NEGOCIACION - Texto

NEGOCIACION Y JUEGO COMERCIAL
El presente Texto Oficial de Estudio es una obra colectiva preparada por docentes del área de Empresarial, cuya
finalidad es proporcionar a los estudiantes las lecturas y trabajos académicos básicos y obligatorios de la presente
asignatura; por lo que se constituye en un documento de uso interno de la universidad Núr.
Equipo Docente que preparó el presente Texto de Estudio:
Nombre Completo 1: Lic. Andrea Rico Vita MsC.
Nombre Completo 2:
Supervisión Académica:
Lic. Marco Antonio Martínez Alpiri
Edición: 2020
“©”2019 editorial Núr

Av. Cristo Redentor N.- 100, Santa Cruz - Bolivia
Teléfono 3363939
Plataforma Virtual: cv.nur.edu
www.nur.edu
La editorial ha hecho todo lo posible por conseguir los permisos correspondientes para las obras con copyrigth que
aparecen citadas en el presente texto. Cualquier error u omisión será rectificado en futuras ediciones a medida que
la información esté disponible.
Queda rigurosamente prohibida, bajo las sanciones establecidas por ley, la reproducción total o parcial de esta obra
por cualquier medio o procedimiento, salvo autorización escrita de los titulares del copyrigth.
CONTENIDO
GUIA DE ESTUDIO.......................................................................................................................................................3
1
ORIENTACIONES ESPECÍFICAS PARA SEMIPRESENCIAL.............................................................................4
UNIDAD 1........................................................................................................................................................................5
UNIDAD 2......................................................................................................................................................................19
UNIDAD 3......................................................................................................................................................................25
UNIDAD 4......................................................................................................................................................................32
UNIDAD 5......................................................................................................................................................................39
UNIDAD 6......................................................................................................................................................................56
UNIDAD 7......................................................................................................................................................................64
GUIA DE ESTUDIO
El presente Texto de Estudio es utilizado tanto en el sistema presencial como semipresencial.

Antes de comenzar el estudio de las unidades, se le solicita pueda dar lectura a la presente Guía
2
de Estudio y tomar en cuenta las recomendaciones de acuerdo a la modalidad en la que está
cursando la asignatura.
Cada unidad está organizado en 5 secciones que son:
1. Contenido: presenta los temas y subtemas que se abordarán en la unidad
2. Capacidad (es) a Desarrollar: define que capacidades deberá desarrollar el estudiante al
concluir el estudio de la unidad.
3. Actividades a Realizar: son las actividades o trabajos académicos que el estudiante debe
ejecutar en los plazos y formatos que el docente comunicará oportunamente en clase.
4. Desarrollo: es el material bibliográfico de estudio básico y obligatorio por parte del
estudiante.
5. Recursos de Información Complementaria: en esta sección se enlista todos los materiales
o recursos adicionales que el estudiante puede consultar para profundizar o ampliar su
conocimiento sobre los temas abordados en la unidad.
El docente debe elaborar su planificación tomando en cuenta la fecha de inicio y finalización del
semestre o intensivo. Las fechas específicas y los tiempos que tomará el avance de cada
unidad, están detalladas en el plan de clases que se encuentra disponible en plataforma virtual o
puede solicitarlo a su docente.
En cada unidad debe realizar el estudio sistemático y minucioso de la sección 4 (Desarrollo) y
realizar las diversas actividades previstas que se encuentran resumidas en la sección 3
(Actividades a Realizar). El docente explicará en aula las fechas, forma o medios de
presentación de las distintas actividades o trabajos académicos exigidos en cada unidad. Todas
las actividades previstas en cada unidad deben ser ejecutadas en ambos sistemas presencial o
semipresencial.
En el sistema presencial el docente puede optar por ejecutar en aula varias de las actividades
que, en el sistema semipresencial, deben ser ejecutadas en plataforma virtual o para su
elaboración previa en casa antes de cada Tutoría.
Usted debe asegurarse de estudiar el contenido del presente Texto Oficial de la Asignatura,
pues será una parte indispensable para la aprobación satisfactoria. Por lo tanto, el uso de estos
textos conforme a las indicaciones que se dan a lo largo de los mismos, es indispensable para
lograr un aprendizaje efectivo donde usted como estudiante es corresponsable.
ORIENTACIONES ESPECÍFICAS PARA SEMIPRESENCIAL
3
Para alcanzar el éxito como estudiante en la modalidad semipresencial, es indispensable que
usted obtenga el mayor provecho del estudio autodidacta del presente Texto de Estudio. Para
ello, un requisito de esta modalidad es que usted estudie el material correspondiente antes de
asistir a las tutorías presenciales y resuelva las actividades previas solicitadas por el docente
en cada tutoría.
Cada unidad está estructurada en base a lineamientos que la universidad ha establecido. Para
asegurar su aprendizaje a lo largo de las unidades; se incluyen actividades previas tales como
ejercicios y planteamiento de problemas diversos, responder cuestionarios, realizar ejercicios,
etc. La lectura y estudio previo es indispensables para que tenga un buen rendimiento en los
controles de lectura y eleve significativamente la calidad de sus aprendizajes.
Recuerde que una tutoría no es una clase regular del sistema presencial, sino es un encuentro
donde el docente absuelve dudas, aplica análisis de casos, o cualquier tipo de actividad
académica sobre la base de la lectura previa que usted ha realizado. El docente absolverá
dudas que tengan los estudiantes sobre el estudio del material, profundizará lo abordado en el
texto y articulara estos conocimientos con la práctica a través de diversas actividades que
realizan en aula o en la plataforma virtual.
La evaluación de su aprendizaje contempla entre otros: controles de lectura, revisión de trabajos

solicitados por el docente, examen parcial, examen final, participación en foros, chats, wikis y
otros. Si usted no entrega los trabajos solicitados o no rinde los exámenes planificados,
automáticamente pierde dicho ítem de evaluación y el porcentaje de evaluación asignado a
dicha actividad no se puede recuperar.
4
UNIDAD 1
Introducción al Campo de la Negociación
1. CONTENIDO
Fundamentos Teóricos respecto a la Introducción al Campo de la

Negociación
Se inicia priorizando los elementos esenciales del campo de la Negociación,
para luego ingresar al ámbito del Juego Comercial, identificando su
conceptualización, división y alcance. Se profundiza en:
1. Reconocimiento de la dinámica del Juego Comercial hoy en día.
2. Identificación de las herramientas que hacen a la Resolución de
Conflictos.
3. Identificación de los tipos de Conflictos.
4. Identificación de los Campos de Acción de la Negociación.
2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR
Capacidad de analizar críticamente:
 La importancia de la identificación de las herramientas que hacen a la

resolución de conflictos para todo tipo de empresas,
 La importancia del manejo inteligente de una negociación bajo los
conceptos de “ganar – ganar”.
5
3. ACTIVIDADES A REALIZAR
Usted debe realizar las siguientes actividades previas antes del encuentro
designado:
1. Defina, argumente y ejemplifique qué es “negociación”.
2. Defina, argumente y ejemplifique qué son las “alternativas” en el ámbito de

la negociación.
3. Explique y ejemplifique los tipos de conflictos.
4. Qué papel juega la teoría de Maslow en la negociación? Ejemplifique.
5. Describa los tres (3) elementos vitales que intervienen en la negociación.
6. Resuma todo el tema de la Unidad I, en un mapa conceptual (detallado).
6
4. DESARROLLO
Unidad I
INTRODUCCION AL CAMPO DE LA NEGOCIACION
I.1. FUNDAMENTACION.
Vivimos en una época de negociaciones. Todos los aspectos de nuestra vida,

prácticamente pasan por algún tipo de negociación. Todas las personas negocian,
incluso varias veces al día. Tan acostumbrados estamos a negociar que ni siquiera
caemos en cuenta de que estamos negociando.
Los niños suelen ser mejores negociadores que los adultos porque tienen pocas
inhibiciones, están preparados para utilizar las armas que poseen y no les preocupa el
futuro, sino el presente. Los adultos hemos perdido algunas de esas ventajas con el
cambio de nuestras percepciones por lo que venimos a confiar en la capacidad para
articular las propias opiniones y de esta manera tratamos de persuadir a los demás a
que acepten nuestros deseos.
Toda negociación tiene una cosa en común, precisamente la que es necesaria en toda
negociación, es decir: las partes involucradas. Cabe indicar que las partes implicadas
tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto la una sobre la otra
parte.
Nos vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los

acontecimientos. Cuando una persona tiene un dominio total sobre otra puede
prescindir de la negociación, pero en la mayor parte de las situaciones la negociación
sigue siendo una posibilidad y, en muchas una necesidad. Puesto a que todo el mundo
exige el derecho a tener su opinión personal, hemos encontrado la forma de dar una
respuesta al mutuo derecho de disentir. Esta es la razón de la negociación.
7
I.2. QUE ES NEGOCIACION?
La negociación1 es un “proceso de resolución de un conflicto entre dos o más

partes, mediante el cual ambas o todas las partes modifican sus demandas hasta
llegar a un compromiso aceptable para todos”.
Otra definición, procedente del mundo de las relaciones laborales, dice: “la
negociación es un proceso de ajuste, hasta un resultado alcanzable, de las
opiniones de ambas partes respecto a lo que constituye el resultado ideal”.
No siempre es posible resolver un conflicto mediante la negociación. En estos casos

pueden utilizarse otros métodos. Siempre existe la posibilidad de renunciar a ponerse
de acuerdo.
I.2.1. El Arte de Negociar2.
Las negociaciones con éxito reconocen y satisfacen las necesidades propias, pero sin
dejar de lado la satisfacción de la otra parte.
Gráfico Nro. I-1

La Jerarquía de las Necesidades de Maslow en la Negociación
1
Kennedy, Gavin; Benson, John; McMillan, John; “Cómo negociar con éxito”, Ediciones DEUSTO S.A. 2da.
Edición; Madrid, España; pág. 22.
2
Nierenberg, Gerard I.
8
Este proceso se puede comprender al englobarlo en el marco establecido por Abraham
Maslow; en el entendido de que al negociar bajo tal orientación se puede optar por
trabajar en favor o en contra de cada nivel de las necesidades propias y de la
contraparte ya que cada enfoque puede funcionar según un conjunto de circunstancias.
Se debe partir recordando que necesidad es un estado de tensión que siente un

individuo; tensión que se produce ante un sentimiento de privación de alguno de los
satisfactores básicos. Estas necesidades forman parte de la biología y de la condición
humana.
Por lo tanto Maslow y su teoría de la Jerarquía de las Necesidades, fundamenta que

mientras las necesidades de “déficit” pueden ser satisfechas, las necesidades del “ser”,
estarían siendo cubiertas.
Se entiende por necesidades de déficit a las: necesidades fisiológicas, necesidades de

seguridad, necesidades de aceptación social y necesidades de autoestima. Por otro
lado, se entiende por necesidades del ser a: las necesidades de autorrealización.
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra
atención solo una vez que se han satisfecho las necesidades más inferiores de la
pirámide.
Es así que, si al negociar se logra primeramente reconocer las necesidades propias y

balancearlas con la otra parte, para luego entrar en un equilibrio entre ambas; se podrá
alcanzar más rápidamente el acuerdo tan esperado entre partes donde se podrá cumplir
con la teoría de ganar – ganar.
Al lograr la satisfacción mutua, mediante armonización y conciliación, hace que la

técnica ganar-ganar contribuya a reforzar la confianza, el compromiso y la garantía de
gestiones exitosas futuras.
I.2.2. Elementos vitales que se deben “pesar” en el momento de negociar 3.
En toda negociación intervienen tres elementos vitales:
3
Cohen, Herb (consultor de negociación).
9
 La Información.
Quién sabe más sobre el otro?
La información es el núcleo de la negociación y deben explorarse todos los caminos

para obtenerla, esto en el entendido de que quien tiene la información….tiene el
poder.
 El Tiempo.
Cuál de las partes está sometida a una presión de mayor urgencia?
La presión a través del tiempo puede cambiar el balance de la negociación, por lo

tanto el tiempo debe ser controlado inteligentemente no olvidando que la paciencia, a
la larga, trae rentabilidad.
 El Poder.
Cuál de las partes posee mayor autoridad y control?
El poder se define como la competitividad que se tiene sobre la otra parte, la

legitimidad, asunción de riesgos, pericia, compromiso, conocimiento de las
necesidades, inversión, recompensa o castigo, identificación, moralidad, prioridad,
persistencia, capacidad persuasiva, aptitud, facilidad de evaluación y control.
I.2.3. Las alternativas.
Existen alternativas a la negociación, alternativas apropiadas en ciertas circunstancias.

Una parte puede dictar sus decisiones a la otra. Si la otra parte, acepta el derecho o
el poder de los dictadores a decidir unilateralmente, sobra la negociación; poco importa
que se haya aceptado esta situación por renuncia voluntaria al propio derecho o por
miedo a las consecuencias de la desobediencia. El caso es que una parte ha recibido o
tomado unos derechos unilaterales sobre la otra. Cuando se da esta situación, las
decisiones se toman sin previa negociación.
10
Las decisiones “dictatoriales” son mucho más frecuentes de lo que se piensa. El
principio básico de la dictadura es la aceptación de la toma unilateral de decisiones, y
esta aceptación es muy frecuente en nuestra sociedad. Ejemplo:
 En el servicio militar, las órdenes no se discuten, las decisiones del árbitro en un

partido de futbol son definitivas, aunque son frecuentes los intentos de negociación
de los jugadores.
 Los trabajadores suelen estar de acuerdo en aceptar las órdenes de sus jefes por
una razón: el salario. Con arreglo a este contrato, los jefes toman decisiones
unilaterales en áreas discrecionales concretas (determinadas en el contrato o
establecida por la costumbre o la practica), decisiones que aceptan los trabajadores.
Los jefes no creen tener que negociar con éstos cada una de las decisiones que
toman mientras dure el contrato de trabajo. Ambas partes pueden negociar el
cambio del contrato, pero no su cumplimiento.
La resolución conjunta de problemas es otra forma de tomar decisiones. Este

procedimiento no exige necesariamente una negociación, aunque puede que ésta sea
necesaria para ponerse de acuerdo sobre las conveniencias de utilizar este método en
un problema determinado y para decidir el orden de trabajo. La resolución de problemas
exige una comunidad aceptada de intereses de las partes y no sirve cuando estas
tienen y mantienen unos puntos de vista diferentes y contradictorios del problema y de
sus soluciones.
Cuando la negociación fracasa, el arbitraje puede ser una solución. Se trata de que
un tercero tome la decisión sobre la que las dos partes no se ponen de acuerdo, Esta
solución puede ser válida, aunque no siempre. No es tampoco muy del gusto de los
11
negociadores, porque cuando estos dejan la decisión en manos de un tercero neutral,
renuncian a su poder de influir en el acuerdo.
La alternativa más normal de la negociación es la persuasión. Si una parte puede

persuadir a la otra de que acepte su punto de vista, el tema está resuelto sin costo y
con escaso esfuerzo. La persuasión aparece a lo largo de toda la negociación y forma
parte integral del proceso de ésta. Por si sola, rara vez procura un éxito total cuando
existe un auténtico conflicto de intereses.
I.2.4. Condiciones necesarias para una negociación.
Cuando dos “partes” tienen un conflicto, son varios los caminos a seguir para
encontrarle solución. Pueden evidentemente ignorar la cuestión y acordar seguir en
desacuerdo. A esta categoría suelen pertenecer las diferencias de opinión en
cuestiones políticas, religiosas o deportivas. Pero cuando las diferencias afectan a, o
forman parte de, una relación laboral o comercial, el “acuerdo en el desacuerdo” no
elimina el problema. Si queremos ganar dinero, tenemos que llegar a un acuerdo sobre
las condiciones del contrato, tenemos que resolver el conflicto.
Las personas negocian por razón de conveniencias propias, sean éstas empresariales o
personales. Las personas cambian respecto de su posición de partida porque la otra
parte tiene una sanción para forzarles al cambio o un incentivo para animarles a realizar
dicho cambio. Puede ser que la eventual falta de acuerdo entrañe altos costos para una
o ambas partes, la pérdida de un valioso contrato, la fábrica parada en una disputa
laboral, o el divorcio en una crisis matrimonial.
Y, a la inversa, el acuerdo tiene sus costos. Cerrar una operación en unas condiciones
desfavorables reduce los beneficios y, si esta política se prolonga, puede producir la
quiebra. Esto es cierto tanto para los acuerdos salariales como para los contratos
comerciales. Pero hay otros costos; toda concesión hecha tiene costos, a los que hay
que añadir los costos a largo plazo derivados del precedente creado.
12
Los costos del desacuerdo pueden ser suficientemente altos como para que la
alternativa de la negociación resulte una solución más atractiva que “subir al
cuadrilátero” de una huelga o dar por terminada una relación comercial con el
consiguiente efecto negativo e incluso con la pérdida de imagen pública que puede
suponer un juicio confuso. El objeto de la negociación es minimizar los costos del
acuerdo todo lo que permitan las políticas generales de la empresa o los intereses de la
parte afectada.
La negociación es la solución apropiada cuando existe un equilibrio entre estos dos

costos. Esta apreciación ha de ser forzosamente subjetiva. La relación de fuerzas entre
las partes dependerá de la medida en que cada una de las partes estime que el costo
del desacuerdo supera el costo del acuerdo. Puede que estos costos no sean
conocidos de antemano y que la negociación sea un medio útil para dar un contenido
más preciso a la estimación de los mismos. Las primeras estimaciones pueden ser
revisadas o confirmadas en el curso de la negociación, que servirá para conocer la
fuerza o debilidad relativa de cada una de las partes.
La negociación se impone cuando ambas partes consideran que las ventajas de una
solución negociada del conflicto son mayores que las probables ventajas de una
solución del mismo, por otros medios. Entre éstos está la decisión de no negociar o,
cuando existen ya unas negociaciones, no continuarlas si las condiciones son
inaceptables, siempre que no sea necesario que las partes lleguen a un acuerdo una
vez iniciados las negociaciones. Es poco probable que la negociación, o la decisión de
negociar, tenga una conclusión satisfactoria si una de las partes adopta una postura
inamovible. Un “no” rotundo a todas las propuestas de la otra parte hace imposible
cualquier tipo de negociación. Puede tratarse de un caso de obstinación o de una mala
táctica, pero si la otra parte cree que esa es la posición final de un opositor llegará a la
conclusión de que no tienen nada que ganar negociando.
La inexistencia de negociaciones no es siempre culpa de la parte que dice “no”. La

culpa puede ser de la parte que quiere negociar en unas circunstancias en las que la
otra parte normalmente no negocia. Por ejemplo:
13
Es poco probable que una persona que entre al Hipermaxi y ofrezca a la vendedora un
precio menor por una camisa, consiga establecer una negociación. Hipermaxi no
regatea el precio con los clientes, pues el costo de esta policita sería muy superior al
beneficio comercial de la misma. Hipermaxi fija los precios e sus artículos sobre la
bases de “lo toma o lo deja”. Sin embargo, Hipermaxi estaría seguramente dispuesto a
considerar un pedido de mil camisas con descuentos, aunque entonces, no sería una
vendedora de planta la encargada de llevar las negociaciones.
La negociación solo es posible cuando las partes están dispuestas a abandonar sus
posturas iniciales y cuando esta voluntad se manifiesta en uno o varios momentos del
contacto. Si ninguna de las partes hace patente esta voluntad, es difícil llegar a un
desenlace feliz.
I.3. CONFLICTOS - RESOLUCION DE CONFLICTOS.
“…El Conflicto surge del desacuerdo sobre las metas que serán alcanzadas y los
métodos que se usaran para lograrlas…”
K. Davis
La palabra conflicto se utiliza comúnmente para designar varias cosas, competencia,

oposición, incompatibilidad, antagonismo, pugnas y disputas. La mayoría de estos
significados connotan situaciones desagradables; pero puede definirse en términos
menos pesimistas:
“…El Conflicto es el proceso que comienza cuando una delas partes se da cuenta de
que la otra parte ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses…”
Hampton
“…El Conflicto4 no es intrínsecamente malo, sino un fenómeno que puede tener efectos
constructivos o destructivos, según la forma en que se administre. No debemos temer al
4
Tomado del especialista en Negociación y Resolución de Conflictos, Follet.
14
conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y también una
manera constructiva. El conflicto como momento en que aparecen las diferencias una
de ellas puede ser señal de salud, señal de progreso…..
I.3.1. Tipos de conflicto.
En el contexto de la negociación puede haber dos tipos de conflicto:
El primero son los conflictos de intereses. Así ocurre cuando no se han acordado las
condiciones de una operación o cuando, habiéndose acordado estas anteriormente, hay
que volver a negociarlas. Las negociaciones laborales de salarios, planillas, horas y
condiciones de trabajo son un ejemplo de conflicto de intereses. En un sentido
aritmético estricto, toda ventaja laboral representa una pérdida para el capital: los
recursos gastados en remuneraciones al personal son recursos que la empresa no
puede dedicar a inversión, a remuneración de los directivos o a dividendos para sus
accionistas.
Las negociaciones comerciales de precio, cantidad, calidad y plazo de entrega son

también un ejemplo del conflicto de intereses. Por ejemplo: El vendedor prefiere un
precio alto a uno bajo, y el comprador un precio bajo a uno alto. Los ingresos de una
empresa son costos para otra. Cuanto más paga una empresa por sus compras, mas
ha de cobrar por sus productos o aceptar un beneficio menor. De nuevo,
aritméticamente una parte gana lo que la otra pierde.
El otro tipo de conflicto negociado es el de conflicto de derechos. Aparece este

conflicto cuando, existiendo un acuerdo entre las partes, surge una diferencia de
interpretación.
 En las negociaciones laborales puede surgir un conflicto en torno a la aplicación del

convenio vigente. Ej.:
15
Constituye una urgencia la consulta telefónica de un encargado de producción al
técnico de mantenimiento, realizada durante un fin de semana?.... y, si es así …
Cuánto debe cobrar el técnico según el convenio vigente?
El conflicto se refiere a los derechos de las partes sometidas a los acuerdos

existentes, y no a los intereses de estas frente a una nueva negociación, aunque
esta puede surgir si el conflicto revela la existencia de una anomalía en las
disposiciones vigentes que perjudica a una de las partes.
 En las negociaciones comerciales el conflicto puede centrarse en el cumplimiento de

las condiciones del contrato vigente. . Ej.:
Ha cumplido una de las partes sus obligaciones contractuales? Y si no….
Ha sido enteramente culpa suya o ha contribuido la otra parte a este incumplimiento?
Se trata también de un conflicto de derechos, no de intereses. Puede ocurrir

después, que una de las partes trate de asegurarse una cierta cobertura para el caso
de que se repita una situación parecida e intente alterar las condiciones en las que
se opera.
I.3.2. Resolución de Conflictos.
Probablemente no hay otro asunto más importante en el mundo que la resolución de

conflictos. Debemos admitir que los métodos que utilizamos para resolver la mayor
parte de neutros problemas y conflictos suelen ser bastante primitivos, inadecuados,
costosos, peligrosos o destructivos5.
El aspecto esencial de la negociación como proceso de resolución de conflictos es que,

éste se centra en el tema objeto del conflicto y no en la relación global entre las partes.
El hecho de que las partes difieran en una cuestión no significa que no tengan un interés
general común en encontrar una solución negociada. Hay personas que no lo entienden
así y retroceden ante la palabra “conflicto” considerándola sinónimo de ruptura, pleito,
lucha, altercado, etc.
5
Tomado del especialista en Negociación y Resolución de Conflictos, De Bono.
16
El reconocimiento de la existencia de un conflicto de derechos o intereses, es una
condición previa para su resolución. La negociación del conflicto representa una victoria
de la ideología sobre la experiencia. Si los derechos o intereses de una parte están
amenazados, aquella tratará de defenderse mediante el conflicto con los que la
amenazan, si esta parte trata de ampliar sus derechos o intereses, podrá estos en
conflicto con los que ofrecen una resistencia. Este comportamiento es normal y
natural.
La negociación permite resolver estos conflictos sin poner en peligro el conjunto de las
relaciones existentes entre las partes. En el campo de las relaciones laborales existe
una relación continua entre las partes, relación que incluye, dentro de sus límites, los
temas concretos objeto de conflictos en un momento determinado. Esta relación
continúa actúa como limitación o frontera de sus relaciones. La negociación trata de
resolver unos conflictos dentro de los límites de esta relación continua y general.
De la misma forma, los conflictos surgidos entre las partes de una relación comercial se
resuelven mediante negociaciones, de forma que su relación global salga reforzada.
Los conflictos en torno al precio, por ejemplo, están circunscritos por unos límites que,
de superarse, obligarían a una de las partes a renunciar a la operación. El conflicto se
refiere a las condiciones de las operaciones y, una vez resuelto, permite realizar tales
operaciones.
Las partes tienen un interés común en encontrar unas condiciones aceptables para su
relación, pero lo principal es que este interés común no significa que sean aceptables
cualesquiera sean las condiciones. En tanto que existan unas condiciones aceptables,
existe un conflicto entre las partes, hasta que éstas acuerden condiciones que sean
todas aceptables.
En las negociaciones, cada parte dispone del veto a cualquier resultado que sea
propuesto por la otra parte, en consecuencia y, para asegurar un acuerdo que sea
aceptable para ambas partes, es necesario que un acuerdo aceptable comprenda lo
suficiente de los intereses de cada parte como para evitar que una de ellas…
17
descontenta diga “no”. Los acuerdos negociados son acuerdos voluntarios, porque si no
lo fueran, una o ambas partes no necesitarían establecerlos.
*********
5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS
Se recomienda al estudiante consultar con:
 Presentación en clases de la Unidad I.
 Videos pertinentes a la presente unidad.
Y consultar con la siguiente bibliografía:
 COHEN, Herb; Se puede negociar cualquier cosa; Lyle Stuart; New York 1980.
 ECONOMY, Peter; Arte de la Negociación. Bases de la Efectividad en las

Relaciones Comerciales ; Ed. McGraw-Hill Irwin, Madrid, España 1994.
 FRIED SCHNITMAN, Dora; Nuevos Paradigmas en la Resolución de Conflictos;

Ed. Granica; Buenos Aires - Argentina 2000.
 FISHER, Roger; URY, William; Getting to Yes; Houghton Mifflin, Boston 1981.
 NIERENBERG, Gerard; El Arte de Negociar; Dutton; New York 1968.
18
UNIDAD 2
Tipos de Negociación
1. CONTENIDO
Fundamentos Teóricos sobre los Tipos de Negociación.

Se inicia priorizando la comprensión de lo que es una negociación bajo el
paraguas de ganar-ganar, su alcance, división y sus componentes.
Se profundiza en:
1. Identificación Negociación Distributiva.
2. Identificación Negociación Integrativa.
3. Características distintivas de cada tipo de negociación.
4. El dilema del negociador.
19
La capacidad de:
 Analizar críticamente las bondades y deficiencias de cada tipo de

negociación para luego bajo tal criterio saber cuál emplear en un juego
comercial.
 Dimensionar la importancia de la aplicación y manejo de tales herramientas

al momento de negociar.
3. ACTIVIDADES PREVIAS
Usted debe realizar las siguientes actividades previas antes del encuentro:
1. Defina, argumente y ejemplifique qué es “Negociación Distributiva”.
2. Defina, argumente y ejemplifique qué es “Negociación Integrativa”.
3. Defina y argumente si es que es posible la fusión de ambas en una

negociación. Luego emita un ejemplo.
4. Resuma todo el tema de la Unidad II, en un mapa conceptual

(detallado).
20
4. DESARROLLO
Unidad II
TIPOS DE NEGOCIACION
Básicamente se pueden distinguir dos tipos de negociación: la negociación distributiva

y la negociación integrativa. La mayoría de las negociaciones combinan elementos de
ambos tipos, pero para efectos de comprensión, es importante examinar cada tipo en su
forma pura.
II.1. NEGOCIACION DISTRIBUTIVA.
En una negociación distributiva, las partes compiten por la distribución de una cantidad
fija de valor. La pregunta clave en una negociación de este tipo es: Quien obtendrá
más valor?.
La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. También se conoce como la

negociación de “suma cero”. Ejs.:
21
 La venta de un automóvil. No existe una relación entre el comprador y el vendedor y
lo único que importa es el precio. Cada parte intenta lograr el acuerdo más
conveniente y la ganancia de una, representa la perdida de la otra
 La compra venta de insumos para la oficina. Al no existir relación entre partes solo
se pugna por la colocación del producto y nada más.
 Las negociaciones acerca del precio de un bien raíz. Los vendedores saben que los
montos concedidos al comprador saldrán de sus propios bolsillos y viceversa.
Con frecuencia en una negociación distributiva hay un solo tema que importa: el dinero.
La meta del vendedor es negociar un precio tan alto como sea posible, la del comprador
es negociar un precio tan bajo como sea posible. De esta manera, el vendedor y el
comprador compiten para reivindicar el mejor acuerdo para sí mismos y la venta define
lo que es posible.
En una negociación distributiva, es imposible hacer concesiones mutuas sobre la base

de preferencias diferentes. De igual manera, la relación y la reputación son irrelevantes,
los negociadores no están dispuestos a intercambiar valor en el trato, por valor en su
relación con el otro negociador.
II.2. NEGOCIACION INTEGRATIVA.
En una negociación integrativa, las partes cooperan para lograr los máximos beneficios,
integrando sus intereses en un acuerdo. Esto también se conoce como una negociación
de “ganar-ganar”. Ejs.:
 Durante la formación de sociedades u otras colaboraciones complejas de largo

plazo.
 Cuando el acuerdo involucra muchos aspectos financieros y no financieros.
 Entre colegas profesionales o entre superiores y subordinados directos, cuyos

intereses de largo plazo se benefician de la satisfacción del otro.
22
En una negociación integrativa, existen muchos aspectos y temas por negociar, y la
meta de cada parte es “crear” tanto valor como sea posible para ambas partes. Cada
parte hace concesiones para obtener lo que valora más renunciando a otros factores
menos esenciales.
Cuando los intereses de las partes difieren, la propia habilidad para reivindicar lo que se
desea del trato no necesariamente se resta de la habilidad de la otra parte para
reivindicar lo que esta desea. Es posible satisfacer los intereses y preferencias de
ambas partes partiendo de la posibilidad de algunas concesiones.
Cuadro Nro. II-1

Características distintivas de cada tipo de negociación
Negociaciones Distributivas Vs. Integrativas
Característica Distributiva Integrativa
Resultado Uno gana, el otro pierde Ganar – Ganar
Ganancia conjunta e
Motivación Ganancia individual
individual
Diferentes, pero no
Intereses Opuestos
siempre opuestos
Relación De corto plazo De mediano a largo plazo
Aspectos involucrados Uno solo Varios
Habilidad para hacer
Inflexible Flexible
concesiones
Solución No creative Creativa
II.3. EL DILEMA DEL NEGOCIADOR.
Las formas puras de negociación ya no existen por el avance comercial y tecnológico;

más bien los elementos competitivos y cooperativos se entrelazan y permite la
priorización de la negociación.
La tensión resultante, conocida como el dilema del negociador, requiere elecciones

estratégicas difíciles. Los negociadores deben equilibrar las estrategias competitivas,
que dificultan la cooperación y la creación eficaz de valor, con las estrategias
cooperativas que dificultan la competencia y la reivindicación eficaz de valor.
23
En el sentido común del negociador está el saber si competir donde los intereses entran
en conflicto –reivindicando más en lugar de menos- o crear valor intercambiando la
información que lleva a opciones de beneficio mutuo.
*********
 Presentación en clases de la Unidad II.
 Videos pertinentes a la unidad.

Relaciones Comerciales ; Ed. McGraw-Hill Irwin, Madrid, España. 1994

 GRAHAM, Allison; Essence of Decision; Little Brown, Boston 1971.
24
UNIDAD 3
Negociación Multifase y Multiparte
1. CONTENIDO
Fundamentos Teóricos respecto a las Negociaciones Multifase y

Multiparte.
Se inicia priorizando:
1. Identificación de las características y bondades de una Negociación
Multifase.
2. Identificación de las características y bondades de una Negociación
Multiparte.
2.1. Coaliciones Naturales.
2.2. Coaliciones por Un Solo Asunto.
25
La capacidad de:
 Analizar de manera crítica y profesional cuando optar por una Negociación

Multifase y cuando por una Negociación Multiparte.
 Dimensionar la importancia de la aplicación de la herramienta en temas de

negociación.
1. Definir y ejemplifique la Negociación Multifase.
2. Definir y ejemplifique la Negociación Multiparte
3. La Negociación Multiparte visualiza dos tipos de coaliciones. Explicar y

ejemplificar cada una por separado.
4. Resuma todo el tema de la tutoría 3-Unidad III, en un mapa conceptual

(detallado).
26
4. DESARROLLO
Unidad III
_____________________________________________________________
_
NEGOCIACION: MULTIFASE Y MULTIPARTE
Las negociaciones de la sociedad contemporánea afectan a todos los aspectos de la

vida individual y colectiva; personal y empresarial. Los entornos sociales, políticos,
culturales y económicos están inmersos de posturas evidentes de un proceso de
negociación.
Las negociaciones no siempre son dos personas sentadas frente a frente en una mesa
de negociaciones. Pocas veces es tan simple, la mayoría involucra más de dos partes y
por lo general se desarrollan en fases, cada una de las cuales se dedica a un solo tema;
es así que en el proceso de negociación intervienen conjuntos de soluciones que
optimizan los objetivos no conflictivos.
III.1. NEGOCIACION MULTIFASE.
Las transacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo en

diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra, y cada una
27
mantienen sus respectivas promesas, se siguen logrando acuerdos a futuro. El contexto
de las negociaciones multifase permite a las partes negociar sobre la base del
seguimiento y de la comunicación permanente. Ejs.:
 La compra de una empresa basada en inventarios en la que las partes fijan un precio
y luego acuerdan modificarlo en función del valor del inventario en una fecha
específica.
 Un contrato de diseño arquitectónico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan un

precio para la fase de diseño de un proyecto y luego usan el diseño para acordar un
precio para la finalización de los planos de construcción.
Hay ciertas cosas que se pueden hacer durante las fases tempranas y finales de una
negociación multifase, las cuales ayudan a tener éxito.
III.1.1. Recomendaciones.
Durante las fases tempranas, se recomienda:
 Familiarizarse con el estilo de comunicación y negociación de la otra parte. Este

conocimiento ayudará a ser más eficaz en las fases subsiguientes y más críticas.
 Construir la confianza. Llevar a cabo todos los acuerdos y promesas de manera que
la otra parte vea que usted es de fiar.
 Observe de cerca a la otra parte. El incumplimiento de una promesa en la fase inicial

es motivo de alerta y de necesidad de crear mecanismos para asegurar el
cumplimiento.
 Alejarse de las negociaciones desconcertantes. Si la otra parte intencionalmente no

lleva a cabo hasta el final los acuerdos o promesas, ponga fin a las negociaciones
mientras pueda.
III.1.2. Directrices para las fases finales.
28
 Cerciorarse de que la fase final no sea ni la más importante en términos de dinero o
de impacto, ni la más difícil. Esta práctica ayudará a protegerse cuando los
incentivos para el incumplimiento sean mayores. La mayoría de los negociadores no
arriesgara su reputación incumpliendo un ítem insignificante.
 Prestar atención a las advertencias tempranas. Cree mecanismos contra el

incumplimiento u otras rupturas de confianza cuando la otra parte no cumpla sus
promesas.
III.1.3. Recomendación del experto.
En las negociaciones multifase, use las fases iniciales para evaluar a la otra parte y
construir las bases de la confianza, luego estructure las fases posteriores de manera
que se dificulte el incumplimiento.
III.2. NEGOCIACION MULTIPARTE.
Las negociaciones habitualmente involucran a más de dos partes – personas. En las

negociaciones multipartes se producen coaliciones6 o alianzas entre más de dos
partes. Las coaliciones tienen más poder que cualquiera de las partes individuales
involucradas en la negociación.
III.2.1. Tipos de coaliciones.
Se pueden verificar dos tipos de coaliciones:
 Coaliciones naturales.
Formadas por aliados que comparten una amplia variedad de intereses en común.
Ej.:
Un organismo gubernamental y un grupo de ciudadanos que defiende la

conservación de la naturaleza comparten una agenda básica y muchas veces
trabajan en conjunto para bloquear iniciativas de desarrollo, incluso sin hacer
acuerdo explícito de por medio.
6
Una coalición es una alianza temporal de entidades o personas separadas que se unen en pos de un propósito en
común. Una coalición puede fortalecer la posición negociadora. La formación de coaliciones también puede ampliar
la influencia de un ejecutivo en una organización o empresa.
29
 Coaliciones para un solo asunto.
Se forman cuando las partes que difieren en otras cuestiones se unen para apoyar o
bloquear un tema específico, muchas veces por diferentes razones. Ej.:
Un sindicato y un grupo de conservacionistas podrían formar una coalición para

impedir que un promotor inmobiliario antisindicalista construya un centro comercial
en un área forestal. Cada grupo tiene una razón diferente para unirse a la coalición.
Para tener éxito en las negociaciones multiparte, es preciso determinar cuáles son los
intereses y metas de la parte que usted representa en la mesa de negociaciones, así
como aquellos de las coaliciones con quienes está tratando, y luego crear una
estrategia. Si la parte que usted representa es relativamente débil, considere formar
una coalición con otras a fin de aumentar su poder negociador. Si su parte se enfrenta
a una coalición, usted podría buscar la forma de fragmentar la coalición.
Es difícil disolver una coalición natural, porque las partes están estrechamente
alineadas, sin embargo; una coalición que se forma para trabajar en un solo asunto es
más vulnerable. Dado que las partes involucradas en una coalición de esta naturaleza
tienen diferentes razones para ingresar, con frecuencia es posible abordar las
exigencias de una parte y dejar que la otra se valga por si misma. Ej.:
Si un sindicado y un grupo conservacionista forman una coalición para impedir que un

promotor inmobiliario antisindicalista construya un centro comercial, el propietario del
terreno podría encontrar otro promotor inmobiliario con mejores antecedentes en su
trato con los sindicatos. Como resultado, sería más probable que el sindicato retire su
oposición y deje que los conservacionistas den la pelea por su cuenta.
Sea cual fuere el tipo de negociación que le toque enfrentar, seguramente va a ser
compleja si involucra varias fases o varias partes. En ambos casos, se requiere ser
proactivo para proteger los propios intereses.
III.2.2. Recomendación del experto.
30
En las negociaciones multiparte considere los beneficios de formar o disolver coaliciones
a fin de aumentar su poder negociador.
********
 Presentación en clases de la Unidad III.



31
UNIDAD 4
Aspectos Claves de la Negociación
1. CONTENIDO DE LA TUTORÍA
32
Fundamentos Teóricos de los Aspectos Claves de la Negociación.
Se inicia priorizando la comprensión de lo que son los siguientes aspectos en
la negociación:
1. La identificación y aplicación del BATNA.
2. La identificación y aplicación del PRECIO DE RESERVA.
3. La identificación y aplicación del ZOPA.
4. La identificación y aplicación de la CREACION DE VALOR a través de

intercambios.
La capacidad de:
 Analizar y aplicar los aspectos de negociación existentes.
 Dimensionar la posibilidad de la combinación equilibrada de los aspectos

de negociación.
33
1. Defina y ejemplifique qué es el BATNA.
2. Defina y ejemplifique qué es el PRECIO DE RESERVA.
3. Defina y ejemplifique qué es el ZOPA.
4. Defina y ejemplifique qué es la CREACION DE VALOR.
5. Resuma todo el tema de Unidad IV, en un mapa conceptual detallado.
4. DESARROLLO
34
Unidad IV
ASPECTOS CLAVES DE LA NEGOCIACION
Un buen conocimiento del mercado y del comportamiento del consumidor constituye la

primera etapa de la puesta en marcha de una empresa orientada al mercado. Pero el
mercado no es un todo homogéneo, está compuesto de millares de individuos
diferentes, en función de sus hábitos, gustos, exigencias y muchos otros aspectos.
Una solución es ventajosa solo cuando no existe una mejor opción. Por lo tanto,
cualquier negociación exitosa debe tener un marco fundamental basado en el
conocimiento de los aspectos:
 La mejor alternativa a una negociación.
 El umbral mínimo para un acuerdo negociado.
 Cuan dispuesta esta una parte a ser flexible y que concesiones está dispuesta a
hacer?
Ante lo anteriormente expuesto, existen cuatro aspectos que son de especial

importancia en el establecimiento de las negociaciones, teniendo:
IV.1. BATNA.
Que traducido se tiene: “Mejor alternativa a un acuerdo negociado” (best alternative to a

negotiated agreementent7). Corresponde al curso de acción que se seguiría si no se
logra cerrar un acuerdo. Conocer el propio BATNA implica saber que acción va a tomar
o que ocurrirá si no se llega a un acuerdo. Ej.:
Una consultora está negociando con un posible cliente acerca de un trabajo que tardará
un mes. No está claro qué honorarios podrá negociar y ni siquiera si podrá llegar a un
7
Término utilizado por primera vez por Roger Fisher y William Ury del Programa de Negociación de Harvard en su
libro: “Obtenga el sí”.
35
acuerdo. Antes de reunirse con el posible cliente, ella determina su mejora alternativa a
un acuerdo negociado…su BATNA.
En este caso, su BATNA es pasar el mes preparando materiales de marketing para

otros clientes, trabajo por el cual calcula que puede cobrar $us. 15000. Cuando se
reúne con el posible cliente, su meta es llegar a un acuerdo que le reditúe al menos $us.
15000 o de preferencia, mas.
El BATNA determina el punto en el cual se puede rechazar una propuesta desfavorable

de esta manera es esencial conocer el propio BATNA antes de comenzar una
negociación. De lo contrario no se sabrá si un trato tiene sentido ni cuando retirarse.
IV.1.1. Advertencia.
Aunque es esencial conocer el propio BATNA y tratar de estimar la de la otra parte; es

muy frecuente que los negociadores y personas no perciben correctamente los valores
de su propio BATNA. Ej.:
Un equipo de académicos describe un experimento relacionado con el valor de venta de

una empresa. “Incluso en presencia de idéntica información comercial, balances,
estados de resultados y similares… los encargados de comprarla habitualmente
estiman que su verdadero valor es bajo, mientras que los encargados de venderla dan
estimaciones mucho más altas.
Los observadores neutrales tienen a situarse en un punto intermedio. De esto se

desprende que la perspectiva personal puede influir en los valores del BATNA.
Por lo tanto, para ser lo más objetivo posible, se debe verifique la opinión de un tercero
neutral.
IV.2. PRECIO DE RESERVA.
También llamado precio de retiro o “walk-away”, es el punto menos favorable en el que

se acepta un trato. El precio de reserva debe derivar de su BATNA, aunque no es
36
necesariamente lo mismo; ambos serán similares si el trato solo involucra dinero y si su
BATNA corresponde a una oferta monetaria factible. Ej.:
Al prepararse para negociar con un propietario un contrato de arrendamiento de espacio

de oficina, se considera el precio de $us. 500 por la misma (esta cifra es su BATNA).
También tiene en cuenta que la nueva ubicación estaría más cercana a los clientes y le
brindaría un espacio de trabajo más atractivo, razones por las que aún estaría dispuesto
a pagar hasta $us. 650 por la misma (este es su Precio de Reserva).
IV.2.1. Importante.
Su Precio de Reserva es igual de importante que su BATNA. Por lo tanto se debe

prestar igual atención a ambos. En conjunto un Precio de Reserva y un BATNA
acertados podrían brindar la confianza que se necesita para negociar un acuerdo.
IV.3. ZOPA.
O la “Zona de Posible Acuerdo”, es el rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El
Precio de Reserva de cada parte determina uno de los límites de la ZOPA.
En caso de existir, la ZOPA se produce en la superposición entre los límites superior e

inferior, es decir, entre los Precios de Reserva de la partes. Ej.:
Un comprador fijó un Precio de Reserva de $us. 275.000 por la compra de una bodega
comercial y obviamente desea pagar lo menos posible.
Por su parte el vendedor fijó un Precio de Reserva de $us. 250.000 y desea obtener lo
máximo posible. La ZOPA por lo tanto es el rango entre $us. 250.000 y $us. 275.000
Si se invierten las cifras, es decir si el comprador fija un precio de reserva de $us.

250.000 y el vendedor de $us. 275.000, no existe el ZOPA. No habrá un acuerdo
posible por más diestros que sean los negociadores, a menos que haya otros elementos
de valor a considerar o que cambie el precio de reserva de una o de ambas partes.
37
IV.4. CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE INTERCAMBIOS.
Referido a la idea de que las partes negociadoras pueden mejorar su posición

intercambiando los valores de que disponen. La Creación de Valor mediante
Intercambios se produce en el contexto de las negociaciones integrativas. En este caso
las transacciones de bienes y servicios solo un valor moderado para sus dueños pero un
valor excepcional para la otra parte.
Por lo general cada parte obtiene algo que desea a cambio de algo que valora mucho
menos. Ej.:
Helen y Juan, dos coleccionistas de monedas, comienzan una negociación. Helen está
interesada en comprarle a Juan las monedas coloniales de América del Sur, para
completar su colección. Durante su negociación, Juan menciona que está buscando las
primeras monedas de la corona británica, y da la casualidad de que Helen las tiene, por
lo que está dispuesta a desprenderse de las duplicadas.
Al final ambas partes negocian y están satisfechas. Los bienes intercambiados tienen un
valor moderado para sus dueños originales, pero un valor excepcional para los nuevos
dueños.
*********
Se recomienda al estudiante consultar con la:
 Presentación en clases de la Unidad IV.

38


Prepararse de manera conjunta con la lectura de apoyo:
“Lo que no te enseñan en la Facultad de Negocios de Harvard” de Mark H.

McCormack.
UNIDAD 5
39
Fases de la Negociación
1. CONTENIDO DE LA TUTORÍA
Fundamentos Teóricos respecto a las Fases de la Negociación.

Se inicia priorizando la comprensión de cada una de las fases que intervienen
en la negociación:
1. La identificación de las fases que intervienen en la negociación.
1.1. Preparación.
1.2. Discusión.
1.3. Señales.
1.4. Propuesta.
1.5. Intercambio.
1.6. Cierre.
2. La aplicabilidad de las sub-fases.
La capacidad de analizar de manera crítica y profesional cada una de las fases

que intervienen en la negociación.
40
1. Defina y ejemplifique la fase 1. Preparación.
2. Defina y ejemplifique la fase 2. Discusión.
3. Defina y ejemplifique la fase 3. Señales.
4. Defina y ejemplifique la fase 4. Propuesta.
5. Defina y ejemplifique la fase 5. Paquete e Intercambio.
6. Defina y ejemplifique la fase 6. Cierre y Acuerdo.
7. Resuma todo el tema de la Unidad V, en un mapa conceptual detallado.
4. DESARROLLO
41
Unidad V
FASES DE LA NEGOCIACION
Toda negociación reconoce seis fases más o menos ordenadas. Estas seis (6) fases
proporcionan un marco para el tratamiento de la negociación y permiten el desarrollo y la
aplicación de habilidades específicas de cada una de ellas. Teniendo:
Fase 1: Preparación.
Fase 2: Discusión.
Fase 3: Señales.
Fase 4: Propuesta.
Fase 5: Paquete y el Intercambio.
Fase 6: Cierre y Acuerdo.
V.1. FASE 1: LA PREPARACION.
Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación
satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones se revelará en lo que hagamos cuando lleguemos a ella. Un negociador
mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá
dirigirlos… “veamos lo que dicen” es la actitud de la persona mal preparada.
Un negociador deficientemente preparado demuestra antes o después que no sabe de

lo que se está hablando; por lo tanto su opositor se dará cuenta de ello y ganará
confianza en si mismo, elevando el nivel de exigencias.
El arte de la negociación consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo y,
precisamente es la fase de preparación la apropiada para definir lo que hay que
conseguir y cómo lograrlo.
42
Es muy frecuente que las partes pasen el tiempo reservado a la preparación ensayando
los argumentos que van a utilizar para defender sus posiciones atrincheradas y para
atacar las de la otra parte.
El mal negociador mide su éxito por los puntos que marca a su contrario (viéndose
tranquilizado por la actitud intransigente que crea en éste), en la creencia de que él tiene
la razón y los demás están equivocados. Ejs.:
 El Vendedor suele prepararse calculando los diferentes descuentos que puede

ofrecer para el caso de que le aprieten los clientes, aunque posiblemente en
condiciones más desfavorables para él.
 El Jefe de Personal que se prepara estimando la forma menos costosa de evitar un

paro, solo conseguirá dar a los trabajadores la impresión de que cede siempre a la
presión.
Todos los negociadores, sean estos vendedores, jefes de personal, directivos,

empresarios u otros, deben considerar la preparación como una actividad continua,
permanente, cuidadosa y no como una tarea de horas antes o del día anterior a la
misma negociación.
El negociador tiene que conocer su actividad, tiene que saber lo que quiere a corto y
largo plazo, qué gana logrando sus cometidos y lo más importante… debe conocer de
antemano las aspiraciones y circunstancias de su opositor. Ejs.:
 El Comprador Industrial debe estar informado sobre su empresa, sus proveedores,

sus competidores, entre otros.
 El Jefe de Personal debe estar informado sobre los sindicatos con los que ha de
negociar, sus políticas, la personalidad de sus miembros y; de la misma manera…
los Dirigentes Sindicales deben saber sobre la empresa en cuestión, sus directivos,
etc.
V.1.1. Componentes de la Fase de Preparación.
43
La fase de preparación se divide en cinco (5) temas clave que pueden servir como guías
de acción para esta primera fase, estas son: objetivos, información, concesiones,
estrategia y tareas.
a. Los objetivos.
El tema prioritario de la preparación es establecer los objetivos. Esta parte de la

preparación conlleva a la asignación de un orden prioridad a los propios objetivos y el
cuestionamiento de su realismo ya que poco se gana pretendiendo lo imposible.
Luego se debe estimar el probable orden de prioridades en los objetivos del
contrario.
Recordando que la premisa es alcanzar la mayor parte posible de nuestros objetivos,

quedándonos lo más cerca de nuestra “posición más favorable” (PMF), no se debe
dejar de lado el hecho de que algunos de nuestros objetivos son menos importantes
que otros y que disponemos de cierto número de posiciones para lograrlo.
Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y nuestro opositor hace lo
mismo y, además si suponemos que será la otra parte quien haga el primer
movimiento de cesión, vamos derecho hacia un “punto muerto8” o a una larga sesión
en la que ambas partes deberán “nuevamente” prepararse. Y, prepararse en el
curso de la misma negociación es lo peor que puede hacerse, porque limita nuestra
capacidad de poner a prueba la información que el opositor nos está dando acerca
de sus objetivos e intenciones.
La preparación debe proporcionarnos información sobre nuestro opositor,

información que podremos comprobar a lo largo de las sesiones de negociación.
Entre los miembros del grupo interlocutor ha de haber por fuerza diferentes criterios
en cuanto al orden de prioridad de los objetivos, diferentes sensibilidades ante
distintos tipos de presión, diferentes aspiraciones, diferentes estimaciones acerca de
8
Entiéndase por “punto muerto” a la quietud de ambas partes en conflicto, en la que ninguna mueve sus condiciones y
no existe punto de negociación posible.
44
la posición final de la otra parte; por lo que estar debidamente informados se
traducirá en el buen desempeño en la re-configuración de objetivos si el caso así lo
requiere.
Elección de objetivos realistas. Uso del G.P.T.
Si reconocemos que no todos nuestros objetivos tienen posibilidades de ser

logrados, habrá que abandonar algunos a medida que la negociación vaya
progresando. Cuáles? Obviamente los menos importantes. Una vez identificado el
objetivo de menor importancia, estamos en situación de definir aquellos que, en
situación normal, esperamos conseguir, aquellos que pretendemos conseguir.
Más allá de los objetivos que pretendemos conseguir se encuentran los objetivos que
nos gustaría obtener. Se trata de objetivos aún más ambiciosos, que podríamos
conseguir en las circunstancias más optimistas y, que si tuvieran que ser sacrificados
en el curso de las negociaciones, moverían totalmente nuestro curso de acción.
Por lo que el G.P.T.: se considera como:
- A la empresa le gustaría……..
- Para seguir siendo competitiva, la empresa pretende…..
- Y, para ser competitiva tiene que….
b. La información.
En este apartado se analiza la información que estamos dispuestos a brindar a la

otra parte. Hay información que puede llevar a la otra parte a revisar
considerablemente sus objetivos. La experiencia demuestra que los negociadores
tienden más a ocultar información que a comunicarla. Este camuflaje puede originar
largas horas de discusiones sin sentido.
Para comenzar, podemos considerar que es la falta de información lo que crea la

necesidad de la negociación. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos,
partiría de la posición límite el oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara
45
vez tenemos una información plena, y es esto lo que hace imprevisible la
negociación.
Se deduce que cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte
(situación actual, historial de sus interrelaciones, estilo de negociar, personalidad,
motivaciones, etc.), tanto mejor será el acuerdo al que se llegue. Aun así, no deben
perderse de vista los dilemas del negociador, -de dónde arrancar, cuándo y hasta
donde modificar la postura inicial, cuando pararse y asegurar posiciones- si bien la
información le ayuda a decidir lo que se debe hacer y cuando debe hacerse.
Clasificación de la información.
 Información sobre lo que se desea y lo que no.
 Información sobre la intensidad de uno u otro tipo de deseo.
Tenemos que definir también nuestra posición más favorable, la posición de acuerdo
más probable, el límite de nuestra autoridad negociadora, las concesiones que
estamos dispuestos a tratar, y las consecuencias jurídicas y financieras de estas
concesiones. La información necesaria dependerá del entorno de la negociación.
Ejemplo de información perjudicial:
Un ejecutivo preocupado y cargado de enormes maletas, penetró en uno de los

principales hoteles de Santa Cruz, durante el tiempo de feria; y dijo:
-“He recorrido casi toda la ciudad en busca de una habitación y no he podido

encontrar ninguna. Tienen alguna libre?”
-“Si señor tenemos habitaciones libres”. Responde el recepcionista.
-“Bien y… que descuento están ustedes dispuestos a ofrecerme?”
De hecho después de escuchar la odisea del ejecutivo para encontrar un espacio

donde hospedarse y….la desesperada necesidad en que éste se encontraba; es casi
imposible que obtenga descuento alguno.
46
Ejemplo de información acertada:
Un empresario tenía en la mira la obtención de un descuento del 30% por la compra

de unos equipos en una tienda comercial. Sin embargo, cuando solicitó el
descuento, el dueño de la tienda le informa que aunque era distribuidor de la marca,
solamente tenía el poder de jugarse con el 20%.
Esta información a tiempo, hace que el empresario readecue sus objetivos ya que
sus expectativas de descuento habían bajado por causa de la información recibida,
pero que sin embargo le permitía reconsiderar su posición rápidamente y sin grandes
divagaciones.
c. La estrategia.
Es muy necesario proyectar claramente la estrategia a seguir, durante la etapa de

preparación: “Qué plan de acción se va a seguir para alcanzar las metas previstas?”
Nuestra estrategia debe considerar todas las posibles formas que pueda adoptar la
negociación y, si vemos que esta toma una dirección imprevista, tendremos que
hacer una pausa para reconsiderar nuestra estrategia. La estrategia no debe resultar
excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso
de la negociación.
d. Las tareas.
La experiencia demuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir,
observar, investigar, planear…simultáneamente. Es importante por lo tanto, repartir
las tareas entre los miembros del equipo negociador.
Denominamos a estas tareas como:
 Dirección.
A cargo de la dirección estará la persona que lleva el trato directo, cara a cara en
la negociación. No es necesario que ésta persona sea el miembro de más
categoría del equipo. De hecho, se puede obtener beneficios si es que el
dirigente no es la persona de más categoría del grupo o equipo. Esto en función
47
de que si el dirigente negocia hasta el límite de sus atribuciones y llega a un punto
muerto, no cabría entonces una posición de reserva que pudiera ser autorizada
por la persona de más categoría. El peligro reside en que la otra parte se dé
cuenta de que no está hablando con el que toma verdaderamente las decisiones.
La labor del dirigente es llevar las riendas de la negociación. Lleva el grueso de

la conversación, hace las propuestas, trata las concesiones y solicita las
suspensiones. La labor del dirigente es muy absorbente y hay ocasiones en las
que este se desvía del asunto o le apartan de él, pierde el hilo de la conversación,
se siente cansado, pierde la perspectiva de los objetivos, se encuentra metido en
un atolladero en el medio de una discusión, o se ve acosado con preguntas que
no puede o no quiere contestar. Y es aquí donde entra el sintetizador.
 Síntesis.
Las tareas del sintetizador son el de formular preguntas, aclarar lo que se le pida,
resumir las generalidades y en efecto ganar tiempo a favor del dirigente,
manteniendo encarrilada la negociación.
Un buen sintetizador debe ser capaz de advertir cuando el dirigente se encuentra

en dificultades. Debe ser capaz de hacer notar aspectos que se le pudieran estar
escapando al dirigente.
 Observación.
Sin duda es la tarea más difícil, ya que exige escudriñar, escuchar. Gran parte de
la concentración del observador está dirigida a verificar rasgos, personalidades,
maneras y sensaciones de la otra parte.
V.2. FASE 2: LA DISCUSION.
La fase de discusión no debe ser considerada como un obstáculo, sino más bien como
una oportunidad. Proporciona acceso a todo tipo de información sobre los objetivos,
compromisos e intenciones de nuestro opositor a través de él mismo.
48
La discusión permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus
intereses, sus actitudes, inhibiciones, entre otros.
V.2.1. Mejorar la actitud.
La discusión destructiva es una experiencia demasiado frecuente en la fase de apertura

de la negociación, a veces, igualmente frecuente también en otras fases. Es común en
las relaciones laborales, pero también en negociaciones de revisión de contratos,
conflictos de responsabilidad y en las luchas interdepartamentales, por el tema de los
recursos.
El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de acusaciones son características comprobadas de

una discusión destructiva. Si atacamos a una persona, esta tenderá inevitablemente a
defenderse, por muy trivial o impertinente que sea el ataque en comparación con los
objetivos principales de la negociación. Si tratamos de repartir acusaciones
incesantemente, nuestro interlocutor pondrá una resistencia apasionada o tratará de
pasar las acusaciones a otros como hacen los niños.
Cuando este comportamiento de actitud negativa es endémica, el resultado es por lo

general un largo periodo de discusiones con intercambios mutuos de sanciones miopes
sobre cuestiones concretas en momentos en que ninguna de las partes creía tener
suficiente fuerza, de forma que cada nuevo incidente ha reforzado la imagen
estereotipada que cada parte tiene de la otra.
Una discusión negativa refuerza las inhibiciones de nuestro opositor. Estas inhibiciones
impiden una posición negociadora abierta y a veces impiden un acuerdo cuando el
mismo era mutuamente ventajoso. Si cada parte está interesada únicamente en “ganar”
y no cambia a tiempo su actitud, ha de considerar toda concesión por mínima que sea,
como una “pérdida”; por consiguiente, el resultado es que ambas partes no llegan sino a
posiciones más distantes lo cual es la antítesis de la negociación.
V.2.2. Comportamiento constructivo.
Muy sencillo en resultados: escuchar más y hablar menos; pero… muy difícil cuando se
trata de ponerlo en práctica. Luego al hacer preguntas positivas y francas debemos
49
evitar la provocación en la forma de hacerlo, de otro modo, conseguiremos el efecto
contrario al buscado.
Una vez discutidas las bases de la petición, conviene analizar éstas detalladamente,
haciendo preguntas sobre cada punto y explorando las implicaciones que cada punto de
la petición tiene para nuestro opositor, cuidando de no meter en su cabeza ideas que no
se le hubieran ocurrido hasta entonces.
De este forma podremos descubrir los “costos ocultos” de la petición o propuesta.
V.2.3. Respuesta constructiva.
Nuestra respuesta puede consistir en una alternativa detallada a las peticiones y ofertas
de la otra parte o puede ser una enmienda detallada a las condiciones propuestas para
llevar a cabo una operación o cerrar un contrato. Pero, todas estas respuestas,
cualquiera que sea su formulación, revelan las “posiciones más favorables” de ambas
partes.
Por muy larga que sea la fase de discusión, presentando cada parte sus argumentos en
favor de su posición y en contra de la otra parte; si éstas no manifiestan predisposición a
negociar algo diferente, no habrá avance alguno provocando el “alejamiento de tales
posiciones”.
Un buen negociador evita que se cierren las puertas con un “no” rotundo. Por otro lado,
un diplomático: “Si nosotros pensáramos sobre ello, que ofrecerían ustedes?” deja la
puerta abierta a negociar.
V.3. FASE 3: LAS SEÑALES.
Para que una negociación acabe bien, debe estar en constante movimiento. El
problema de los negociadores, es como conseguir ese movimiento.
Las principales fuerzas que mantienen este movimiento son:
 Sanción: o visto como penalización del desacuerdo e;
50
 Incentivo: visto como beneficio del acuerdo.
V.3.1. Qué es una señal?
Es un tipo de mensaje y; como todo mensaje puede que llegue o no a su destinatario o,

peor aún, que sea mal interpretado. Las señales son matizaciones aplicadas a una
declaración de posición que abre muchas puertas, en lugar de discutir “por el cómo me
lo dijo” y atrincherando posiciones que no llevan a ningún acercamiento.
V.3.2. Comportamiento y señales.
La forma de manejarse bien en la cuestión de las concesiones consiste en desarrollar la

habilidad de enviar y entender ciertas “señales”. Esta habilidad nos permite contrastar
una posición aparentemente inamovible y distinguir si ésta se debe a la interpretación
que la otra parte hace del equilibrio relativo de fuerzas o a su falta de confianza en sí
misma.
También puede deberse a la falta de información y es la situación que los vendedores

conocen como: “las objeciones”. El vendedor sabe por experiencia que existen dos
tipos de objeciones: la real y la falsa. Cuando las objeciones son reales, tienen dos
salidas: solicitar tiempo para pensar la respuesta o dar una respuesta inmediata a la
opción que le da el vendedor. En el contexto de la negociación, la respuesta inmediata
equivale a dar una concesión, por más pequeña que sea.
La señal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a

negociar sobre algo. Es también algo más: revela una disposición que ha de ser
correspondida por la otra parte. Las ventajas de éste comportamiento son claras,
puede servir para cortar una discusión “circular” o inútil, ya que puede servir como
salvoconducto para el negociador para avanzar en nuevas propuestas sin temor a que
este movimiento conciliador sea considerado como una rendición.
V.4. FASE 4: LA PROPUESTA.
51
Son las propuestas las que negocian y no las discusiones, aunque las propuestas
pueden desencadenar discusiones. En el contexto de la negociación, una propuesta es
una oferta o una petición diferente de la posición inicial.
V.4.1. Proposición de soluciones.
El arte de discutir es conseguir que esta fase facilite nuestro objetivo. El objetivo de la
persona que se siente perjudicada no es dar mil vueltas a su problema, es buscarle una
solución. Por lo tanto no nos limitemos solo a reclamar, sino más bien a proponer
soluciones.
Cuando la propuesta de soluciones supera a la discusión, consigue que el tema

comience a moverse. Alivia la tensión producida por las asperezas y logra encontrar la
luz al final del túnel.
V.4.2. Lenguaje de la propuesta.
En los primeros contactos, el lenguaje de la propuesta debe ser exploratorio y no

comprometedor ya que si forzamos el ritmo podríamos espantar a la otra parte. Las
proposiciones exploratorias tranquilizan a ambas partes, facilitan la circunscripción del
área de la que puede surgir un acuerdo.
Estas propuestas indican lo que podría ser, una oferta de una de las partes, si la otra
ofrece unas concesiones igualmente interesantes.
V.4.3. Firmeza o flexibilidad.
No es fácil decidir cuál debe ser exactamente la mejor posición de apertura. Se trata de
una decisión muy subjetiva de cada negociador, de estudiar el problema y elegir entre
firmeza o flexibilidad o mejor aún, una combinación entre ambas.
a) La firmeza puede proporcionarnos una plataforma de negociación que nos permita

ser flexibles posteriormente; cuanto más alta sea esta plataforma, mayor esfuerzo
tendrá que hacer la otra parte. En muchos casos la firmeza puede malinterpretarse
como un signo de que no queremos negociar.
52
b) Por otro lado la flexibilidad puede quitarnos todas las armas que llevamos a la
negociación. Cuanto mayor sea la flexibilidad que demostramos en cada uno de los
temas, más segura estará la otra parte de que no valoramos mucho nuestra posición
y, el resultado puede ser otra malinterpretación de las intenciones.
De esto se deduce una regla general, en las rondas iniciales se debe ser firme en lo
general y flexible en lo concreto. Esta táctica es la que nos proporciona mayor margen
de maniobra. Por lo mismo se deduce que debemos tratar de evitar que nuestro
opositor se muestre demasiado rígido en cuestiones concretas si estas superan
claramente nuestro límite.
V.4.4. Presentación de las propuestas.
Una forma de mejorar la presentación de una propuesta es separar ésta, de las

explicaciones y justificaciones de la misma. Exponga el contenido de la propuesta y
explique o justifique después ése contenido. No mezcle ambas cosas, la explicación o
justificación puede parecer una disculpa.
V.5. FASE 5: EL PAQUETE Y EL INTERCAMBIO.
El montaje del “paquete” lleva las negociaciones al campo del intercambio. El paquete
no es más que un conjunto de propuestas que el negociador presenta sin considerar lo
que la otra parte quiere. El montaje del paquete es una actividad estudiada en
respuesta a los movimientos de apertura realizados en el curso de la negociación. Su
propósito es facilitar el avance de las partes hacia una posible posición de acuerdo.
V.5.1. Las Reglas.
Las reglas para el montaje del paquete son:
a) Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte.
b) Pensar creativamente en todas las posibles variables.
c) Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor.
53
V.5.2. El Intercambio.
En el intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Es la

parte más intensa del proceso de negociación y ambas partes han de estar muy atentas
a lo que hacen.
La regla más importante para la fase de intercambio es que toda propuesta, toda
concesión prácticamente toda frase san condicionales. No debe darse nada,
absolutamente nada, gratis. Por todo, absolutamente todo, lo que se concede se debe
recibir algo a cambio. Es lo que se llama el “gran si”.
V.6. FASE 6: EL CIERRE Y EL ACUERDO.
Para concluir una negociación no es necesario que ambas partes estén en sus
respectivas posiciones límite. Esto significaría que estos límites coincidan, lo que no es
nada frecuente.
Si estamos en nuestra posición límite, tendremos un gran interés en cerrar. Cualquier

prórroga del intercambio provocará unas concesiones que exceden de nuestros límites.
Si nuestro opositor está convencido de que no tenemos realmente más que ofrecer,
decidirá llegar a un acuerdo o romper la negociación.
La finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Para ello el cierre debe ser creíble,
aceptable y aceptar un número suficiente de las necesidades de la otra parte. Si ésta
prefiere seguir resistiéndose a aceptar ciertos puntos sea porque se opone
decididamente a ellos o porque el “precio” es insuficiente, no habrá cierre.
V.6.1. El cierre con concesión.
El cierre con concesión es la forma de cierre más frecuente en las negociaciones. Una
concesión grande puede no cerrar el intercambio si nuestro opositor supone que
apretándonos, obtendrá aún más. Si la concesión es pequeña, puede ser insuficiente
para animar al acuerdo. Es mejor hacer el cierre con una concesión pequeña que con
54
una concesión sobre un punto importante, especialmente si ésta afecta a un principio
también importante.
V.6.2. El cierre con resumen.
Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos

alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que la posición ha
conseguido de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los
puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de la concesiones de cada parte y de las
ventajas de un acuerdo.
V.6.3. El acuerdo.
El acuerdo es el último punto de la negociación y el más peligroso. Cuando estamos

muy interesados en llegar a un acuerdo y aliviados por haberlo conseguido, podemos
descuidar los detalles menores de lo acordado.
Este descuido puede ser causa de interminables problemas posteriores, cuando llega la
ejecución del acuerdo y cada una de las partes tiene su propia versión del acuerdo
alcanzando. La mejor forma de evitar este contratiempo es cerciorarse de que el
resumen de los acuerdos coincide con lo acordado; no aclarar la situación solo provoca
la confusión y el retardo al cierre.
55
*******
Se recomienda al estudiante consultar con la:
 Presentación en clases de la Unidad V.
 Videos pertinentes a la materia.


56
UNIDAD 6
Obstáculos para llegar a un acuerdo
1. CONTENIDO
Fundamentos teóricos sobre los Obstáculos para llegar a un Acuerdo.

Se inicia priorizando la importancia de reconocer los obstáculos que se
interponen en toda negociación. Se profundiza en:
1. Identificar los obstáculos más comunes con los que se puede encontrar
un negociador al momento de ingresar al juego comercial y de negocios.
2. Aplicar las distintas sugerencias y soluciones a tales obstáculos que
sugieren los distintos expertos en el tema.
57
En la presente unidad se trabajará en función a desarrollar la:
 Capacidad de analizar y evaluar las distintas situaciones de negociación

que pueden presentar obstáculos en la misma.
 Capacidad de reconocer la interposición de los obstáculos en la

negociación.
1. Identifique, explique y luego ejemplifique cada obstáculo con el que se

puede encontrar un negociador al momento de negociar.
2. Desde su óptica de negociador, cuales son los obstáculos que usted

considera, viven más comúnmente los emprendedores, empresarios y/o
ejecutivos del medio al momento de entrar en negociación?
3. Resuma todo el tema de la Unidad VI en un mapa conceptual detallado.
58
4. DESARROLLO
Unidad VI
OBSTACULOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO
La mayoría de los conflictos pueden ser negociados con éxito si las partes son capaces
de mantenerse objetivas y si no prima el orgullo, la impaciencia, la intolerancia, entre
otros. Muchos obstáculos pueden ser superados si se sabe cómo manejarlos.
A continuación algunos obstáculos típicos y las sugerencias de cómo abordarlos.
VI.1. NEGOCIADORES INTRANSIGENTES.
Para quienes, cada negocio es una batalla sangrienta y a muerte. He aquí algunas
sugerencias para aplacarlos:
a. Entienda el juego que despliegan.
Ya que tienden a intimidar, preveen ofertas excesivas, concesiones reticentes y la

adopción de poses amenazadoras y aires de no importismo frente a los de la
contraparte.
No se debe permitir que este comportamiento impida analizar y mejorar su BATNA.

Se debe fijar el Precio de Reserva y evaluar el de la otra parte.
59
b. Sea cauteloso con la información que da a conocer.
Cuidar que la información que ceda no pueda ser utilizada en su contra. No exponer
en forma total y abierta nuestras metas y objetivos, pues eso podría ser utilizado
como elemento de contraataque.
c. Sugiera opciones y paquetes alternativos cuando la otra parte no esté

dispuesta a compartir información.
Cuando se presenta opciones y paquetes, la otra parte tiene a hacer preguntas para
aclarar y comparar las ofertas. Esto posiblemente permita conocer información que le
admita comprender mejor los intereses e inquietudes de la otra parte.
d. Demuestre su disposición a retirarse.
Si la otra parte percibe que por un comportamiento difícil usted está dispuesto a
retirarse y dejar de lado o para otra ocasión la negociación; es posible que lo
considere y se vuelva más cooperadora y menos intransigente.
VI.2. FALTA DE CONFIANZA.
Si se tiene la sospecha de que la otra parte no tiene intención de jugar limpio o de ser
transparentes en sus intenciones. Para tal efecto lo ideal es:
a. Enfatizar en la necesidad de integridad y honestidad.
Recalcar que un trato implica declaraciones exactas y veraces. Hacer notar que de
la experiencia de una primera negociación, pueden venir muchas más y que el lazo a
largo plazo es más importante que el corto trato de una sola negociación.
b. Solicitar documentación.
Insista con el apoyo de documentación y someta las condiciones del trato a la

exactitud de dicha documentación. La documentación consiste en el respaldo que
sustentará tal negociación.
c. Insistir en mecanismos de cumplimiento.

60
Agregue contingencias al trato, tales como un depósito de garantía, un acuerdo de
fideicomiso, multas por incumplimiento, inclusive posibles incentivos por
cumplimiento anticipado.
VI.3. POSIBLES SABOTEADORES.
Cada vez que una persona se percibe como perdedora en el resultado de una
negociación, podría ocurrir la resistencia al acuerdo o el sabotaje. Tanto las partes
interesadas (stakeholders) como los empleados y clientes pueden ser posibles
saboteadores si tienen el poder de trabar u obstaculizar las negociaciones que se están
realizando.
La resistencia puede ser pasiva, en forma de falta de compromisos con las metas y con
el proceso para alcanzarlas o; activa en forma de oposición directa o subversiva. En
especial en las negociaciones multipartes es posible que alguna de las partes
interesadas prefieran no llegar a ningún trato a obtener un resultado en particular.
A continuación algunas sugerencias para aplacar a los posibles saboteadores:
a. Identificar a los saboteadores.
Mapear y dimensionar las partes interesadas y su poder para afectar el acuerdo y su

implementación. Evidentemente el saboteador muestra indicios de negativismo,
poca fe, obstaculización permanente, falsedad constante, demoras injustificadas,
entre otros.
b. Considerar la ampliación del trato.
Incluir en el acuerdo algo para beneficiar a las partes interesadas que de otra manera
tendrían un incentivo para sabotearlo.
c. Comunicar los beneficios a los que se resisten.
Dichos beneficios podrían consistir en una mayor seguridad en el trabajo a futuro,

mayor remuneración, entre otros. No existe garantía de que los beneficios rebasaran
las pérdidas para estas personas, no obstante explicar los beneficios ayudara a
desviar su atención desde los aspectos negativos, hacia los positivos.
61
d. Empuje a los opositores a que encuentren nuevos roles.
Estos nuevos roles deben ser auténticas contribuciones y deben mitigar sus
pérdidas. Esto se puede lograr entregándoles el papel protagónico del negocio.
e. Entregue el control.
La resistencia al cambio muchas veces es dada por la pérdida del control sobres sus
áreas, sus trabajos, sus vidas. Al convertirlos en miembros activos del proceso de
negociación o del programa que se está tratando de implementar, se les estará
devolviendo “parte de ése control” y las cosas pueden comenzar a fluir y las falencias
a paliarse.
f. Coaliciones.
Formar una coalición con suficiente poder y fuerza puede doblegar a los
saboteadores, cambiando el equilibrio de poder en favor nuestro.
VI.4. DIFERENCIAS DE GENERO Y DE CULTURA.
Las personas suelen atribuir el fracaso de una negociación a diferencias de género o

cultura, pero tal vez éstas no sean la causa del problema. Ejs.:
 El problema es que es una mujer y no puede hacerle frente a la confrontación.
 Es madre soltera, por eso es tan insegura.
 Está atrasado porque así son los benianos en temas de puntualidad.
Para tal caso, es prudente considerar las siguientes pautas:
a. Buscar un patrón a fin de diagnosticar el problema.
Qué tipos de asuntos causan dificultades? Qué tipos de malentendidos ha tenido?.
b. Piense en los supuestos, con los que llega a la mesa cada negociador.
Son válidos? Existe alguno que se relacione en especial con la negociación en

cuestión o con la empresa en particular más que con las diferencias de cultura?
62
c. Investigue áreas de diferencias.
Revisar la información disponible sobre la cultura de la contraparte y como se

diferencia de la suya.
d. Establezca comunicación sincera y agradable.
Ajustar su estilo comunicacional donde prime la sinceridad, la honestidad y la

franqueza de su parte. Ej.: “Dígame si estoy equivocado, pero es que por ser mayor
no puedo tutearle…. ya que de dónde vengo…..”
VI.5. PROBLEMAS DE COMUNICACION.
La comunicación es el vehículo de la negociación, no se puede avanzar sin ella.

Cuando se sospecha que una negociación se está desintegrando a causa de los
problemas de comunicación, se deben tomar las siguientes medidas:
a. Solicitar un receso.
Tomarse cierto tiempo para enfriar las cosas, despejar la cabeza y cambiar de foco;
salidas ideales para recuperar la objetividad.
b. Buscar un patrón.
Reproduzca mentalmente lo que fue comunicado y verifique donde estuvo la brecha

y la confusión.
c. Cambie los portavoces.
Si el portavoz de su equipo negociador parece frustrar a la otra parte, reemplácelo.

Pídale al equipo contrario que haga lo mismo si el representante de ellos irrita el
ambiente de la negociación.
63
*************
 Presentación en clases de la Unidad VI.
 Verificar los videos pertinentes a la unidad.


64
UNIDAD 7
Características de un Negociador
1. CONTENIDO
Fundamentos Teóricos respecto a las características de un Negociador.

Se inicia priorizando en:
1. La importancia de contar con ciertas herramientas que hacen al negociador

eficaz.
2. La importancia de dimensionar y combinar ciertas destrezas y dejar de lado

otras, en búsqueda de una negociación eficaz.
3. Reconocer y aplicar las destrezas de los negociadores talentosos, en el

momento de cerrar un acuerdo.
65
La presente unidad desarrollará las siguientes capacidades en el estudiante:
 La capacidad de analizar de manera crítica las distintas destrezas que

debe contar todo negociador en el marco del juego comercial y
empresarial.
 La capacidad de medir el impacto de tales habilidades, en la negociación

empresarial.
1. Defina cada una de las destrezas que hacen a un negociador eficaz.
2. Emita un ejemplo (diferente al que se visualiza en el texto), de cómo

podría aplicar cada una de las destrezas antes mencionadas, en la
negociación.
3. Resuma todo el tema de la Unidad VII en un mapa conceptual detallado.
66
4. DESARROLLO
Unidad VII
CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ
Los métodos y destrezas que usan los negociadores talentosos se desarrollan en el

transcurso del tiempo y de la práctica. A continuación algunos consejos para alcanzar
rápidamente la eficacia en la negociación:
VII.1. ALINEAR LAS METAS DE LA NEGOCIACIÓN CON LAS METAS DE LA

ORGANIZACIÓN o EMPRESA.
Los negociadores eficaces operan dentro de un marco que apoya las metas estratégicas
de su organización o empresa, por encima de las metas de una negociación que pueda
significar el éxito profesional o laboral del negociador.
Un negociador eficaz debe centrarse en los intereses comunes ya sea empresariales u

organizacionales, antes de centrar en sus posiciones personales. La profesionalidad de
un negociador consiste e insiste en la búsqueda de resultados objetivos y que
beneficien al bloque entero, y nunca en suposiciones o elementos subjetivos que solo
beneficien a unos cuantos.
67
Por ejemplo: Los encargados de la negociación del Seguro Médico de Salud y la
Universidad Estatal, prefirieron dejar sus cargos que eran muy bien remunerados y
reconocidos por la sociedad, a fin de que la negociación fluyera una vez ellos fueran
reemplazados por “sangre nueva”, es decir por personas nuevas en el ámbito y sin
prejuicios respecto al tema.
Esta situación permitió que se llegara a concretar acuerdos globales pertinentes para
toda la organización, sin el sesgo que se verificaba antes del cambio.
VII.2. PREPARARSE A FONDO.
Un negociador eficaz reúne tanta información como sea posible antes de las
deliberaciones, se organiza para todas las reuniones y usa cada fase de la negociación
con el fin de prepararse para la siguiente.
Como quien dice, es necesario “hacer la tarea de casa”. Debería generarse

previamente la mayor cantidad de información posible y luego reducirla a datos
elementales utilizables en la negociación.
Por ejemplo: El negociados eficaz jamás cambiará una noche de preparación,

maniéndose de información antes del día de la negociación, por una salida a fiesta con
sus amigos.
VII.3. DETERMINAR EL BATNA Y EL PRECIO DE RESERVA DE LA OTRA PARTE.
El diálogo inteligente con el oponente fuera de la mesa de negociaciones permite

determinar el BATNA y el Precio de Reserva de la contraparte.
Las “señales” empiezan a jugar un rol importante, ya que un negociador eficaz deberá
ser suficientemente suspicaz para interpretar lo que no se dice pero que está en el aire
y que ayudara a identificar elementos a favor de la negociación.
Por ejemplo: El nerviosismo y premura de la contraparte, en querer cerrar el negocio de

compraventa más rápido de lo pactado en conversaciones antelares; muestra que existe
alguna situación que está a favor nuestro y que es prudente conocerla antes de firmar.
68
VII.4. IDENTIFICAR LOS INTERESES DE AMBAS PARTES E IDEAR OPCIONES
PARA CREAR VALOR.
Un negociador perspicaz puede ayudar al interlocutor a ver el valor de compartir

información y ampliar las oportunidades de crear valor para ambas partes. Aquí entra la
apertura de las concesiones inteligentes y en favor al bloque de negociación y no solo a
una parte.
Por ejemplo: El Gobierno está dispuesto a entregar edificios o infraestructura a la

Asociación de Ciudadanos con Capacidades Especiales, en vez del monto en efectivo
solicitado en su cuenta bancaria. La asociación antes mencionada está abierta a
ciertas concesiones por el bien de todos los involucrados y acepta.
VII.5. SEPARAR LOS TEMAS PERSONALES.
Un negociador debe saber que los temas en discusión no se refieren ni a ellos ni a las
personas que están al otro lado de la mesa. Deben actuar y operar con una distancia
objetiva y concentrarse en producir el mejor resultado posible.
Cuando entra la subjetividad personal en la arena de la negociación, ésta pierde el foco,

su objetivo y por ende se desvirtúa, llegando incluso a malograse sin que haya
empezado siquiera.
Por ejemplo: El que está a cargo de la negociación a nombre de la Asociación de

Gimnasia Departamental, ya tuvo un fuerte enfrentamiento con los interlocutores de la
contraparte en días pasados, en un escenario neutral. Sin embargo; hoy en la mesa de
negociación este señor se muestra sereno y respetuoso con los que fueran sus
agresores, aunque días atrás fuera atingido verbalmente.
VII.6. RECONOCER E IDENTIFICAR LOS OBSTÁCULOS.
69
Los obstáculos a un acuerdo no siempre son evidentes o visibles, por lo general vienen
silenciosos y disfrazados. Se debe saber reconocerlos, identificarlos y neutralizarlos y;
por lo general esto se logra siendo objetivos.
Por ejemplo: Se decide que para esta negociación dispondremos de un varón, esto en
el entendido de que la otra parte negociadora no considera que las mujeres sean
capaces.
Por lo tanto a fin de cerrar el trato, preferimos que no existan baches en el camino y que
en un futuro próximo y a través del trabajo que hacemos, se pueda demostrar con
hechos, lo valiosa y pertinente que viene a ser la intervención de las mujeres en el
ámbito de los negocios.
VII.7. ARMAR COALICIONES.
Un buen negociador sabe armar coaliciones con varios jugadores en la mesa de la

negociación comercial, laboral o personal; haciendo que lo que parecía débil se
convierta en un frente realmente fuerte y estable.
Por ejemplo: Como Junta Vecinal no tuvimos eco con nuestra queja respecto al
desorden y bullicio que ocasionaba un Centro Nocturno que se ubicara en el vecindario
meses atrás.
Sin embargo; cuando entramos en contacto con la Institución de Niños con Capacidades
Especiales, ellos nos expresaron también su molestia e impotencia, pero nos dijeron
que no habían tomado cartas en el asunto por problemas de tiempo, y de falta de
conocimiento ante tal amenaza. Decidimos aliarnos y presentar una queja conjunta y
nuestra solicitud se escuchó en el lapso de una semana.
VII.8. REPUTACIÓN.
70
Un buen negociador debe trabajar en formarse una reputación a través de los años. Las
negociaciones más eficaces se construyen sobre un cimiento de confianza. La
confianza que se forma en una fase de la negociación, paga dividendos en la siguiente.
Esto se logra a través de un comportamiento ético y cumpliendo con todas las personas,
de manera digna y confiable.
Por ejemplo: Aunque la empresa gaste un monto considerable y no previsto, en el envío

de cartas informando sobre el retraso de la entrega de los arreglos destinados para el
colegio y la guardería del barrio; prefiere quedar bien con los vecinos y padres de familia
y no tener así, una mala imagen con ellos, situación que podría afectarles en un futuro si
no actuaran con este detalle.
VII.9. RECONOCER EL VALOR DE LAS RELACIONES.
Algunas negociaciones, por lo general las del tipo integrativa, implican a participantes
que tienen relaciones importantes que esperan conservar. Un negociador eficaz
reconoce el valor de las relaciones a largo plazo y sabe cómo conservarlas creando
confianza, comunicándose en forma abierta, admitiendo y corrigiendo errores y
solicitando feedback constante.
Por ejemplo: Los dueños de empresa desean mantener relaciones positivas con sus
subordinados y/o empleados, aunque esto implique invertir y/o erogar dinero en ello.
Por lo tanto, ellos están dispuestos a cubrir económicamente el costo de iluminar la

avenida que lleva a la fábrica y evitar así situaciones de riesgo para los que trabajan en
ella y en la zona en general.
71
*******
 Presentación en clases de la Unidad VII.


Verificar los casos discutidos en:
 “Pasos para llegar a un Acuerdo”.
72
 “Cómo hacer frente al Punto Muerto”.
 Etica en la Negociación.
73

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El presente Texto de Estudio es utilizado tanto en el sistema presencial como semipresencial.

ORIENTACIONES ESPECÍFICAS PARA SEMIPRESENCIAL

La evaluación de su aprendizaje contempla entre otros: controles de lectura, revisión de trabajos

Introducción al Campo de la Negociación

Fundamentos Teóricos respecto a la Introducción al Campo de la

2. CAPACIDAD (ES) A DESARROLLAR

Capacidad de analizar críticamente:

 La importancia de la identificación de las herramientas que hacen a la

1. Defina, argumente y ejemplifique qué es “negociación”.

2. Defina, argumente y ejemplifique qué son las “alternativas” en el ámbito de

3. Explique y ejemplifique los tipos de conflictos.

4. Qué papel juega la teoría de Maslow en la negociación? Ejemplifique.

5. Describa los tres (3) elementos vitales que intervienen en la negociación.

6. Resuma todo el tema de la Unidad I, en un mapa conceptual (detallado).

INTRODUCCION AL CAMPO DE LA NEGOCIACION

Vivimos en una época de negociaciones. Todos los aspectos de nuestra vida,

Nos vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los

La negociación1 es un “proceso de resolución de un conflicto entre dos o más

No siempre es posible resolver un conflicto mediante la negociación. En estos casos

I.2.1. El Arte de Negociar2.

Gráfico Nro. I-1

Se debe partir recordando que necesidad es un estado de tensión que siente un

Por lo tanto Maslow y su teoría de la Jerarquía de las Necesidades, fundamenta que

Se entiende por necesidades de déficit a las: necesidades fisiológicas, necesidades de

Es así que, si al negociar se logra primeramente reconocer las necesidades propias y

Al lograr la satisfacción mutua, mediante armonización y conciliación, hace que la

I.2.2. Elementos vitales que se deben “pesar” en el momento de negociar 3.

En toda negociación intervienen tres elementos vitales:

Quién sabe más sobre el otro?

La información es el núcleo de la negociación y deben explorarse todos los caminos

Cuál de las partes está sometida a una presión de mayor urgencia?

La presión a través del tiempo puede cambiar el balance de la negociación, por lo

Cuál de las partes posee mayor autoridad y control?

El poder se define como la competitividad que se tiene sobre la otra parte, la

I.2.3. Las alternativas.

Existen alternativas a la negociación, alternativas apropiadas en ciertas circunstancias.

 En el servicio militar, las órdenes no se discuten, las decisiones del árbitro en un

La resolución conjunta de problemas es otra forma de tomar decisiones. Este

La alternativa más normal de la negociación es la persuasión. Si una parte puede

I.2.4. Condiciones necesarias para una negociación.

La negociación es la solución apropiada cuando existe un equilibrio entre estos dos

La inexistencia de negociaciones no es siempre culpa de la parte que dice “no”. La

I.3. CONFLICTOS - RESOLUCION DE CONFLICTOS.

La palabra conflicto se utiliza comúnmente para designar varias cosas, competencia,

I.3.1. Tipos de conflicto.

En el contexto de la negociación puede haber dos tipos de conflicto:

Las negociaciones comerciales de precio, cantidad, calidad y plazo de entrega son

El otro tipo de conflicto negociado es el de conflicto de derechos. Aparece este

 En las negociaciones laborales puede surgir un conflicto en torno a la aplicación del

Cuánto debe cobrar el técnico según el convenio vigente?

El conflicto se refiere a los derechos de las partes sometidas a los acuerdos

 En las negociaciones comerciales el conflicto puede centrarse en el cumplimiento de

Ha cumplido una de las partes sus obligaciones contractuales? Y si no….

Ha sido enteramente culpa suya o ha contribuido la otra parte a este incumplimiento?

Se trata también de un conflicto de derechos, no de intereses. Puede ocurrir

I.3.2. Resolución de Conflictos.

Probablemente no hay otro asunto más importante en el mundo que la resolución de

El aspecto esencial de la negociación como proceso de resolución de conflictos es que,

5. RECURSOS DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIOS

Se recomienda al estudiante consultar con:

 Presentación en clases de la Unidad I.