RESISTENCIA AL CAMBIO

Se denomina resistencia al cambio a todas aquellas situaciones en las cuales las personas

deben modificar ciertas rutinas o hábitos de vida o profesionales, pero se niegan por miedo o
dificultad a realizar algo nuevo o diferente.

La resistencia al cambio que presenta cada individuo es diferente dependiendo, en gran

medida, de las experiencias previas, y la capacidad y disposición que se posea para afrontar los
cambios. La resistencia puede ser inmediata, diferida, abierta e implícita.

Algunas personas tienen miedo a lo desconocido, al cambio de rutinas, de hábitos. El ser

humano es un animal de hábitos y le agrada tener todo bajo control, en consecuencia, las
situaciones nuevas pueden generar caos, incertidumbre y descontrol.

Por el contrario, hay otro porcentaje de individuos que ven en el cambio una oportunidad de
mejorar, aprender y superarse. Esto puede deberse a las experiencias, al estar habituado a los
cambios, a la edad, así como a lo abierta y receptiva que puede ser la persona con respecto a
los cambios. Los cambios son procesos necesarios que se deben realizar, por mucho que no se
desee salir del lugar de confort, en especial con el ritmo de vida actual en el que las
actualizaciones digitales, de los sistemas de gestión, métodos de trabajo, estudio, entre otros,
son constantes.

La resistencia al cambio en las empresas

La resistencia al cambio puede ser una actuación que puede complicar la situación de la

empresa, ya que los cambios se están produciendo y es necesario adaptarse a esos cambios
para que la empresa sobreviva o se haga más competitiva. Algunas empresas no se deciden a
hacer cambios hasta que notan malos resultados, una gran pérdida de clientes, de ingresos o
cuando notan que algo va realmente mal, cuando lo que deberían hacer es adaptarse antes a
los cambios para que esta situación no se hubiera dado.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,

implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia
implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la
lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento
en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual
manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella.
Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción mínima en el momento que se
inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un
solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las
reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece
totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por
supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulación de los cambios anteriores.

Razones de la resistencia al cambio

a) Resistencia al cambio individual

Para los especialistas, existen diferentes razones para resistirse al cambio, algunos consideran,
más allá de la edad y las experiencias, que el nivel de educación influye en la capacidad de
afrontar los cambios. No obstante, las razones básicas son:

 Hábitos: los seres humanos somos animales de hábitos y rutinas, por eso los cambios
generan resistencia e inseguridad al momento de modificar alguna actividad que se
realiza con frecuencia.
 Equilibrio emocional: el equilibrio mental juega un papel muy importante al momento
de asumir un cambio. Las personas equilibradas emocionalmente responden mejor a
los cambios que aquellas que no lo están.
 Temor a lo desconocido: cambiar de trabajo, de universidad, de lugar de residencia,
entre otras situaciones, significan lo nuevo. Esto puede generar ansiedad y temor por
no saber qué se puede encontrar y cómo afrontar lo desconocido.

Otras razones por las cuales puede aparecer la resistencia al cambio en mayor o menor medida
son la falta de tolerancia a las situaciones ambiguas, la autosuficiencia, la actitud que se tenga
ante la vida, la cultura, la personalidad, la capacidad de establecer relaciones de trabajo y
amistad, el miedo al fracaso, entre otros. También se deben mencionar aquellas ocasiones en
que los cambios llegan de manera repentina, si implica una ruptura sentimental o dejar de ser
autosuficiente e independiente.

b) Resistencia al cambio organizacional

Según Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio:

 La cultura organizacional que guía la conducta de los trabajadores que se sienten

amenazados cuando hay que hacer cambios radicales.
 El interés propio, las razones que afectan al deseo al cambio, como la costumbre o la
motivación y capacitación.
 La percepción de metas y estrategias de la organización, no entendiendo porque se
necesita un cambio o meta nueva.

Algunas razones principales para la resistencia al cambio en las empresas son:

 Miedo a no poder aprender las nuevas destrezas o conocimientos que se requieren

 Poca flexibilidad en la empresa
 Miedo al fracaso
 Mayores responsabilidades laborales
 Menores responsabilidades laborales
 Baja confianza en la empresa
 Miedo a menor interacción social
 Amenaza del puesto de trabajo, sueldo u otros beneficios
 Amenaza al estatus en la empresa
 Falta de información y conocimiento de por qué se hace
 Miedo a lo desconocido

Etapas de la resistencia del cambio

Las etapas que una persona o una organización atraviesan, cuando algo cambia en su vida
personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por
supuesto la intensidad varía) y conocerlas nos da un “mapa” útil para transitar con una mayor
relativa serenidad el camino del cambio. Estas etapas son:

1. La Negación:

Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo
mismo en un proceso psicoterapéutico ante un insight que se asocia con la pérdida de
autoestima, por ejemplo, que, en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a
un grupo que se trabajará de manera distinta por ejemplo). Negamos que “la ola” (el cambio)
está ocurriendo o que va a ocurrir.

En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos a veces los sindicatos, a veces los
mandos medios tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa.

2. La cólera:

Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que tiene
que ver con proveer información abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la
cólera conduce a la invención de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende
en esta etapa a los colaboradores es la de la “relativa serenidad del cambio”, y no la de la
“seguridad garantizada”.

3. La Negociación:

Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el “bocado” que
representa la nueva situación, el individuo queja internamente (o también hacia fuera) sobre
“si por lo menos”, la nueva situación se hubiera dado de manera más benigna. (“Si por lo
menos, me lo hubiera dicho de otra manera….”me hubieran dado más tiempo para
adaptarme”…).

Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a
asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema. Este es un
período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque
por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la etapa
de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna.

4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresión Transitoria):

El individuo deja de estar enojado, ha dejado de regatear y se da el fenómeno de que

transitoriamente se siente vacío, sin energía ni entusiasmo, desalentado.

Tanto a nivel personal como organizacional se pone en duda su competencia y

nuestra autoestima es frágil en esta etapa. Sin embargo, si nos “aguantamos” y aprendemos lo
que la experiencia de cambio significa (y acá la ayuda terapéutica, o a la asesoría
organizacional son importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un “invernar”
transitorio, que fortalece y hace madurar. En el contexto organizacional esta es la etapa más
difícil. Es el equivalente al impasse psicoterapéutico. Las personas están claras de que el nuevo
sistema ha llegado para quedarse, pero aún no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con
esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo. Hay algunos
factores que ayudan pasar esta etapa:

 Un líder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como
íntegro, y que goce de alta credibilidad.
  Una visión razonablemente clara de cómo lucirá el futuro.
 Un sentido de urgencia positivo.
 Capacitación para el cambio y sensibilización acerca de lo que está ocurriendo.
 Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido.

5. La aceptación y el crecimiento:

Acá llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el
institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en
la organización (como lo han demostrado algunas líneas aéreas que han realizado cambios
culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos de
Sears o General Electric), este es el mejor síntoma de que el cambio se ha institucionalizado.

Soluciones para la aceptación al cambio

De manera personal se aconseja lo siguiente:

 Personalidad.
 Que la información o cambios presentados coincidan con los
valores, creencias y actitudes de la persona.
 Que se perciba un beneficio en el cambio.
 El cambio gradual lo hace más sencillo.

Para poder vencer la resistencia al cambio de la empresa hay que ser consciente de que esta
resistencia existe, intentar conocer las causas que dan lugar a esta resistencia al cambio y
luchar contra las causas que dan lugar a ello de la mejor manera posible. En ocasiones basta
con una buena comunicación en la empresa.

 Se debe tener una buena comunicación, por parte de las directivas hacia las
dependencias o áreas de la empresa, para que los rumores no degeneren los procesos,
estados anímicos que en ese momento se este dando.
 Otorgar una buena capacitación al personal, para que este conozca buen el manejo del
nuevo proceso que manejará la empresa.
 Toda persona desea ser apreciada. Nunca dejamos experimentar esta necesidad e,
incluso cuando parecemos ser independientes y autosuficientes; lo cierto es que
necesitamos sentirnos valorados por los demás.

Hay que comprender que muchas veces los cambios son buenos, que los cambios son una
variable permanente en la empresa y en la vida, y hacérselo comprender a los demás.

LA TENSION EN EL TRABAJO Y SU MANEJO

La tensión es la respuesta del cuerpo a las demandas físicas y mentales. La tensión no es

solamente un problema en nuestras mentes. Nuestros cuerpos tienen un mecanismo de
“respuesta de emergencia” que se pone en marcha cuando nuestros cuerpos están bajo
tensión. El organismo emite azúcar en la sangre. Respiramos más rápidamente. Otras partes de
nuestro cuerpo disminuyen su ritmo. Nuestra digestión disminuye su ritmo. Nuestro sistema
inmune (que lucha contra enfermedades) se para parcialmente

Las primeras indicaciones de tensión incluyen:

 Dolor de cabeza
  Dolor de estómago
 Problemas para dormir
 Dificultad para concentrarse
 Mal humor

La tensión en el trabajo

La tensión de los empleados es un problema cada vez más generalizado en las organizaciones,
causando malestar, insatisfacción y descenso en la productividad de las mismas. Está
estrechamente relacionada con la insatisfacción, la adquisición de malos hábitos alimenticios,
alcoholismo y tabaco, así como con la ansiedad, nerviosismo y habla rápida. Asimismo influye
en la disminución considerable de la productividad, elevando las tasas de ausentismo y
rotación.

Sentimos tensión en el lugar de trabajo cuando no podemos cumplir con las exigencias de
nuestras responsabilidades. Es posible que uno no pueda cumplir con su trabajo por razones
tales como:

 La cantidad de tiempo disponible para completar una tarea

 Las herramientas que tenga para hacer el trabajo
 Las reglas que haya que seguir Los trabajos que más tensión causan son los que exigen
mucho del trabajador, pero le dan muy poco control de cómo hacer el trabajo.

Consecuencias de la tension

La tensión puede afectar la salud cuando uno está expuesto a condiciones de mucha tensión
por largo tiempo. Nuestra habilidad para poder enfrentarnos con la tensión disminuye con el
tiempo. La tensión en el trabajo frecuentemente afecta la vida fuera del lugar de trabajo.
Afecta:

 El bienestar mental y emocional

 El comportamiento
 La salud física

Causas de la tensión laboral

El ambiente físico

 El ruido
 La mala ventilación
 La mala iluminación
 Mucho calor o mucho frío
 Mal diseño de la estación de trabajo o de las herramientas

Diseño del trabajo

 Mucha supervisión
 Turnos
 Mucho trabajo
 No poder tomar decisiones
 Tareas muy similares
 Exigencias del trabajo pocas claras
Condiciones sociales y económicas

 No tener seguridad en el empleo

 Discriminación (por raza, edad, sexo)
 Cambios o despidos en el trabajo
 Nueva tecnología
 Tasa de desempleo alta
 Aumento en la competencia

Manejo de la tensión en el trabajo

A nivel organizacional:

• Promovamos la participación activa de los empleados en la toma de decisiones.

• Definamos con claridad, objetividad y realismo las metas a conseguir lo cual proporciona
motivación y reduce la tensión.

• Deleguemos autoridad y responsabilidades así disminuiremos las situaciones de dependencia

de otros y transferiremos un sentido de control de la actividad a los empleados con la
consecuente reducción de la tensión.

• Establezcamos una política de puertas abiertas y distribución de la información a todos los

niveles.

• Rediseñemos puestos incluyendo una mayor retroalimentación del desempeño

• Realicemos una adecuada selección y colocación de personal con una visión integral de las
competencias reales requeridas para el puesto.

• Brindemos oportunidades de adquirir experiencia a través de simulaciones, mediante

programas simulados de entrenamiento el empleado se familiariza con el puesto y así la nueva
tarea no se verá tan amenazadora disminuyendo la tensión.

También podemos establecer talleres para desarrollar a nivel personal habilidades para
manejar la tensión (técnicas de relajación) y brindar herramientas como la adecuada
administración de tiempos. Incentivar la preocupación por la salud y bienestar (práctica de
deportes al aire libre y actividades recreativas) y concientizar al personal para que incremente
su red social de apoyo fuera del trabajo.

La idea es brindar las herramientas necesarias hacer frente a la tensión, que es necesaria y está
presente a lo largo de nuestra vida y en especial en las organizaciones hoy en día, y lograr el
máximo beneficio sin perjuicio de nuestra salud y nuestras capacidades personales.

BIBLIOGRAFIA

https://www.significados.com/resistencia-al-cambio/

https://www.gestiopolis.com/manejo-tensiones-estres-empleados/

https://www.observatoriorh.com/productividad/trabajar-bajo-presion-una-habilidad-
profesional-cada-vez-mas-demandada.html

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https://www.gestion.org/la-resistencia-al-cambio-en-las-empresas/

https://www.grandespymes.com.ar/2018/11/20/psicologia-organizacional-las-5-etapas-de-la-
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https://www.prevencionintegral.com/actualidad/noticias/2017/07/25/resistencia-cambio-
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https://www.gestiopolis.com/resistencia-al-cambio-en-las-empresas/

https://www.ctclearinghouse.org/customer-
content/www/topics/La_Tension_en_el_Trabajo_080205.pdf