Estrategia en un 'quiebre estructural'

Durante tiempos difíciles, una ruptura estructural en la economía es una

oportunidad en disfraz. Para sobrevivir y, eventualmente, florecer, las empresas
deben aprender a explotarlo.
No hay nada como una crisis para aclarar la mente. En momentos repentinamente
volátiles y diferentes, usted Debe tener una estrategia. No me refiero a la mayoría
de las cosas que la gente llama estrategia: misión declaraciones, objetivos
audaces, planes presupuestarios de tres a cinco años. Me refiero a una estrategia
real.
Para muchos gerentes, la palabra se ha convertido en un tic verbal. La jerga
empresarial ha transformado el marketing en estrategia de marketing,
procesamiento de datos en estrategia de TI, adquisiciones en estrategia de
crecimiento. Bajar los precios y tienes una estrategia de bajo precio. Igualar la
estrategia con el éxito, la audacia o la ambición crea todavía Más
confusión. Mucha gente etiqueta como estratégico todo lo que lleva la firma del
CEO. Definición basada en la calificación salarial del decisor, no en la decisión.
Por estrategia quiero decir una respuesta coherente a un desafío. Una estrategia
real no es ni un documento ni un pronosticar, sino más bien un enfoque general
basado en el diagnóstico de un desafío. El más importante El elemento de una
estrategia es un punto de vista coherente sobre las fuerzas en el trabajo, no un
plan.

¿Qué está pasando?

Los eventos del año pasado han sido sorprendentes pero no

novedosos. Históricamente, burbujas de tierra, crédito fácil y El alto
apalancamiento a menudo hace una mezcla peligrosa. La deuda inmobiliaria
desencadenó la primera depresión de Estados Unidos, en 1819. Un auge de la
hipoteca de la tierra estuvo directamente detrás de la crisis de 1873 77: formas
innovadoras de hipoteca. Los préstamos en Europa y Estados Unidos generaron
un auge insostenible en los precios de la tierra, y en cuatro años, la depresión
mundial siguió a su colapso y la crisis crediticia que lo acompaña, Otro crédito. La
crisis, provocada por el fracaso de las notas negociadas del ferrocarril, condujo a
la depresión larga de 1893 97. La "década perdida" de Japón en 1995 y 2004
siguió a un período de alto apalancamiento y muy inflado El valor de la tierra llegó
a su fin por un colapso financiero.
El apalancamiento se encuentra en el corazón de tales historias. Arquímedes dijo:
"Dame una palanca el tiempo suficiente y un fulcro lo suficientemente fuerte, y
moveré el mundo". No agregó que tomaría una palanca mucha luz años para
mover la Tierra por el ancho de un átomo, y si la Tierra se movió, el retroceso de
la palanca lo arrojaría lejos y rápido. La crisis actual se trata de un retroceso del
apalancamiento en dos lugares: hogares y servicios financieros. Sin
apalancamiento, las recesiones serían decepciones, pero las hipotecas no serían
ejecutadas ni las empresas en bancarrota. El apalancamiento extiende el dolor en
ensanchamiento de las olas.
La forma en que se desarrollaron estas dinámicas es bien conocida. La deuda de
los hogares estadounidenses comenzó a aumentar a principios 1980, y su
crecimiento se aceleró en 2001 (Anexo 1). Apalancamiento entre los cinco más
grandes de Wall Street corredores de bolsa (Goldman Sachs, Merrill Lynch,
Lehman Brothers, Bear Stearns y Morgan Stanley) aumentó drásticamente
después de 2004, cuando la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. Eximió
estas empresas del límite de ratio de apalancamiento de 12 a 1 de larga data y les
permiten regularse.
De 1990 a 2007, todo el sector de servicios financieros se expandió 2.5 veces más
rápido que el PIB total, y sus ganancias aumentaron de su promedio de 1947 96
de 0.75 por ciento del PIB a 2.5 por ciento en 2007. Luego La caída de los precios
de las viviendas condujo a un aumento imprevisto en las tasas de ejecución
hipotecaria y una caída en el valor de ciertos valores respaldados por
hipotecas. Esa disminución rápidamente deshizo a las empresas financieras
altamente apalancadas, cuyas la falla extendió la pérdida y la incertidumbre en
todo el sistema El gasto del consumidor estadounidense continuó en alto nivel
durante el primer semestre de 2008, pero en el tercer trimestre había caído a un
3,1 por ciento tasa anualizada. Había llegado una recesión, potencialmente
profunda.

Una ruptura estructural

Discernir la importancia de estos eventos es más difícil que contarlos. Creo que

estamos viendo una ruptura estructural con el pasado, una frase de econometría,
donde denota el momento en el tiempo datos de la serie cuando cambian las
tendencias y los patrones de asociación entre variables.
Una crisis corporativa es a menudo una señal de que el modelo de negocios de la
compañía se ha desvanecido:
La estructura subyacente de la industria ha cambiado drásticamente, por lo que
las viejas formas de hacer negocios ya no trabajo. En la década de 1990, por
ejemplo, el modelo básico de IBM de opciones de capas y periféricos encima de
La línea integrada de computadoras mainframe comenzó a fallar. La demanda de
computación aumentó, pero la manera de IBM de proporcionarlo estaba caído. Del
mismo modo, los periódicos están ahora en crisis cuando Internet atrapa a sus
lectores y anuncios. La demanda de información y análisis está aumentando, pero
los vehículos editoriales tradicionales tienen dificultad para ganar dinero con eso.
El consumidor estadounidense fugitivo La deuda de los hogares estadounidenses
comenzó a aumentar a principios de la década de 1980, y su crecimiento se
aceleró en 2001.
El mismo principio se aplica a la economía en su conjunto. En la mayoría de las
recesiones de los últimos 40 años, la demanda alcanzó la capacidad y el
crecimiento volvió en 10 a 18 meses. Esta recesión se siente diferente porque es
difícil imaginar la re expansión total de los servicios financieros o una rápida
cambio en la vivienda. Más allá de estos dos puntos calientes, parece haber
tendencias insostenibles en precios de productos básicos, importaciones de
petróleo, la balanza comercial de la nación, el estado de nuestras escuelas y
grandes promesas de derechos. Ya, la idea de que Estados Unidos puede crecer
tomando prestado dinero de China para financiar el consumo en casa ha
comenzado a parecer inverosímil. Sabemos en nuestros huesos que El futuro será
diferente. Cuando el modelo de negocio de parte o la totalidad de la economía
cambia de esta manera, Podemos hablar de una ruptura estructural.
Tal descanso a menudo significa tiempos difíciles. El ajuste no es fácil ni
rápido. Difícil y volátil las condiciones acaban con algunas organizaciones, pero
otras prosperan porque entienden cómo explotar el hecho de que los viejos
patrones desaparecen y surgen otros nuevos. El primer orden del día es sobrevivir
cualquier recesión en la economía real (ver recuadro, "Guía de supervivencia para
tiempos difíciles"), pero la segunda es beneficiarse de estos nuevos patrones. Una
ruptura estructural es el mejor momento para ser un estratega, porque en el
momento de cambio las viejas fuentes de ventaja competitiva se debilitan y
aparecen nuevas fuentes.
Posteriormente, los advenedizos pueden adelantarse a jugadores aparentemente
atrincherados. En varios sectores industriales, la ruptura estructural más reciente
ocurrió en la década de 1980, con el desarrollo de microprocesadores, lo que
condujo a una informática mucho más barata, personal y de escritorio
computadoras y el surgimiento de un nuevo tipo de industria de software. Esas
innovaciones engendraron Internet y comercio electrónico. Más importante para
los estrategas, la ruptura cambió la naturaleza de la competencia. Ventaja
dramáticamente. En 1985, por ejemplo, una compañía de equipos de
telecomunicaciones necesitaba suficiente escala para servir al menos a dos de los
tres continentes principales: Norteamérica, Europa y Asia, y habilidades en la
coordinación de miles de ingenieros de desarrollo, ingenieros de fabricación y
trabajadores. Por 1995, el firmware se había convertido en la principal fuente de
ventaja. Cisco Systems salió de la nada para dominar todo su segmento de la
industria mediante el despliegue de lo que al principio eran alrededor de 100,000
líneas de Código elegante escrito por un pequeño equipo de personas con
talento. Esa ruptura estructural permitió el silicio La cultura del pequeño equipo de
Valley para superar las ventajas de Japón en ingeniería industrial y en gestión una
fuerza laboral grande y disciplinada. Este cambio en la lógica de la ventaja cambió
la riqueza de las naciones.
Las rupturas estructurales hacen obsoletos muchos patrones de comportamiento
existentes, pero señalan el camino a seguir para algunas empresas y, a veces,
incluso para economías enteras. La larga depresión de 1893 97 marcó el final del
boom ferroviario, por ejemplo, y el comienzo de la transición a una economía
basado en bienes de consumo sofisticados. Milton Hershey construyó su primera
marca de chocolate y ventajas de distribución en medio de esos tiempos
difíciles. General Electric fue un producto de la mismo período, para la ruptura
estructural también marcó el surgimiento de una nueva economía basada en la
electricidad.
Aunque la década de 1930 fue muy difícil para Estados Unidos, no todas las
industrias o negocios rechazado A medida que la economía cambió masivamente
de bienes de capital a bienes de consumo, algunas industrias
—Como el acero, el caucho, el carbón, el vidrio, los ferrocarriles y la construcción
— sufrieron mucho, pero las marcas de consumo como Kellogg's dieron en el
blanco. Los campamentos y moteles florecieron a lo largo de las
carreteras. Aerolínea El tráfico de pasajeros creció con fuerza. El entretenimiento
surgió con el crecimiento de la radio y la película industrias, y de su audiencia,
durante la Edad de Oro de Hollywood.
Asimismo, durante la década de 1996 a 2005, el gasto total del consumidor se
mantuvo bastante estable en Japón. Aún así, la economía rotó en cosas
nuevas. El país, por ejemplo, tiene más de 200 marcas de refrescos, y cada una
de las pequeñas tiendas Seven-Eleven Japan tiene más de 50 en cualquier
momento. Alrededor del 70 por ciento de estas marcas desaparecen cada año y
son reemplazadas por otras nuevas.
Muchos aspectos de tales cambios estructurales dependerán de la respuesta
política del gobierno. Hoy, la energía nuclear, la reparación de infraestructura y la
fibra para el hogar ya están en la lista de posibles estímulos para la economía Al
examinar tales oportunidades comerciales, es importante reconocer que La
competencia por los fondos del gobierno es feroz. No obstante, el estado puede
proporcionar el primer movimiento ventajas en nuevas áreas de
crecimiento. Durante el New Deal de Franklin Roosevelt, por ejemplo, el gobierno
federal El gobierno amplió enormemente su mantenimiento de registros. Ya que
necesitaba algo mejor que escrito a mano o notas escritas, recurrió al nuevo
sistema de tarjetas perforadas de IBM. En la creciente industria de la aviación,
Boeing perdió su negocio de aerolíneas como resultado de la Ley de correo aéreo
de 1934, pero también construyó ventajas al desempeñarse bien en contratos
militares clave.
La manera incorrecta de avanzar en una ruptura estructural durante los tiempos
difíciles es intentar más de lo mismo. El descanso y los tiempos difíciles son
indicaciones seguras de que un viejo patrón ya ha sido llevado al límite y Está
destruyendo el valor. Como ejemplo de dicho patrón, considere la compensación
del sector financiero. incentivos Décadas de investigación cuidadosa no muestran
evidencia de que otra cosa que la suerte explique por qué algunos gestores de
fondos superan a otros. Sin embargo, los administradores de fondos e incluso
fondos de pensiones que supuestamente superan el rendimiento obtienen grandes
sueldos y bonificaciones. Los incentivos son buenos en principio, pero Bear
Stearns consiguió ¿Gestión de riesgos competente a cambio del bono de $ 4.4 mil
millones que distribuyó en 2006? Hace ¿Alguna organización tiene que darle a su
CEO un bono de $ 40 millones para asegurar sus servicios? Si le pagas a la gente
suficiente dinero para hacer cualquier pago futuro además del punto, no se
sorprenda cuando toman grandes riesgos a largo plazo para victorias a corto
plazo. En casi cualquier patrón, el sobrepasar produce retornos negativos.
Otro patrón que puede generar rendimientos disminuidos o negativos es la
desconcertante complejidad de nuestros sistemas comerciales y de gestión. La
industria de servicios financieros es un elemento secundario de los costos de este
tipo de complejidad también. Los llamados a regular sistemas tan complejos son
erróneos: los reguladores no puede comprenderlos si sus creadores no lo
hacen. Lo mejor que pueden hacer los reguladores en este caso es prohibir ciertos
tipos de comportamiento.
La complejidad también se manifiesta en el creciente volumen de correo
electrónico. Philip Su, un software de Windows Vista gerente de ingeniería,
informa que la intensidad de la coordinación en este proyecto creó "un fenómeno
por el cual el proceso engendra un proceso posterior, que eventualmente se
vuelve autosuficiente zumbido." Todos hemos experimentado este efecto
secundario no anticipado de comunicaciones aparentemente baratas.
Desafortunadamente, reducir el costo de enviar un mensaje aumenta
dramáticamente la cantidad de mensajería. El correo electrónico a un grupo de
compañeros de trabajo genera respuestas inmediatas, el grupo de encuestados se
expande y las respuestas proliferan como neutrones en una masa crítica de
plutonio. Los mensajes son solicita hacer algo, cambiar algo o mirar algo. Todo
eso tiene un alto costo. Estaba en la década de 1980, cuando la informática se
convirtió en una parte necesaria de la parafernalia de la gestión, que el
Porcentaje de gastos antes de impuestos contabilizados por los costos de venta,
generales y administrativos (SG&A) comenzó a acelerar (Anexo 2).
En parte, esta creciente intensidad administrativa muestra la creciente importancia
de los conocimientos basados en trabajadores y la subcontratación de mano de
obra. También refleja un compromiso más intenso con muy sistemas complejos
que comprenden partes individuales cuya productividad es casi imposible de
medir.

El costo creciente de la administración

Los costos administrativos comenzaron a crecer en la década de 1980 a medida
que la informática se convirtió en una herramienta esencial.
A pesar de las afirmaciones de TI, marketing y recursos humanos que sus
programas generan fuertes retorno de la inversión, las corporaciones están
apostando por un enfoque completo de los negocios, no por ninguno elemento. El
riesgo es que en tiempos difíciles, el sistema se convierte en el problema.
Considera una analogía. Cuando el petróleo es barato y abundante, creamos una
vasta infraestructura que funciona bien si el petróleo sigue siendo barato y
abundante. Cuando se vuelve caro, desearíamos tener una diferente
infraestructura. Del mismo modo, cuando abundan las oportunidades económicas,
invertimos en una gestión infraestructura que los cosecha muy bien. Cuando el
campo de oportunidades se vuelve menos verde, debemos cambiar nuestra
infraestructura de gestión. Un sistema que requiere que las empresas gasten al
menos $ 300,000 al año en salarios, beneficios, personal de apoyo y sistemas
para permitir a uno educado una persona para hacer su trabajo podría ser
insostenible en un mundo menos exuberante.

Haciendo las cosas de manera diferente

Es difícil reparar la infraestructura cuando los tiempos son buenos y la demanda
está creciendo. De 1993 a 1995, yo se desempeñó como director de la Iniciativa
de Renovación Corporativa de INSEAD, que estudió y trabajó con empresas que
intentan ser más competitivas. A medida que surgieron los negocios en 1996, los
intereses de estos
Las compañías pasaron, como por un cambio, de la reingeniería al crecimiento.
En los años posteriores, la mayoría de las empresas han crecido. También han
gastado dinero en cada vez más complejas estructuras aéreas para abordar la
diversidad de productos y geografías y las demandas de empleados y
gobiernos. Ahora, en tiempos difíciles, se reducirá el alcance y la variedad, pero
los costos no seguir automáticamente. Los costos de administrar el alcance y la
variedad se han incluido en el infraestructura: sistemas de TI, sistemas de
abastecimiento y procesos para diseñar y comercializar nuevos productos
Entonces, durante las interrupciones estructurales en tiempos difíciles, reducir los
costos no es suficiente. Hay que hacer las cosas de manera diferente y en dos
niveles: reduciendo la complejidad de las estructuras corporativas y transformando
Modelos de negocio. A nivel corporativo, el primer mandamiento es simplificar y
simplificar nuevamente.
Dado que las empresas deben ser más modulares y diversas, eliminar los comités
de coordinación, revise las juntas y otros mecanismos que conectan empresas,
productos o geografías. El objetivo de estos recortes son para proporcionar
servicios lean central y de soporte que no requieren que las unidades de negocios
gasten tiempo y energía coordinando sus actividades. Divide las unidades más
grandes en unidades más pequeñas para revelar subsidios y para romper
bloqueos políticos. Puede pensar que los costos de coordinación aumentarán si
usted fragmentar el negocio, pero debe hacerlo para exponer lo que debe
racionalizarse.
Luego comience a reformar negocios individuales. Existe un amplio y útil conjunto
de conocimientos sobre cómo para hacerlo, y este no es el lugar para repetirlo. En
términos generales, la primera tarea es
Comprenda cómo una empresa ha sobrevivido, competido y ganado dinero en el
pasado. No te conformes con Diagramas de barras y gráficos de PowerPoint. Si el
negocio es demasiado complejo para comprenderlo, divídalo en partes
comprensibles Una vez que obtenga esta comprensión crítica, puede comenzar el
trabajo de remodelación.
No existe una fórmula mágica. La reforma de un negocio siempre requiere visión e
imaginación.
En tiempos difíciles ordinarios, los movimientos tradicionales están reduciendo los
costos fijos, el alcance y la variedad. Pero en duro veces acompañado de roturas
estructurales, debe repensar la forma en que se las arregla. Empresas que
sobrevivir y prosperar mire más allá de los costos a la estructura detallada del
trabajo gerencial. Varios nuevos temas salen a la vanguardia:
Cuánto trabajo adicional resulta de la forma implacable de incentivos y sistemas
de evaluación
¿Los gerentes de presión deben parecer ocupados y superarse unos a otros?
¿Qué flujos de información puedes omitir? Información que no informa la creación
de valor decisiones es una distracción derrochadora.
¿Qué decisiones y juicios puede estandarizar como política en lugar de tomar
decisiones costosas? reuniones y comunicaciones?
¿Cómo puede trabajar con clientes, proveedores y el gobierno para simplificar sus
procesos? para que puedas simplificar el tuyo?
Las recesiones no son buenas para la economía ni moralmente edificantes. Pero
como nos estamos sumergiendo en un período de cambio de cuello, es mejor que
comencemos el proceso de reforma antes de que sea demasiado tarde.
1. Vea Philip Su, "El mundo como mejor lo recuerdo ", blogs.msdn.com/philipsu.
2. Como referencia, los sistemas educativos de primaria y secundaria de los
Estados Unidos gastan alrededor de $ 250,000 al año en cada clase de tamaño
promedio (23 estudiantes). Otro punto de datos interesante: el ejército de los
Estados Unidos gasta $ 350,000 para
$ 700,000 al año, dependiendo de las cifras que creas, para poner a un soldado
en el terreno en Irak.
Sobre los autores
Richard Rumelt es profesor de negocios y sociedad de Harry y Elsa Kunin en el
Anderson
Escuela de Administración, Universidad de California en Los Ángeles.