PRODUCTIVIDAD

Cómo lograr que la primera

línea se comprometa con
la mejora de procesos
Por Brad Power
6 DE JULIO DE 2011

En mi última publicación, escribí sobre cómo consigue Toyota que los trabajadores de primera
línea se comprometan con la mejora de procesos y las dificultades que enfrentan otras
empresas que desean adoptar su enfoque. Teniendo en cuenta las organizaciones que he visto,
soy bastante pesimista, creo que la mayoría no puede lograr lo que hace Toyota. Sin embargo,
he visto a empresas como Kellogg’s, Starbucks y Chevron tener éxito con enfoques alternativos
al de Toyota.

¿Cómo lo lograron? Hay tres elementos que son esenciales para toda iniciativa de mejora
de procesos, independientemente del enfoque general.

1. Reserve tiempo para que los trabajadores identifiquen mejoras.

En una publicación anterior, mencioné la política “20 % del tiempo” de Google, que permite a
los desarrolladores de software dedicar el 20 % de su trabajo a proyectos con los que sueñan.
Atlassian, una empresa australiana de software, tiene una política similar. También incentiva
a sus desarrolladores a identificar correcciones de software y nuevos productos. Una vez por
trimestre, un jueves por la tarde, Atlassian celebra sus “Días FedEx” (hay que presentar
resultados de un día para el otro), una reunión divertida con cerveza y pastel. Durante las
siguientes veinticuatro horas, los desarrolladores pueden trabajar en lo que deseen, cómo
deseen y con quién deseen, siempre y cuando comuniquen los resultados a la empresa. Los
desarrolladores tienen tres minutos para presentar sus ideas, y los desarrolladores y gerentes
eligen la mejor. El cofundador Mike Cannon-Brookes admite que es difícil cuantificar los
resultados de esas iniciativas; pero está convencido de que el trabajo se compensa con
innovaciones de productos, mejoras internas y satisfacción de los clientes.

Lantech, una fábrica de equipos de envasado termoencogible, tiene “charlas diarias” para
tres niveles de gerentes en cada una de sus plantas a fin de que identifiquen rápidamente
problemas de calidad y ofrezcan a los trabajadores todo lo que necesiten para solucionarlos.
Los trabajadores de primera línea se reúnen con los supervisores y repasan cómo fue el día
anterior y qué necesitan para hacer un buen trabajo. Resuelven todos los problemas que
pueden ahí mismo, en ese momento. Y los que necesitan recursos o se extienden fuera de
su área se estudian en una reunión similar de supervisores con el siguiente nivel de gerentes.
Esa dinámica se repite cuando los gerentes se reúnen con la gerencia superior. Jim Lancaster,
director ejecutivo de Lantech, cree que las charlas diarias han generado más beneficios en
el balance final que una transformación Lean de gran alcance y muy exitosa de varios años
antes. ¿Por qué? Porque las charlas solucionan los pequeños problemas cuando son
incipientes y mantienen los niveles de desempeño.
2. Proporcione procesos de gestión para implementar ideas.
Durante muchos años, las actividades en América Latina de la elaboradora de cereal para
desayunos Kellogg’s dependían de que los gerentes y asesores funcionales impulsaran mejoras
que redujeran costos y optimizaran la capacidad de producción. Pero cuando, en 2010,
sufrieron el golpe de una recesión y del aumento de la competencia, los gerentes de nivel medio
decidieron que querían una manera más sustentable de bajar los costos: querían que la
reducción de costos fuera un subproducto (no el foco) de la mejora de procesos. Por eso
lanzaron “K-Lean”, una iniciativa de cambio cultural que empleaba el enfoque (de Competitive
Capabilities International) de proporcionar herramientas Lean a trabajadores de primera
línea. Los instructores internos de Kellogg’s capacitaron a más de 2,000 empleados. Ahora,
los trabajadores conversan sobre desviaciones de la calidad con sus supervisores en charlas
diarias (como en Lantech) y en los cambios de turno, ocasiones en las que presentan planes
para reducir problemas de calidad. Hacer que la primera línea identifique mejoras de trabajo
garantiza su compromiso para implementarlas. Los resultados son cuantiosos: más de
500 ideas en menos de tres meses en una planta. Kellogg’s ha desarrollado capacidades
internas para aceptar el cambio y transformar la cultura de la fábrica.

Starbucks ha prosperado creando una experiencia singular y memorable para los amantes del
café de todo el mundo. Con el fin de ofrecer una atención al cliente uniforme y confiable, la
empresa hace que sus baristas sigan procedimientos de trabajo estándares. Ha creado rutinas
de bebidas (procedimientos de trabajo estándares para cada bebida) en sitios piloto y enseña
rutinas de “mejores prácticas” en sus 17,000 tiendas, a sus 200,000 trabajadores. Pero
también desea capturar las ideas de mejoras que tienen esos trabajadores. Por eso,
ha introducido métodos de resolución de problemas para cada tienda a fin de poder hacer
mejoras específicas a asuntos exclusivamente locales. ¿Cuáles fueron los resultados?
La satisfacción del cliente y la productividad se dispararon, el desperdicio de café disminuyó,
y los empleados se sienten motivados a sugerir mejores maneras de operar.

3. Introduzca herramientas de software para compartir ideas de mejoramiento de procesos.

North Shore Pediatric Therapy, una clínica con sede en Chicago que cuenta con 45 empleados
en tres establecimientos, implementó una herramienta de colaboración en línea
(OnTheSystem.com) con el objetivo de que los empleados de primera línea pudieran comunicar
sus ideas para mejorar la eficiencia, la calidad y la satisfacción de los clientes directamente a
los equipos de procesos, y eso creó un ciclo de mejora continua autosustentado. Los equipos
de procesos convierten las sugerencias en proyectos en línea que resuelven los problemas.
Desde que implementaron la herramienta de software en enero de 2010, los equipos de
procesos han completado 46 proyectos relativos a procesos y 82 tareas de mejoramiento más
pequeñas, y han resuelto 63 problemas informados por empleados de primera línea. Lograr el
compromiso de la primera línea en la mejora del trabajo ha incrementado los ingresos en un
15 % y ha reducido los costos en un 15 %. Sin embargo, de acuerdo con el director ejecutivo,
el Dr. David Michael, el mayor beneficio ha sido la creación de una empresa innovadora,
centrada en el cliente e impulsada por los empleados.

Del mismo modo, la gigante petrolera Chevron utiliza un programa informático (“Nimbus
Control”) para mantener un depósito de procedimientos de trabajo estándares. Según un
artículo reciente, ser responsable de los procedimientos es una práctica diseminada en toda
la empresa, y algunas de las unidades de la petrolera más enfocadas en la mejora de procesos
han implementado un proceso de gestión para tratar las mejoras que proponen a diario
los empleados.
Pregunta: ¿qué enfoques han visto funcionar para lograr el compromiso de los trabajadores
de primera línea en las actividades de mejora?
Brad Power es asesor y ayuda a organizaciones que deben hacer cambios más rápidos a sus
productos, servicios y sistemas para poder competir con empresas emergentes y grandes
compañías de software.

Traducción y reimpresión autorizada por Harvard Business Publishing.

Este artículo se publicó originalmente en inglés con el título “How to Engage the Front Line in Process Improvement”, Power, B.
Harvard Business Review, 6 de julio de 2011.
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Traducción: Copyright 2018 de Harvard Business Publishing Corporation.