UNIDAD 3

TITULO DE LA UNIDAD
ANALISIS DE LAS DECISIONES
TEMA:
• Generalidades
• Fases de una decision
SUBTEMAS
• Clases de decisiones.

• Importancia de las decision cientifica

TOMA DE DECISIONES
Las decisiones siempre están en nuestras vidas y las tomamos a veces basándonos en el
sentido común, sin mucho análisis previo. Sin embargo, cuando las decisiones afecten a
bienes o personas es importante detenerse a reflexionar.
Pasos para lograr una buena decisión
• ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA DECISION
Definir los objetivos que se desean alcanzar

• ClASIFICAR LOS OBJETIVOS.

De acuerdo a su importancia clasificar en objetivos generales y específicos.

• DESARRROLLAR ALTERNATIVAS DE DECISIÓN

Hacer una lluvia de ideas de las posibles soluciones que puedan tomarse.
• EVALUAR LAS ALTERNATIVAS.
Debemos examinar cada alternativa respecto a los diferentes objetivos y ver cuál es la mejor
opción.

• IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA ELEGIDA

Ejecutamos todas las acciones que involucren la opción tomada

• CONTROLAR EFECTOS NO DESEADOS DE lA DECISION

Analizar los problemas que se puedan dar en la implementación de la opción escogida.
• SEGUIMIENTO
Se debe dar un seguimiento del desarrollo realizando los pasos respectivos.
La toma de decisiones incluye:

• Reconocer y definir claramente el problema

• Reunir la informacion necesaria para anlizar las posibles alternatrivas
• Elegir e implementar la alternativa mas factible.
Los procedimientos que se utilizan para la toma de decisiones:
• Un árbol de decisiones: cuando las decisiones se toman en forma de secuencia, en
otras palabras la decisión de hoy depende de las del mañana.
• La teoria de decisiones: Ayuda a tomar la mejor alternativa cuado hay incertidumbre
en los resultados.
• La matriz de preferencias: Ayuda a manejar criterios multiples que no son
evaluados en una sola medicion como la ganacia o costo total.
• Analisis del punto de equilibrio: Ayuda a analizar la magnitud del cambio, que mas
se requiere para tomar una segunda opcion que sea mejor que la primera.
ARBOL DE DECISIONES
Este método resulta útil para evaluar diferentes alternativas de ampliación de la capacidad
cuando la demanda es incierta y cuando hay varias decisiones secuenciales.
Ejemplo: La compañía Ecuacerámica en el 2018 desea ampliar una de sus plantas y en el
2020 la demanda es más alta, en este caso debemos determinar una segunda decisión si
ampliar o construir una segunda instalación.
El nombre de árbol de decisiones viene del modelo que es parecido a un árbol, donde está
constituido por varios nodos cuadrados, que representa puntos de decisión de los cuales
nacen ramas, que se deben leer de izquierda a derecha, y las cuales son alternativas.
La probabilidad de cada evento casual, se indica arriba de cada rama, la probabilidad de
todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar 1.los réditos (cantidad de dinero
que produce un capital) se dan al principio del análisis para los puntos finales de cada
combinación alternativa, evento. Los réditos expresan el valor de las ganancias netas
Cuando se tiene dibujado el árbol de decisión, se resuelve de derecha a izquierda,
calculando el redito para cada nodo.
 Ejemplo:

EE2 (P(E2))
Redito 1
rnativa 1
Alternativa 1
Redito 2
1E3(P(E1))
(P(E3)) Redito 3
Primera decisión
rnativa 1
rnativa 1 Segunda decisión AlternatiE1 (P(E1)) Redito 4
posible
rnativa 1
Alternativa 2 Redito
Alternativa 2
nn5
E3 (P(E3))
E2(P(E2))
rnativa 1 Redito 6
rnativa 1
rnativa 1

va 1

Nodo de decisión

Nodo de envento

Ei= Evento i

P(Ei)= Probabilidad del evento 1

Para el nodo de evento multiplicamos el redito de cada rama del evento por la probabilidad
del mismo, sumamos esos productos y obtenemos el redito de cada nodo.
Para el nodo de decisión, elegimos la alternativa que tenga mejor redito, cortamos las ramas
que no son elegidas. (Lee J. Krajewski, 2000)
TEORÍA DE DECISIONES
Es una aproximación general a la toma de decisiones cuando existe incertidumbre a las
distintas alternativas, esta teoría nos ayuda en procesos, capacidad e inventarios. En esta
teoría se escogen las alternativas de forma:
1. Escribir las alternativas factibles en una lista
El número de alternativas es finito pero el decisor puede reducir sus opciones a un número
más razonable
2. Escribir la lista de eventos
Donde los estados de la naturaleza tienen influencia en el resultado de la selección, donde no
están bajo el control del decisor, pero este a su vez agrupa esos eventos en categorías
razonables
3. Calcular el redito (que es la cantidad de dinero que produce un capital para cada
alternativa).
Se debe calcular el monto que corresponde a cada alternativa si ocurriera en uno de los
eventos, ejemplo con tres alternativas y 4 eventos, la tabla para réditos tendría 12.
4. Estimar la posibilidad de eventos.
Es conveniente desarrollar estimaciones de probabilidades a partir de nuestros datos.
5. Seleccionar una regla de decision.
Para tomar la decisión depende de la cantidad de información de las probabilidades de
cada evento, tomando la respectiva regla.
Se utiliza un proceso racional para determinar la mejor alternativa, pero a su vez depende de
la calidad de datos que se hayan tomado.
Como ejemplo:
Si la decisión es de llevar o no paraguas, la ganancia esta entre que (llueve o no llueve)
dependiendo de lo que ocurra en la naturaleza y esto depende de la decisión.
Decisión Estado de la
naturaleza

1 2 3
D1 R11 R12 R1m
D2 R21 R22 R2m
Dn Rn1 Rn2 Rnm

Los valores rij son las ganancias o perdida para cada posible combinación de decisión con
respecto al estado de la naturaleza.
El tomador de decisiones selecciona una de las posibles decisiones d1,d1,….dn (di).
Después de tomar la decisión, ocurre un estado de la naturaleza (dj)
La ganancia recibida por el tomador de decisiones es Rij
La decisión dependerá del comportamiento del tomador de decisiones con respecto a la
naturaleza, si supiera cual estado de la naturaleza ocurrirá seleccionaría la decisión que lleve
una mayor ganancia, pero en la práctica puede haber infinitas posibles decisiones.
El problema de decisión se formularia:
Max r (d) sujeto a la factibilidad de las restricciones sobre d, siendo r la ganancia por la
función con valores reales
Aplicando este procedimiento tenemos decisiones de riesgo, incertidumbre certeza
TIPOS DE DECISIONES
Tipo de decisión Información Riesgo
Condiciones de certeza Clara, exacta y completa bajo
Condiciones de riesgo Con probabilidades de Medio
ocurrencia
Condiciones de Muy escasa o nula Alto
incertidumbre

Decisiones bajo certeza absoluta

Cuando el decisor tiene la certeza de un evento la probabilidad es de uno o cero
contrariamente a la de incertidumbre.
Como ejemplo vivimos en el octavo piso y está lloviendo afuera como opción tenemos bajar
sin paraguas o llevar uno en este caso es un hecho que está lloviendo, para tomar la decisión
debemos tener en cuenta las consecuencias que son conocidas.
Decisiones bajo riesgo
El riesgo implica un grado de incertidumbre y la habilidad para controlar plenamente los
resultados o consecuencias, no se tiene conocimiento del estado de la naturaleza
Para que el riesgo pueda ser perfectamente cuantificado, es necesario que exista cierta
estabilidad estadística como ejemplo las caras de un dado son seis, siendo la alternativa
perfectamente conocida.
El decisor por su experiencia o información que tenga conoce la probabilidad de ocurrencia
de cada estado de la naturaleza. (Riff, 2003)
Decisiones bajo incertidumbre
El decisor no tiene conocimiento de los resultados de ninguno de los estados de la naturaleza
y es costoso obtener información necesaria en este caso depende del tipo de personalidad que
tenga el decisor.
Criterio de la place
Si nada se conoce respecto al futuro, todas las situaciones posibles tienen la misma
probabilidad de ocurrir.
Para calcular el valor esperado de los beneficios a cada decisión siendo (j), (rij) posibles
donde nuestra i representa la decisión que se analiza para obtener, nuestro valor esperado se
obtendrá sumando cada uno de los (rij) de cada línea.
Ejemplo:
Alternativas de Demanda alta Demanda media Demanda baja
decisión
Radio 10 000 4 000 2 000
Tv 8 000 2 000 500
Prensa 9 000 3 500 2 500
Se presentan los valores de los beneficios de una empresa que quiere realizar una campaña
publicitaria, teniendo como posibilidad radio, tv, prensa.
Alternativas de decisión Calculo Laplace
Radio 10 000 + 4 000 + 2 000 5 333,3
3
Tv 8 000 + 2 000 + 500 3 500
3
Prensa 9 000 + 3 500 + 2 500 2 500
3

Se debería escoger la radio para realizar la campaña publicitaria.

(Palomeque, 2010)

Criterio Maximin:
Se evalúa para cada decisión la peor de las consecuencias y luego de la lista de las peores, se
elige la menos mala ósea la máxima de la lista.
Ejemplo:
Decisión de Demandas
fabricar posibles
zapatos
0 1 2 3

0 0 -45 -90 -135

1 -40 20 -25 -70
2 -80 -20 40 -5
3 -120 -60 0 60
Criterio maximin
Decisión Beneficios mínimos
0 -135
1 -70
2 -80
3 -120
Esta tipo de decisión puede darnos decisiones lamentables
Criterio Maximax
Considera la mejor opción la que nos proporciona el mayor de los beneficios ejemplo:
Decisión Estados Beneficios
futuros máximos
posibles
1 2 3 4
a 100 100 100 100 100
b 10 10 101 10 101
Esta tipo de decisión también nos puede inducir a decisiones lamentables, ya que la decisión
“a” es mucho mejor que la decisión “b”. (Pilar, 2011)
.

MATRIZ DE PREFERENCIAS
Al tomar una decisión entre varias opciones posibles se tendrá que considerar múltiples
criterios que nos ayudara la matriz permitiendo al decisor calificar una alternativa con
varios criterios de desempeño. Una de las desventajas de la matriz es que los resultados
pueden ser subjetivos (forma de pensar, sentir de una persona), ya que se puede dar una
examinación imparcial a un criterio que sea sumamente importante, que afectara el
resultado final. (Herrera, 2008)
Los criterios pueden calificarse con base a cualquier tipo de escala como del 1-10 siendo
peor al mejor posible.
Ejemplo:
La siguiente tabla muestra los pesos y puntajes (1= peor, 10 mejor) para diseñar un nuevo
tipo de baldosa. Si la gerencia desea solo introducir solo un nuevo tipo de producto y el
puntaje más alto de entre otras ideas dichas fue de 800. ¿Se debería seguir pensando en
introducir este tipo de producto?
 CRITERIO PESO PUNTAJE PUNTAJE
PONDERADO
Mercado potencial 30 8 240
Ventaja 15 10 150
competitiva
Requerimientos de 10 2 20
inversión
Riesgo del proyecto 5 4 20
Beneficio unitario 20 10 200
Puntaje ponderado 630
total

Nuestro puntaje es menor que 800 que es del otro producto, por lo tanto, queda descartado la
implementación de otro tipo de baldosa.
(Lee J. Krajewski, 2000)