BALANCED SCORECARD

5 BSC Por Robert S. Kaplan y David P. Norton

Harvard Business Review
Enero y febrero de 1.992

Robert S. Kaplan es profesor de contabilidad en la Escuela de Negocios de Harvard. David P.

Norton es presidente de Nolan, Norton & Company Inc., consultores en tecnología de informa-
ción.
Balanced Scorecard – BSC1 es un método que sirve para ganar certeza y orientar las decisiones
de nuestra gestión hacia el éxito, mediante el equilibrio entre la acción financiera y
operacional. Ofrece a la alta dirección un enfoque ágil e integral del negocio a través de
combinar cuatro elementos principales: el cliente, el negocio, la innovación y la capacidad de
aprendizaje. Estos ejes enmarcan la gestión para generar el mayor valor para los clientes y los
accionistas.
BSC permite vigilar y orientar las actividades críticas de la estrategia de la compañía. Desde el
mejoramiento continuo al trabajo en equipo, manteniendo la visión integral.
Resumen
Los directivos están preocupados por la poca efectividad de sus sistemas tradicionales de gestión y se
cuestionan cuáles deberían ser sus indicadores. En conclusión, hoy se ocupan en mejorar la efectividad de su
operación.
Lo que usted medida lo puede mejorar. Los ejecutivos entienden el efecto que en sus organizaciones causa el
calificar la gestión y cómo esta situación afecta en forma definitiva la conducta de gerentes y empleados. Estos
ejecutivos también comprenden que la contabilidad financiera tradicional que evalúa el retorno de la inversión
y las utilidades, pueden no ser señales confiables para la mejora continua y la innovación, actividades
fundamentales del ambiente competitivo de hoy. La gestión financiera tradicional se desarrolló en la era
industrial, pero hoy está fuera del contexto de las habilidades y las competencias que actualmente las
compañías están intentando dominar.
Así como los gerentes y los académicos tratan de solucionar las deficiencias de los actuales sistemas de
gestión, otros han decidido concentrarse en el análisis financiero de las principales actividades. Otros, han
resuelto dejar de lado estos indicadores y han optado por concentrar su esfuerzo en mejorar la efectividad
operacional, como la duración de los ciclos productivos y minimizar las fallas; los resultados financieros se
obtienen de una mejor eficiencia. Pero los gerentes tienden a combinar diversos indicadores, tanto financieros
como operacionales. Observando y trabajando con muchas compañías, hemos encontrado que los ejecutivos
no confían en los conjuntos de indicadores que excluyen los otros. Ellos piensan que ningún indicador puede
calificar en forma única la gestión o ser suficiente para ejercer el control y vigilancia de las áreas críticas del
negocio. Los gerentes quieren un escenario donde puedan relacionar los indicadores financieros y
operacionales.
Durante un proyecto de investigación que duró cerca de un año con 12 compañías que utilizan índices de
gestión, inventamos un método al cual llamamos balanced scorecard - BSC, el cual trata de equilibrar en un

1Existen muchas traducciones de Balanced Scorecard, una de las más utilizadas es Cuadro de Mando Integral, sin
embargo no es la más compartida por los analistas del tema.
 Robert S. Kaplan y David P. Norton

juego de indicadores, un enfoque ágil e integral del negocio para su dirección. La metodología incluye los
índices financieros que reflejan los resultados de las decisiones tomadas y se complementan con los resultados
de las acciones operacionales en la satisfacción del cliente, la eficiencia y eficacia de los procesos del negocio,
la innovación de la organización y de las actividades de mejoramiento que se proyectan en la ejecución
financiera.
Piense en BSC como los instrumentos de la consola de un aeroplano. Para lograr la compleja tarea de
navegación y vuelo, los pilotos necesitan información detallada de muchos aspectos: del combustible,
velocidad del aire, altitud, empuje, ruta y otros que resumen el ambiente actual y guían la operación del vuelo
en forma segura. La confianza en cada uno de los instrumentos es crítica. De forma similar, la compleja
gestión en la organización de hoy, necesita que los gerentes sean capaces de interpretar en forma simultánea
diferentes puntos de vista.
BSC permite que la dirección analice el negocio desde cuatro importantes enfoques:
¿Cómo los clientes nos ven? <Percepción de nuestros clientes>.
¿En qué debemos ser excelentes? <Percepción interna>.
¿Cómo continuar mejorando y creando valor? <Percepción a la innovación y el aprendizaje>.
¿Cómo vemos a nuestros accionistas? <Percepción financiera>.

Perspectiva Financiera
Metas Indicadores

¿Cómo nos ven los accionistas?

Percepción de los clientes Percepción del negocio

Metas Indicadores Metas Indicadores

¿Cómo nos ven nuestros clientes? ¿En qué debemos ser los mejores?

Innovación y Aprendizaje
Metas Indicadores

¿Cómo podemos continuar

mejorando y creando valor?

Figura1: Cómo Balanced Scorecad relaciona los indicadores de gestión

Mientras los gerentes obtienen información de las cuatro diferentes perspectivas, el BSC minimiza la carga
excesiva de información limitando el número de indicadores usado. Las compañías raramente se quejan de
tener pocos indicadores. Normalmente, incorporan nuevos cuando un empleado o un consultor dan una
nueva sugerencia que valga la pena considerar. Un gerente describió esta proliferación de indicadores como su
muerte, otra rama más del árbol. El BSC obliga a concentrarse en el manejo de aquellos que son los más
críticos, de los cuales depende la subsistencia de la organización.
Varias compañías ya han adoptado el BSC. Sus primeras experiencias han demostrado que satisface varias
falencias gerenciales. Primero, el BSC reúne, en un solo informe de gestión, muchos elementos que
aparentemente no estarían en la agenda objeto de una compañía: la orientación del cliente, disminución del

2
Documento de investigación

tiempo de atención, mejoramiento de la calidad, énfasis en la productividad del trabajo en equipo, reducción
de tiempo de lanzamiento de nuevos productos y planeación de largo plazo.
Segundo, el BSC evita la especialización. Obliga a la alta gerencia a integrar todos los indicadores ope-
racionales más importantes e interpretar si la mayor productividad en una área puede haberse gestado a
expensas de otra. Incluso si las metas más importantes pueden lograrse en forma deficiente. Las compañías
pueden reducir el tiempo de comercialización de dos maneras diferentes: en el posicionamiento de nuevos
productos o logrando la diferenciación de los productos existentes. El mantenimiento se puede ajustar a la
producción y así reducir su gasto o aumentar el tamaño del lote de producción para disminuir el costo
unitario. De forma similar, el costo de la producción de las primeras etapas pueden incrementarse, pero la
rentabilidad se puede obtener a través de un proceso productivo más estándar, que haga eficiente la
producción aún en productos de menor margen de rentabilidad.
Ilustraremos cómo las compañías pueden crear sus propios BSC a través de una compañía de
semiconductores, a la cual llamaremos Electronic Cicuits Inc. –ECI que percibe el BSC como un método para
aclarar, simplificar e implementar la visión y la estrategia de los ejecutivos de la organización. El scorecard de
ECI fue diseñado para concentrar la atención de sus ejecutivos del más alto nivel, en una lista corta de
indicadores críticos que les facilita su toma de decisiones.
Perspectiva de Cliente: ¿Cómo los clientes nos ven?
Muchas compañías hoy establecen en su misión corporativa la vocación hacia el cliente. Ser el líder en
entregar el mayor valor al cliente, es una frase típica en la declaración de una misión. El cómo la compañía
logra la orientación de su gestión a sus clientes, se convirtió por consiguiente, en una prioridad para la
dirección de la alta gerencia. BSC exige que los gerentes traduzcan e interpreten los objetivos en forma
explícita, que se concreten en metas específicas con sus clientes para que reflejen los factores que realmente
son relevantes para ellos.
La expectativa del cliente tiende a enmarcarse en cuatro categorías básicas: tiempo, calidad, servicio y costo. El
tiempo mide el lapso requerido de la compañía para lograr la satisfacción frente a las necesidades de sus
clientes. Para los productos y servicios existentes, la entrega puede medirse como el tiempo desde el cual la
compañía recibe el pedido hasta el tiempo en que realmente entrega el producto o presta el servicio a los
clientes. Para los nuevos productos, el plazo de entrega representa el tiempo para su comercialización, o el
tiempo para llevar un nuevo producto de su fase de diseño hasta el momento de su despacho. La calidad mide
el nivel de aceptación de los productos recibidos por los clientes. La combinación de la calidad y la efectividad
del servicio contribuyen a crear valor en sus clientes.
Para utilizar el BSC, las compañías deben articular sus metas de tiempo, calidad, costo y servicio para
traducirlas en otras más específicas. Por ejemplo, la alta gerencia de ECI estableció las metas generales para la
atención del cliente: colocar lo más pronto posible sus productos estándar en el mercado, mejorar el tiempo
de mercadeo a clientes, asociarse con otros proveedores para generar alternativas y desarrollar productos
innovadores orientados a satisfacer las necesidades del cliente. Estos gerentes convirtieron estas metas
generales en cuatro específicas y establecieron los indicadores apropiados para cada una de ellas.
Para el seguimiento de la meta específica de proporcionar un flujo continuo de soluciones interesantes, ECI
calculó el porcentaje de las ventas de nuevos productos y el porcentaje de las ventas de los productos
tradicionales. Esa información estaba disponible internamente. Pero algunos otros indicadores obligaron a la
compañía a conseguir los datos por fuera. Para evaluar si la compañía estaba logrando su meta de entrega
oportuna de los productos solicitados, es decir, la sensibilidad de las líneas de abastecimiento, ECI se
concentró en sus clientes. Cuando solicitó a cada cliente su definición para el suministro confiable y deseado
en forma individual, ECI creó un banco de datos de las interpretaciones que definió para cada uno de sus
principales clientes. El cambio a los indicadores externos de desempeño con clientes llevó al ECI a redefinir la
oportunidad para homologar las expectativas de los clientes. Algunos de ellos definieron oportunidad como
cualquier embarque que llegue dentro de los cinco días siguientes a la fecha de entrega programada; otros
usaron un umbral de nueve días. El propio ECI estaba usando un umbral de siete días que significó para la
compañía la insatisfacción de algunos de sus clientes y la aceptación en otros. ECI también solicitó el

3
 Robert S. Kaplan y David P. Norton

concepto a sus diez mejores clientes para alinear la compañía como un proveedor integral.
Dependiendo de las evaluaciones de los clientes, se define el marco de desempeño de una compañía. Esta
calificación tiene significado al ser observada a través de los ojos de los clientes. Algunas compañías, por lo
general, contratan un tercero para realizar los estudios del grado de satisfacción en forma anónima,
obteniendo una calificación más objetiva dada por el cliente. La encuesta de calidad de J.D. Powers, por
ejemplo, se ha convertido en el estándar de desempeño para la industria automovilística, mientras que el
indicador usado por el departamento de transporte aeronáutico, evalúa el tiempo de llegada y valora el
equipaje perdido, esta se mantiene como el estándar externo para las aerolíneas. Los procedimientos de
benchmarking son todavía en algunas compañías, la práctica más usada para comparar su gestión contra la de
los competidores. Muchas compañías han introducido la mejor práctica al comparar diversos programas: la
compañía analiza otra industria para entender de ella, el mejor sistema de distribución, de otra, el proceso de
nómina de más bajo costo, y concluir en una composición de las mejores prácticas para conjugar los objetivos
en el beneficio de su propia gestión.
Además de los indicadores de tiempo, calidad, costo y servicio, las compañías deben ser sensibles al precio por
sus productos y servicios. Los clientes a su vez, ven el precio, como un componente asociado del costo en el
que ellos incurren en al tratar con sus proveedores. Es decir, el costo del manejo de la solicitud, la
programación de la entrega, el pago por materiales o servicios; recibir la solicitud, verificar el producto o
servicio, su manejo y el almacenamiento de los materiales; el sobrante, el re-trabajo, y obsolescencia causado
por los materiales; y los problemas causados (por el afán y el costo de oportunidad) por las entregas no
oportunas. Un excelente proveedor puede cobrar un precio superior, pero al final el cliente lo puede preferir
porque se traduce en un costo más bajo en razón a la garantía de los productos libres de defectos, entrega
directa, en las cantidades correctas, en el momento exacto que requiere el proceso de producción y puede
optimizarlo, a través del intercambio de los datos electrónicos: la solicitud, registrar las molestias
administrativas sobre el pedido, facilitar la facturar y pago por los materiales.
Otros indicadores desde la perspectiva del cliente
Un fabricante de computadores quiso ser el líder en la satisfacción de sus clientes, para lo cual estimó un
indicador de competitividad. La compañía consiguió su meta a través de contratar una de las mejores firmas
de consultoría que mediara en el diálogo directo con sus clientes. La compañía también quiso realizar su mejor
trabajo para resolver los problemas de sus clientes creando alianzas con proveedores. Esto dio un porcentaje
de ganancia aún superior a partir de las alianzas.

Los clientes de una empresa de equipos médicos caros exigieron una mayor confiabilidad. La compañía
desarrolló dos métricas en función del cliente para sus operaciones: un indicador sobre el tiempo de buen
funcionamiento de cada equipo, y de la respuesta oportuna a la solicitud de su servicio.

Otra compañía de semiconductores preguntó a cada uno de sus principales clientes sobre su posicionamiento
con respecto a otras compañías de la competencia para adelantar esfuerzos para mejorar su calidad, tiempos
de entrega y mejorar la utilidad versus el precio. Cuando la firma descubrió que se encontraba en la media
entre sus competidores, la gerencia decidió mejorar su posición para lograr ser la primera opción para sus
clientes en el mercado.
Punto de vista del negocio: ¿En qué debemos ser excelentes?
Los indicadores orientados por la satisfacción del cliente son importantes, pero deben ser interpretados en la
métrica que la Compañía internamente maneja para confluir en las expectativas de los clientes. Después de
todo, la excelencia en el servicio a los clientes es una consecuencia de los resultados de los procesos, de
nuestras decisiones y acciones realizadas en la interacción en nuestras organizaciones. Los dirigentes necesitan
concentrarse en las actividades internas críticas de la operación del negocio que garanticen la satisfacción plena
de las necesidades de nuestros clientes. La segunda parte de BSC ofrece a los dirigentes esa perspectiva
interna.
Los indicadores internos para BSC resultan de los procesos de negocio que tienen el mayor impacto en la
satisfacción de los clientes: como son aquellos factores que afectan la administración del tiempo de los ciclos
4
Documento de investigación

de producción, la calidad, las habilidades del empleado y la productividad. Las compañías también deberían
intentar identificar y calificar sus competencias fundamentales, la tecnología crítica necesaria para asegurar la
continuidad de su liderazgo en el mercado. Las compañías también deben decidir sobre qué procesos y en
cuáles competencias se quieren destacar y definir el indicador específico para cada una de ellas.
Los directivos de ECI determinaron que su capacidad tecnológica en microelectrónica debería ser inferior a
una micra, lo cual se constituyó en el factor crítico para mantener su posición en el mercado. También
decidieron que deberían concentrar sus esfuerzos en lograr la excelencia en su proceso de fabricación, en la
productividad de sus diseños, el servicio y la introducción de nuevos productos. La compañía desarrolló una
serie de indicadores operacionales para cada una de estos cuatro objetivos internos del negocio.
Para lograr los objetivos propuestos por los ciclos de tiempo, la calidad, la productividad y el costo, los
directivos debieron diseñar métricas que reflejaran las acciones de sus empleados. De la información generada
por los procesos y unidades de negocio o jerarquías, los directivos necesitaron desagregarla en referencia a
ciclos de tiempo, la calidad, los productos y los costos de acuerdo a sus niveles o ubicación. De esta forma, los
indicadores vinculan la toma de decisiones de la alta dirección alrededor de los procesos internos críticos y
sobre la eficacia de las acciones tomadas por los individuos que trabajan en función de los objetivos
corporativos. Esta integración asegura que los empleados en niveles inferiores de la organización tienen claro
las metas y objetivos que enmarcan las acciones de negocio, sus decisiones y sus acciones de mejoramiento
que contribuyen al logro de la misión de la empresa.
Los sistemas de información desempeñan un papel importante para que los directivos logren desagregar los
indicadores generales. Cuando surge un dato inesperado en la BSC, los directivos pueden consultar su sistema
de información para detectar cuál es el origen del problema. Por ejemplo, si la percepción en su servicio de
distribución es baja, los ejecutivos con un buen sistema de información pueden examinar rápidamente los
datos que describen el promedio de tiempo de una entrega e identificar las entregas que se encuentran con
retraso que se dieron en el día, efectuar el seguimiento día por día o por planta para un cliente particular.
Pero si el sistema de información no es lo bastante diligente, puede convertirse en el talón de Aquiles de la
medición del rendimiento. En la actualidad, la falta de un buen sistema de información sobre las operaciones
limita a los directivos de ECI. Su mayor preocupación es que la información de BSC no es oportuna; los
informes llegan normalmente con una semana de retraso respecto de las reuniones habituales de los
directores; y los indicadores todavía tienen que ser vinculados a aquellos para los directivos y empleados de los
niveles inferiores de la organización. La empresa está desarrollando un sistema de información más diligente y
ágil para eliminar esas limitaciones.
Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando
valor?
Los índices orientados por el servicio al cliente y por la productividad de los procesos de la compañía en BSC,
identifican los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo. Pero los
objetivos cambian continuamente. La fuerte competencia global exige que las empresas hagan continuas mejo-
ras en sus productos y procesos críticos en forma exigente, gracias a la capacidad de innovar con productos de
mejor calidad.
La aptitud de la empresa para innovar, mejorar y aprender va unida directamente al valor de la empresa es
capaz de generar. Es decir, sólo a través de la capacidad para lanzar nuevos productos, de crear más valor para
los clientes, y de mejorar continuamente la eficiencia en la productividad, una empresa puede afrontar el reto
en nuevos mercados, superar sus ingresos y sus márgenes de utilidad: en resumen es crecer y por consiguiente,
aumentar su valor en el mercado.
Los índices de innovación de ECI se centran en la capacidad de la empresa para desarrollar e introducir
rápidamente nuevos productos, con los cuales que la empresa espera desarrollar el portafolio de sus ventas en
el futuro. El indicador de innovación en la fabricación se centra en los nuevos productos; el objetivo es lograr
la estabilidad en la fabricación de los nuevos más que en mejorar la fabricación de los ya existentes. Como
muchas otras empresas, ECI utiliza el porcentaje de nuevos productos en las ventas como una de sus medidas
de capacidad de innovación y mejora. Si hay una tendencia a la baja en las ventas de los nuevos productos, los
5
 Robert S. Kaplan y David P. Norton

directivos pueden analizar si han surgido problemas en el diseño o en la introducción en el mercado de los
nuevos productos.
Además de los índices de innovación en productos y servicios, algunas empresas incorporan objetivos
concretos de mejora para los procesos que ya tienen en marcha. Por ejemplo, Analog Devices, una fábrica
especializada en semiconductores con sede en Massachussets, propuso que sus directivos en forma continua
mejorarán el rendimiento de los procesos internos de la empresa y los relacionados con los clientes. La
empresa estimó tasas concretas de mejora para la entrega justo a tiempo, los períodos productivos, la tasa de
elementos defectuosos y su costo.
Otras empresas, como Milliken & Co., exigieron a sus directivos mayor productividad en un plazo de tiempo
determinado. Milliken no quiere que sus socios (como denomina Milliken a sus empleados) se duerman en los
laureles después de ganar el premio Balfrige. Su presidente y consejero delegado, Roger Milliken, exigieron que
cada planta estableciera un programa de mejoras diez-cuatro: la medida de defectos de los procesos, de
entregas no cumplidas y de sobrantes, tenían que reducirse en un factor de diez en los próximos cuatro años.
Estas metas desarrollan el mejoramiento continuo, en la satisfacción del cliente y en el desarrollo de los
procesos internos de la empresa.
Perspectiva financiera: ¿Qué imagen tenemos frente a nuestros accionistas?
Los indicadores financieros de productividad prueban si la estrategia de la empresa, su implantación y su
ejecución están contribuyendo a la generación de utilidades. Los objetivos financieros típicos tienen que ver
con la rentabilidad, el crecimiento y el mayor valor para el accionista. ECI definió sus objetivos financieros
sencillamente como: sobrevivir, tener éxito y prosperar. La supervivencia se medía por el flujo de caja; el éxito,
por el crecimiento de las ventas trimestrales, en la eficiencia en la gestión de cada área; y la prosperidad, por el
aumento de la participación de mercadeo en segmentos y por la mayor rentabilidad de sus fondos.
Pero en el entorno empresarial actual, ¿los altos directivos deben al menos contemplar la empresa desde una
perspectiva financiera? ¿Deben prestar atención a los indicadores financieros a corto plazo tales como las
ventas y la eficacia de la producción trimestralmente? Muchos han criticado los indicadores financieros a causa
de su probada ineficacia, su orientación al pasado y su incapacidad para reflejar las acciones presentes para la
creación de valor.
El análisis de valor económico agregado (EVA), que proyecta el flujo futuro y contabiliza para estimar su valor
presente, es un intento para dar claridad al análisis financiero en una mejor perspectiva. Pero EVA sigue
basando más en el flujo de caja que en las actividades y procesos que lo impulsan.
Algunos observadores van incluso más allá en su análisis de las métricas financieras. Argumentan que las re-
glas de la competencia han cambiado, y que los indicadores financieras tradicionales no sirven para mejorar la
satisfacción al cliente, la calidad, los tiempos de los ciclos productivos y la motivación de los empleados. En la
opinión de ellos, el rendimiento financiero es el resultado de las actividades de producción, y el éxito
financiero debería ser la consecuencia lógica de una estrategia bien ejecutada. En otras palabras, las empresas
tendrían que abandonar definitivamente las métricas financieras tradicionales. Si se introducen mejoras
fundamentales, argumentan, que los datos financieros las confirmarán.
Detengámonos sobre las afirmaciones de que las métricas financieras están equivocadas al menos por dos
razones. Un sistema de control financiero bien diseñado puede realmente generar mejoras, más que una carga
para el programa de gestión de la calidad total de una empresa2. Sin embargo, aún es más relevante destacar la
relación entre la mejora del rendimiento de producción con el éxito financiero, lo cual es bastante débil e
incierto. Demostremos este último punto en lugar de discutir sobre él.
En el período comprendido entre 1.987 y 1.990, una empresa de electrónica que cotizó en la Bolsa de Nueva
York introdujo unas mejoras sustanciales en la calidad y en la entrega justo a tiempo. La tasa de defectos bajó
desde 500 partes por millón a 50, las entregas a tiempo aumentaron del 70% al 96% y la rentabilidad del 26%
al 51%.

2 Ver al final del documento, cómo utilizó una empresa un informe financiero diario para mejorar la calidad .
6
Documento de investigación

¿Todas estas grandes mejoras en la calidad, la productividad y el servicio al cliente proporcionaron beneficios
reales a la empresa? Por desgracia, no. En el mismo período de tres años, los resultados financieros de la
empresa mejoraron poco, y el precio de sus acciones cayó hasta un tercio de su valor en julio de 1.987. Las
mejoras considerables en la capacidad de fabricación no se habían traducido en una mejora de la rentabilidad.
La lenta creación de nuevos productos y el fracaso en ampliar su mercado dirigiéndose a clientes nuevos, y
quizás más exigentes, impidieron que la empresa convirtiera en beneficios los logros de su mayor
productividad. Los resultados de la productividad habían sido reales, pero la empresa fracasó al capitalizarlos.
La incongruencia entre la mejora en el rendimiento de producción y los decepcionantes índices financieros
crea la frustración en los altos directivos. Esta frustración se descarga con frecuencia en los analistas anónimos
de Wall Street, que según se afirma, no pueden ver más allá de las señales de advertencia de los informes
financieros trimestrales y comprender el valor generado a largo plazo, que estos directivos creen sinceramente
que están creando en sus empresas. Pero la dura realidad es que si la mejora de la productividad no se refleja
en los beneficios netos, los directivos deberían reconsiderar los supuestos básicos de su misión y su estrategia.
No todas las estrategias de largo plazo son rentables.
Los indicadores de la satisfacción del cliente, del rendimiento interno de la empresa, de la innovación y de la
mejora, se obtienen de la visión particular del mundo de los negocios que tiene cada empresa y de su
perspectiva de los factores claves para el éxito. Pero esta visión no tiene por qué ser siempre acertada. Incluso
un excelente conjunto de indicadores de BSC no garantiza una estrategia ganadora. Lo único que puede hacer
es convertir la estrategia de una empresa en objetivos concretos o metas que se puedan medir. Un fracaso a la
hora de implantar la mejora en la producción, tal y como lo muestra BSC sobre el rendimiento financiero,
debe hacer que los directivos regresen a su etapa de diseño para trazar de nuevo la estrategia de la empresa o
rediseñar sus planes de implantación.
Un ejemplo de esto, es que a veces se obtienen indicadores financieros decepcionantes porque las empresas
no complementan sus mejoras de productividad con otra serie de acciones. Las mejoras en la calidad y en los
tiempos de producción pueden originar excesos de capacidad. Los directivos tienen que estar preparados para
poner a trabajar esa capacidad sobrante o eliminarla. El exceso de capacidad se puede utilizar aumentando los
ingresos o se puede eliminar para reducir los costos, si se quiere que las mejoras de producción reflejen
favorablemente el beneficio neto.
A medida que las empresas mejoran su calidad y sus tiempos de respuesta, se va reduciendo la necesidad de
producir, inspeccionar y reelaborar los productos de baja calidad; de volver a programar y enviar los pedidos
retrasados. La supresión de estas tareas, hace que el personal que las realiza ya no sea necesario. Es
comprensible que las empresas sean reacias a despedir empleados, especialmente si esos empleados han sido la
fuente de las ideas que desarrollaron la calidad y redujeron los tiempos de producción. Los despidos son una
mala recompensa por las mejoras pasadas, y pueden perjudicar la moral de los restantes empleados,
reduciendo sus futuros aportes. Pero las empresas no tomarán ventaja de sus mejoras hasta que los empleados
y la infraestructura trabajen a plena capacidad, de otra manera se enfrentarán a la dolorosa situación de una
reducción de su dimensión para eliminar los gastos provocados por el nuevo exceso de capacidad creado.
Si los directivos comprendieran a fondo las consecuencias de sus programas de mejora de la calidad y
productividad, podrían ser más dinámicos en la forma de utilizar la capacidad generada. Sin embargo, para
aprovechar esta nueva capacidad, las empresas tienen que aumentar las ventas con sus clientes actuales,
comercializar sus productos existentes con clientes completamente nuevos (gracias la mejora de la calidad y de
la eficacia en la entrega), y aumentar el flujo de nuevos productos en el mercado. Estas acciones pueden
generar unos ingresos adicionales mayores con unos aumentos en los costos de producción moderados. Si los
departamentos de mercadeo, ventas e investigación y desarrollo no generan el aumento de volumen, las
mejoras en la producción se quedarán en excesos de capacidad, sobrantes y recursos ociosos. Los informes
financieros periódicos recuerdan a los directivos que las mejoras en calidad, tiempo de respuesta,
productividad o nuevos productos sólo benefician a la empresa cuando se traducen en más ventas y mayor
cuota de participación en el mercado, en la reducción de los costos de producción o en una mayor rotación de
los inventarios.
Lo ideal es que las empresas interpreten cómo las mejoras en la calidad, los tiempos de producción, los plazos
7
 Robert S. Kaplan y David P. Norton

de entrega más oportunos, y la introducción de nuevos productos aumentarán su participación en el mercado,

los márgenes y la rotación de inventarios, o reducirá los costos de producción. El reto está en aprender cómo
establecer esta relación en forma explícita entre la producción y las finanzas. Estudiar esta compleja dinámica
requiere de técnicas de simulación y de modelos de costeo.
Los indicadores que impulsan a las empresas
En la medida que las empresas han aplicado BSC, nos hemos dado cuenta de que esta utilidad representa un
cambio fundamental en los supuestos que se entienden en la métrica de la productividad. En la medida que los
directores financieros y los vicepresidentes responsables de la gestión financiera en los proyectos de
investigación trasladaban las ideas a sus organizaciones, los participantes en el proyecto descubrieron que no
podían implantar BSC sin la colaboración de los que tenían la imagen completa de la visión y las prioridades
de la empresa. Este resultó un hecho revelador, porque la mayoría de los sistemas de medición de la
productividad existentes habían sido diseñados y supervisados por expertos financieros. Raras veces han
necesitado los directivos financieros que la alta dirección se involucre tanto.
Probablemente, debido a que los sistemas tradicionales de gestión surgieron de la función financiera, tienen
cierta predisposición al control. Es decir, los sistemas tradicionales de información gerencial que evalúan la
productividad revelan las acciones concretas que se quiere que realicen los empleados, y después, las miden
para ver si los empleados las han llevado a cabo. De esa forma, los sistemas intentan controlar el rendimiento.
Estos sistemas de control encajan con la mentalidad de ingeniería de la era industrial.
Pero, en cambio, BSC se adapta al tipo de organización en que muchas empresas se quieren convertir. BSC se
transforma en el eje central de la estrategia y no del control. Establece objetivos, pero supone que las personas
harán gestión y tomarán las medidas apropiadas para lograr los objetivos. Las métricas se diseñan para orientar
al personal hacia la visión general. Puede que los altos directivos sepan cuál debería ser el resultado final, pero
no pueden decir exactamente a los empleados cómo lograr ese resultado, aunque sólo sea porque las
condiciones en las que ellos trabajan están cambiando continuamente.
Este nuevo enfoque de interpretar la productividad es coherente con las iniciativas que están en marcha en
muchas empresas: la integración entre funciones, las asociaciones cliente-proveedor, la escala global, el
mejoramiento continuo y la responsabilidad compartida en equipos de trabajo en lugar de la individual.
Combinando las perspectivas financieras, las del cliente, las internas de la empresa y las de innovación y
aprendizaje de la organización, BSC ayuda a que los directivos comprendan, al menos implícitamente,
numerosas interrelaciones. Esta comprensión puede ayudar a que superen las ideas tradicionales sobre las
barreras funcionales y al final, les lleve a tomar decisiones y a resolver de mejor manera los problemas. BSC
hace que las empresas miren y se muevan hacia delante en vez de retroceder.
Otros indicadores para evaluar la perspectiva del cliente
 Un fabricante de computadores quería convertirse en líder competitivo en la
satisfacción al cliente, así que quiso saber cuál era su clasificación frente a su
competencia en el mercado. Esta información la obtuvo contratando una compañía
para que hablara directamente con los clientes. La empresa también quería resolver los
problemas que les planteaban los clientes asociándose con otros proveedores para
mejorar su servicio. Así que estimó el porcentaje de ingresos de las relaciones con
terceras partes.
 Los clientes de un productor de equipos médicos muy costosos le exigían una mayor
calidad en su servicio. La empresa desarrolló para sus actividades dos métricas basadas
en los clientes: el porcentaje de equipos entregados oportunamente y el tiempo
promedio de respuesta oportuna a una solicitud de servicio.
 Una empresa de semiconductores pidió a cada uno de sus principales clientes que la
clasificaran en comparación con sus competidores, en un intento de mejorar su calidad,
plazos de entrega y precios. Cuando el fabricante descubrió que estaba en la media de

8
Documento de investigación

la expectativa de sus clientes, sus directivos introdujeron mejoras para elevar la empresa
al liderazgo según la clasificación de los resultados.

Otras medidas para evaluar la perspectiva interna de la empresa

 Una empresa reconoció que el éxito de su programa de gestión en la calidad total
(GCT) dependía de que todos sus empleados se involucraran y alinearan de acuerdo
con los objetivos del programa. La empresa realizaba una encuesta mensual entre 600
empleados elegidos al azar para ver si eran conscientes de la GCT, si habían cambiado
su comportamiento a causa de ella, si creían que los resultados eran beneficiosos, o si se
habían convertido en agentes de cambio para los demás.
 Hewlett-Packard utiliza una medida denominada tiempo de equilibrio (TE) para medir la
efectividad de su ciclo de desarrollo de productos. El TE mide el tiempo necesario para
que todos los costos acumulados por el ciclo de desarrollo del proceso y del producto
(incluida la adquisición de los materiales) se recuperen a través del margen de
contribución del producto.
 Un importante fabricante de productos de oficina, que deseaba responder con rapidez
ante los cambios del mercado, se propuso reducir los tiempos de los ciclos productivos
en un 50%. Los niveles operativos de la organización realizaron una reducción radical de
los tiempos requeridos para procesar los pedidos de los clientes, para solicitar y recibir los
materiales de los proveedores, mover materiales y productos entre plantas; fabricar y
ensamblar los productos, y entregarlos a los clientes.

Cómo utilizó una empresa un informe financiero diario para mejorar la calidad
En sus primeros 80 años, una compañía de productos químicos se comprometió con un
programa de gestión de calidad total y empezó a realizar mediciones frecuentes sobre la
participación de los empleados, el control estadístico de los procesos y una serie de indicadores
claves de la calidad3.
Utilizando los sistemas de información de control y con datos remotos, la fábrica controlaba
cada 4 horas más de 30.000 muestras de sus procesos de producción.
Los directores de departamento y el personal de operaciones, que ahora disponían de grandes
cantidades de datos de la operación en tiempo real, consideraron que los informes financieros
mensuales no tenían valor.
Pero un jefe de departamento emprendedor vió las cosas de modo diferente. Creó una cuenta
de resultados diaria. Todos los días, calculaba el valor de lo generado en el proceso de produc-
ción utilizando una estimación de los precios de mercado y restaba los gastos de materias
primas, energía y consumo de capital del proceso productivo. Para aproximar el costo de
fabricar un producto defectuoso, recortaba en un porcentaje entre el 50% y el 100% los ingresos
relacionados con la producción rechazada.
Este informe financiero diario proporcionaba a todas las partes implicadas una valiosa
información de retroalimentación, y además, les motivaba y orientaba sus esfuerzos de mejorar
la calidad y la productividad. El jefe del departamento comprendió que no siempre era posible
mejorar la calidad, reducir el consumo de energía, y aumentar la producción a la vez;
normalmente los problemas son inevitables. El quería que los resultados diarios sirvieran de guía
para esos inconvenientes. La diferencia entre los recursos consumidos y la producción
generada indicaba el éxito o el fracaso de los esfuerzos realizados por los empleados durante la
jornada precedente. A los operarios se les había autorizado a tomar decisiones que pudieran
mejorar la calidad, aumentar la productividad, y reducir el consumo de energía y de materiales.

3 Fuente Texas Eastman Company, por Robert S. Kaplan, Harvard Business School Caso N° 9-190-039.
9
 Robert S. Kaplan y David P. Norton

Esta retroalimentación y delegación de poder tuvieron resultados visibles. Por ejemplo, cuando
un compresor de hidrógeno falló, un supervisor del turno de medianoche ordenó que un equipo
de reparaciones de emergencia entrara en acción. Anteriormente, la falla de un componente
no considerado crítico hubiera provocado un informe en el tablero de observaciones corres-
pondiente al turno de trabajo, donde el director del departamento lo habría descubierto, a la
mañana siguiente al llegar al trabajo. El supervisor de turno de noche sabía que la producción
generada por tener en funcionamiento el compresor antes que llegara la mañana superaría en
varias veces el costo adicional de ordenar su reparación de forma urgente.
El departamento procedió a establecer registros de la calidad y de resultados de producción.
Con el paso del tiempo, al jefe del departamento le empezó a preocupar que los empleados
perdieran el interés en continuar mejorando los procesos.
Redujo la holgura de los parámetros, las especificaciones internas de producción y reajustó los
precios para incorporar un 25% de prima en el caso de que la producción sólo tuviera una
fracción despreciable de impurezas. Así, los operarios involucrados en estas operaciones
continuaron mejorando el proceso de producción.
El éxito del informe financiero diario dependía de la capacidad del director para establecer
una multa financiera para lo que antes había sido una variable intangible: la calidad del
producto. Con esta innovación, era fácil ver dónde podían generar los mayores beneficios, las
mejoras en los procesos y las inversiones de capital.

PUNTOS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuál sería de acuerdo con el autor, la mejor definición para balanced scorecard?
2. ¿Cuáles son los cuatro principales ejes para la gestión según el método de balanced scorecard?
3. ¿Por qué el directivo de las empresas piensa que ningún indicador puede calificar en forma única
la gestión o ejercer el control y vigilancia de las áreas críticas del negocio?
4. ¿Porqué los gerentes de hoy, concentran su gestión en buscar la eficiencia operacional?
5. ¿Cuáles son las ventajas de los escenarios donde se pueden integrar los indicadores financieros y
los operacionales?
6. ¿Por qué el BSC obliga a mantener la atención sobre los indicadores más críticos?
7. ¿Cuáles elementos el BSC reúne en un solo informe de gestión, que aparentemente no estarían
en la agenda objeto de una compañía? (Mencione al menos tres)
8. ¿Qué es la mejor práctica?
9. Para utilizar el BSC, las compañías deben articular sus metas bajo 4 aspectos importantes. ¿Cuáles
son?
10. Si se quiere que las mejoras de la producción reflejen su valor, qué se debe hacer con el exceso de
capacidad?
11. Porqué para la implantación de BSC es tan importante la visión y las prioridades de la alta
dirección?

10