Propuesta de mejora en la rotación de personal del área comercial de la empresa Don Maíz SAS

Presentado por:

Mayerli Hernández García Id: 547715

Practica Don Maiz SAS

Administración de empresas

Noveno Semestre

Madrid Cundinamarca

Mayo 2020
 Tabla de contenido

Introducción....................................................................................................................................................................4

Justificación....................................................................................................................................................................5

Objetivos.........................................................................................................................................................................6

Marco teórico..................................................................................................................................................................7

Caracterización de la empresa......................................................................................................................................11

Diagnóstico organizacional del área a mejorar.............................................................................................................14

Planteamiento del problema..........................................................................................................................................21

 Lista de tablas

Tabla 1...........................................................................................................................................12
Tabla 2...........................................................................................................................................14
Tabla 3...........................................................................................................................................15
Tabla 4...........................................................................................................................................16
Tabla 5...........................................................................................................................................16
Tabla 6...........................................................................................................................................16
Tabla 7...........................................................................................................................................17
 Introducción

El término “Rotación de personal” actualmente está inmerso en los diferentes entornos

laborales, generado por variables internas o externas a la compañía, en cualquiera de los casos
desencadena diferentes problemáticas entre ellas los gastos de procesos de selección y
contratación, gastos en dotación, fuga de personal con conocimientos específicos, entre otros.

Diferentes son los motivos a los que se le atribuye una rotación del personal como las
fallas en los métodos de selección, los deficientes procesos de inducción y entrenamiento, un mal
liderazgo de jefaturas, un entorno laboral problemático, mercado laboral con mejores ofertas,
situaciones familiares que llevan al retiro, entre otros aspectos que finalmente llevan a la
deserción de colaboradores.

Por lo anterior y teniendo en cuenta el impacto que tiene la rotación en las organizaciones
y como este afecta diferentes escenarios de la misma, es necesario generar planes de acción que
permitan el control de estas variables generadoras de niveles altos de rotación y desarrollar los
controles y alternativas que permitan estabilizar el personal deseado de la empresa.

Es importante aclarar que planes de acción aplicados a una empresa y que se repliquen en
otra no garantiza obtener los mismos resultados, esto se debe a que cada empresa es un mundo
diferente por tal motivo es necesario un análisis minucioso que permita encontrar las variables
que llevan a la rotación en la empresa objetivo, conocer el interés de la compañía por controlar
esta rotación, tener claridad de las herramientas con las que se cuenta y vincular a los diferentes
departamentos de la compañía ya que no son ajenos, por lo anterior se infiere que la rotación
debe ser considerada como un problema macro de compañía no de unos pocos individuos.
 Justificación

Las organizaciones no solo tienen que fijar su atención en el cliente externo sino en su
cliente interno sus colaboradores, con el fin de generar una sinergia que permita el desarrollo de
objetivos corporativos, por lo tanto es de interés mantener un equipo de trabajo enfocado y
alineado para este fin, cuando esto se logra las compañías tendrá resultados favorables que
apuntan a una buena productividad de sus colaboradores, pero esto se logra al tener un personal
consolidado es decir donde la rotación de personal sea mínima…..En elaboración
 Objetivos
Objetivo General:

Diseñar una propuesta de mejora que permita disminuir el nivel de rotación actual del
personal del área comercial, apuntando a una mejor productividad en la organización.

Objetivos Específicos:

Identificar los motivos que están generando rotación en el área comercial y que afecta la
productividad de la organización.

Proponer acciones para minimizar la rotación del personal del área comercial en la
empresa.

Generar identidad por parte de los colaboradores del área comercial hacia la compañía,
que los lleve a buscar una estabilidad laboral.
 Marco teórico

El talento humano es concebido como el motor o fuente principal en algunas

organizaciones, son más las empresas que se suman y les dan una alta importancia a aquellos
individuos que intervienen y transformas sus áreas y que llevan al cumplimiento de objetivos,
Idalberto Chiavenato (2008) indica los siguientes aspectos fundamentales de la administración
moderna de recursos humanos:

Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y

profundamente diferentes entre sí, poseedoras de conocimientos, habilidades y
competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos
de la organización. Las personas como activadores de los recursos de la
organización, como elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla
del talento indispensable para su constante renovación y competitividad. Las
personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la
excelencia y al éxito. Las personas como talentos proveedores de competencias,
las personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para
el éxito de la organización. Las personas como el capital humano de la
organización, como el principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su
negocio. (p.2008).

Por lo anterior se concibe al colaborador de una empresa como el elemento más

importante que por sus capacidades, actitudes y habilidades que aplicadas a un contexto en este
caso laboral, permite llevar a cabo cada una de los proyectos y objetivos propuestos, es por ello
que las organizaciones desarrollan estrategias para estabilizar el personal y disminuir los niveles
de rotación.

Robbins (1998) define la rotación como:

“Retiro voluntario e involuntario permanente de una organización. Puede ser un

problema, debido al aumento de los costos de reclutamiento, de selección, de
capacitación y de los trastornos laborales. No se puede eliminar, pero se puede
minimizar, sobre todo entre los empleados con un alto nivel de desempeño y de
 los difíciles de reemplazar” (Citado por Cabrera, A; Ledezma, M & Rivera, N,
2011, P.4)

Chavenato (2007) indica que la rotación de personal es un efecto de consecuencias

internas o externas a la organización, que tiene repercusiones en el
comportamiento y actitudes de las personas… La rotación de personal genera
costos primarios (de reclutamiento y documentación), costos secundarios
(repercusión en la producción, en la actitud del personal, costo laboral y operativo
extraordinario), Costos terciarios (costos de inversión extraordinarios y perdidas
en los negocios). (Citado por Cifuentes, T, P.10).

Para conocer el índice de rotación de personal, se realiza de la siguiente formula: Índice

de rotación de personal= (A+D)/2*100/ PE. Siendo A, el número de personas contratadas
durante el período considerado; D, las personas desvinculadas durante el mismo período; PE, es
el promedio efectivo del período considerado. Se obtiene sumando el número de empleados
existente al comienzo y al final del período, y el  resultado se divide por 2.

En los párrafos anteriores se recalca las consecuencias de la rotación de personal,

aclarando que las empresas buscan minimizar los indicen de rotación y lograr retener a los
colaboradores estratégicos y que aportan a la compañía, dejando ir a aquellos que por el contrario
no son considerados una buena herramienta. A partir de lo anterior y con el fin de retener a los
colaboradores claves en las organizaciones se generan estrategias que llevan a minimizar la
rotación del personal, en el artículo “Estrategias de retención del personal” de Diego González
(2009) indica:
Estrategias monetarias de retención del personal: Beneficios económicos (Auxilio
de transporte, Auxilio para fiestas, seguro de vida, salud prepagada, ayuda para
estudios universitarios y cursos para el desarrollo del empleado, beneficios
económicos para el grupo familiar y empleado, facilidad de crédito, fondo de
empleados, préstamo para vivienda y vehículo). Bonificaciones- incentivos
(Aumento salarial o contraprestación de bonos, beneficios extralegales,
bonificaciones por cumplimientos de metas, bonificaciones al final de año o
cumpleaños, comisiones a vendedores, premio al mejor empleado, prima
 extralegal, reconocimiento económico en ascensos, salario y bonificaciones por
encima del promedio). Políticas salariales (Salario mínimo superior al SMLV,
nivelación de escala salarial, aumento salarial).

Estrategias no monetarias de retención de personal: Formación (Capacitación y

desarrollo de competencias, plan de aprendizaje continuo, seminarios externos).
Calidad de vida (celebraciones de fechas especiales, áreas de trabajo más amplias
y silenciosas, mejoras a los sitios de trabajo, atención a la calidad de vida el
trabajador, flexibilidad en el vestido y en horarios, permisos especiales, convenios
con entidades bancarias). Plan de carrera (capacidad de ascenso al cargo,
desarrollo de carrera). Proceso de ingreso (inducción y entrenamiento, atracción
de talento que cumpla con los perfiles de la compañía, selecciona gente de
acuerdo al contexto). Clima laboral (beneficios y condiciones de cultura, buen
ambiente laboral, Gerencia de puertas abiertas, monitoreo del clima
organizacional). Estabilidad laboral (Vinculación directa, cláusula de permanencia
mínima). Plan de sucesión (plan de sucesión, plan de remplazo, carreras
administrativas dentro de la organización). Reconocimiento (Reconocimientos
simbólicos, consolidación de la cultura por medio de espacios de reconocimiento,
reconocimiento público). Tareas desafiantes (Retos del cargo, tareas desafiantes).
Gestión del conocimiento (desarrollo de procesos de gerenciamiento de
conocimiento, asegurar que el conocimiento de los puestos críticos que impacten a
la organización se quede). Contra- prestación legal (Capacitación en
contraprestación de presencia mínima en la empresa). Sentido de pertenencia
(Crear sentido de pertenencia, tratar de proveer significado a los empleados para
que se adhiera al propósito mayor). Integración familiar (becas para trabajadores
e hijos, actividades de socialización con familias, programas dirigidos no solo a
trabajadores sino también a la familia, vacaciones recreativas).

El desarrollo de estrategias permitirá el control de los índices de rotación, como se

menciona en párrafos anteriores no se trata de eliminar la rotación pero tampoco permitir que sea

alta es decir buscar controlarla, de acuerdo a lo que indica Juliana Mesa (2017):
 Si el índice de rotación de personal es demasiado alto es probable que la empresa

no haya sido capaz de generar el suficiente sentido de pertenencia y satisfacción

laboral entre sus trabajadores. En cambio, si el índice de rotación es demasiado

bajo, también puede desembocar en un envejecimiento y estancamiento de la

organización.

Finalmente el control de la rotación de personal afecta directamente en la productividad

de las organizaciones Remeseriro y Mar (2015) afirman que:

Las investigaciones realizadas sobre la rotación de personal y la influencia que

tiene sobre la productividad son de relación directa, es por ello que dichos
científicos llegaron a la conclusión de que para mejorar en la productividad es
necesario mejorar en todos los procesos, actividades que se desempeñen dentro de
la organización y en su entorno corporativo para mantener una mejor relación con
los colaboradores y llegar a obtener mejores beneficios para la compañía. (Citado
por Castillo, E & Sabando, J. P.56).

La productividad de los colaborados es un factor esencial para garantizar a una

organización un buen funcionamiento y alcance de resultados, el rendimiento de los trabajadores
finalmente lleva a obtener los objetivos trazados, por ello se generan entornos laborales que
ofrezcan bienestar, aporten en calidad de vida, genere buen clima laboral, presente oportunidades
de crecimiento, se cuente con un buen equipo de trabajo, herramientas que aporten en la labor,
lideres influenciadores, entre un sin número de aspectos que llevan a motivar al colaborador,
generar pertenencia y proyección en querer estabilizarse en la compañía lo que finalmente
permitirá contar con mínimos porcentajes de rotación.
 Caracterización de la empresa

Compañía Colombiana con 37 años en el mercado, inicio siendo una empresa familiar y a
partir del año 2017 se da a la venta adquiriéndola el grupo empresarial Alpina. En la actualidad
es número uno en la producción y comercialización de productos alimenticios como arepas,
empanadas, snacks y encurtidos, sus productos se encuentran a nivel nacional y en otros
mercados extranjeros, cuenta con canales de venta como canal moderno almacenes de cadena,
canal tradicional y canal institucional.

Don Maíz le apunta a la calidad, innovación y a contar con el mejor talento humano, lo
que la hace diferente a la competencia.

Cuenta con alrededor de 342 colaboradores a nivel nacional el 60% es del área operativa
(205 colaboradores), el 30% del área comercial (103 colaboradores) y el 10% restante es del área
Administrativa (34 colaboradores)

Recuperado de: www.donmaiz.com

Aspectos internos:

Se tienen convenio con dos temporales para la consecución y administración de personal,

cargos operativos y comerciales son ingresados por medio de estas temporales, mientras que los
cargos administrativos son ingresados directos por la compañía.

En la actualidad Don Maíz cuenta con Convención colectiva conformada por 42

colaboradores, una sola persona del área de ventas y el restante del área de producción, los
colaboradores que no están afiliados al Sindicato hacen parte del Pacto colectivo.

Se ofrecen beneficios a los colaboradores directos por la compañía, afiliados al Sindicato

o al Pacto colectivo y algunos beneficios para el personal temporal, indicando tiempos de
permanencia en la compañía para acceder a cada beneficio:

Tabla 1

Beneficios En Don Maíz

Consolidado de beneficios que brinda la empresa Don Maíz a sus colaboradores
Beneficio Descripción
Fechas especiales Celebración día de la mujer
Celebración día de la madre
Celebración día del padre
Celebración amor y amistad
Celebración Halloween
Celebración navidad y despedida fin de año
Celebración de cumpleaños
Auxilios Auxilio para educación de los colaboradores
Auxilio escolar para hijos de colaboradores
Auxilio por muerte del colaborador dirigido a
su familia
Auxilio de anteojos para el colaborador
Bonos y bonificaciones Bono por cumplimiento de resultados
Bono por grado
Bono por antigüedad (quinquenio)
Bonificación de pensión
Prima extralegal Prima extralegal de vacaciones
Prestamos Préstamo por calamidad
Prestamos gastos notariales para compra de
vivienda
 Licencias y permisos legales Calamidad domestica grave
Licencia de luto
Licencia de paternidad
Licencia de maternidad
Hora de lactancia
Día de la familia
Licencias y permisos extralegales Licencia no remunerada
Licencia de matrimonio
Otros beneficios Pago del 100% de la incapacidad
Descuentos por compra interna de productos
Seguro funerario
Refrigerio diario
Convenios para ahorro y créditos
Posibilidad de pasar directo por la compañía

Adicional a los anteriores beneficios la compañía también cuenta con un programa de

Capacitación que involucra al personal que ingresa nuevo con inducción y plan de entrenamiento
propio del cargo y capacitación dirigida al personal de la compañía directo e indirecto, atacando
necesidades previamente identificadas por el líder de cada área de la empresa.

Se maneja un programa de comunicaciones que permite tener contacto frecuente con los
colaboradores, comunicando beneficios, decisiones de la compañía, fortaleciendo conocimientos
y recibiendo aquellas necesidades o mejoras que propone la organización, entre otros
comunicados, para ello se manejan medios de comunicación como el televisor, cartelera, buzón
de comunicaciones, correo electrónico, grupos de whatsapp, entre otros.

Por último se cuenta con un área de seguridad y salud en el trabajo que genera programas
para prevenir accidentes en la compañía y promover la seguridad y salud en el trabajo de cada
colaborador a nivel nacional.

Diagnóstico organizacional del área a mejorar

El tipo de diagnóstico que se va a realizar es funcional porque busca hacer una revisión
interna de un área específica en pro de mejorar una necesidad encontrada que permitirá mejor
entorno laboral. La descripción que indica Joseph Mura (2015) sobre diagnostico funcional es la
siguiente:

Examina principalmente las estructuras de la comunicación, las prácticas de la

comunicación que tiene que ver con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización y la innovación… Entre los métodos y técnicas
aplicables son las entrevistas, cuestionario, análisis de transmisión de mensaje,
experiencias críticas de comunicación, redes de comunicación y entrevista grupal.

De acuerdo al anterior párrafo para el presente diagnostico se realiza un consolidado de

las entrevistas de retiro del año 2019 que arroja los motivos de retiro más frecuentes en los
colaboradores de la compañía, y se diligencia el formato codificado por la compañía Don Maíz
(FR-SG-003 FORMATOS CORRECTIVOS/ACCIONES CORRECTIVAS) donde se desarrolla
la técnica de lluvia de ideas para evidenciar la problemática, las causas y se propone el plan de
acción con cronograma para desarrollar cada actividad.

Al realizar el consolidado de entrevistas de retiro del año 2019 en la compañía Don Maíz,
se encuentra los siguientes resultados:

Tabla 2
Consolidado De Entrevistas De Retiro 2019
Consolidado de motivos de retiro en el año 2019.
Motivos de retiro Total casos
Ambiente laboral 2019 7
Viajar otra ciudad 2019 19
Otra oferta laboral 2019 26
No regreso a trabajar 2019 22
Cancelación de contrato 2019 54
Otros Motivos personales 2019 43
Total 2019 171
Tabla 3

Rotación Por Área 2019

Porcentaje de Rotación de cada área para el 2019
Producció
Áreas Ventas Otras áreas Rotación Rotación Rotación
n
producción Ventas Otras áreas
Planta 188 118 36
Retiros Enero 8 7 0 4% 6% 0%
R. Feb 4 8 1 2% 7% 3%
R. Mar 4 7 0 2% 6% 0%
R. Abr 6 5 3 3% 4% 8%
R. May 2 6 4 1% 5% 11%
R. Jun 2 10 0 1% 8% 0%
R.Jul 9 4 2 5% 3% 6%
R. Agt 6 11 0 3% 9% 0%
R. Sep 6 11 1 3% 9% 3%
R. Oct 6 9 1 3% 8% 3%
R. Nov 9 5 2 5% 4% 6%
R. Dic 7 4 1 4% 3% 3%
Total/Promedi
69 87 15 3% 6% 3%
o
Nota: Para el porcentaje de la rotación se toma la fórmula: (A+D)/2*100/ PE. Teniendo en
cuenta que el número de personas retiradas son las mismas contratadas manteniendo la
planta.

Conforme a los resultados de rotación de la compañía se evidencia que el porcentaje más

alto se dio en el área de ventas arrojando un 6%, es decir fue el área donde más personal roto
frente a su planta en el año 2019. Para contar con información detallada y poder plantear el plan
de acción se toma el área de ventas y se analizan otros aspectos como tiempo que dura en la
compañía el colaborador, cargo del área de ventas que más rota, ciudad donde más rota personal
y motivos de retiro de esta área, a continuación el detalle de cada uno de estos aspectos.

Tabla 4

Tiempo De Permanencia En La Compañía

Cantidad de tiempo que permanecen los colaboradores del área de ventas en la compañía antes
de retirarse
Duración Cantidad
Menor a 3 Meses 40
Entre 7 y 11 Meses 18
Entre 3 y 6 meses 17
Mayor a un año 12
Total general 87

Tabla 5
Cargos Y Su Rotación
Número de personas retiras de ventas de acuerdo a su cargo
Cargo Cantidad
Mercaderista-Impulsador (A) 78
Supervisor(A) De Ventas 4
Coordinador Regional De Ventas 2
Jefe Nacional De Ventas Canal Moderno 1
Supervisor (A) De Ventas TAT 1
Vendedor Institucional 1
Total general 87

Tabla 6

Retiros Por Ciudad

Numero de retiros del área de ventas de acuerdo a la ciudad
Ciudad Cantidad
Bogotá 47
Medellín 12
Cali 8
Barranquilla 4
Santa Marta 3
Ibagué 2
Neiva 2
Villavicencio 2
Antioquia 1
Armenia 1
Bucaramanga 1
Fusagasugá 1
Girardot 1
Manizales 1
Popayán 1
Total general 87

Tabla 7

Motivos de Retiro
Consolidado de retiros del área de ventas conforme a su motivo
Motivo Cantidad
Cancelación de contrato con o sin justa causa 21
Otros Motivos personales 17
Otra Oferta Laboral 16
No regreso a trabajar 12
Motivo personal por viaje fuera de la ciudad 8
Ambiente Laboral 5
Inconformidad con la labor 4
Motivo personal enfermedad propia 2
Motivo personal cuidado de hijos 1
Motivo personal por enfermedad familiar 1
Total general 87

Para dar continuidad y evaluar los motivos de retiro que permita desarrollar el plan de
acción, dirigido a disminuir el nivel de rotación que presenta el área de ventas, se realiza el
diligenciamiento de uno de los formatos internos de la compañía FR-SG-003 FORMATOS
CORRECTIVOS/ACCIONES CORRECTIVAS.

FORMATO CORRECTIVOS / Código: FR-SG-003

ACCIONES CORRECTIVAS
Versión: 002

Fecha Emisión: 18-

Jun-19
CONSECUTIVO: 01 PROCESO/ÁREA: Talento Humano
FECHA EN QUE 03 de febrero de 2020 PERSONA QUE Mayerli Hernández
SE PLANIFICA: LEVANTA LA
ACCIÓN
CORRECTIVA
CORRECTIVO   ACCION CORRECTIVA  X
FUENTES DE DETECCIÓN DE NO CONFORMIDADES
Resultados de auditorías  N/ Seguimie  N/ No cumplimiento meta indicadores X
( Internas o externas, de A nto a A o resultados de evaluación de
primera parte, de segunda procesos desempeño de la empresa
o tercera parte, o entes de
control; según el caso y si
aplica)
Análisis de datos (Quejas y reclamos de los clientes,  N/a Resultados  N/A
o incidentes, o servicio- producto no conforme,etc) de la
medición
de la
Satisfacció
n del
cliente
Riesgos N/A  otro  N/A
identificados ____
gestionados Cual?
pero que se
han
materializado
DESCRIPCIÓN DEL HALLAZGO
Durante el año 2019 se evidencia un resultado final del indicador de rotación para el área de
ventas de un 6% lo que refleja un incumplimiento ya que el objetivo de la compañía es lograr
un resultado de rotación menor del 5%
INVESTIGACIÓN DE LAS CAUSAS
"Puede utilizar la técnica de Lluvia de Ideas o los Por Qué, Por Qué".
Al realizar el análisis de la rotación se identifica que la alta rotación se está dando en el área de
ventas, en el cargo de mercaderista-impulsadora:
Se recibe personal con experiencia y en algunos de los casos de retiro, se evidencia que vienen
con costumbres diferentes a nuestro proceso y se les dificulta cumplir con nuestros parámetros.
El personal contratado cuando deben realizar impulso considera que los bajan de cargo,
queriendo realizar solo mercadeo.
Se evidencia poca cultura organizacional, "querer la marca".
Falta de motivadores que permitan estabilizar el personal.
Más opciones de candidatos por parte de la temporal para contar con más recursos y elegir
entre varias opciones la mejor.
Fortalecer el liderazgo de jefaturas medias.
CORRECTIVO
ACTIVIDAD A REALIZAR FECHA LIMITE RESPON VERIFI
SABLE CADO
Promover la cultura organizacional en el 30 de mayo de Directora  
personal de mercadeo-impulso. Que se 2020 Talento
identifiquen con la compañía, que quieran la Humano
marca. "Tu casa Don Maíz" Gerente
Comercial
y De
Mercadeo
Coordinad
ora
Talento
Humano
Se realizará la consecución para el cargo de 29 de febrero de Coordinad  
mercadeo-impúlso, buscando personal con 2020 ora
experiencia en Impulso y conforme al Talento
desempeño y necesidad de la zona podrá pasar Humano
a realizar labores de mercadeo.
Se solicitará propuestas comerciales con otras 30 de marzo de Directora  
temporales con el fin de evaluar alternativas 2020 Talento
para la consecución de candidatos del cargo Humano
mercaderista-impulsadora. Coordinad
ora
Talento
Humano
Se realizará propuesta a la Gerencia General 30 de junio de 2020  
donde se dé un bono a las personas que Gerente
ingresen nuevas y duren una cantidad de Comercial
tiempo establecido y realicen su labor con y De
resultados positivos. Mercadeo
Capacitaciones brindando herramienta de Durante el 2020 Directora
liderazgo a jefaturas medias Talento
Humano
Coordinad
ora
Talento
Humano
ACCIONES CORRECTIVAS PARA ELIMINAR LAS CAUSAS IDENTIIFICADAS
SEGÚN ANÁLISIS PREVIO
PLAN DE ACCIÓN
ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA LIMITE DE
IMPLEMENTACIÓN
1 Cotización y reuniones con Coordinadora 30 de marzo de 2020
temporales para tomar decisiones Talento Humano
de proveedores de personal que
tendremos para el 2020.
2 Informar a las temporales actuales Coordinadora 07 de febrero de 2020
sobre nuevas condiciones de Talento Humano
búsqueda para el personal de
impulso y mercadeo.
3 Propuesta del plan "Tu casa Don Coordinadora 21 de febrero de 2020
Maiz" Talento Humano

4 Ejecución del plan "Tu casa Don Directora Talento 30 de marzo de 2020
Maiz" se iniciara en la zona de Humano
Bogota y en ciudades se efectuara Gerente
durante todo el año conforme a las Comercial y De
programaciones de los viajes por Mercadeo
parte de las Jefaturas Coordinadora
Talento Humano
5 Diferentes talleres de liderazgo Directora Talento 30 de abril de 2020
brindando herramientas a jefaturas Humano
medias. Coordinadora
Talento Humano
SEGUIMIENTOS ANTE CORRECTIVOS Y ACCIONES CORRECTIVAS
PLANTEADOS
FECHA DESCRIPCION DEL SEGUIMIENTO VERIFICADO POR:

CONCLUSIÓN SOBRE LA EFICACIA DE LAS ACCIONES

 La acción fue eficaz SI   NO    
Fecha de Cierre  

Planteamiento del problema

Conforme al análisis anterior se evidencia que actualmente la compañía presenta una

rotación en su área de producción y administración de un 3% cada una, mientras que en su área
de ventas el porcentaje de rotación es de 6%, siendo este un resultado crítico para la organización
quien en su indicador de rotación proyecta tener un mínimo del 5%. Por lo anterior se hace
necesario intervenir y buscar alternativas para disminuir el nivel rotación de la compañía y que
este resultado permita reflejarse en la productividad de la organización.

Referencias: Pendiente Apa

https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/338def00df60b66a032da556f56c28c6.pdf

https://www.redalyc.org/pdf/3536/353632025006.pdf

http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/149838/Cifuentes%20Cadena%20Tatiana.pdf

file:///C:/Users/MAYERLI/Downloads/4-Texto%20del%20art%C3%ADculo-20-1-10-20110125.pdf

https://blog.grupo-pya.com/indice-rotacion-personal-concepto-calculo-evaluacion/

http://192.188.52.94:8080/bitstream/3317/10174/1/T-UCSG-PRE-ECO-ADM-449.pdf

https://es.m.wikibooks.org/wiki/Administraci
%C3%B3n_de_empresas/Comportamiento_organizacional/Diagn%C3%B3stico_organizacional