ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES Y

BIENESTAR

SEMANA 6

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ÍNDICE

ADMINISTRACIÓN DE BIENESTAR ................................................................................................. 3

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ........................................................................................................... 4
PRINCIPALES OBJETIVOS DEL ÁREA DE BIENESTAR....................................................................... 5
CAMPO DE ACCIÓN ....................................................................................................................... 6
FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL ÁREA DE BIENESTAR ...................................................................... 6
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DE BENEFICIOS ............................ 7
LIDERAZGO PARA EL BIENESTAR ................................................................................................. 10
TIPOS DE LÍDERES .................................................................................................................... 10
ESCUCHAR: CLAVE EN LA COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE INTERNO ...................................... 11
CULTURA ORGANIZACIONAL ATRACTIVA ................................................................................... 12
CULTURA CORPORATIVA ............................................................................................................. 12
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................... 13
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 15

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ADMINISTRACIÓN DE BIENESTAR

INTRODUCCIÓN
Los programas de bienestar que se desarrollan normalmente a través del área de bienestar, a
partir de los problemas del trabajador, procuran resolver y mejorar las condiciones laborales,
calidad de vida de los empleados y, en algunas ocasiones, de sus respectivas familias.

Al hablar de calidad de vida, inmediatamente se asocia con bienestar, felicidad, satisfacción de

la persona, lo que le posibilita tener una actitud positiva, motivada y tranquila frente al
mundo. De acuerdo a lo anterior, se puede observar que es un concepto subjetivo, donde
factores tales como entorno, cultura, escala de valores son determinantes para su apreciación.
La calidad de vida no es fácil de medir, ya que coexisten variables indirectas tales como calidad
del medio ambiente, la seguridad nacional y las libertades políticas y económicas.

Para la Organización Mundial de la Salud calidad de vida es:

La percepción que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el contexto de la

cultura y del sistema de valores en los que vive y en relación con sus objetivos, sus

expectativas, sus normas, sus inquietudes. Se trata de un concepto muy amplio que

está influido de modo complejo por la salud física del sujeto, su estado psicológico, su

nivel de independencia, sus relaciones sociales, así como su relación con los elementos

esenciales de su entorno. (Extraído de:

http://enciclopedia.us.es/index.php/Calidad_de_vida).

Las empresas han desarrollado estrategias que les ha permitido pasar desde estar centradas
en la producción, a orientarse al cliente, a ser competitivas, a asegurar el bienestar de sus
empleados, a captar y conservar el talento humano, pero para que las empresas puedan
sustentar ese cambio, necesitan de una clara política de bienestar que apunte al mejoramiento
de las relaciones laborales entre empleadores y trabajadores. Sin un adecuado plan de
administración del bienestar de las personas, que vele por la relación empleado/empresa, no
será posible lograr los objetivos mencionados, dado que estará comprometida la productividad
del recurso humano.

De esta forma, la responsabilidad de la empresa ha sido replanteada y hoy se observa que un

número importante (sino el cien por ciento de ellas) han incorporado el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en todas sus dimensiones. Con este parámetro, las
organizaciones han asumido un liderazgo con una posición ética, moral y de compromiso social

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que les permiten seguir construyendo un futuro promisorio, en un proceso permanente y
participativo, que busca crear, mantener y optimizar las condiciones que favorezcan el
desarrollo del trabajador, el mejoramiento de su nivel de vida, el de su familia y su entorno
(comunidad local o regional, por ejemplo) e incrementando los niveles de satisfacción,
eficiencia e identificación con su trabajo y con el logro de los objetivos empresariales.

La unidad que está llamada a buscar, fomentar y defender todo aquello que provoque una
valoración y satisfacción del trabajador de manera que genere equilibrio y equidad dentro de
la organización, es el área de bienestar.

APRENDIZAJES ESPERADOS
• Establecer un sistema de beneficio, en función de la relación costo-beneficio.

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PRINCIPALES OBJETIVOS DEL ÁREA DE BIENESTAR
En la actualidad, el personal es quien le otorga el valor agregado a la compañía, ya que este es
capaz de impulsar o destruir una organización, por tanto, la importancia de mantener el
recurso humano, se convierte en un objetivo estratégico para la empresa.

De esta manera, para atraer, retener y mantener el talento humano de una organización a
través de una remuneración adecuada y beneficios que estén alineados a la misión y visión de
la empresa, que sean competitivos, es necesario organizar un área que administre dichos
programas y planes.

De acuerdo a lo indicado por Freddy Arrieta (2009), los principales objetivos del área de
bienestar son:

 Crear, mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del
trabajador, por tal razón, los programas del área de bienestar deben apuntarse hacia el
crecimiento integral de la persona.

 Desarrollar acciones tendientes a conservar la salud física y mental, la disciplina

individual y colectiva, promover la recreación y el deporte como una opción de utilizar el
tiempo libre en la formación de hábitos que le permitan a la persona lograr un equilibrio
biológico, psicológico y social a través del deporte formativo, recreativo y competitivo.

 Fortalecer los valores como el respeto al otro, la responsabilidad consigo mismo y con
los demás, el sentido de pertenencia institucional y la integración entre los distintos
estamentos de la empresa, permitiendo alcanzar niveles de desempeño más altos.

 Extender los beneficios al grupo familiar y, a su vez, acercarlos al medio laboral, para
que cada día el compromiso y el sentido de pertenencia del trabajador y de su grupo
familiar sea cada vez mayor.

 Concientizar al trabajador sobre el cuidado de su salud, lo que garantiza un bienestar

físico, emocional y mental tanto del individuo como de su contexto familiar y social, a
través de los servicios de promoción y prevención, jornadas de la salud, permitiendo en
algunos casos detectar tempranamente posibles enfermedades al igual que apoyar a su
grupo familiar en cualquier situación de emergencia.

 Preparar al trabajador en el proceso del retiro laboral, mediante opciones que permitan
asumir de una manera positiva un cambio de vida que represente en un futuro
beneficios directos en su entorno social y familiar.

 Fomentar el aprovechamiento de las diferentes manifestaciones culturales, originadas

en las habilidades desarrolladas por los trabajadores a través del tiempo, tales como la
danza, el teatro, la poesía y otras actividades culturales, que impulsan a la organización
de eventos lúdicos que propendan a la difusión de valores.

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  Evaluar las necesidades que inciden en el desarrollo laboral de los empleados de la
empresa.

 Contribuir al logro de la superación educativa de los hijos de los empleados, mediante la

celebración de concursos de becas que otorga la empresa.

CAMPO DE ACCIÓN
De acuerdo a lo ya visto, se puede concluir que el campo de acción del área de bienestar debe
orientarse a dos grandes frentes:

1. Calidad de vida. Se ocupa principalmente de los aspectos sociales, técnicos, culturales y

humanos, que giran alrededor del ambiente laboral y cómo se refleja su accionar en el
desarrollo personal y laboral.

2. Protección social. Comprende los aspectos relacionados con salud, vivienda, educación
formal, recreación del trabajador y de su grupo familiar, convenios con entidades
prestatarias de servicios sociales, recreativos, médicos y de seguridad industrial, para el
desarrollo de programas internos y externos.

Hay que recordar que sin la participación de las personas no se concibe la existencia de la
empresa. Son ellas las que establecen la diferencia, las que entregan valor agregado y son
poseedoras del conocimiento de todos los procesos. De esta forma, si no hay inversión en las
personas, no se promueve un clima laboral benigno, no se estará agregando valor a la gestión
empresarial.

Es así que los sistemas de compensación y beneficios deben ineludiblemente orientarse hacia
las necesidades de su personal, lo que redundará en una fuerte motivación y sentido de
pertenencia. Ya hay conciencia de la importancia de estos conceptos. Para mejorar la
productividad y calidad de productos y servicios se hace imprescindible invertir y trabajar con
fuerza en las necesidades de sus colaboradores, mejorar su calidad de vida y promover un
clima laboral que propicie la creatividad e innovación.

FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL ÁREA DE BIENESTAR

De acuerdo a Arrieta (2009) las funciones específicas del área de bienestar son las siguientes:

 Desarrollar programas y servicios relacionados con aspectos académicos, vocacionales,

personales, socioeconómicos.

 Crear mecanismos de control y evaluación en la ejecución de los programas y servicios

prestados.

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  Brindar apoyo necesario para el logro de una óptima adaptación a la vida laboral.

 Coordinar con otras áreas o departamentos las actividades, los eventos y los programas
relacionados con el desarrollo integral del trabajador.

 Coordinar actividades de mantenimiento del estado de salud de los colaboradores que

permitan un mejor rendimiento productivo, tales como campañas de salud integral.

En síntesis, para Arrieta (2009), el trabajador debe sentir que su empresa, a través del área de
bienestar:

1. Le otorga el respaldo que él espera de su compañía.

2. Le facilita su vida. Por ejemplo, que a través de acuerdos con proveedores, los
empleados realicen compras de bienes y servicios en condiciones que sean las mejores
del mercado.

3. Le permite desarrollar actividades que ayudan a disminuir el estrés y aumentar la

productividad (horarios flexibles, trabajo remoto).

4. Le da apoyo a través del desarrollo de acciones que tienden a mantener buenas

relaciones interpersonales.

5. Le genera las acciones necesarias para lograr un medio ambiente armónico y

confortable.

6. Posee estrategias, políticas y procedimientos comunicacionales que tienen un carácter

franco y abierto, en que todos pueden emitir opiniones y que estas son escuchadas y
respetadas.

7. Le permite alcanzar altos niveles de identificación con su trabajo, lo que reducirá la

pérdida y aumentará la calidad del tiempo productivo, tanto para la organización como
para el individuo.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DE

BENEFICIOS
Para crear y mantener una adecuada administración de las compensaciones y de los
beneficios, Arrieta (2009) expresa que se debe cumplir con las siguientes características:

 Alinear la administración de las compensaciones a la visión y estrategia de la compañía.

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  Buscar la competitividad externa de acuerdo a la estrategia de posicionamiento
deseada.

 Ser consecuentes y coherentes con las políticas de compensación definidas.

 Garantizar la equidad interna.

 Asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de todos los programas implementados o por

implementar.

 Manejar la comunicación hacia los empleados de manera clara y eficaz.

 Ser adaptable al cambio (estructura flexible).

 Recompensar el desempeño sobresaliente.

 Premiar la iniciativa individual, innovación y creatividad.

 Estar alineados a la regularización y normatividad legal vigente.

 Buscar el alineamiento entre el paquete de compensaciones y las expectativas de los

colaboradores.

Las personas son un elemento estratégico en la organización y, por ende, una efectiva
administración de las compensaciones tendrá un gran impacto sobre la empresa y sus
colaboradores.

Los resultados potenciales de una efectiva administración de las compensaciones son muchos.
Como ya se dijo se logrará aumentar el orgullo por su trabajo, su motivación y aumentar
fuertemente su identidad con la empresa. Permitirá que cada uno potencie el trabajo en
equipo, desarrolle la creatividad e innovación y aumente sustantivamente el compromiso y la
confianza en la gerencia.

De lo anterior, se puede inferir que la administración de beneficios en particular y

compensaciones en general, se convierte en una herramienta estratégica de RR. HH. Por esta
razón, la dirección de recursos humanos, debe destinar esfuerzos y recursos en el diseño del
plan de beneficios y en la gestión de los mismos a través de una estructura interna que
oriente, facilite e informe a todos los miembros de la empresa de los procedimientos para
acceder y hacer uso de los beneficios.

El área de bienestar debe ser el ente generador de toda la política integral de mejoramiento
humano en la empresa, debe estar en completa coordinación con las demás áreas de la
compañía; dependiendo directamente de la gerencia o, en su defecto, del nivel jerárquico que
dentro de la empresa maneje las relaciones laborales de los trabajadores.

Propuesta de estructura:

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 GERENCIA
RECURSOS
HUMANOS

ÁREA DE
BIENESTAR

ÁREA DE ÁREA
ASISTENCIA AL ÁREA CULTURAL DEPORTIVA y
PERSONAL RECREATIVA

Fuente: Diagrama diseñado para este curso por el docente Rafael García.

Como una guía general, se puede señalar que dentro de las actividades que realiza el área de
bienestar social, están las siguientes:

Áreas ÁREA DEPORTIVA Y ÁREA CULTURAL ÁREA DE ASISTENCIA AL

RECREATIVA PERSONAL
 Deportes recreativos,  Fomento para el  Desarrollo de programas de
competitivos y de desarrollo de preparación para retiros
representación. grupos artísticos y programados de personal.
 Olimpiadas recreativas culturales.  Becas escolares y
y competitivas.  Concursos universitarias.
 Escuelas de formación institucionales.  Administración de
deportiva.  Representación en programas de fomento del
 Desarrollo de programas y ahorro para viviendas.
festivales, ferias actividades  Administración de
artesanales. culturales y préstamos para
 Paseos y caminatas. sociales. trabajadores.
Actividades

 Vacaciones para hijos  Administración del seguro

de los empleados. complementario de salud.
 Fiesta infantil de fin de  Administración del seguro
año. dental.
 Fiesta de fin de año  Administración del seguro
para empleados. de vida.
 Campañas de vacunación.
 Convenios comerciales.
 Casino o auxilio para
alimentación.
 Programa de
reconocimientos o
incentivos.
Fuente: Diagrama diseñado para este curso por el docente Rafael García.

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En este esquema, el área de bienestar depende de la gerencia de Recursos Humanos. De
acuerdo al tamaño de la empresa, en algunas podrá depender del gerente de
Compensaciones, en otras del gerente de Personas o Recursos Humanos. El nivel que le
asignen al área de bienestar estará en directa relación con la estrategia de RR. HH. que la
compañía estime pertinente. En este sentido, algunas organizaciones le otorgan el nivel de
subgerencia, departamento, área o sección. Sin embargo, siempre deberá buscar las mejores
condiciones para el desarrollo integral de los trabajadores, orientadas a elevar la calidad de
vida de sus miembros, al cultivo de la armonía con los semejantes y al respeto por el medio
que los rodea.

Como se puede ver, la estructura organizacional del área de bienestar social podrá estar
compuesta por las secciones: deportiva, recreativa, cultural, de asistencia al personal. El nivel
jerárquico que tenga el área, dependerá del nivel de desarrollo de las políticas de bienestar y
forma de organización.

LIDERAZGO PARA EL BIENESTAR

Los beneficios de calidad de vida son útiles, pero no suficientes para el trabajo si están en
contradicción con el estilo de dirección que se da día a día, a través de la línea organizacional.
Para que ello sea factible, es necesario contar con liderazgos positivos y un adecuado proceso
de comunicación interna. De esta forma, comunicación y liderazgo se convierten en
facilitadores a la hora de llevar a la práctica los beneficios sociales.

Lo anterior tiene una íntima relación con la cultura de la empresa y su clima organizacional; lo
que se vincula con el grado de compromiso de los líderes en los distintos niveles de la
organización. Se requiere un rol activo de las jefaturas, que implique acompañamiento en la
implementación de los beneficios, para que finalmente el uso de ellos vaya fortaleciendo y
modelando una nueva cultura de empresa, la cual se preocupe y ocupe de la vida personal de
sus trabajadores.

TIPOS DE LÍDERES
En lo relativo al tipo de liderazgo necesario para llevar un programa de bienestar con éxito, es
interesante rescatar la caracterización que se hace en eclass de La Tercera (2012), Liderazgo
positivo: Factor clave para integrar familia y trabajo.

1. El opositor activo: este tipo de liderazgo no esconde su oposición y habla

abiertamente en contra de los programas de bienestar, ya que no cree en el valor y las
ventajas de ellos. Por lo tanto, se esfuerza en sabotear su implementación. Es
recomendable no enojarse con este tipo de opositor y escucharlo atentamente, ya que
sus críticas pueden ayudar a fortalecer los diferentes programas.

2. El opositor pasivo: a pesar de que este opositor piensa que los programas de bienestar
son una pérdida de tiempo, no comunica abiertamente su opinión y hace lo mínimo

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 para efectuarlos. La tarea del área de bienestar es identificar qué le gusta y qué no,
construir sobre sus argumentos y entregarle ejemplos prácticos de cómo estos
programas lo ayudarán a él y a la organización a la cual pertenece.

3. El líder neutral: este líder siente que las políticas y los programas no marcarán una
verdadera diferencia en la empresa, teniendo otras prioridades que le gustaría se
trataran. Es importante identificar estas preocupaciones, aclarar sus dudas e
involucrarlo en el proceso, haciéndolo sentir parte de los cambios.

4. El promotor pasivo: participa y apoya todas las iniciativas, pues está de acuerdo con
que estas nuevas políticas serán para el bien de los trabajadores y la empresa. El
problema es que no sabe bien cómo contribuir en estos cambios y cuál puede ser su
aporte para mejorarlos. Para que este líder se sienta parte, se le debe involucrar,
delegándole alguna responsabilidad específica y ayudarle a explorar las políticas y los
programas de conciliación.

5. El promotor activo: está comprometido cien por ciento, informándose de los planes
de beneficios. Entiende a la perfección los beneficios humanos y financieros de estas
políticas y programas, siendo un ejemplo para el resto de la organización. Hay que
darle espacios para que sean promotores y facilitadores de los programas de bienestar
e inspiren a otros con el ejemplo.

ESCUCHAR: CLAVE EN LA COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

INTERNO
Otro factor determinante en el éxito de una política de bienestar es la forma en que esta se
comunica. Sin duda, la comunicación es hoy uno de los pilares fundamentales en cualquier
organización y, en este sentido, adquiere un rol relevante para que estos programas se lleven a
cabo de la mejor manera posible.

Hay que tener en cuenta que existe el peligro de comunicar, olvidando que la comunicación es
un fenómeno complejo, donde la forma, la actitud y el lenguaje subliminal también son
primordiales.

La comunicación tiene dos aristas: la primera es comunicar los beneficios a través de los
diferentes canales internos como intranet, boletines, en forma directa a través de las jefaturas
y la alta dirección, demostrando que es un tema relevante y constitutivo para el logro de los
objetivos organizacionales, mientras que la segunda, es la comunicación a partir de la escucha
activa de las necesidades de conciliación trabajo-bienestar, que surge de los mismos
colaboradores y que da mayor consistencia a la política de beneficios.

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Esta última mirada es relevante si se desea que las políticas de conciliación sean parte de la
cultura y no sean enunciados meramente decorativos.

A continuación se explicitan algunas prácticas que permiten la escucha efectiva:

1. Indagar en las necesidades de los distintos públicos internos.

2. Compartir inquietudes.

3. Generar confianza para que los beneficios surjan desde los colaboradores.

Por último, además del liderazgo y la comunicación, los procesos organizacionales son claves
para facilitar la conciliación de los múltiples intereses (personales y organizacionales) que se
reúnen en torno al trabajo. La forma en que se realizan las reuniones, el tiempo que se dedica
a ellas y el grado de complejidad o simplicidad en la toma de decisiones, influyen
considerablemente en el mejor o peor equilibrio de los colaboradores de una empresa.

CULTURA ORGANIZACIONAL ATRACTIVA

Una cultura organizacional dinámica, clara y positiva, atraerá no solo por sus beneficios
salariales, sino sobre todo, porque genera bienestar y calidad de vida entre los colaboradores
de la empresa.

El actual escenario de la globalización, acerca mercados distantes, atrae consumo, entrega

mayores posibilidades de inversión en otras naciones y origina nuevas oportunidades de
transferir bienes y servicios a las empresas. Sin embargo, esto implica, al mismo tiempo, tener
que invertir en innovación, mantener una alta dosis de creatividad y poseer una cultura
corporativa dinámica a partir de un clima laboral positivo. Desde este punto de vista, el
ambiente laboral que promueva el desarrollo de las personas, la identidad y el compromiso
con las tareas, es un valor agregado para la compañía.

La conciencia de un clima de trabajo como tal, depende de las interacciones y experiencias de

cada colaborador, lo que va constituyendo la determinación de creencias, mitos, conductas y
valores que formarán parte de la cultura organizacional. Por ello, el fortalecimiento del clima
laboral ayudará también a fortalecer la cultura corporativa de cualquier empresa de hoy.

CULTURA CORPORATIVA
Una cultura corporativa positiva es fundamental en el desarrollo de un clima organizacional en
la cual los conflictos internos sean vistos como un disenso necesario para la creatividad y la
innovación. Esto permite enfrentarlos con una actitud proactiva y no solo desde la perspectiva
de la solución de los problemas.

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Por su parte, un clima organizacional negativo es como un virus que enferma en silencio, que
afecta a los objetivos organizacionales, produce insatisfacción de los trabajadores, aumenta los
conflictos internos, disminuye la productividad, aumenta drásticamente la rotación, genera un
aumento en el ausentismo y produce una baja en la innovación o creatividad. Lo anterior,
evidentemente incidirá en los resultados económicos de la empresa, ya sea en el corto,
mediano o largo plazo.

En una cultura organizacional positiva, en donde las personas son el centro de la organización,
un elemento fundamental y que no se pueden dejar de lado es la calidad de vida de cada
colaborador. Determinar esta calidad de vida es un tema complejo y que abarca diversas
variables. La calidad de vida no solo está restringida al aspecto material, es decir, a
motivaciones extrínsecas.

Las motivaciones intrínsecas, ligadas al conocimiento, reconocimiento, desarrollo y aquellas

trascendentes, que tienen relación con lo afectivo y la entrega a las otras personas. Es decir, la
calidad de vida no solo apunta a aspectos cuantitativos, sino también cualitativos. Esto es lo
que algunos han llamado “el salario emocional”, concepto que en el caso de las nuevas
generaciones cobra cada vez más importancia (La Tercera, 2012).

Desde la perspectiva de las motivaciones trascendentes, la integración entre vida personal,

laboral y familiar es hoy un imperativo en las empresas. Con esto en la mira, se puede alcanzar
un clima y una cultura positiva, factores determinantes en la ventaja competitiva de las
mismas. Culturas sólidas, con identidad clara y positiva, generan el ambiente adecuado para
integrar los diversos ámbitos de la vida de las personas.

En este sentido, es importante tener claro que las políticas aisladas de bienestar no ayudarán a
los empleados a tener vidas más equilibradas. Una política de bienestar será efectiva cuando
esté integrada a la cultura de la organización, cuando se comparten supuestos, creencias y
valores sobre los cuales la organización sustente y aprecie dicha política. En este sentido es
recomendable, que los incentivos a las jefaturas contengan elementos que se vinculen a la
gestión de personas y en donde la variable trabajo-bienestar requiera estar en la evaluación de
desempeño de los líderes de las organizaciones.

CONCLUSIÓN
Los beneficios de calidad de vida son necesarios, pero no suficientes para la integración entre
trabajo y vida personal de los colaboradores. Para que ellos sean factibles, es preciso contar
con liderazgos positivos y un adecuado proceso de comunicación interna. De esta forma,
comunicación y liderazgo se convierten en facilitadores a la hora de llevar a la práctica los
beneficios de bienestar.

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Se requiere un rol activo de las jefaturas, que implique acompañamiento en la implementación
de los beneficios, para que finalmente el uso de ellos vaya fortaleciendo y modelando una
nueva cultura de empresa, la cual se preocupe y ocupe de la vida personal de sus trabajadores.

Otro factor determinante en el éxito de una política de bienestar consiste en cómo esta se
comunica. Se debe tener presente que la comunicación tiene dos aristas: la primera es
comunicar los beneficios a través de los diferentes canales internos y la segunda arista tiene
que ver con comunicar a partir de la escucha activa de las necesidades de conciliación trabajo y
vida personal, que surge de los mismos colaboradores y que da mayor consistencia a la política
de beneficios.

La conciencia de un clima de trabajo depende de las interacciones y experiencias de cada

colaborador, lo que va constituyendo la determinación de la cultura organizacional. Por ello, el
fortalecimiento del clima laboral ayudará también a fortalecer la cultura corporativa y, en
consecuencia, a proyectar su imagen empresarial.

Existen también las motivaciones intrínsecas, ligadas al conocimiento, reconocimiento,

desarrollo y aquellas trascendentes, que tienen relación con lo afectivo y la entrega a las otras
personas, llamado “el salario emocional”.

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REFERENCIAS
Arrieta, Freddy. (2009). Bienestar social. Empresas del siglo XXI. Recuperado el 26 de febrero

de 2012 de: http://www.mailxmail.com/curso-bienestar-social-empresas-siglo-xxi-

1/empresas-area-bienestar-social-introduccion

Chiavenato, Idalberto. (1998). Administración de recursos humanos (2ª ed.). Colombia:

Editorial McGraw-Hill.

García, Rafael. (1998). Apuntes de Diplomado en Gestión de Empresas-Universidad Católica.

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http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/19661/lider-positivo-factor-clave-para-

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Posgrados. Recuperado el 17 de febrero de 2012 de:

http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/19416/como-generar-una-cultura-

organizacional-positiva

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http://enciclopedia.us.es/index.php/Calidad_de_vida

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