Introducción a la Gestión de Procesos

de Negocios

Introducir en
Modelos de Madurez de Procesos
 Introducción a la Gestión de
Procesos de Negocios
2

Introducción
MODELOS DE MEJORAS DE PROCESOS

Modelos de Madurez de Procesos

 Mejora de los Procesos 3

• Ciclo de Shewhart (Plan Do Check Act)

• TQM (Total Quality Management)
• SPC (Statistical Process Control)
• CMM (Capability Maturity Model)
• CMMI (Capability Maturity Model Integration)
• BPMM (Business Process Maturity Model)
• Six Sigma (Seis Sigma)
• Lean y Kaizen

Modelos de Madurez de Procesos

 PDCA (Plan Do Check Act) 4

• Ciclo: PDCA (Plan Do Check Act) planificar-hacer-verificar-actuar y

llevado acabo por Deming 1950
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las
empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos
y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los
costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios,
incrementando la participación del mercado y aumentando la
rentabilidad de la empresa u organización.

Modelos de Madurez de Procesos

 TQM: (Total Quality Management) 5

• El objetivo de TQM es mejorar y mantener continuamente la calidad

de los productos y, por extensión, también los servicios.
• Las aplicaciones de TQM se encuentran principalmente en los
dominios de fabricación, donde los productos son tangibles

Modelos de Madurez de Procesos

 SPC (Statistical Process Control) 6

• Control y mejora de procesos utilizando herramientas estadísticas. A

partir de esto trata de distinguir las variaciones en pos de minimizar
los desperdicios.
• También a partir del análisis puede disminuir los tiempos de
realización de productos y servicios.

Modelos de Madurez de Procesos

 CMM(Capability Maturity Model ) 7

Niveles:
1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un
ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software.
Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se
ven minados por falta de planificación.
2 –Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas
prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas
métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad.
3 - Definido. Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel
las organizaciones disponen de correctos procedimientos de
coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de
ingeniería más detalladas y un nivel más avanzado de métricas en
los procesos. Modelos de Madurez de Procesos
 CMM(Capability Maturity Model ) 8

Niveles (continuación):
3 - Definido. Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel
las organizaciones disponen de correctos procedimientos de
coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de
ingeniería más detalladas y un nivel más avanzado de métricas en
los procesos.
4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de
un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que
se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión
de riesgos. El software resultante es de alta calidad.
5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora
continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se
gestiona el proceso de innovación.
Modelos de Madurez de Procesos
 CMM(Capability Maturity Model ) 9

Niveles (continuación):
5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora
continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se
gestiona el proceso de innovación.

Modelos de Madurez de Procesos

CMM: Mejora de los Procesos 10

Nivel 5:
Procesos medidos y gestionados

Nivel 4:
Procesos definidos, medidos pero no gestionados

Nivel 3:
Procesos repetibles, definidos, documentados pero no medidos

Nivel 2:
Procesos repetibles pero no documentados

Nivel 1:
Los procesos son accidentales

Adaptación de Modelo de Madurez de CMMI

Modelos de Madurez de Procesos

 LEAN 11

• Lean es una disciplina de gestión que se origina en la industria

manufacturera japonesa (Toyota). Uno de los principios principales
de Lean es eliminar los desperdicios, es decir, es decir las
actividades que no agregan valor al cliente.

Modelos de Madurez de Procesos

 SIX SIGMA 12

• Six Sigma es un conjunto de prácticas que se originan en la

fabricación, en particular de las prácticas de ingeniería y producción
en Motorola. La principal característica de Six Sigma es su enfoque
en la minimización de defectos (errores). Six Sigma pone un gran
énfasis en la medición de la producción de procesos o actividades,
especialmente en términos de calidad.

Modelos de Madurez de Procesos

 Introducción a la Gestión de
Procesos de Negocios
13

Presentación
BUSINESS PRCESS MATURITY MODEL (OMG)

Modelos de Madurez de Procesos

 BPMM (OMG) – Introducción 14

• El Modelo de madurez de procesos de negocios (BPMM) sigue el

Marco de madurez de procesos de Humphrey y fue desarrollado por
coautores de CMM for Software, CMMI y People CMM.
• BPMM se puede asignar a CMMI, pero se ha escrito para guiar la
mejora de los procesos de negocios, que tienden a ser más
transaccionales y se caracterizan mejor como flujos de trabajo a
través de los límites de la organización en lugar de la orientación de
proyectos más acotada de CMMI.
• El BPMM incorpora mejoras en cobertura, estructura e interpretación
que se han desarrollado desde la publicación de sus modelos
predecesores.

Modelos de Madurez de Procesos

 BPMM (OMG) – ¿Por qué BPMM? 15

La introducción de la especificación BPMM abordará al menos cinco

desafíos actuales para el éxito de los sistemas empresariales:
• La administración tiene pocos estándares para evaluar la madurez
de sus flujos de trabajo de procesos de negocios .
• La administración tiene pocos métodos comprobados para evaluar la
fidelidad entre cómo se realizan realmente las tareas y cómo se
describen en representaciones basadas en modelos de flujos de
trabajo de procesos.

Modelos de Madurez de Procesos

 BPMM (OMG) – ¿Por qué BPMM? 16

• La administración a menudo desconoce hasta qué punto el

crecimiento orgánico o las adquisiciones han dado como resultado
múltiples formas de realizar tareas similares.
• La organización tiene pocos métodos comprobados para evaluar la
capacidad de un proveedor para entregar TI subcontratada y otros
servicios comerciales dentro de los parámetros declarados en una
propuesta.
• La gerencia necesita orientación sobre cómo implementar las bases
de procesos de negocios requeridas para la agilidad organizacional
y los costos operativos más bajos.

Modelos de Madurez de Procesos

 BPMM (OMG) - Principios 17

Los principios fundamentales son:

• Los atributos de un proceso se pueden evaluar para determinar su
capacidad para contribuir a los objetivos de la organización.
• Los procesos capaces no pueden sobrevivir a menos que la
organización sea lo suficientemente madura como para sostenerlos.
• La mejora del proceso se aborda mejor como un programa de cambio
organizativo que escalona las mejoras para lograr estados de capacidad
organizativa sucesivamente más previsibles.
• Cada etapa o nivel de madurez establece una base requerida sobre la
cual se pueden construir mejoras futuras.

Modelos de Madurez de Procesos

 BPMM - Niveles 18

NIVEL 1: INICIAL
DESCRIPCIÓN:
En el que los procesos de negocios se realizan de manera inconsistente, a veces ad
hoc, con resultados difíciles de predecir.
FOCO:
Esfuerzos individuales sin proceso explícito ni apoyo organizativo.

ÁREA DE PROCESOS:
N/A

Modelos de Madurez de Procesos

 BPMM - Niveles 19

NIVEL 2: Administrado
DESCRIPCIÓN:
En el que la administración estabiliza el trabajo dentro de las unidades de trabajo locales para
garantizar que se pueda realizar de manera repetible y que satisfaga los compromisos primarios del
grupo de trabajo. Sin embargo, las unidades de trabajo que realizan tareas similares pueden utilizar
diferentes procedimientos.
FOCO:
Los gerentes establecen un ambiente de trabajo estable en su unidad de trabajo.
ÁREA DE PROCESOS:
• Liderazgo del proceso organizacional
• Gobernanza empresarial organizacional
• Gestión de requisitos de la unidad de trabajo
• Planificación y compromiso de la unidad de trabajo.
• Unidad de Trabajo de Monitoreo y Control
• Rendimiento de la unidad de trabajo
• Gestión de la configuración de la unidad de trabajo
• Gestión de compras
• Procesos y aseguramiento del producto

Modelos de Madurez de Procesos

 BPMM - Niveles 20

NIVEL 3: Estandarizado
DESCRIPCIÓN:
En el que se sintetizan procesos comunes a partir de las mejores prácticas identificadas en los
grupos de trabajo y se proporcionan pautas de adaptación para satisfacer diferentes necesidades
comerciales. Los procesos estándar proporcionan una economía de escala y una base para
aprender de medidas y experiencias comunes.
FOCO:
La organización establece procesos y activos estándar para realizar el trabajo de productos y
servicios.
ÁREA DE PROCESOS:
• Gestión de procesos organizacionales
• Desarrollo de Competencias Organizacionales
• Gestión de recursos organizacionales
• Gestión de la configuración organizacional
• Gestión de productos y servicios
• Gestión de productos y servicios
• Preparación de productos y servicios
• Despliegue de productos y servicios
• Operaciones de productos y servicios
• Soporte de productos y servicios
Modelos de Madurez de Procesos
 BPMM - Niveles 21

NIVEL 4: Predecible
DESCRIPCIÓN:
Donde las capacidades habilitadas por los procesos estándar se explotan y se devuelven a las
unidades de trabajo. El rendimiento del proceso se administra estadísticamente en todo el flujo de
trabajo para comprender y controlar la variación, de modo que los resultados del proceso se
puedan predecir a partir de estados intermedios.
FOCO:
Los procesos de trabajo se gestionan cuantitativamente para establecer resultados predecibles.
ÁREA DE PROCESOS:
• Gestión de activos comunes de organización
• Capacidad de organización y gestión del rendimiento.
• Integración de procesos de productos y servicios
• Gestión cuantitativa de productos y servicios.
• Gestión cuantitativa de procesos

Modelos de Madurez de Procesos

 BPMM - Niveles 22

NIVEL 5: Innovación
DESCRIPCIÓN:
Donde las acciones de mejora proactivas y oportunistas buscan innovaciones que puedan cerrar
las brechas entre la capacidad actual de la organización y la capacidad requerida para alcanzar sus
objetivos comerciales.
FOCO:
Los procesos de la organización se mejoran continuamente.
ÁREA DE PROCESOS:
• Planificación de la mejora organizacional
• Alineación del desempeño organizacional
• Prevención de defectos y problemas
• Mejora continua de la capacidad
• Mejora organizativa innovadora
• Despliegue de Mejora Organizacional

Modelos de Madurez de Procesos

 Mejora de los Procesos 23

Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Requisitos para adquirir el nivel del modelo de madurez de la organización.
Al menos el 50% de las acciones realizadas por los empleados son repetibles
Hay instrucciones o procedimientos específicos de posición en lugar en áreas seleccionadas
Todos los procesos principales identificados están documentados, la documentación incluye un mapa de proceso
Al menos la mitad de los procesos de apoyo identificados están documentados, la documentación incluye un mapa de proceso
Todos los procesos descritos están documentados en el mismo estándar (incluyendo, entre otros, la notación para la asignación de procesos)
Al menos el 75% de los participantes de un proceso dado saben dónde está disponible la documentación para su proceso
Hay una arquitectura de proceso en su lugar
Al menos el 80% de todos los procesos descritos, tienen un dueño de proceso asignado
Al menos el 80% de los dueños de los procesos tienen una influencia real sobre los mismos
Todos los procesos principales descritos tienen definido las metas
Todos los procesos principales descritos tienen definido las medidas
Al menos el 75% de los participantes de los procesos particulares conocen los objetivos de sus procesos.
Al menos el 75% de los participantes de los procesos particulares conocen las medidas de sus procesos
Se realizan mediciones periódicas del proceso para todos los procesos con metas y medidas definidas (de acuerdo con la frecuencia establecida para medidas
particulares)
Los resultados de las mediciones se informan, entre otros, a los dueños de los procesos
La organización ha definido metas estratégicas medibles
Al menos la mitad de los empleados conocen los objetivos estratégicos de la organización
Al menos el 75% de los objetivos del proceso se correlacionan con los objetivos estratégicos de la organización de una manera lógica y comprensible
Cada medida definida asignada a un proceso particular tiene un valor esperado específico
Los informes de medición de procesos incluyen una yuxtaposición de valores reales y esperados para medidas particulares
Basándose en las discrepancias identificadas entre los valores esperados y los reales, las medidas de mejora / corrección se adoptan en determinados
procesos
Para cada mejora / acción correctiva al menos el resultado esperado, se definen la persona responsable y el plazo de concreción
Adaptación de (Procesowcy.pl)
Modelos de Madurez de Procesos
 Bibliografía 24

• http://fundamentals-of-bpm.org/
• Object Management Group (OMG). (2008). Business Process
Maturity Model ( BPMM ). Recuperado a partir de
https://www.omg.org/spec/BPMM/1.0/PDF
• Procesowcy.pl. (2016). Dojrzałość procesowa polskich organizacji.
Recuperado a partir de http://procesowcy.pl/

Modelos de Madurez de Procesos