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Cómo NO hacer el pago de incentivos

Uno de los casos más convincentes sobre la forma de pago por rendimiento puede fallar
tuvo lugar en Hewlett-Packard en la década de 1990 - y hasta la fecha, las lecciones son
más pertinentes que nunca. De hecho, consultor de compensación y Harvard Business
School Michael Beer profesor ha utilizado el experimento Hewlett ayudar a Merck, Agilent
Technologies, y otros gigantes de reformular sus planes de compensación.

Entonces, como ahora, Hewlett-Packard se enorgullecía de ser un lugar de trabajo de alto

compromiso, con la clase de gestión descentralizada que ofrece a los empleados un papel
en la toma de decisiones y les ofrece carreras desafiantes. Era el tipo de lugar dispuesto a
correr el riesgo cuando sus trabajadores se ofreció un desafío.

Curiosamente, HP no tenía un sistema de bonificación en aquellos días, y no en el dinero

hecho lo que se refiere como un motivador. Así que lo que se propuso fue inusual y
altamente experimental para el cultivo de HP. La empresa tenía varios equipos
autogestionados de 200 a 300 trabajadores en varios lugares en todo el país. Los directivos
de 13 de estos sitios le preguntó a adoptar un modelo de pago por rendimiento, con la
esperanza de incrementar la productividad y fomentar un enfoque de equipo en lugar de
desempeño individual. Ellos diseñaron un plan que empató 10 a 20 por ciento del salario de
sus trabajadores para el desempeño de su equipo.

La experiencia de la unidad de producción de Hewlett San Diego era típico. Gestión de

establecer una serie de metas de producción - partes o unidades movidas por hora, por día,
por ejemplo - para varios equipos, y en base a sus trabajadores de salario en tres niveles de
recompensas. Pensaron que la mayoría de los equipos, el 90 por ciento, podría alcanzar el
nivel 1. Por eso, tal vez un 50 por ciento alcanzaría el nivel 2. Y era probable que sólo un
10 a 15 por ciento podría alcanzar el nivel 3, el más alto y más productivos. Alcanzar el
nivel 3 estatus significaba cada trabajador en el equipo recibirá un bono de $ 150 a $ 200
para ese mes.

Estaban equivocados. Durante los primeros seis meses, casi todos los equipos de golpear a
los dos niveles más altos. Bueno para los empleados, que eran de pronto - aunque
brevemente - ras, pero malo para el resultado final. Gestión encontró pagando más de lo
que esperaba, por lo que ajustar los números de destino hacia arriba, esencialmente
moviendo los postes de la meta durante el juego. El mal humor comenzó a arraigarse
La lenta entrega de piezas de otras unidades afectado su trabajo y frustrado los equipos.
Equipos de alto rendimiento se negó a permitir que los trabajadores consideraban que eran
menos experiencia con ellos. Menos movimiento entre los equipos significaba que menos
conocimiento se comparta o transfiera entre los empleados. Los trabajadores que han
comprado autos y casas nuevas tenido problemas para pagar préstamos cuando no pudieron
conseguir su número. El experimento conjunto creció cada vez más desordenado, y los
trabajadores se convirtió en irritación.

"Tan pronto como el sistema de pago no funcionaba, la gente comenzó a quejarse", dice
Beer, que es co-fundador de la consultoría TruePoint y autor de Desempeño Compromiso
Alta Alta: Cómo construir una organización flexible para el Avance sostenido , que se
publicó este verano. "Y los más trabajadores se quejaron, los gerentes más tuvo que
rediseñar el sistema".

Otras unidades tenido problemas similares y dentro de tres años HP desechado todo el
experimento. Cuando lo hizo, los trabajadores aliviados tiró la gestión de una de las partes.
Un problema, dice Beer, es que el interés propio se hizo cargo. "La experiencia de HP
muestra cuanto más gente se centra en los incentivos monetarios, cuanto más se utiliza el
dinero como un objetivo y un conductor, la disfunción que usted tiene," dice. "Hemos visto
lo mismo en Wall Street".

Se convierte en una especie de círculo vicioso: los empleados se centran en hacer lo que
tienen que hacer para ganar premios - y que sólo alimenta su propio interés aún más. En
resumen, la gente persigue el dinero - a menudo, Beer dice, "a costa de hacer otras cosas
que ayuden a la organización".

Para evitar estos errores, Cerveza aconseja a sus clientes y estudiantes a considerar una
serie de factores a la hora de diseñar e implementar un sistema de compensación. En primer
lugar, dice, pregúntese si su sistema de compensación actual le está haciendo daño. Así que
si no está roto, no es necesario un nuevo bono para arreglarlo.

Así que si usted decide ir con un modelo de pago por desempeño, la figura de su definición
de rendimiento. El éxito nunca es sólo acerca de los números, por lo que no se conviertan a
su sistema de recompensas en un juego de números.

Otras cosas que debe hacer: ¿Este sistema ayudan a los individuos trabajar con otros grupos
en la empresa? O ¿perjudicará su habilidad para trabajar con otros? ¿Ayudará a desarrollar
el talento? ¿O va a hacer lo contrario?

"Definir el éxito en términos más generales," Cerveza aconseja. "Recuerde, usted quiere
recompensar el comportamiento que ayudarán a su empresa ya sus empleados a crecer en el
negocio".

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