ENSAYO INDIVIDUAL 2

GESTIÓN DEL ALCANCE

GESTIÓN DE COSTOS
GESTIÓN DEL TIEMPO

JUAN FRANCISCO PACHÓN RONCANCIO

MARZO 2020
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
 1. GESTIÓN DEL COSTO
1.1. DATOS BIOGRÁFICOS: INGENIERO SAM ANDERSON

El Ingeniero Sam Anderson, Licenciado de ciencias de Ingeniería de la Universidad de illinois y

Magister en operaciones industriales de la Bradley University, cuenta con 37 años de
experiencia en el control de procesos de manufactura, operaciones industriales, Dirección de
proyectos, ensañanza, construcción y facilicitación en la gestión. También está certificado en al
metodología SIX SIGMA de la ASQ (American Society Quality For Quality). Desde el año de
1973 ha venido desempeñando cargos de control y mejora de procesos asociados a la industria
de producción industrial.

1.2. OBJETO DEL AUTOR DEL TEXTO

Entendiendo que la gestión de los costos de los proyectos es imprescindible para lograr el éxito
del proyecto, el autor pretende dar líneas guía para la gestión de costos de proyectos, mostrar
los riesgos de un proyecto sin gestión de costos o mal gestionados, mostrar las herramientas
ofimáticas para el control de compras e inventarios, y demás estrategias para priorizar la
adquisición de bienes y servicios, así como hacer seguimiento periodico a dichos procesos.

1.3. CONCEPTOS PRINCIPALES

1.3.1. PROYECTO

Un proyecto es la solución a un problema existente o una oportunidad de negocio; En este

contexto se puede describir como un plan al cual se le asignan recursos, se le establece un
cronograma y un alcance a fin de producir un bien o un servicio que llenará la necesidad
presente, resolverá el problema latente, y aprovechará una oportunidad de negocio para
generar utilidades al Sponsor o inversionista.

1.3.2. PLANEACIÓN

Se define como toma de decisiones anticipadas, es decir que en el presente estamos

decidiendo los acontecimientos futuros; Planificar un proyecto implica determinar los pasos
necesarios para completarlo, asignando responsables y fechas de realización. En síntesis, al
planificar se definen las tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto.

En el contexto de la planeación de costos, se trata de la planeación de las inversiones que se

tienen en cada una de las etapas del proyecto.
1.3.3. COSTO

Toda ejecución de proyecto implica unas inversiones, que al momento de asignar se convierten
en costos; Los costos proviene de los pagos que se efectúan para la fabricación de producto o
servicio, la administración de los distintos procesos que implica el proyecto, así como la
comercialización del resultado, según sea el caso.

1.3.4. FINANCIAMIENTO

El financiamiento se refiere al capital en préstamo que requiere un proyecto para poder

desarrollarse, este capital en préstamo genera unos intereses los cuales deben ser tenido en
cuenta durante la etapa de planeación del proyecto.

1.3.5. REQUERIMIENTOS

Se refiere a la solicitud que se ace por alguno de los involucrados del proyecto a fin de suplir
alguna necesidad del mismo.

1.4. OPINIÓN FRENTE A LOS PROPÓSITOS DEL CURSO

Los proyectos desde su concepción hasta el cierre deben tener lineamientos claros que definan
los mecanismos a establecer para el control de costos del mismo, al igual que las jerarquías
para la aprobación de los requerimientos relacionados al desarrollo del proyecto.

Para el inicio del control de costos, es necesario estructurar mecanismos que registren el
compromiso de gasto y los datos relevante de aquellos productos que ingresar para
transformación del producto o servicio que dará como resultado la ejecución del proyecto, con
esta adecuada gestión de los costos se lograrán disminuir los riesgos de pérdidas.

Uno de los aspectos que garantiza el cumplimiento de la ejecución del proyecto, se trata de la
definición de los niveles de control para la atención de los requerimientos, así como el nivel de
atención que se le debe dar a cada uno de ellos.

El ingeniero Anderson, describe cuatro niveles de control, siendo el más importante aquel que
nos orienta al nivel de control sobre los requerimientos. Este último sugiere, que el gerente del
proyecto debe conocer todos los requerimientos que vayan a hacer atendidos en pro de la
evolución del proyecto; Así mismo teniendo la autoridad para aprobar o rechazar lo
requerimientos realizados, visualizando así un panorama que permita la toma efectiva de
decisiones.

Otra de las características importantes que destaca el autor del libro base del presente ensayo,
que debería tener un Gerente de Proyecto, es el pensamiento metódico, que le permita
establecer un orden para el control de costos, definiendo los objetivos del proyecto (objetivos
reales, alcanzables y medibles); así también, costos estándar y costos de presupuesto.

Al momento de cuantificar los costos de compras es imprescindible contar con herramientas

que nos permitan identificar los desfases que se pudiesen estar dando en alguna de las
actividades, y así poder establecer si el proyecto va de acuerdo al presupuesto inicial, o
requiere reajustes.

2. GESTIÓN DEL TIEMPO

2.1. DATOS BIOGRÁFICOS: MICHELE COLDZIN

Michele Colodzin es Project managemente Professional (PMP) y programación de Proyectos

Profesional (PMI-Sp); Especialista en Microsoft Certified Technology (MCTS) de MS project
2007.

La Doctora Colodzin es una experta en la materia PMI, y contribuye a la reviusión de preguntas

para el examen PMI-SP, se desempeñó como como Vicepresidente del Capítulo de MPA en
Sacrametno durante dos años y recientemente presentó un documento de su autoría en el
Colegio de PMI Programación de la Conferencia Anual.

Michele Colodzin tiene más de veinte años de experincia en programas IT y adminsitración de

proyectos, en sector público y privado; estableció y manejó la fusión global de IT y programa de
adquisición de HewlettPackard y Agilent Technologies, donde fue responsable de incorporrar
las rescientemente adquieridas compañías, dentro de la infraestructura de IT existente y
sistemas de negocio en dichas compañías. Además, dentro de sus proyectos destacados se
encuentra la consolidación y reubicación de Data Center.

2.2. OBJETO DEL AUTOR DEL TEXTO

El autor busca que los gerentes de proyectos aumenten su cobnosimiento sobre los factores
que influyen en la creación y segumiento de los cronogramas de los proyectos. Es así como
define cinco factores (secretos) que una vez se implementan lograr estrcuturar cronogramas
que permiten ser fácilmente actualizados, cumpliedo con los plazos establecidos, presupuestos
y alcances del proyecto.

2.3. CONCEPTOS PRINCIPALES

2.3.1. ENTREGABLES BASADOS EN EL CALENDARIO DEL PROYECTO

Los entregables se conforman por pequeñas tareas que se denominan actividades, y que a su
vez se deben organizar en un cronograma. Este último, se dividen en dos tipos: Basados en
entregables y basados en actividades, la gran mayoría se basa en las tareas necesarias para
generar el entregable, es decir, cronogramas de actividades, los cuales se fundamentan en la
cronología de las mismas.

Es muy importante definir cada una de las tareas que conforman las actividades del proyecto,
pero, además, se debe tener una visión acertada del cronograma en base a los entregables.
Para eso se emplean dos pasos, primero, definir los entregables y construir un WBS (Work
Brealdown Structure) basado en entregables.

2.3.2. DETERMINAR EL NIVEL APROPIADO DE DETALLE

Entendiendo que cada proyecto es único, no existe un nivel estándar que se pueda estandarizar
para todos los tipos de proyectos. El nivel de detalle, se define como un rango aceptable de
duración de las tareas, definiendo cuáles van a hacer parte del cronograma.

Una de las reglas o recomendaciones es que cada tarea no exceda entre el 1% y el 10% del
tiempo del proyecto, y así se pueden crear tiempos estimados (tiempos excesivos generar
riesgos que el proyecto no se culmine).

2.3.3. IMPLEMENTAR UN PROCESO DE ACTUALIZACIÓN Y REPORTE REGULAR

Teniendo en cuenta el desarrollo del proyecto una vez se reciben los reportes de ejecución, se
toman decisiones con los representantes del proyecto e inversionistas (sponsor), de generar
reprogramaciones o ajustes al cronograma oficial. Teniendo en cuenta el resumen ejecutivo,
reportes de variación, mirada a futuro, utilización de riesgos y recursos e incidencias en el
cronograma.

2.3.4. REVISAR Y AJUSTAR EL CRONOGRAMA REGULARMENTE

Una vez se reciben los reportes se deben ajustar cada una de las actividades del cronograma, a
fin de lograr el alcance dentro de los plazos.

2.3.5. CREAR Y SEGUIR ESTÁNDARES DE LA CRONOLOGÍA DEL PROYECTO

Como recomendación final, y teniendo en cuenta que las demás recomendaciones llevan
bastante tiempo, es práctico para el Gerente de Proyectos buscar estándar que faciliten las
tareas, además que ayudarán a mantener la consistencia del proyecto.

2.4. OPINIÓN FRENTE A LOS PROPÓSITOS DEL CURSO

Nuestra experiencia Nacional es ejemplo de los incumplimientos en los plazos de los proyectos,
más notable en sector de la Infraestructura, e incluso en los proyectos de vivienda del sector
privado, en donde notamos que la ejecución real del proyecto, en la mayoría de los casos dobla
los plazos establecidos inicialmente. Lo anterior debido a una mala planeación del proyecto, y
por qué no también, una inadecuada ejecución de cada una de las actividades que lo
componen.

Teniendo en cuenta lo anterior es importante que los profesionales en Gerencia de proyectos

deben aprovecharse del conocimiento que adquirieron a través de su formación y experiencia
personal y de terceros, para que en sus futuros proyectos logren cumplir con los tiempos
establecido reduciendo perdidas y maximizando utilidades a los proyectos, de esta manera
logrando la satisfacción del usuario final del bien o servicio que está girando.

No bastando con la planeación es indiscutible que el gerente de Proyectos debe tener la

habilidad de poder tomar decisiones que le permitan tomar medidas de contingencia a fin de no
afectar los plazos del proyecto.

3. GESTIÓN DEL ALCANCE

3.1. DATOS BIOGRÁFICOS: JAMES R. SNYDER

JAMES R. SNYDER es uno de los cinco fundadores del Project managemnt Institute, Mienbro,
Director voluntario (1971-1984), presidente y Presidente de la junta. Actualmente es miembre
de la junta directiva de la fundación educativa PMI, Tesorero del Capítilo del calle de Delawre y
miembro de la junta de revisión Editaorial de Project manaement Journal.

El señor Snyder es conocido como el padre del PMI, ha sido galardonado cone le premio del
hombre del año PMI y es miembro honorario vitalico del Instituto; Recibio el premio Logro de
Vida james J O´Brein 2010 de la escuela de programación PMI. Es miembro fundador de la
sección del Valle de Delaware d PMI, el frup de interpes especial de Pharmaceuticls Specific
Interest Group (SIC) y el College Of Cheledulling.

El centro de Conocimiento y Sabiduría James R Snyder de la sede PMI lleva su nombre,

tambíen a sido miembro de la junta directiva de la Fundación de Educación OMY y en eneron
de 2006 fue reconocido como presidente emérito de la Fundación Educatica; El rpemio PLIEF
de estudaiantes el nombre es en su honor, Se desempeñó como gerente de Proyecto del
Proyecto del PMI para la construcción de la Sede Mundial PMI en Newtown Square,
Pennsylvania, EE.UU; Tambien fue Gerente de Proyecto para el segundo edificio de oficianas.

El Sr. Snyder se retiró de SmithKline Beecam Pharmaceuticals, ahora GalxoSmithKline en

1997, donde su última asignación fue Director Asociado de Planificación y Gestión de negocios,
Desarrollo estratégico de Productos. En total acumula 38 años de esperiencia en al industria
farmeaceútica en informatica, investigación de operaciones, marketing internacional,
adminsitración de marketing y finanzas internacionales. Posee una Licenciatura en Ciencias en
gestión Industral del instituo de tecnología de Geogia y Una maestría en Administración de
Empresas de la Universidad de Drexel.

3.2. OBJETO DEL AUTOR DEL TEXTO

El autor busca incentiva en el gerente de proyecto lo fundamental para llevar a buen término los
proyectos, gestionar el alcance de los mismos, ya que está ligado directamente a los objetivos.

El control de alcance garantiza un adecuado comportamiento del desarrollo del proyecto, en

cuanto a costos, tiempo y esuerzo. El autor define la gestión y los cinco procesos que lo
componen.

3.3. CONCEPTOS PRINCIPALES

3.3.1. PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE

Con la planificación del alcance, se define el objetivo del proyecto; describiendo el que, dónde y
cómo son los entregables, dando punto de inicio y terminación. En esta planificación del
alcance se deben tener en cuentas los factores ambientales de la organización, y todas las
partes interesadas en el desarrollo del proyecto.

3.3.2. DEFINICIÓN DEL ALCANCE

A fin de tener objetos claros del alcance, se debe hacer la “Definición del alcance”, no es más
que tener claro el nombre del producto o servicio, y las características que va a tener el
entregable para su aceptación por el cliente o usuario final.

3.3.3. VERIFICACIÓN DEL ALCANCE

La verificación del alcance debe ser un proceso continuo durante toda la vida del proyecto, de
esta manera se reducen las probabilidades de error, y así garantizar que los resultados sean los
esperados.

3.3.4. CONTROL DEL ALCANCE

El Control del alcance es otro de los tips, o consejos que da el autor para evitar que se ejecuten
actividades que no cumplan con los objetos establecidos, teniendo en cuenta que se pueden
generar cambios indeseables y no contemplados inicialmente.
2.3.5. DIVISIÓN DEL TRABAJO

Descomponer el proyecto en pequeñas actividades que estén ligadas al cumplimiento del

alcance y que permitan de una manera eficiente la asignación de tareas a cada uno de los
integrantes del proyecto, garantizarán el éxito del proyecto.

2.4. OPINIÓN FRENTE A LOS PROPÓSITOS DEL CURSO

El alcance para el autor del presente ensayo, es uno de las restricciones más importantes, ya
que de el depende la satisfacción del cliente o usuario final. Además, una de las restricciones
más controladas por la mayoría de entidades nacionales y territoriales, para garantizar que los
recursos públicos se inviertan de manera eficiente. Tal es el caso, del control de los recursos
provenientes de regalías municipales, departamentales y nacionales, en la cuales lo último que
se puede afectar es el alcance del proyecto, por encima de cualquier otra restricción como
costo y cronograma.

BIBLIOGRAFÍA

Snyder, R. James (2007). Issue 1. PROJECT SCAPE MANAGEMENT. Atlanta. PMI

GLOBALCONGRESS NORTH AMERCIA 2007.

Colodzin, Michele (2009). Issue 1. THE FIVE SECRETS OF PROJECT SHEDULING. Atlanta.
PMI VIRTUAL LIBRARY.

Anderson, Sam (2009). Issue 1. PROJECT COST CONTROL. Atlanta. PMI VIRTUAL LIBRARY.

Garcia, J. Echeverry, D., Mesa, H. (2013). Primera Edición. Gerencia de proyectos. Aplicación a
proyectos de construcción de edificaciones. Bogotá. Editorial Kimpres LTDA.

Echeverría, J. Conejo, J. (2018). Tercera Edición. Manual para PROJECT MANAGERS como
gestionar proyectos con éxito. Madrid. Editorial Wolkers Kluwer.

Lledo, P. (2018). Sexta Edición. Administración de proyectos. El ABC para un director de

proyectos exitoso. USA.

Anderson, Sam (2009). Issue 1. PROJECT COST CONTROL. Atlanta. PMI VIRTUAL LIBRARY.