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El modelo RACI es una herramienta relativamente directa que se puede utilizar para
identificar roles y responsabilidades durante un proceso organizacional de cambio.
Obviamente, los procesos de transformación no trabajan automáticamente o de forma
autónoma. La gente tiene que hacer algo para que suceda el cambio en los procesos.
Por lo tanto, es útil describir por qué es lo que debe hacerse, quién tiene que hacerlo
de modo tal que se dé el proceso de transformación.
En lugar de la terminología RACI, a veces también se utilizan los términos RASCI o el
RASIC.
La técnica es típicamente apoyada por un gráfico RACI (ver figura 1) que ayuda a
discutir, a acordar, y a comunicar los roles y las responsabilidades.
Identifique todos los roles y enumérelos a lo largo de la parte superior del gráfico.
Complete las celdas del gráfico: identifique quién tiene el rol de R, A, S, C, I para cada
proceso.
Cada proceso debe preferiblemente tener uno y solamente un “R” como principio
general. Se da una brecha cuando existe un proceso sin un “R”. Se da un traslape
cuando existen múltiples roles que tienen un “R” para un proceso dado.
http://www.12manage.com/methods_raci_es.html
¿COMO SE UTILIZA?
Reglas de uso:
• Para cada actividad o tarea debe haber “una y sólo una” letra “A”, ya que el
responsable final de la misma tiene que ser un único rol.
• Todo rol con una “A” debe poseer la autoridad suficiente para desempeñarlo.
• Intentar que las letras “R” estén referidas a tareas concretas y específicas, para que
no resulten ambiguas.
• No pretender “linkear” automáticamente procesos con departamentos. Las tareas del
proceso bajo análisis seguramente involucren roles de más de un departamento.
• Hacer caso a la matriz. ¡Si un rol no tiene una “I” no copiarlo en los mails! Y
viceversa, si un rol tiene una “I” en una tarea determinada, ¡no omitir copiarlo!
• No tomar decisiones antes de obtener la respuesta del rol con “C”. Si se consultó,
¡esperar el aporte! En cambio, no hay que detener la marcha ante una “I”, en tal caso
con avisar ya es suficiente.
¿QUE SON?
META:
Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta
se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y
cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al
objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y
alcanzadas conforman el objetivo.
OBJETIVO:
Un ejemplo más clásico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas
ciclísticas como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a España. El objetivo es
ganar el titulo o la vuelta. Las metas será ganar cada una de las etapas. Aquí también
podemos ver que existen lo que llaman metas volantes y/o los premios de montaña.
Una metas, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo
es el resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas
para lograr el objetivo propuesto.
¿CÓMO SE GENERAN?
El contar con una estrategia para los servicios de TI es la base para el éxito o fracaso
de nuestros clientes, por lo mismo, es esencial determinar aquellas acciones que
soportarán las operaciones del negocio. La importancia de esta estrategia reside en
que nos ayuda a traducir los planes estratégicos del negocio en acciones entendibles,
medibles y realistas, que serán los diferenciadores del negocio ante su competencia.
1. Crear la Perspectiva
c) Basado en el acceso: ésta se basa en tener servicios para clientes que compartan
cierta ubicación o estructura, por ejemplo, nuestro mercado serán los clientes ubicados
en una sola ciudad o en los que para su operación involucren naves industriales. Esto
implica conocer muy bien el entorno político y social en donde nos desenvolveremos.
3. Tener un Plan
Una vez definida la posición, hay que decidir el plan de cómo llevaremos a cabo
nuestro trabajo para cumplir con la política establecida. Esto involucra la creación de
los diversos planes estratégicos, donde se especifica qué se deberá hacer para
operar los servicios. Deberán ser claros y concisos, donde el mayor esfuerzo es la
vinculación de todos los planes para que sean ordenados y marque los tiempos de
interacción. En pocas palabras, es el definir los procesos con los cuales
administraremos los servicios de TI, contemplando las entradas y salidas, dueños y
métricas, para verificar la eficiencia y efectividad de la operación.
Para que los planes sean alcanzables hay que adoptar un esquema repetible de
trabajo. Estos son los patrones de acción que definen el cómo y quién se involucra
para cumplir la operación. Esta es la línea delgada entre el éxito y el caos, es la forma
de transmitir el conocimiento del negocio a las personas, para el cumplimiento de la
estrategia. Se incorporan estándares de la industria atendida, requerimientos de los
usuarios y constituye el valor que entrega TI a sus clientes. Para garantizar que este
patrón de acción sea seguido, es necesario documentar los modelos -pasos
predefinidos- y que estos sean siempre observados por toda la gente interesada en el
resultado. Aquí viene la importancia de contar con una visión de mejora continua,
porque el incumplimiento o la mala definición de estos patrones pueden llegar al
incumplimiento o desviación de la perspectiva de TI y del negocio.
Como se puede observar, el contar con una estrategia para los servicios de TI es
esencial para alcanzar los objetivos que tiene la empresa. Este esfuerzo debe ir
relacionado hacia la entrega y soporte del servicio que proporcionamos y aquí reside
la importancia de tener una meta clara y entendible, donde el tener una estrategia nos
garantiza poder traducir la visión del negocio en pasos claros e identificables
enfocados a la entrega de valor para el negocio.
Así como es natural que la inercia operativa arrastre a los proveedores hacia el cumplir
con los retos diarios perdiendo de vista los objetivos de la organización, es común que
los servicios ofrecidos al negocio no estén diseñados a la medida para los
requerimientos de la empresa. Para evitar el desperdicio de recursos o servicios
meramente ineficientes, es importante que el proveedor de servicios ponga especial
énfasis en que las ofertas al negocio estén diseñadas a la medida y con miras a cubrir
una necesidad específica.
Los servicios deben estar siempre diseñados en base a las estrategias de TI (que, a
su vez, deben estar desarrolladas en base a la estrategia del negocio) y deben
reconocer que, así como el negocio, deben estar en constante revisión y cambio.
¿CÓMO SE MIDEN?
Una vez que definimos la utilidad de los servicios (a través de la estrategia de TI),
sigue el definir la garantía de los mismos. Esto lo logramos a través de una
combinación balanceada de los siguientes 4 elementos:
GENTE
Cubre el capital humano que requeriremos para desarrollar y entregar el servicio día a
día. Desde el liderazgo hasta el personal que le dará soporte al servicio. Es de suma
importancia definir los perfiles requeridos desde la etapa de diseño para establecer si
se pueden cubrir las necesidades con personal interno como tal o con capacitación
adicional, o incluso, contratar a elementos nuevos.
PRODUCTOS
PROVEEDORES
Una vez definidos los productos que necesitaremos para el servicio, tendremos que
localizar a los proveedores que nos podrán facilitar todos los elementos con los que no
contamos internamente. También estableceremos en las condiciones en las que
necesitaremos que dichos proveedores (desde telecomunicaciones, hasta servicios)
nos entregarán lo que necesitamos.
PROCESOS
Todo servicio debe ejecutarse en base a procesos que, a su vez, deben estar
diseñados alrededor del servicio. Estos procesos deben contar con los siguientes
elementos:
La selección de los KPIs comienza con indicar claramente los objetivos y comprender
el impacto de esos objetivos en las áreas del negocio. Por supuesto, los KPIs pueden
y deben ser diferentes para cada uno de los objetivos de un minorista en línea, ya
sean los que están relacionados con el aumento de las ventas, la racionalización de la
comercialización, o de mejorar el servicio al cliente.
META 1 – Aumentar las ventas un 10% en el próximo trimestre. Los KPIs incluyen las
ventas diarias, tasa de conversión y el tráfico del sitio.
META 3 – Aumentar el tráfico del sitio 20 por ciento en el próximo año. Los KPIs
incluyen el tráfico del sitio, fuentes de tráfico, las tasas de clic-through de promoción,
acciones sociales y el porcentaje de abandonos.
Debería ser fácil ver que hay muchos indicadores de rendimiento, y el valor de esos
indicadores está directamente relacionado con el progreso del objetivo medido.
Monitorear que página visitó alguien antes de iniciar una llamada de servicio al cliente
tiene sentido como como un KPI para la META 4, ya que podría ayudar a identificar
las áreas de confusión que cuando se corrige reduciría las llamadas a servicio al
cliente, pero ese mismo indicador de rendimiento será casi inútil para la META 3.
Con la idea de que los KPIs deben ser distintos en función de la meta que se está
midiendo, es posible considerar un conjunto de indicadores comunes de rendimiento
para el comercio elecrtrónico. Aquí se presentan 32 indicadores comunes de
rendimiento para el comercio electrónico. Sólo recuerda que la lista de indicadores de
rendimiento que se presenta a continuación no es de ninguna manera exhaustiva.
ROTACIÓN DE PERSONAL
Meta: Inferior al 5%
Dirección: Minimizar
Los KPIs deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar el
cumplimiento de los objetivos.
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y
tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y
tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.
Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito
puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones
tales como:
EJEMPLOS DE SERVICIOS DE TI
Capacitación continúa
La tecnología avanza con las herramientas y técnicas para lograr metas, por esto es
importante brindar a cada empleado el tiempo y recursos para mantenerse al día con
las novedades de cada área de trabajo.
También es importante que se capacite al equipo en otras áreas, por ejemplo en
educación financiera para que todos sean capaces – a nivel ejecutivo- de traducir la
inversión directa de TI en el valor financiero que puede dejarle a la empresa.
En algunos de estos casos, sustentar una inversión es tan simple como señalar las
pérdidas que tiene una empresa por no implementarlo, sin embargo es necesario
conocer de finanzas para poder presentar el proyecto de forma adecuada.
Una sana orientación de TI conlleva a desarrollar relaciones con todos los líderes de
las unidades de negocio para descubrir con ellos cuáles son las necesidades de
crecimiento, cuáles son las necesidades de generar mayores ingresos o de cómo
superar a la competencia y cómo la tecnología puede contribuir con todo esto.
Actualmente el teletrabajo está cobrando cada vez más importancia para aquellos
empleados cuyas funciones pueden no ser presenciales, tal es el caso de los equipos
de TI.
Conclusiones generales
La matriz RACI es una herramienta bastante útil para conocer la organización, saber el
rol de cada departamento y saber las actividades que hacen el personal dentro de
cada departamento. Para poder tomar decisiones del personal y saber si están siendo
productivos o de lo contrario ver si hace falta personal en algún departamento, también
funciona para así establecer metas y objetivos que ayuden a la empresa a ser mayor
productiva a tra ves del personal con el que se cuenta, también así poder agilizar
procesos en la organización.
Referencias
http://www.openservice.mx/blog/5-estrategias-de-ti-para-generar-valor-al-negocio/
http://itilv3.osiatis.es/proceso_mejora_continua_servicios_TI/metricas.php
http://itilv3.osiatis.es/estrategia_servicios_TI.php