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RESUMEN
disponen de un Cuado de Mando. Pero pocas organizaciones han utilizado ambos, para
Mando Integral, y como se aplicó. Se reducen los 217 indicadores que tenían
definida por el hospital. Los indicadores estaban sin una elaboración adecuada para la
privado, dónde el orden de las perspectivas del cuadro de mando integral y las
relaciones causa-efecto del mapa estratégico del mismo, difieren en aspectos claves
INTRODUCCIÓN
El repaso de la historia de la sanidad española del siglo XX, desde el punto de inflexión
que supuso las pérdidas de las últimas colonias del Imperio en 1898, hasta los
problemas a los que se enfrenta actualmente, pasando por la creación en 1942 del
el punto de partida para entender los retos que se plantean para un futuro inmediato, que
son actualmente:
Y los medios hacia los que deberán enfocarse los esfuerzos e investigaciones del sector
sanitario:
Una de las finalidades de los sistemas sanitarios modernos debería ser que las áreas de
empeorando sensiblemente en los países del Este. Y en cuanto a las cifras económicas,
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España es de los países de la Unión Europea que menos recursos dedica a la sanidad,
tanto si lo medimos como porcentaje del PIB, como si lo hacemos por el gasto per
cápita, siendo el porcentaje de gasto público en salud (GPuS) también el más bajo de la
UE. Los países de Europa del Este presentan el menor gasto sanitario, reflejo de un
Por otro lado, los gobiernos europeos se están viendo sometidos a la creciente exigencia
más rápido y de garantía a dicha atención. Además los administradores han de controlar
el gasto de sanidad y llevarlo a niveles que puedan ser sufragados por los presupuestos
El proceso técnico, que tiene por objeto generar una serie de productos intermedios
que es bastante mejorable. Con unos gastos informáticos del 0,3% respecto al
presupuesto total en todo el Ministerio de Sanidad y Consumo (la ratio más baja de toda
hora de desempeñar la actividad sanitaria. Por ello, se considera crucial que los centros
Una estrecha relación une este último punto (toma de decisiones) con el Cuadro de
Mando Integral, puesto que una de sus principales virtudes es que facilita una toma de
Otra de las cualidades más interesantes del CMI es que une la perspectiva financiera
tradicional en los hospitales, la cual tiene menos importancia en los hospitales públicos,
con otras perspectivas no financieras, como la satisfacción de los pacientes, y en las que
una visión de conjunto mucho más amplia que con los instrumentos tradicionales de
El CMI no es sustituto del EFQM sino complemento, ya que con cada uno sirve para
una cosa distinta. Es decir, cada modelo nos aporta unos resultados que se emplearán en
conjunto de los dos modelos, cada uno a su tiempo y de una forma concreta, tal y como
“era de la información”, donde transmitir un dato de una punta a la otra del planeta en
también está cambiando. El entorno descrito nos está empujando hacia modelos de
Para gestionar una empresa de esta forma es especialmente importante prestar atención
relevante (que aporte datos necesarios para cumplir los objetivos), fiable (medida con
rigor y objetiva) y previsora (que sea indicio de lo que pueda suceder en el futuro).
lo mida bien, alcanzará una ventaja competitiva sobre otra organización que tenga más
En relación con esto, lo que han venido midiendo las empresas hasta ahora han sido
Esto se resuelve con el enfoque que dan Kaplan y Norton a su Cuadro de Mando
crecimiento”.
Hay algunas referencias bibliográficas que detallan los dos modelos por separado, en
aspecto muy poco referenciado, y sin embargo, las dos herramientas son
su vez, el EFQM puede servir como punto de partida para establecer la estrategia a
El Modelo EFQM de Excelencia, como conjunto de criterios que recogen unas buenas
ser seguido por cualquier empresa para ir adaptando su gestión a lo indicado por los
correspondientes.
consistente y estructurada, de lo que la empresa considera que debe ser su visión, líneas
gestión.
marcha una gestión por procesos, un plan estratégico, una mejora del sistema de
dirección o del sistema de motivación del personal, por ejemplo, con sólo seguir lo
empresarial, son las que pueden utilizarse para el desarrollo y la implantación de planes
de mejora concretos.
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En este contexto, el CMI es una metodología que nos ayuda en todo el Proceso de
Las ventajas que aporta la utilización del CMI al sistema de gestión son:
alineamiento personal.
describir cómo habrían de utilizarse para que aporten valor a la gestión de una
ambos modelos:
CMI EFQM
Orígenes Medida de la actuación Gestión de la Calidad Total.
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Si quisiéramos hacer un análisis detallado de las coincidencias entre las perspectivas del
CMI y los criterios correspondientes del EFQM nos podríamos extender demasiado, por
Modelo de Excelencia.
Los creadores del concepto de CMI (“The Balanced Scorecard” en inglés), Kaplan y
explícita los intereses de todos los grupos de interés: accionistas, clientes, empleados,
CMI, según las perspectivas consideradas por Kaplan y Norton, y el Modelo EFQM.
Perspectiva Financiera.
El CMI debe establecer el vínculo entre la estrategia, los objetivos financieros a largo
Dentro de la perspectiva financiera, también hay que considerar la gestión del riesgo y,
La gestión financiera está tratada en el Modelo EFQM, por lo que a los “agentes
Perspectiva de Clientes.
imagen y prestigio)
La práctica totalidad de los cuadros de mando recogen los indicadores básicos de los
La gestión de las relaciones con los clientes es tratada por los siguientes subcriterios del
Modelo EFQM:
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interrelacionadas entre sí que transforman una entrada en una salida, consumiendo unos
unos autores a otros se suele admitir que hay unos “procesos operacionales o clave”,
que son los que dan valor al cliente, e incluyen desde el conocimiento de sus
de soporte.
Los procesos son un elemento clave para el despliegue de la estrategia. Los procesos
deberán definirse en función del valor que generen para los clientes. Estableciéndose la
como potenciales.
- Servicio posventa.
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subcriterios:
- 5 “Procesos”
servicios”
● Despliegue ● Defectos
● Evaluaciones ● Madurez
● Innovaciones ● Productividad
Otras perspectivas.
requiere recursos internos. Todos los autores hablan de cuatro o más perspectivas para
perspectivas:
- 3 “Personas”
- 3b “conocimiento y capacidad”
- 3d “diálogo/comunicación interna”
- 3e “atención y recompensa/reconocimiento”
- 4a “alianzas externas”
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- 4d “tecnología”
- 4e “información y conocimiento”
- 9b “indicadores clave”
Una organización que utiliza el Modelo EFQM tendrá un buen y amplio conocimiento
valoración, una organización tendrá una indicación acerca de dónde puede necesitar
ideal. Sin embargo, no puede tener un buen conocimiento de dónde invertir como una
actuación comercial y los resultados. El CMI puede ser utilizado en este caso para
Una vez que la organización ha identificado sus procesos estratégicos, junto con los
indicadores correspondientes, utilizando el enfoque del CMI, puede aportarse más valor
mediante el conocimiento del nivel de calidad de esos procesos. Los procesos de calidad
son claramente importantes para poder lograr las metas estratégicas. Con el EFQM
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podemos obtener una comprensión más profunda con respecto a los desafíos a los que la
Con esto podemos concluir que el EFQM y el CMI son herramientas de gestión y
comunicación complementarias.
su formulación a partir del consenso de la alta dirección, hasta su puesta en práctica por
En este sentido, el Modelo EFQM de Excelencia y el CMI son dos herramientas que
pueden potenciar la gestión global de una organización. En este apartado vamos a ver
subprocesos:
- Planificación.
- Despliegue.
Pues bien, la interrelación entre EFQM y CMI es muy estrecha, y se puede analizar a
incluye como elemento fundamental un análisis tanto externo como interno. El análisis
pasado inmediato, y éste nos permitirá identificar las fortalezas y debilidades de nuestra
propia organización.
mediante el Modelo EFQM, la cual puede completarse con un análisis adicional basado,
en matrices de posicionamiento.
objetivos estratégicos que queremos conseguir. A partir del análisis DAFO, se podrán
los objetivos estratégicos. Esas alternativas hay que evaluarlas y priorizarlas con las
mismo
Necesidades y expectativas 2a
actuales y futuras de los Desarrollo, revisión y Despliegue mediante un
grupos de interés actualización de la 2d esquema de procesos
Estrategia clave:
- Mapa.
- Propietario.
Información procedente de: 2b 2d - Definición.
- Indicadores económicos. - Revisión.
- Cuestiones sociales,
medioambientales, legales
y tecnológicas. Comunicación e
- Competencia. implantación:
- Indicadores internos. - Base para la
- Actividades de planificación de
aprendizaje. actividades y
establecimiento de
objetivos y metas.
- Evaluar la
sensibilización.
Algunos de los elementos clave del Modelo EFQM son la innovación, el aprendizaje y
la mejora continua, los cuales quedan recogidos en el concepto REDER.
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proceso a seguir será la revisión de forma sistemática de los criterios del modelo de la
forma siguiente:
- Determinar los Resultados que la organización quiere lograr como parte del
integrados.
La principal utilidad del Modelo EFQM es la de realizar una Autoevaluación por parte
Una de las ventajas de tener un modelo empleado por un gran número de organizaciones
es que se pueden comparar los resultados, de manera que así podemos saber a cuanta
distancia estamos, por ejemplo, de “la mejor” empresa del sector en cuanto a excelencia
división distinta de la misma organización. En este sentido, el sector público suele ser
más abierto que el privado a la hora de compartir sus resultados y experiencias que se
Para que una autoevaluación sea efectiva debe cumplir los siguientes requisitos:
programa de comunicación.
- Debe dar como resultado unos planes de mejora integrados con el plan
Elaboración de un
Plan Integrado
Implantación y seguimiento
complejidad:
organización se refiere es que valora todos los aspectos por igual. Esto es necesario para
el Modelo Europeo como modelo de gestión, porque no todas empresas son iguales y se
gestionan de igual manera, es decir, cada una tendrá que hacer mayores esfuerzos en las
áreas que le convengan. Esto tiene que ver con la Estrategia de la organización. El
seguir.
Otro de los elementos clave del proceso de Gestión Estratégica y del CMI es realizar un
seguimiento integrado por medio de los indicadores estratégicos para, posteriormente,
mejorar y redefinir, si fuera necesario, la estrategia.
A modo de resumen, hemos elaborado la siguiente tabla. En ella se puede ver en qué
fase del proceso de Gestión Estratégica interviene cada uno de los modelos, así como
las acciones que nos permiten llevar a cabo.
Fases de la Gestión Modelo
Acciones realizadas
Estratégica utilizado
● Análisis externo (entorno general y
DAFO
específico).
Planificación
● Autoevaluación (análisis interno).
EFQM
● Selección de la Estrategia a seguir.
● Traducción de la Estrategia en líneas
Despliegue CMI
estratégicas e indicadores concretos.
● Control y seguimiento de los indicadores
CMI
Seguimiento, revisión (metas cuantitativas)
y mejora REDER ● Realimentación.
(EFQM)
vínculo entre la organización y el medio que la rodea. La empresa debe definir una
estrategia que le permita tener una posición ventajosa en los aspectos clave que
sector en que esté ubicada la empresa, existiendo unos factores clave para tener una
posición competitiva.
mismo, qué va a hacer en el futuro para conseguir unos objetivos estratégicos, creando
valor para los accionistas y clientes, y teniendo en cuenta las restantes partes interesadas
(empleados, sociedad,…).
La estrategia tendrá varias “líneas estratégicas”, que serán las que nos marquen las
grandes áreas en las que se va a desarrollar la estrategia, es decir, indican por donde se
mapa estratégico, que permite representar gráficamente ese despliegue a través de una
objetivos estratégicos.
enlaces de causa-efecto.
En la siguiente figura aparece un ejemplo de mapa estratégico de una empresa del sector
de la distribución:
Mejorar los
Líneas Ampliar clientes Ampliar el nº productos/servicios
del segmento de tiendas ofrecidos
Estratégicas
Endeudamiento
Aumento cuota Aumento Reducción
Financiera de mercado de precios de costes
Aumento Aumenta
Calidad de
Clientes satisfacción fidelización
servicio
Estructurar
Procesos procesos internos
Internos Conseguir
certificado ISO
Aprendizaje y Aumento de
Disminución Mejorar sistemas
Crecimiento la motivación
roturas de stock información
alcanzar en un horizonte determinado. Los objetivos deberán agruparse para cada una
de las líneas estratégicas y para las perspectivas que se consideren. Cada objetivo o
consecución.
el caso del CMI, los indicadores estratégicos miden la evolución de los parámetros
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un
estratégicos, lo cual puede hacerse con la ayuda de la “matriz de impacto”. Esta es una
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tarea básica del propietario del objetivo, y forma parte del esquema de seguimiento y
Iniciativas Estratégicas /
Objetivo Estratégico Indicador Operacional
Planes de Acción
- Potenciar el papel del jefe de
Mejora de la calidad de servicio tienda: - Horas de formación.
▪ Establecer plan de formación - Evaluación.
de líderes. - % de empleados que reciben
▪ Perfeccionar el sistema de formación.
dirección por objetivos.
- Establecer un programa de
recualificación de la plantilla: - Nº de empleados.
▪ Necesidades futuras - Evaluación.
▪ Capacidades actuales - Cliente camuflado.
Plan de Capacitación
- Contratación de nuevos
empleados de acuerdo a nuevos - Valores medios.
perfiles. - Incumplimientos.
- Mejora de los activos físicos.
la estrategia, son las relativas a lo que algunos autores llaman alineamiento económico y
alineamiento personal.
Como es fácil de suponer, para conseguir las metas estratégicas y por tanto impactar en
otros parámetros que tengan que ver con las dificultades de implantación.
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Para ello puede utilizarse una “matriz de priorización” donde se contraste el impacto en
los objetivos estratégicos, que llamaremos valor estratégico, con dos parámetros, entre
esfuerzo de implantación puede medir el coste económico y las dificultades que puedan
surgir.
VALOR ESTRATÉGICO
(VE)
Alto
+ ?
Bajo
? – ESFUERZO DE
IMPLANTACIÓN
Bajo Alto
(EI)
El despliegue de los indicadores y metas debe hacerse de forma que llegue hasta las
personas que contribuyen directamente a la consecución de los resultados que hay que
lograr en cada meta. Puede establecerse un pequeño CMI para cada empleado de la
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según las perspectivas utilizadas por la organización, y con los objetivos a conseguir. La
suma de esos objetivos debe estar en línea con otros de rango superior del mismo
mantenida. La evaluación formal podría ser una vez al año e ir ligada a las variaciones
reconocimiento.
empleados.
Como hemos indicado en varios párrafos y apartados anteriores, el CMI que permite
Ese esquema de seguimiento deberá ser táctico y estratégico. A nivel táctico habrá un
seguimiento integrado con las operaciones normales, que cubrirá los planes de acción y
Por último, decir que la realimentación derivada del seguimiento de los indicadores es
RESULTADOS
privadas. El estudio del cuadro de mando de un hospital público es muy interesante para
cambia sus indicadores propios de cada organización, sino que cambia la relación entre
cliente tengan invertida su relación ya que la estrategia del hospital es la satisfacción del
FINANCIERA
2. Inversiones 1. Ingresos
3. Consumos
6. Sociedad
CLIENTES
4. Cliente 5. Cliente
Externo Interno
7. Dpto. de
SALUD
PROCESOS INTERNOS
10. Adecuación de
Oferta - Demanda 11. Calidad de
9. Calidad de los las estructuras
procesos clínicos soporte
8. Calidad
asistencial
APRENDIZAJE & CRECIMIENTO
PERSPECTIVA FINANCIERA
1. Ingresos:
3. Consumos:
PERSPECTIVA DE CLIENTES
4. Cliente Externo:
5. Cliente Interno:
6. Sociedad:
7. Dpto. de SALUD:
- % de cumplimiento del “Contrato SALUD-HUMS”
o Economía:
proporcionar información
o Ingeniería:
encuesta
13. Investigación:
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