USP.

Programa de Ingeniería Industrial

Tema 2: El ciclo de la Gestión

de Procesos.

Ing. Francisco Rodríguez Novoa

El Ciclo de la Gestión porProcesos
Flujo para laImplementación de la Gestión porProcesos

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Optimizar de
Identificar Documentar Implementar
Diseñar forma
continua

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1. Identificar procesos
Punto de partida: Entendimiento misional
Análisis Desde el análisis misional (salida de la cadena)
• Objetivos misionales
• Clientes
• Valor agregado
Mecanismos e instrumentos
• Taller corporativo
• Trabajar de la mano con involucrados. El análisis de involucrados es
importante
• Mapa de involucrados
• Mapas de Procesos
Sugerencias
• La mirada integral es necesaria
• No arrancar por procesos aislados (Los árboles no dejan ver el bosque)
• Priorizar proceso antes del diseño: empezar por los Procesos Claves
• Criterios paretianos para jerarquizar procesos
Tipología de Procesos

Aportan
directrices a
todos los demás
procesos Agregan valor al
cliente. Son el
núcleo del
negocio.
2. Diseñar (1)
Mapa de Procesos, punto de partida
• Macroprocesos: desagregar
• Procesos
• Subprocesos
• Operaciones (Actividades/Tareas)
• Interpretar cada proceso como sistema en CdeV: Entrada-Gestión-Salida
• Partir de la salida facilita:
• Diseño efectivo
• Monitoreo eficaz
• Para asegurar la salida (cliente, valor agregado, producto) qué se
necesita secuencialmente hacia la entrada.
• Dibujar el proceso
• Verificar y ajustar pendularmente
• Definir indicadores desde los estratégicos (efectividad) hacia los de
gestión (eficiencia y eficacia)
• Establecer metas preliminares.
2. Diseñar (2)
Mecanismos e Instrumentos
Diagramas de Flujo
• Mejor dibujar procesos que llenar tablas.
• Avanzar en el diseño sólo si se verifica que el cliente agrega valor al cliente
y al objetivo misional.
• No diseñar para los encargados, sino diseñar con los encargados (y con los
involucrados).
• No delegar integralmente el diseño en los diagramadores: Es una función
integral y colectiva, con liderazgo y visión estratégica
• A veces los procesos documentados se escriben y/o se entregan y no pasa
nada
• Evitar/Eliminar DESPERDICIOS
Análisis de Valor
Valor Agregado vs Desperdicio
VALOR AGREGADO: LO QUE AUMENTA EL VALOR DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO PARA EL
CLIENTE
• Ejemplo: Liberar 3 horas mensuales del tiempo del ciudadano al cambiar procesos manuales por virtuales
• Peligros: los “valores” agregados para:
• EL JEFE
• EL CLIENTE EQUIVOCADO
• LAS NORMAS DESUETAS
DESPERDICIO: LO QUE AGREGA COSTOS PERO NO VALOR

• CONTAR, MOVER, GUARDAR, TRASLADAR, INSPECCIONAR, FIRMAR, SELLAR, IMPRIMIR, EXIGIR

ORIGINAL Y 5 COPIAS (¿PARA QUÉ 5 COPIAS?)...... LA NO OBJECION
• No deben existir y menos ocupar gente
• Si en el resto del mundo no lo hacen, por qué aquí ?

ANALISIS DEL VALOR:

• DESENMASCARA INEFICIENCIAS Y DESPERDICIOS
• ¿Puedo eliminar el papel?
• ¿Es necesario que el cliente venga?
• Diseños de formatos

Análisis de valor en procesos existentes y en diseño de nuevos:

Maximizar valor al cliente y eliminar desperdicios
 3. Implementar
Poner en práctica lo diseñado
Acciones preparatorias:
• Validar la decisión de implementar el diseño
• Verificar que el borrador de diseño es suficiente para las fase experimental
• Designar un Coordinador, Responsable o Gerente de Proceso
• ¿“Dueño”, “Propietario”?
• Asignar equipo básico para la implementación
• Asignar los recursos y asegurar insumos (entrada)
Probar, probar y probar
• Pruebas de la mano con involucrados
• Escuchar las sugerencias
• Verificar paso por paso del diseño y la satisfacción de la salida
• Ajustar proceso y equipo responsable
• Probar y probar al principio, permite hábitos bien internalizados.
Todos los miembros del equipo deben tener el entendimiento integral del proceso, y su
apropiación
4. Documentar

Establecer las pautas, descripciones y protocolos de los procesos

• Seguir los libreto de documentación (Gestión de Calidad, Normas ISO)
• Flujogramas y Tablas
• Jerarquización de tablas: Validar en la práctica (pruebas) todo lo establecido en las
Tablas
• Darle sentido y utilidad práctica más allá de un deseo escrito.
4. Documentar
Recomendaciones
• Documentar después de haber probado y ajustado la implementación en fase
experimental.
• Es común encontrar procesos documentados que nunca se han implementado. O que en
la práctica se hacen de manera distinta a lo documentado.
• No documentar sin dos requisitos: Equipo comprometido e implementación experimental
• Los procesos (especialmente los complejos y delicados, como los de Servicios de Salud)
deben ser protocolizados buscando:
• Las mejores prácticas para lograr los mejores resultados
• Disminuir su variabilidad y minimizar riesgos.
• Desarrollar la habilidad que garantiza la calidad en su ejecución.
• Asimilar la integralidad de las operaciones que conforman el proceso.
• Mejorar los niveles de calidad y
• Aumentar la satisfacción de los clientes o usuarios.
• Para verificar un sistema de GpP no hay que examinar los manuales documentados. Hay
que hablar con los clientes, vivir la experiencia del cliente y ver a los equipos de proceso
trabajando.
• Benchmarking (Procesos, mejoramiento continuo y reingenierías)
5. Mejoramiento continuo
Principios
• La repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:
• “A más repeticiones, más experiencia, mayor aprendizaje y mejores resultados”.
• Durante su vida útil, el análisis sistemático de los procesos permite su mejoramiento en
eficiencia (reducción de tiempos y de costos, eliminación de desperdicios, mejorar la calidad y
el valor agregado al cliente.
• Énfasis en:
• la eficiencia: análisis interno del proceso: simplificación de los pasos del Flujograma
• Se mantiene (no se degrada) o se mejora el valor agregado para el cliente.
•Desperdicios
Recomendaciones
• Resultado de los análisis y del trabajo en equipo de los actores del proceso: miembros y
contacto sistemático y periódico con los clientes e involucrados
• Verificar que no cambia el cliente ni sus expectativas, ni el valor recibido.
• Los desperdicios acechan e insisten en reaparecer (formularios de ingreso al país)
• Hasta que el Proceso no resiste más ajustes internos (Obsolescencia: el viejo vehículo, que no
resiste más reparaciones ni cambios de partes: Reposición completa.
El Mejoramiento continuo se agota
La realidad cambia:
• El cliente
• Las necesidades del cliente
• Las normas que determinaron el proceso
• La misión institucional
• Las relaciones Organización-Cliente
• La tecnología (TIC)

Al instalar una GpP en la entidad

Y de vez en cuando: 2 preguntas:
• ¿Para qué? (Mirar hacia adelante)
• ¿Por qué? (Mirar hacia atrás)
Ojo: las normas, lo procesos y las instituciones llegan para quedarse
Lo anterior abre espacio esporádico a la Reingeniería
“Si no está roto, rómpalo”
Las organizaciones que han logrado cambios
trascendentes

No se preguntaron Si se preguntaron
¿Cómo podemos... • ¿Por qué estamos
• hacer más rápido lo que haciendo ésto?
hacemos? ...Y Luego:
• hacer mejor lo • ¿Cómo
que hacemos? podríamos
• hacer a menor costo lo rehacerlo
que hacemos? completamente?

Los procesos llegan para quedarse

Gestión por Procesos De Flujo aCiclo

Identific Diseñ
ar ar

Document
ar

Optimizar
de forma Implement
continua ar
El Ciclo de los Procesos
Entrada
• Entendimiento Integral de la Organización. Propósitos misionales: Visibilizar clientes y
valores agregados que en conjunto son la expresión de objetivos que fundamentan la
razón de ser institucional.
• Taller gerencial con liderazgo y compromiso
De Flujo a Ciclo: 6 etapas
• Con el Mejoramiento Continuo los esfuerzos tienden a enfocarse en los procesos
individuales dejando al lado la visión integral de la Organización.
• Las mejoras se quedan por dentro de los procesos y la Eficiencia esconde la
Efectividad.
• Peligro de la atomización cuando el mejoramiento continuo se enfoca en procesos
aislados.
• La GdeP se vuelve difusa con el riesgo de perder el entendimiento y la relación
sistémica y articulada de los proceros.
Salida
Volver a la Entrada. Prueba de fuego. El proceso se repasa frente al entendimiento
actualizado de la organización lo que puede implicar cambiarlo radicalmente o aún
eliminarlo (Reingeniería)