

QA / QC

Clima
96
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

ANÁLISIS DE CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO

En general, cada causa de incumplimiento debe

generar una medida correctiva, las cuales deben ser
establecidas formalmente con la Gerencia de
Proyectos y quedar plasmadas en el Acta de
Compromisos de la Reunión Semanal, donde se
indique el responsable y la fecha a llevar a cabo
dicha acción correctiva.

97
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

ANÁLISIS DE CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO

Se busca incrementar el PPC tomando acción sobre

las causas de no cumplimiento para evitar que se
repitan, de forma de aprender sistemáticamente de
los errores cometidos. Las causas de incumplimiento
fueron en su momento restricciones no detectadas.

98
 HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO

CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO
Cliente : Minera la Zanja SRL
Proyecto : Embalse Bramadero
Causas de No Cumplimiento

Decisión del Cliente

Actividades Previas
Falta de Materiales

Incumplimiento de
Falta de Mano de
Causa de Origen

Falta de Equipos

Falla de Equipos

Prerequisitos de

no completadas
Subcontratista
Programación
Interno / Externo

Cambios de
Equipo al Proyecto (I /

Seguridad
Ingeniería

Deficiente

Permisos
Responsable

QA / QC
Responsable Fecha de E)

Clima
Sem. Código Causa de Incumplimiento y plan de acciones correctivas Categ.* del

Obra
de Ejecutar la levantamiento
levantamiento
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Cant. I Cant. E Ocurrencia
36 4 5 8 1 7 1 4 2 1 4 1 3 3 1
%I %E Porcentaje de Ocurrencia
90% 10% 12% 20% 2% 17% 2% 10% 5% 2% 10% 2% 7% 7% 2%
1 5.3.1.05 Jorge Olivera Falta de Materiales - solicitar caja chica y contratar un asistente administrativo 1 P. Rodriguez 04/07/2013 I 1
1 5.3.1.04 Jorge Olivera Falta de Mano de Obra - agilizar la inducción 2 P. Rodriguez 09/07/2013 I 1
1 5.3.1.03 Jorge Olivera Falta de Equipos - Solicitar cotizaciones a Oficina Lima 3 P. Rodriguez 14/07/2013 I 1
1 5.3.1.02 Wilber Delgado Falla de Equipos - Implementar un área de mantenimiento mecánico 4 P. Rodriguez 19/07/2013 I 1
2 5.3.1.01 Wilber Delgado Cambios de Ingeniería 5 P. Rodriguez 24/07/2013 I 1
2 5.3.1.00 Wilber Delgado Incumplimiento de Subcontratista - Penalizar 6 P. Rodriguez 29/07/2013 I 1
2 5.3.1.01 Luis Acuña Programación Deficiente - Obligación de ir a las reuniones semanales 7 G. Gonzales 03/08/2013 I 1
3 5.3.1.02 Miguel Burga Prerequisitos de Seguridad - Comprar todos los implementos 8 G. Gonzales 08/08/2013 I 1
3 5.3.1.03 Luis Acuña QA / QC 9 G. Gonzales 13/08/2013 I 1
4 5.3.1.04 Luis Acuña Actividades Previas no completadas - Penalidad al subcontratista 10 G. Gonzales 18/08/2013 I 1
4 5.3.1.05 Luis Acuña Permisos 11 G. Gonzales 23/08/2013 I 1

99
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO
Cliente : Minera la Zanja SRL
Proyecto : Embalse Bramadero

Gráfico de Causas de No Cumplimiento Nr.1

20%

18%

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%

Prerequisitos de
Falla de Equipos

Permisos
Falta de Materiales

Falta de Mano de Obra

Falta de Equipos

Cambios de Ingeniería

Programación

QA / QC
Incumplimiento de

Actividades Previas no

Clima

Decisión del Cliente

Subcontratista

Deficiente

Seguridad

completadas
Gráfico de Causas de No Cumplimiento Nr.2

Causas Externas

Causas Internas
100
REUNIONES SEMANALES

101
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

REUNIONES SEMANALES
La Reunión Semanal deberá tener características particulares,
dependiendo de cada Proyecto, de tal manera que se garantice un
oportuno flujo de información.

102
HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL

REUNIONES SEMANALES

• Realizar el análisis de confiabilidad de

la semana anterior (PPC y Análisis de
Causas de no Cumplimiento)

• Realizar el Lookahead
OBJETIVOS
• Realizar el Análisis de Restricciones

• Realizar el Plan Semanal para la

próxima semana

103
 GESTION DE LA PRODUCCION

RUTINA DE PROGRAMACIÓN
REUNIÓN SEMANAL DE PRODUCCIÓN REUNIÓN SEMANAL DE
PROYECTO
PRODUCCIÓN SOPORTE
Elaboración de
Lookahead
Generación de
Plan Semanal
Análisis de
Elaboración de Lookahead
Restriccion
PPC de Soporte
es
Elaboración de
PPC
Generación de

REVISIÓN
Plan Semanal REVISIÓN
REVISIÓN
REVISIÓN DEL
DEL CALIDAD DEL
DEL IP CONTROL
AVANCE PANEL
DE COSTOS
 REUNIÓN SEMANAL DE PRODUCCIÓN

DURACIÓN: 2 horas PARTICIPANTES

GERENTE DE PROYECTO

DIRECCIÓN DE LA LÍDER DE LAS

REUNIÓN FACILITADOR
RESTRICCIONES
GP, JEFE DE PROD, JEFE DE OT

PRODUCCIÓN PLANEAMIENTO LOG, EQ, RRHH, QAQC,

JEFATURA Y PdR,

INGENIEROS DE CAMPO PROGRAMACIÓN Etc

Objetivo 2: Producción logre presentar una

Objetivo 1: Producción presente todos
programación 100% confiable. Todo esto en
sus problemas (AR) y solucione la
base a la información de las áreas de soporte.
mayoría de ellos.

CLIENTE: PRODUCCIÓN
 EJEMPLO: REUNIÓN SEMANAL DE PRODUCCIÓN

1. Tema de Seguridad 05 min.

2. Control de Avance 10 min.

3. Consolidado de PPC y Causas de Incumplimiento 10 min.

4. Análisis de Herramienta de IP 30 min.

5. Status de Áreas de Soporte 15 min.

(Incluye revisión de pendientes acta anterior)
6. Status de Entrega Oportuna de Información por frente 05 min.

7. Exposición de Herramientas de Programación por 25 min.

frente
8. Consolidado de Restricciones 20 min
 REUNIÓN SEMANAL DE PROYECTO

PARTICIPANTES
GERENTE DE PROYECTO

DIRECCIÓN DE
Objetivo 1: Áreas de Soporte
LA REUNIÓN Objetivo 2: Producción
presenten todos los problemas que
tienen para solucionar los “ajuste” programación para
GP siguientes semanas
problemas de producción. (AR
Soporte) ADMINISTRACIÓN

PDR ALMACÉN OFICINA TÉCNICA

EQUIPOS
QA / QC
AREAS DE SOPORTE (70%)
JEFATURA DE PROD
LOGÍSTICA PRODUCCIÓN (30%)
 REUNIÓN SEMANAL DE
AGENDA
PROYECTO
Tip de seguridad.

Presentación de Restricciones de PdR

Presentación de Restricciones de OT

Presentación de Restricciones de Administración

Presentación de Restricciones de Logística

Presentación de Restricciones de QA/QC

Análisis Tema Rotativo (Gestión Logística, Equipos, Gestión Contractual,
Control de Costos, Panel de Control, etc)
Otros pendientes
 EJEMPLO: RUTINA DE REUNIONES

Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

8:30 - 9:00 OT revisa la información

Envío del acta de la Reunión relacionada a las Envío del acta de la Reunión
Semanal de Proyecto herramientas de Semanal de Producción y
Resp: Oficina Técnica programación, avance e IP y del consolidado de
9:00 - 10:00
prepara el material para la restricciones a las áreas
Reunión Semanal de soporte
Producción Resp: Oficina Técnica
10:00 - 11:00 OT prepara el material para Resp: Oficina Técnica
la Reunión Semanal de
Proyecto
11:00 - 12:00 Resp: Oficina Técnica

12:00 - 1:00

1:00 - 2:00
Envío de Reporte Semanal
del SISPO a OT
Resp: Administración
2:00 - 3:00

3:00 - 4:00

Envío de Status de
4:00 - 5:00 Elaboración, revisión y
REUNIÓN SEMANAL DE Levantamiento de REUNIÓN SEMANAL DE
envío de las herramientas de
PROYECTO Restricciones de PRODUCCIÓN
Programación a OT.
(4:30 pm) Producción (4:30 pm)
5:00 - 6:00 Resp: Áreas de Producción
Resp: Áreas Soporte