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Resumen Administracion - Ignacio
Resumen Administracion - Ignacio
Funciones de la Administración:
1. Planificar: Implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para
cumplirlos. Requiere de toma de decisiones, esto es de la elección de cursos de acción futuros a
partir de diversas alternativas. Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión.
2. Organizar: Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben
disponer de papeles que desempeñar, el concepto de “papel” implica que los que los individuos
hacen persigue un propósito u objetivo definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo
laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios
para cumplir su tarea.
Así pues, organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La
estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas
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necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esas tareas.
El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa sencilla. Lograr que
las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes, lo que supone al mismo tiempo la
definición del tipo de labores por ejecutar y el hallazgo de las personas indicadas para realizarlas,
genera numerosos problemas.
3. Integrar Personal: Consiste en ocupar con personas los puestos de la estructura de la organización y
en mantener esos puestos ocupados a fin de lograr una eficaz y eficiente realización de las tareas.
4. Dirigir: Influir en las personas para que contribuyan a favor de cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a
seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus necesidades, anhelos y deseos, es
comprensible que la dirección suponga motivación, estilo es y enfoques de liderazgo y
comunicación.
5. Controlar: Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos
se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la
detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas. En
pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Las actividades de control suelen
relacionarse con la medición de los logros.
6. Coordinar: Algunas autoridades consideran que la coordinación es en sí misma una función
específica de los administradores. Sin embargo, es mejor concebirla como al esencia de la
administración, para el logro de la armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento
de las metas grupales.
Habilidades Administrativas:
o Técnica: Posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de
métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas
específicas.
o Humana: Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la
creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus
opiniones.
o De conceptualización: Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos. Poder identificar qué es lo
realmente importante.
o De diseño: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces,
particularmente en niveles superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más
que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para
deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como
“observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseen la valiosa habilidad
de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que
enfrentan.
Las habilidades técnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisión. Las habilidades
humanas también son útiles en las frecuentes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las
habilidades de conceptualización no sueles ser decisivas para los supervisores de nivel inferior. La
necesidad de habilidades técnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las
habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de conceptualización cobran
mayor importancia. En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de
conceptualización, de diseño y humanas, mientras que la necesidad de habilidades técnicas es
relativamente menor.
Compañías de excelencia:
Se orientaban a la acción.
Se informaban acerca de las necesidades de sus clientes.
Obtenían una alta productividad mediante la estrecha atención a las necesidades de su personal.
Se regían por una filosofía basada a menudo en los valores de sus líderes.
Se concentraban en el área de actividad que conocían mejor.
Poseían una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo.
Eran tanto centralizadas como descentralizadas, dependiendo de sus circunstancias.
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Cuando la ciencia mejora, también mejora el arte. No obstante, los conocimientos administrativos pueden
mejorar la práctica de la administración.
En conclusión, la práctica es un arte, el conocimiento en que se sustenta la práctica es ciencia. La
administración es una ciencia “no exacta”.
La administración se evalúa de las siguientes formas:
Como un arte: Se necesita experiencia. Y administrar bien es un arte.
Como una ciencia: El análisis se basa en la utilización de modelos.
Como una técnica: Se basan en principios y normas.
Elementos de la ciencia:
La ciencia es conocimiento organizado. La característica esencial de toda ciencia es la aplicación del
método científico al desarrollo del conocimiento. Así, una ciencia comprende conceptos claros, teorías y
otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hipótesis (supuestos de que algo es cierto),
experimentación y análisis.
Enfoque científico:
El enfoque científico, requiere primeramente de conceptos claros, imágenes mentales de algo formadas
mediante la generalización a partir de particularidades. Estas palabras y términos deben ser exactos,
pertinentes para que las cosas sometidas a análisis e informativas para científico y practicante por igual.
Sobre esta base, el método científico supone la determinación de hechos objetivos por medio de la
observación. Una vez probada la precisión de estas generalizaciones o hipótesis y confirmada su
apariencia de verdad se les denomina principios.
Una teoría es una agrupación sistemática de conceptos y principios interdependientes que sirve como
marco de referencia o enlace de una importante área de conocimientos.
En administración los principios son verdaderamente fundamentales que explican las relaciones entre dos
o más conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable dependiente.
Puede ser descriptivos o predictivos. Esto es, describen la relación de una variable con otra. No prescriben
lo que deben hacer los individuos.
Escuela Clásica:
Escuela Científica: TAYLOR se concentra en sus principios de administración científica. Aplica el método
científico para mejorar los métodos de producción en el taller, principalmente a través de estudios de
tiempos y movimientos. Su preocupación era aumentar la eficiencia en la producción.
Aportes para la administración científica:
1. Concepto de administración como ciencia.
2. Concepto de eficiencia: considerada como la correcta utilización de los recursos disponibles para
producir.
3. Estudio de tiempos y movimientos: análisis de la forma como realizan el trabajo los operarios para
aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio.
4. División del trabajo y especialización: indica qué debe hacer cada trabajador y el aumento de la
eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad.
5. Producción en serie.
6. Pago mediante incentivos y premios.
7. Estandarización: con ella se buscaba que la máquina, el equipo y las condiciones de trabajo fueran
los más homogéneas posible siempre que se fuese a producir algo.
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8. Supervisión de funciones: implica que cada supervisor se especialice en un área de trabajo
específica.
9. Principios de administración científica:
* Planear. Para no improvisar el trabajo.
* Preparación. Generar condiciones adecuadas organizando el trabajo.
* Control. Supervisar que todo se hiciera según lo previsto.
* Ejecución. Implicaba disciplina en la realización del trabajo.
Escuela Clásica (Industrial y General): FAYOL aplica principios que se relacionan más con la administración
superior que con el taller.
Su escuela es la del “principio administrativo” (conjunto de actividades que hace un administrador).
Se caracterizaba por el “énfasis en la estructura que la organización debería tener para ser eficiente”. Fayol
consideraba que la eficiencia es el fruto de un esfuerzo colectivo.
Veía a la organización como un todo.
Aportes de la teoría clásica:
o Concepto de línea y staff: se establece la existencia de órganos de asesoría o staff dentro de la
empresa, así mismo que tienen autoridad lineal es aquel que está adentro de la “línea formal de
mando”.
o Proceso administrativo.
o Funciones organizacionales:
* Operaciones técnicas: producción, fabricación y transformación.
* Operaciones comerciales: compras, ventas y cambios.
* Operaciones financieras: obtención y ampliación de capitales.
* Operaciones de seguridad: protección de bienes y personas.
* Operaciones de contabilidad: inventarios, balances, costos y estadísticas.
* Operaciones administrativas: previsión, organización, dirección, coordinación y control.
o 14 principios de la organización:
1. División del trabajo: la labor será más eficiente cuanto más se especialicen las personas.
2. Autoridad y Responsabilidad: autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer.
3. Disciplina: las personas que pertenecen a una organización deben respetas las reglas que rigen.
4. Unidad de mando: cada persona recibe órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección: las actividades que tienen un mismo objetivo deben tener un solo jefe y un
solo plan.
6. Subordinación del interés particular al interés general: los intereses personales de aquellos que
integran una organización no deben tener más peso que los intereses organizacionales.
7. Remuneración del personal: el pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el
empleado como para el empleador.
8. Centralización: la autoridad debe concentrarse.
9. Jerarquía (cadena escalar): deben existir niveles desde la autoridad más alta hasta la más baja.
10. Orden (material y social): las personas y los recursos de una organización deben estar en el
lugar justo en el momento en que se necesiten.
11. Equidad: lealtad, bondad y justicia de los superiores a los subordinados.
12. Estabilidad del personal: una organización que tiene alta rotación del personal es menos
eficiente que la que tiene estabilidad.
13. Iniciativa: libertad para proponer y ejecutar.
14. Unión del personal: la unión hace la fuerza.
o Fayol también estableció un “perfil” de un administrador en términos de:
Cualidades físicas.
Cualidades intelectuales.
Cualidades morales.
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Conocimientos específicos.
Experiencia.
Escuela Clásica:
No tiene en cuenta necesidades de clientes y empleados.
El interés radica en la producción de bienes.
Se tiene en cuenta la transformación de los productos de manera eficaz y eficiente.
Estrictamente formal. Todo lo dicho está escrito.
Contexto no tenido en cuenta.
Sólo se vendía lo que se producía.
Capacitación de empleados para contribuir de manera eficaz y eficiente al proceso, no como
condición de que el empleado aporte conocimientos.
Derecho de mandar y hacer obedecer.
Escuela de Relaciones Humanas:
o Relevante: individuo y grupo en la cual se evocaban a identificar y satisfacer sus necesidades.
o No tenían en cuenta las necesidades de los clientes.
o Se concentra en relaciones interpersonales.
o Comunicación informal, clima agradable y cordial. Comunicación interna.
o Sólo se vendía lo que se producía.
o Rechazo a sistemas autoritarios.
Modelo Burocrático:
Conjunto de reglas, normas, decretos, leyes, ordenanzas.
Estructura jerárquica inflexible, impersonal, centralizada.
Comunicación formal, escrita e interna.
Sólo se vendía lo que se producía.
Modelo de control social inflexible y centralizado.
Teoría de las Organizaciones:
Recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques.
Comunicación formal e informal, interna y externa.
Comienza a tomar relevancia variables externas de la organización.
Comienzan a adecuar producción a las necesidades de los clientes. Competitividad entre empresas.
Autoridad funcional.
Teoría de los Sistemas:
Idea de satisfacer necesidades de los clientes.
Mejorar condiciones de trabajo de empleados.
Correcta planificación de producción.
Lograr fluida cooperación entre todos los integrantes del grupo y cordial ambiente de trabajo.
Comunicación formal e informal.
Analizar la empresa con el entorno, atendiendo las necesidades de los clientes.
Productos que satisfacen necesidades de los clientes.
Continua innovación.
Saber motivar es más importante que ejercer autoridad.
CAPITULO 4
UNIDAD 2 - PLANIFICACIÓN
2.1: NATURALEZA Y PROPÓSITO DE PLANEACIÓN
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Es la función básica de la administración.
La planificación es el puente entre el punto donde está y aquel otro donde se desea ir.
Visión: Es donde la empresa aspira a posicionarse, es la imagen de lo deseado a largo plazo.
Misión: Es lo que la empresa hace para satisfacer las necesidades del mercado y de los integrantes de la
empresa, en correspondencia con sus recursos y habilidades de negocio.
PLANIFICACIÓN: Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para
llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre
alternativas de futuros cursos de acción.
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Todos los programas demandan coordinación y oportunidad, ya que una falla en cualquier parte de
esta red de programas de apoyo representaría demora en el programa principal y costos
innecesarios, aso como pérdida de utilidades.
Presupuestos:
Formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.
Puede expresarse en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades de productos u
horas-maquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles.
Instrumento de planeación fundamental de muchas compañías. Un presupuesto obliga a una
empresa a realizar por adelantado una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de
efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización de horas-hombres/máquina.
2.1.2: Pasos de Planeación:
1. Atención a las oportunidades:
o Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades
futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar qué problemas deseas resolver y por qué y especificar qué esperan
ganar.
o La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.
2. Establecimiento de objetivos:
o Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se
especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe
hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio de entrelazamiento de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
o Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos
objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los
objetivos de los departamentos principales controla a su vez los objetivos de los
departamentos subordinados, y así sucesivamente.
o En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía.
3. Desarrollo de premisas:
o Establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la
planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la
compañía.
o Principio de premisas de planeación: Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo
entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de
planeación congruentes tanto más coordinada será la planeación de una empresa.
4. Determinación de cursos alternativos:
o En este paso se deben buscar y examinar los diferentes cursos de acción posibles para lograr
los resultados esperados. El problema en esta etapa no es encontrar alternativas, sino
reducir el número a las más promisorias. Usualmente, el planificador debe proceder a un
examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
o Se deben identificar los puntos fuertes y débiles de cada alternativa para ser viable su
aplicación.
5. Evaluación de cursos alternativos:
o Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el
siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.
o En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y
limitaciones por considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil.
6. Selección de un curso de acción:
o Se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión.
7. Formulación de planes derivados:
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o En esta etapa se deben establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar al plan
básico. Como planes para la compra de equipos, de materiales, contratación y capacitación
de empleados, desarrollo de un nuevo producto.
8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación:
o Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de
significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, es
trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos.
2.1.3: Proceso de Planeación:
En función del tiempo se van proyectando los objetivos y/o metas y las premisas. La calve para elegir el
periodo óptimo de planificación parece que es el principio de compromiso: “la planificación lógica abarca
un periodo futuro necesario para cumplir a través de una serie de acciones, los compromisos asumidos
como parte de las decisiones tomadas hoy“.
2.2: OBJETIVOS:
Los objetivos fueron definidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales.
2.2.1: Naturales de los Objetivos:
En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en subobjetivos.
Organizaciones y administradores tienen múltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y
pueden generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos.
Los objetivos sirven para:
* Guía para toma de decisiones.
* Orientar acontecer.
* Orientar actividades hacia fines específicos.
* Eliminar esfuerzos estériles.
* Fuerza motivadora.
Condiciones de los objetivos:
* Se expresan como resultados, no como actividades.
* Coherentes con demás objetivos prioritarios.
* Ambiciosos pero alcanzables.
* Enunciados claros.
* Descripción del objetivo.
* Limitados en el tiempo.
Ley de Pareto:
Los objetivos deben concentrarse en áreas claves de resultados.
Ejemplo: si el 20% de los clientes provocan el 80% de la facturación debemos dar importancia a ese 20%.
2.2.2: Administración por Objetivos (APO):
La administración por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma
sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento
eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Esta visión de la APO como sistemas de
administración no es objeto de la aceptación generalizada. Hay quienes la siguen definiendo en forma muy
estrecha y limitada. Implica desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados.
Sirve para:
* Evaluar desempeño.
* Motivar personal.
* Planificar estratégicamente.
* El presupuesto.
* Planeación y desarrollo de recursos humanos.
Beneficios:
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* Mejoras en la administración.
* Precisión de las funciones y estructuras organizacionales.
* Estímulo del compromiso personal.
2.2.3: Proceso de la APO:
Como en todos los demás tipos de planeación, una de las necesidades decisivas de la APO es el desarrollo y
difusión de premisas de planeación congruentes. No puede esperarse que un administrador fije metas o
establezca presupuestos sin contar con puntos de referencia.
1. Establecimiento de objetivos preliminares en la cima:
El primer paso del establecimiento de objetivos es que el director general determine lo que
considera como propósito o misión de la empresa y las metas más importantes de ésta para
cierto periodo futuro.
Las metas fijadas por la dirección general sin de carácter preliminar, y deben basarse en un
análisis y juicio de lo que la organización puede y debe realizar en cierto periodo. Esto
supone considerar las fortalezas y debilidades de la compañía frente a las oportunidades y
amenazas perceptibles.
Al fijar objetivos, el administrador también establece medidas de cumplimiento de las
metas. Si se desarrollan objetivos verificables, estas medidas normalmente se incorporarán
a los objetivos.
2. Precisión de las funciones organizacionales:
La relación entre resultados esperados y la responsabilidad de alcanzarlos es
frecuentemente ignorada. En condiciones ideales, la responsabilidad de cada meta y
submeta debe recaer en una persona específica.
3. Establecimiento de los objetivos de los subordinados:
Después de asegurarse de que los gerentes subordinados han sido informados de los
objetivos generales, estrategias y premisas de planeación, los superiores pueden empezar a
proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participación de
éstos.
4. Reciclaje de objetivos:
Los administradores de alto nivel pueden tener una idea aproximada de cuáles deberían ser
los objetivos de sus subordinados, pero es casi indudable que estas metas preconcebidas
cambiarán al considerar las atribuciones de los subordinados. De este modo, el
establecimiento de objetivos es no sólo un proceso conjunto, sino también interactivo.
2.2.4: Ventajas y Desventajas de la APO:
Ventajas:
Mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a resultados.
Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegación de autoridad en
consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.
Estímulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos
organizacionales.
Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones
correctivas.
Desventajas:
o Ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la filosofía de la APO son una de las debilidades de
ciertos programas.
o La omisión de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema común. Los
administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades
ocupan en ellas.
o Una dificultad más es la de establecer metas verificables dentro de ciertos límites.
o Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la
organización a largo plazo.
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o El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los
objetivos aún si un cambio en las condiciones obligaría a tales ajustes.
o Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensión de emplear números en
áreas en las que no son aplicables o en los que podrían representar la subestimación de
objetivos importantes difíciles de enunciar en términos de resultados finales.
CAPITULO 5
2.3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
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función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores
indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.
7. Ambiente Interno:
Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus
fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones,
comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulación
de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la
imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control
y las relaciones con los clientes.
8. Desarrollo de Estrategias Alternativas:
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e
interno.
Una organización puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse o
concentrarse. En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus
operaciones a nuevos y redituales mercados. Otra estrategia consiste en la internacionalización, la
extensión de operaciones a otros países. Otros casos de posibles estrategias son las sociedades en
participación y las alianzas estratégicas, las cuales pueden resultar adecuadas para algunas
empresas.
En ciertas circunstancias, una compañía puede verse obligada a adoptar una estrategia de
liquidación mediante la cancelación de una línea de productos incosteable o incluso la disolución de
la empresa. Pero en algunos casos quizá no sea necesaria la liquidación; puede ser apropiada una
estrategia de atrincheramiento. E estas condiciones, una compañía puede reducir temporalmente
sus operaciones. En la práctica las compañías siguen varias estrategias combinadas, cobre todos
cuando se trata de grandes empresas.
9. Evaluación y Elección de Estrategias:
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las
decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados.
En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar
en la quiebra de la empresa. Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad.
Incluso el mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un
momento inapropiado.
10. Prueba de Congruencia y Planeación de Contingencias:
El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la prueba de congruencia y la
elaboración de planes de contingencia. La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del
proceso de planeación estratégica. A su vez, la necesidad de elaborar planes de contingencia se
desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre.
2.3.3: Matrices:
La Matriz TOWS/FODA:
Sirve para analizar la situación competitiva de una compañía, e incluso de una nación.
La matriz TOWS/FODA es un marco conceptual para el análisis sistemático que facilita el apareamiento
entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.
La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y
amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad común de las empresas.
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Fortalezas: Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con respecto a la
competencia. Se clasifican en:
* Comunes: Poseídas por varias empresas.
* Distintivas: Poseídas por pocos competidores.
* De imitación: Son grandes capacidades que pueden ser copiadas y mejoradas de otras empresas.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables. Permiten obtener
ventajas competitivas. Pueden convertirse en fortalezas o amenazas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable o desventaja frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.
Estrategias Alternativas:
Estrategia SO Estrategia WO
Estrategia más poderosa que se Estrategia de desarrollo para
Oportunidades (O) sirve de las fortalezas para superar debilidades a fin de
aprovechar las oportunidades. aprovechar las oportunidades.
Estrategia ST Estrategia WT
Amenazas (T) Uso de fortalezas para enfrentar Liquidación o sociedad en
o evitar amenazas. participación.
Fortalezas (S) Debilidades (W)
Matriz de Portafolio:
Instrumento para la asignación de recursos: se indican los vínculos entre la tasa de crecimiento de la
industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación de
mercado.
Estrellas:
* Posición de alto crecimiento y sólida competitividad.
* Oportunidades de crecimiento y ganancias.
Signos de Interrogación:
* Débil participación en el mercado y alta tasa de crecimiento.
* Con inversiones de capital pueden convertirse en estrellas.
Vacas de Efectivo:
* Sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento.
* Firmemente establecidos en el mercado y en condiciones de producir bienes a bajo costo.
* Sus productos les ofrecen condiciones de producir recursos económicos necesarios para sostener sus
operaciones.
Perros-Huesos:
* Baja tasa de crecimiento y escasa participación en el mercado.
* Habitualmente no son rentables y debería eliminárseles.
Estrategias Alternativas:
Alto Bajo
Índice de crecimiento Alto Invertir Pensar Estratégicamente
Bajo Mantener el Nivel Mantenerla ¿? 13
de la industria
Técnica de Delphi:
La técnica de Delphi representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y
significativos.
Proceso usual de la técnica de Delphi:
1. Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto de dentro como
fuera de la organización.
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2. Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas influencias) de un
pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá, y cuándo, en diversas áreas de nuevos descubrimientos
y adelantos.
3. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son representados a los miembros del
grupo.
4. Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas
estimaciones del futuro.
5. Este proceso puede repetirse varias veces.
6. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse
como un pronóstico aceptable.
Aplicaciones:
* Realizar pronósticos.
* Evaluar características de productos, sistemas, etc.
* Identificar y resolver problemas.
* Establecer metas y prioridades.
* Resolver problemas.
* Aclarar posiciones y diferencias entre distintos grupos de referencias.
Características:
* Participación anónima.
* No existen presiones para conformidad.
* Comportamiento búsqueda proactivo.
* Interacción y retroalimentación controlada.
* Respuesta de grupo en forma estadística.
- Grado de consenso.
- Justificación de respuestas: discrepancias/consensos.
CAPITULO 6
2.4: TOMA DE DECISIONES:
La toma de decisiones es la selección de un curso entre varias alternativas, y constituye por lo tanto la
esencia de la planeación.
Es un proceso por el cual se opta por una alternativa entre un conjunto de ellas.
En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un
problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir
según las diferentes alternativas y decisiones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ente su eficiencia.
2.4.1: Toma Racional de Decisiones:
Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de
alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción para el
cumplimiento de una meta ene l marco de las circunstancias y limitaciones existentes. Deben tener el
decidido interés de identificar la mejor solución mediante la selección de la alternativa más eficaz para el
cumplimiento de la meta.
En primer lugar: las decisiones deben operar sobre el futuro, el que casi invariablemente contiene un grado
de incertidumbre.
En segundo lugar: determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil, en
particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cambo algo que nunca se ha
hecho. Además, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con
las técnicas analíticas y las computadoras más recientes.
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El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una
meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquella alternativa que maximizará la meta.
- Orientada a un objetivo: Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del
objetivo final.
- Todas las opciones son conocidas: El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación.
- Las preferencias son claras: Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un
orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
Racionalidad limitada o “acotada”:
Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o “acotada”. Es decir, las limitaciones de
información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone
deliberadamente ser absolutamente racional.
Puesto que en la práctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales, en
ocasiones permiten que su aversión al riesgo (su deseo de seguridad y protección) interfiera en su interés
por obtener la mejor solución dadas las circunstancias.
Situaciones o contexto de decisión:
Ambiente de Certidumbre (certeza): Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas
de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión sólo se puede pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
Ambiente de Riesgo: La información con que se cuenta para solucionar el problema es incompleta,
es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce el problema,
se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden
arrojar.
Ambiente de Incertidumbre: Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene
ningún control sobre la situación.
Proceso de Toma de Decisiones:
1. Identificar y analizar el problema.
2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos.
3. Generar las alternativas de solución.
4. Evaluar las alternativas.
5. Elección de la mejor alternativa.
6. Implementación de la decisión.
7. Evaluación de los resultados.
2.4.2: Búsqueda de Alternativas:
Suponiendo que sabemos cuáles son nuestras metas y que ya se ha alcanzado un acuerdo sobre premisas
de planeación claras, el primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso
de acción presenta casi siempre varias alternativas; tan es así que cuando parece que solo existe una
manera de hacer algo, es probable que ésta sea incorrecta. Cuando únicamente se nos ocurre un solo
curso de acción, es obvio que no hemos pensado lo suficiente.
La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir
correctamente entre ellas.
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado.
CAPÍTULO 7
UNIDAD 3 - ORGANIZACIÓN
3.1 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN:
Organizar es dotar a una organización de una estructura de funciones o puestos intencionales y
formalizados.
Elementos para organizar:
a) La estructura, debe ser el reflejo de objetivos y planes.
b) Debe ser el reflejo de la autoridad, con que cuenta la dirección de una empresa.
c) La estructura debe responder a las condiciones en la que se encuentran las premisas de una
estructura.
La estructura organizacional:
Debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa
para cumplir los objetivos generales.
La estructura organizaciones o sistema formal le permite a los administradores asignar trabajo,
coordinar tareas y delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el eficiente cumplimiento de
las metas organizacionales.
La estructura permite a los empleados trabajar eficazmente en común gracias a:
1. La asignación a las diversas tareas de los recursos humanos y de otro tipo que necesitan.
2. La clara determinación de las responsabilidades de los empleados y de la inserción de sus esfuerzos
en descripciones de funciones, organigramas y líneas de autoridad.
3. Establecimiento de procedimientos para la recopilación y evaluación de información que sirva a los
administradores para tomar decisiones y resolver problemas.
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Estructura y proceso de organización:
Coordinación: sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social.
División del trabajo: separación y delimitación de las actividades.
Jerarquización: disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen.
3.1.2: Departamentos.
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Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, con el término
departamento se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.
En algunas empresas, la terminología departamental se aplica laxamente; en otras, especialmente en las
de mayor tamaño, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalización y de la
consecuente delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas.
Tanto la departamentalización como la descentralización son los dos tipos de delegación posibles dentro
de una estructura formal.
Estructura organizativa:
- Delegación: un miembro de la organización transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro.
- Departamentalización: agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Representación gráfica: La estructura formal de una organización puede representarse gráficamente
mediante un ORGANIGRAMA. Éste muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que
componen la organización.
Objetivos:
* Mostrar las áreas de actividad que componen la organización.
* Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencia, deficiencias de
estructuración.
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CAPÍTULO 8
3.3: AUTORIDAD:
3.3.1: Autoridad y Poder:
La AUTORIDAD es el derecho propio de un puesto (por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Es un poder limitado por el rol que
se desempeña en la organización. Este concepto está ligado al de responsabilidad, el grado de autoridad de
un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el mismo.
El PODER es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos. Capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es del individuo sino del
cargo o rol que se ocupa.
Fuentes de Poder:
Poder legítimo o del puesto: Es idéntico a la autoridad, representa el poder que un recibe como
resultado de su posición en una jerarquía formal.
Poder de experiencia: Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia,
habilidad especial o conocimiento. Poder de conocimiento.
Poder de referencia: Es como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los
demás creen en ellos y sus ideas.
Poder de recompensa: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para
otorgar recompensa.
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Poder coercitivo: Poder de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el
reconocimiento de sus méritos.
AUTORIDAD FUNCIONAL: Autoridad ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Es el
derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas
específicas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.
AUTORIDAD DE LINEA: Son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos
de la empresa. Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre el subordinado;
una relación de pasos directos.
3.3.3: Línea/Staff:
STAFF: Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con
mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visión clasifican
invariablemente a producción y ventas como funciones de línea, y compras, contabilidad, personal,
mantenimiento de la planta y control de calidad como funciones de staff.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad
exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.
Cuestiones a tener en cuenta:
* Se debe tratar de evitar que debilite la autoridad de línea, haciendo que los subordinados
respondan a ellos en vez de a sus jefes naturales dentro de la estructura.
* Los asesores, muchas veces suelen pensar en vacío, dan soluciones que no se pueden ejecutar en
la organización.
PRINCIPIO ESCALAR: Cuando se realiza la estructura organizacional se debe tener en cuenta en
principio de escalar que dice: “mientras más clara sea la línea de autoridad desde el punto
gerencial más alto de una organización hasta todos los puestos subordinados, más clara será la
responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.”
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* Decisiones tomadas por la administración que poseen una visión global de la empresa.
* Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes están en los niveles más bajos.
* Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.
* Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de habilidades.
Desventajas:
* Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
* Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
* Al haber mayor número de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y
errores personales en el proceso.
DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD: Tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones
en una estructura organizada.
Descentralización y delegación de autoridad:
La descentralización: Es la tendencia a dispersar la autoridad en una estructura organizada.
Si la autoridad no está delegada existe centralización.
La delegación: Es concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior a un
subordinado.
Delegación de autoridad: Procesos que nos permite conferir a un colaborador el encargado
de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando
siempre la responsabilidad final por el resultado.
Ventajas:
* Permite al directivo dedicarse a las actividades de mayor importancia.
* A través de ella la responsabilidad se comprarte, haciéndose más significativa.
* Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes de los objetivos.
* Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Desventajas:
* La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo.
* Falta de uniformidad en las decisiones.
Requisitos para delegar:
* Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y
autoridad asociada.
* Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma
o durante su proceso en diferentes etapas.
* Especificar claramente metas y objetivos de la función delegada.
* Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por
escrito.
* Capacitar al personal en el que se va a delegar.
* Convenir sobre las tareas de no delegación.
* El directivo debe mostrar interés en el desempeño del empleado.
* Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
Factores de los que depende el grado de conveniencia de centralizar y descentralizar:
* El tamaño de la empresa: En la pequeña empresa es más conveniente mayor
centralización porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las
técnicas aplicables.
26
Por el contrario, en la gran empresa conviene la descentralización porque el contacto
personal del administrador es posible, ya que desconoce las situaciones y problemas.
* Capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
* Cantidad de controles que puedan establecerse: A cada grado de delegación debe
corresponder un establecimiento de control.
CAPITULO 14
UNIDAD 4 – DIRECCION
Dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales.
Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en
conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.
4.1: MOTIVACIÓN.
Motivación es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección
hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha necesidad.
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habilidades o rasgos de personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u
otro.
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5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad
en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida
en la población.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los
seres humanos se utilizan sólo parcialmente.
Ejemplo de un administrador con dichas características:
* Tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático y participativo.
* Dará espacio para la autodirección y el autocontrol.
* Ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potenciales.
* Brindará autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo.
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Fenómeno de la frustración-regresión según Alderfer ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de
una necesidad menos concreta y el individuo retorna con más énfasis a la gratificación de una
necesidad más concreta.
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CAPITULO 15 - LIDERAZGO
4.2: LIDERAZGO.
4.2.1: Definición y componentes del liderazgo.
Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus
capacidades.
El liderazgo es la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propósito y podemos definir al
seguidor como alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito, entonces el líder y el
seguidor resultar ser dos lados de la misma moneda.
Líder se nace y se hace, hay individuos naturalmente tienen la capacidad de influir en los demás, poseen el
don de hacerlo (arte). Otros en cambio deben aprender ya que el puesto de trabajo es el que les otorga el
liderazgo.
Componentes de liderazgo:
El líder debe tener poder es decir, estar en un puesto que se lo otorgue dentro de la estructura
organizacional.
El líder debe entender y comprender a las personas Reconocer que cada individuo es un ser humano
con características y circunstancias diferentes.
El líder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al
máximo para el logro de los resultados según los planes.
El último componente es que el líder construye un estilo y un ambiente particular de trabajo.
Influencia:
Es el proceso en que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados
para respaldarlas y efectuar el cambio.
La influencia es parte medular del liderazgo.
Los líderes eficaces saben cuándo guiar y cuándo seguir; por ello con frecuencia éstos y aquellos
intercambian papeles en el proceso de influencia.
Líderes y Seguidores:
Los buenos seguidores también desempeñan funciones de liderazgo cuando es necesario, y además
influyen en los líderes.
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder, y puede ser administrador o
subordinado.
Los buenos seguidores no son “los que dicen sí a todo” y siguen a ciegas al líder sin aportar algo que
pueda influir en él.
Cambios:
Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio.
Las organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptándose a un ambiente global que se
transforma con rapidez.
Los líderes competentes advierten la necesidad que hay de cambiar continuamente para mejorar el
desempeño.
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Objetivos organizacionales:
Los líderes tienen que dar rumbo y, con la aportación de los seguidores, fijar objetivos que supongan
retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.
Gerencia vs Liderazgo:
A diferencia de muchas de las personas en gerencia se dice que el líder genera:
Sentido de dirección: guía a su equipo por el cambio correcto.
Inspiración: las palabras y ejemplo de un líder encienden la motivación.
Tendencia a pensar en términos de equipo: el equipo tiende a buscar al líder, no al jefe.
Aceptación: una persona puede ser nombrada gerente, pero no será realmente un líder mientras su
nombramiento no sea ratificado con el corazón y la mente de sus subalternos o área de trabajo.
Teoría sobre el liderazgo:
Teorías de rasgos de personalidad:
Según esta teoría, el líder posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de los
demás.
Los individuos poseen una combinación especial de rasgos de personalidad que pueden ser
definidos y utilizados para identificar a los líderes potenciales. Algunos de los principales rasgos
enumerados por los diversos autores:
* Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y peso.
* Rasgos intelectuales: adaptabilidad, entusiasmo y autoestima.
* Rasgos sociales: cooperación, habilidad interpersonal y administrativa.
* Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.
La Rejilla Administrativa:
Instrumento para la valoración y el desarrollo de la conducta del líder.
Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores
pongan interés tanto en la producción como en las personas.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, procesos y procedimientos, la
creatividad de la investigación, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y el volumen de
producción. La “preocupación por las personas” también se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la
autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.
Matriz de dos dimensiones: (preocupación por la producción . preocupación por las personas)
1.9: La concienzuda atención en las necesidades de las personas crea una atmósfera organizacional
cómoda y amigable y buen ritmo de trabajo.
9.9: El trabajo es cumplido por personas comprometidas con interdependencia entre sí mediante
un interés común en el propósito de la organización y con confianza y respeto.
5.5: Desempeño adecuado mediante el equilibrio entre los requerimientos de trabajo y la
conservación de una moral satisfactoria.
1.1: Se requiere un esfuerzo mínimo para el cumplimiento de las labores y el sostenimiento de la
moral organizacional.
9.1: La eficiencia resulta de ordenar las labores en tal forma que los elementos humanos ejerzan
escaso efecto en ellas.
Teorías de Contingencias:
Teorías situacionales o de contingencia del liderazgo:
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En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Los individuos
tienden a seguir a aquellos en quienes perciben el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus
deseos personales.
El verdadero líder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones
extremadamente variadas.
Elementos fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres:
1. El líder.
2. El grupo.
3. La situación.
Modelos de contingencia del liderazgo:
Modelo del continuo de Tannenbaum:
Este autor concibe el liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los
estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que un líder o administrador concede a sus
subordinados.
En la teoría del continuo se reconoce que la determinación de un estilo de liderazgo como
adecuado depende del líder, los seguidores y la situación.
Los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador son:
1. Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador (sistema de valores, confianza en los
subordinados, tolerancia a la ambigüedad, sensación de seguridad en situaciones inciertas).
2. Las fuerzas presentes en los subordinados (necesidad de independencia, asunción de
responsabilidad, tolerancia a la ambigüedad, interés por el problema).
3. Las fuerzas presentes en la situación (tipo de organización, eficacia grupal, el problema, el
tiempo).
Modelo de Contingencias de Fiedler:
Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de
personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y
miembros de los grupos.
Dimensiones críticas de la situación de liderazgo:
1. Poder otorgado por el puesto: es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a
un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones.
2. Estructura de las tareas: grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras será más fácil controlar la
calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo.
3. Relaciones líder-miembros: dimensión más importante desde el punto de vista del líder. Esta
dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos
con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
Combinar las tres variables puede producir situaciones más o menso favorables para el líder.
En los casos favorables: mucho poder, tareas clara y confianza.
En los casos desfavorables: poco poder, ambigüedad en la definición de las tareas y poca confianza
con los colaboradores.
Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo:
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La teoría del camino-meta postula que la principal función del líder es aclarar y establecer metas
con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y
eliminar obstáculos.
Es preciso considerar otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz. Estos factores
situacionales son:
1. Las características de los subordinados, como sus necesidades, grado de seguridad en sí mismos
y capacidades.
2. Las condiciones de trabajo, incluidos componentes tales como tareas, sistema de recompensas
y relaciones con los compañeros de trabajo.
La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de
los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional
agradable.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivación.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara
lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y
control por parte del líder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda
de mejoras del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas
metas.
Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad del liderazgo, esta teoría propone que
seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación.
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinados en
la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo
puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los
miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo
en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral,
reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible
por satisfacer las expectativas de los individuos.
Liderazgo transaccional y transformacional:
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de funciones administrativas. Una de estas
funciones se refiere a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces
entre líderes transaccionales y transformacionales.
Líderes transaccionales: Identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian el desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.
Líderes transformacionales: Articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen
asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional.
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CAPITULO 17 - COMUNICACIÓN
4.3: COMUNICACIÓN.
La comunicación comprende la transferencia de significados. De información de un emisor a un receptor, el
cual debe estar en condiciones de comprenderla.
Si no se ha transmitido información o ideas, la comunicación no se ha dado.
La comunicación es el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. Se puede considerar, además
a la comunicación como el insumo del sistema social de la organización. Es el medio a través del cual se
modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace útil la información para el logro de objetivos.
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Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en el que se exprese y la manera de
transmitirla deben ser accesibles para quien va dirigida.
Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa,
para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de objetivos.
Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más efectiva cuando la
administración utiliza la organización informal para suplir canales de información formal.
Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para
quienes resulten afectados.
Moderación: La comunicación ha de ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que
el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito
y pasar sólo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.
Métodos de Comunicación:
Los métodos de la comunicación más generalmente empleados por las personas en las organizaciones son:
- Interacción verbal u oral.
- Comunicaciones escritas.
- Comunicación no verbal.
- Medios electrónicos.
Clasificación de la Comunicación:
Existen varias clasificaciones de la comunicación, las cuales se citan a continuación.
La comunicación se clasifica en directa o indirecta, interpersonal o colectiva.
Es directa cuando se efectúa sin intermediario de un emisor a un receptor, un diálogo, un
conferencista en el auditorio, etc.
Es indirecta cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un
intermediario, un documento, un escrito, etc.
En la comunicación humana distinguimos varias modalidades en función de la cantidad de personas que
intervienen en el acto comunicacional. Así hablaremos de:
Comunicación intrapersonal: Cuando se trata de una comunicación del hombre son sí mismo.
Comunicación interpersonal: Cuando nos referimos a una comunicación dentro de un grupo.
Comunicación intergrupal: Cuando se establece entre dos o más grupos.
Por razón de los canales que sigue la comunicación y su contenido se puede dividir en:
Formal: Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales
organizacionales. Lleva un contenido querido y ordenado por la empresa (correspondencia,
instructivos, manuales, etc.)
Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque
se puede referir a la organización, este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su
característica puede llegar a influir más que la comunicación formal (comentarios, chismes,
rumores, opiniones, etc.)
Por razón del receptor puede ser:
Individual: Cuando va dirigida a una persona en concreto.
Genérica: Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombre de personas.
Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
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Imperativa: Exige una respuesta precisa.
Exhortativa: Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.
Informativa: Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un plazo
inmediato.
Por razón de su forma de ser:
Oral: Es el tipo de comunicación en la que el emisor y el receptor se encuentran en simultáneo. La
ventaja es que existe una retroalimentación inmediata. Permite aclarar dudas. Puede ser costosa y
demorarse mucho en el proceso de decisión.
Escrita: Es la que ofrece mayor respaldo. Se puede utilizar como prueba, porque está el documento
que respalda la información. Desventaja: se puede malinterpretar por la redacción y no ofrece
retroalimentación inmediata.
Gestual o no verbal: Expresiones corporales o faciales que apoyan a la oral.
Por su sentido: Flujo de la comunicación:
Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: “ordenes o instrucciones”
o viceversa “quejas, reportes, sugerencias”.
Horizontal: Se da en niveles jerárquicos semejantes: “memoranda, circulares, juntas, etc.” Por
desgracia, este flujo suele verse obstaculizado por administradores de la cadena de comunicación
que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la información, especialmente noticias
desfavorables.
Diagonal o cruzada: Cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distinta línea de autoridad.
Fuentes de Distorsión:
La mayor parte de los siete componentes del modelo del proceso comunicativo pueden crear distorsiones
y afectar el ideal de conseguir una comunicación perfecta.
Existen cuatro condiciones que afectan el mensaje codificado:
- Habilidad.
- Actitud.
- Conocimientos.
- Sistema sociocultural.
CAPITULO 18
UNIDAD 5 - CONTROL
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Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar con toda
precisión qué hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado se facilita
enormemente. Sin embargo hay muchas actividades para las cuales resulta difícil desarrollar
normas exactas, además de los cual hay muchas actividades difíciles de medir.
Además en tipos de trabajo menos técnicos no sólo es probable que resulte difícil desarrollar
normas, sino que también la evaluación puede dificultarse.
3. Corrección de desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura
organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir
desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los administradores deben saber
dónde exactamente aplicar medidas correctivas.
La corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como parte del
sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones administrativas.
Rediseñando sus planes o modificando sus metas, reasignando o aclarando deberes, mejorando
selección y capacitación de sus subordinados, mejorando dirección o despidiendo.
Benchmarking:
El benchmarking (evaluación comparativa) es un concepto que ha alcanzado amplia aceptación en
EE.UU. Se trata de un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con
base en las mejores prácticas de la industria.
Existen tres tipos de benchmarking. Primero, en el benchmarking estratégico se comparan varias
estrategias y se identifican los principales elementos estratégicos de éxito. Segundo, en el
benchmarking operativo se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciación de
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productos. Tercero, en el benchmarking administrativo la atención se centra en funciones de apoyo
como planeación de la comercialización y sistemas de información, logística, administración de
recursos humanos, etc.
Los pasos del benchmarking incluyen la identificación de lo que habrá de compararse. Después se
selecciona a quienes muestran un desempeño superior. Luego es preciso reunir y analizar datos
que puedan servir de base para las metas de desempeño. Durante la instrumentación del nuevo
método, el desempeño es medido periódicamente, lo que da ocasión a la realización de acciones
correctivas.
5.2.1: El Presupuesto:
La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo futuro dado. Así,
los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en términos financieros (como los
presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o no financieros (como los presupuestos de mano de obra
directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción).
Entonces podemos preguntarnos ¿Qué son los presupuestos?
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se puede
aplicar a cada centro de responsabilidad de la organización. Podríamos decir que la función principal de los
presupuestos se relaciona, esencialmente, con el control financiero de la organización.
5.2.2: Control No Presupuestario Tradicional:
5.2.3: Planeación y Control de Procedimientos:
5.2.4: Tecnología de la Información:
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