COVID-19

Estrategia ante la crisis y

Alternativas Laborales
Empresariales

Percy Alache, Director PwC

percy.alache@pwc.com
¿Cuáles son las
reglas laborales del
gobierno?

Hasta el 12 de abril
 N° Situación Trabajadores Detalle Sanciones

1. Actividades Deben trabajar • Listado del Gobierno / • Multa SUNAFIL

permitidas (equipo Autorizaciones de Ministerios. • Denuncia Penal
indispensable) • Pase Laboral / Facilidades de
Transporte.

2. Trabajo Remoto Trabajo desde casa • Reglas MTPE. Multa SUNAFIL

• Puede ser ampliado hasta junio. (solo grupo de
• Grupo de riesgo. riesgo)

3. Licencia con Goce No trabajan, pero • No están dentro de las actividades

Compensable deben recuperar permitidas. -----
• No tienen carga de trabajo
presencial y remoto.
• Grupo de Riesgo.

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¿Cómo preparar la
estrategia?
2. ¿Cómo preparar la estrategia?

• Sincerar las estimaciones y proyecciones económicas (cuál es el

impacto de la crisis a la caja y a la cadena de pagos)
• Comité de Crisis: debe contar con un tablero de decisiones
empresariales a corto, mediano y largo plazo. (recorte de gastos /
optimizar recursos)
• Tomar decisiones laborales inmediatas (corto plazo): objetivos,
alternativas (riesgos), cálculos y plan de comunicación.
• Identificar e incorporar qué facilidades del Gobierno podrían aplicarse
en la empresa: subsidio del 35%, suspensión de aporte de AFP, retiro
de CTS, Plan Reactiva Perú.
• Tener en cuenta que estamos ante una situación temporal: debemos
buscar oportunidades y ventajas competitivas.

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¿Qué opciones
estratégicas pueden
plantear las
empresas?
3. Qué opciones estratégicas pueden utilizar las empresas (*) (**)
N° Opción ¿Quién decide? Riesgo ¿Ahorro económico?
1. Vencimiento de contratos a plazo fijo Empresa Bajo SI

2. Compensación contra vacaciones Empresa Alto NO

ganadas/adelantadas (pero mejora provisión)
3. Compensación contra vacaciones Acuerdo Bajo NO
ganadas/ adelantadas (pero mejora provisión)
4. Reducción de sueldos Acuerdo Bajo / Medio SI
5. Reducción de jornada Empresa Bajo SI
6. Despido en periodo de prueba Empresa Bajo SI
7. Licencia sin goce de haber Acuerdo Medio SI
8. Suspensión perfecta de labores por Empresa Medio/Alto SI
fuerza mayor
9. Diferir Participación en las Utilidades Empresa Bajo NO
10. Diferir Negociación Colectiva Acuerdo Medio SI

(*) Mapa de opciones diseñado por PwC Laboral.

(**) Es necesario personalizar las opciones y riesgos por cada tipo de negocio y/o sector económico.
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Vencimientos de
contrato a plazo fijo
• Para mantener el riesgo como BAJO es
importante verificar si la contratación fue
de forma correcta (modalidad o tipo de
contrato elegido)
• Es necesario contar con el sustento
técnico (indicadores) del tipo de contrato
elegido. Incluye sus actualizaciones
durante la vigencia de los contratos de
trabajo.
• Verificar cualquier desfase en los plazos
y prórrogas de los contratos.
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Reducción de
sueldos
• Cada líder de equipo debe explicarle al personal la real
situación financiera, administrativa de la empresa.
• Previamente debe analizarse técnicamente los porcentajes
de reducción (razonabilidad) y el impacto económico.
• Evaluar la situación de los beneficios variables (comisiones)
• El acuerdo debe contener el siguiente contenido: (i) razones
del negocio, (ii) porcentaje de reducción y (iii) tiempo
limitado.
• Evaluar la decisión junto con las ayudas del gobierno: (i)
subsidio del 35%, (ii) suspensión de aporte de AFP y (iii)
retiro de CTS.
• De ser aplicada, la medida debe implicar a todas las
categorías de la empresa (compromiso de todos).
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Compensación contra vacaciones
ganadas / adelantadas
(decidida por la Empresa)
• Es contingente porque las normas del
Estado de Emergencia limitan cualquier
decisión impuesta por la empresa.
• Va en contra de la posición MTPE en sus
formatos de guía de preguntas y
respuestas contra el COVID 19.
• Existe resistencia del personal.
(informaciones en redes sociales / prensa)
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Compensación contra vacaciones
ganadas / adelantadas
(acuerdo con el trabajador)
• Es necesario contar con un rol previo de
compensación de horas en semanas y/o
meses.
• Mostrar la duración al trabajador y darle la
opción de considerar parte o todos los días
de licencia pagada a cuenta de
vacaciones.
• Es parte de los esfuerzos conjuntos de
empresa y trabajador ante la crisis.
• El trabajador no pierde liquidez.
• Disminuye la provisión de vacaciones.
• Se evitan indemnizaciones vacacionales.
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Reducción de jornada y
horario
• Diseñar tablero de control con turnos y
equipos reducidos. (Testear
operatividad)
• Programar incorporación ordenada de
equipos de trabajo (No olvidar plan de
prevención contra COVID 19 en las
siguientes semanas)
• Debe suponer reducción de sueldos
• Buscar otras eficiencias y ahorros
(suministros)
• Acuerdo con trabajadores / sindicatos.
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Despido en periodo
de prueba
• Los líderes deben realizar una evaluación sobre
el desempeño y conducta del personal en
periodo de prueba.
• Evitar cesar a personal con potencial de talento
como consecuencia de ahorros inmediatos.
• En caso de activar esta opción, tener
justificados los motivos (inspecciones SUNAFIL,
juicios de trabajadores solicitando daños y
perjuicios)
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Licencia sin goce Diferir Participación
de Utilidades a la
• Opción drástica
declaración de la DJ
• Si el sector y la empresa están duramente afectados se
debe explicar la problemática al personal.
(prórroga)
• Requiere acuerdo con el trabajador.
• Solo aplican algunas
• El trabajador no pierde el empleo. empresas.
• Debe ser por tiempo limitado. • Es un alivio inmediato para la
• Atenuar la situación con las ayudas del gobierno: (i) subsidio caja (liquidez en meses más
del 35%, (ii) suspensión de aporte AFP y (iii) retiro de CTS. críticos)

• Flexibilizar y permitir que el personal pueda tener ingresos • No es un ahorro porque que
independientes. el pago se difiere.

• Facilitar asesoría al personal para el acceso a créditos y

luego de la crisis, desarrollar un plan de apoyo al trabajador
por parte de la Compañía.

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Suspensión perfecta por fuerza mayor Diferir negociación colectiva
• Decidida por la empresa. • La negociación colectiva es
importante, pero no urgente.
• Debe construirse legalmente el sustento de la fuerza mayor y
cómo impactó la crisis en el sector / empresa. • Diálogo con el sindicato para
sensibilizarlo.
• Requiere sustento económico-financiero y operativo (a qué
áreas impacta) • Dejar evidencia que la
suspensión de las negociaciones
• Es recomendable haber agotado y/o analizado medidas se realiza por la crisis nacional
previas: vacaciones (ganadas/adelantadas, reducciones de del COVID 19.
sueldo o jornada, entre otras)
• Colocar tiempo estimado para
• Definir tiempo (el tope es de hasta 90 días calendario) reanudar negociaciones, pero
• Actualmente tiene mala reputación. puede ser prorrogado.

• Tener cuidado con la posición MTPE (prohibición de la medida, • Responder todos los
pero es discutible) comunicados del sindicato para
evitar reclamos por hostilidad y/o
• Debe comunicarse al MTPE una vez que se decida, pero al 6to prácticas antisindicales.
día el MTPE inspecciona.
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¿Qué riesgos
debemos evitar?
4. ¿Qué riesgos debemos evitar?
1. Riesgos Sanitarios
• Masificación del contagio de COVID 19
• Bajas por enfermedad del personal por COVID 19
e impacto en sus familias
4. Riesgos reputacionales
• Reclamos en redes sociales y prensa
• Mala reputación en el mercado con clientes y
proveedores.

2.Riesgos Económicos 5. Riesgos sociales.

• Asignar incorrectamente los recursos existentes • Reclamos y denuncias agresivas de los sindicatos
• Inspecciones y multas SUNAFIL (SST, remuneraciones) • Levantamiento de comunidades.
• Cierre temporal de instalaciones

3.Riesgos Legales
• Juicios de reposición de trabajadores
• Juicios por reintegro de remuneraciones, beneficios e
indemnizaciones
• Denuncias penales
Proyectando el plan
de reactivación
5. Vayamos preparando el plan de
reactivación y continuidad del negocio

Plan en siete pasos clave diseñado por el Área Laboral de PwC (*)

1. Reforzar plan preventivo de salud contra COVID 19 (SST, Comité SST y RRHH)
2. Priorización de las actividades que seguirán operando o reiniciarán operaciones.
3. Definir el aforo de personal (plan de retorno ordenado)
4. Facilidades de transporte de personal hacia a la oficina / centro de operaciones.
5. Redefinición de tiempos de trabajo y proyectar estructura de compensación de horas
6. Continuidad del trabajo remoto para determinas posiciones.
7. Cambio del rol del negocio (reorientar hacia las plataformas digitales de trabajo y formas de
comunicación efectiva: whatsapp, videollamadas)

(*) Todo este plan debe estar documentado en lineamientos o protocolos de la Empresa. La complejidad varía dependiendo de cada
negocio y/o sector económico

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Muchas gracias.
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