2.1 Poseso de solución de problemas.

No existe un método correcto para solucionar problemas, la solución de los problemas

humanos es siempre una prueba, no existe un sistema que siempre tenga éxito, son
posibles muchas soluciones, algunas mejores que otras. Es importante como
solucionador de problemas, estar conscientes de las variadas estrategias existentes
para resolver problemas, con el fin de que pueda evitar sentir pánico cuando se
atasque, analizar lo que ha estado haciendo y seleccionar conscientemente otra vía
alternativa.

La habilidad como solucionador de problemas depende del repertorio de herramientas

que se posean, así como del conocimiento de cómo usarlas.

La solución de los problemas en grupo es una habilidad maestra del administrador,

exige:

• El conocimiento de principios sólidos.

• El deseo de ponerlos en práctica.

• La habilidad para lograrlo.

A su vez, requiere del conocimiento y dominio de otras habilidades:

• Trabajo en grupo.

• Método de interacción.

• Consenso.

La conducta solucionadora de problemas exige de mecanismos cualitativos que disipen

las fuerzas que se presentan en un grupo cuando este se encamina a la frustración y
utilicen los recursos del grupo que contribuyan a la solución cooperativa de los
problemas. El trabajo del administrador es también un proceso de solución de
problemas. Una vez que se establecen los compromisos psicológicos y formales con el
sistema se:

• Identifican los problemas y reducción de lista.

• Analizan.

• Generan soluciones potenciales.

• Toman decisiones.

• Elaboran planes de acción.

• Implementan planes de acción.

• Exploran otros posibles problemas generados por las soluciones de los anteriores.

Aplicación en la línea de ensamble Lego®.

Inicialmente, se plantea la metodología para la solución de problemas, en donde al

realizar un análisis general de la línea en estudio, con la finalidad de desarrollar
correctamente la situación de problema, se toma como base la información del
“Andon” como fuente confiable para definirlo y se plantea la contención del problema,
determinando el camino para la mejor toma de decisión.

Posteriormente, se definen las causas que originan el problema por medio de la

formación de equipos de trabajo y se realiza un análisis metodológico para encontrar
la raíz del problema, y se define con base en un análisis de costo-beneficio, el cual es
planteado como la mejor solución factible para la empresa, basada en la mejora de
calidad de la línea de producción de chasis. Como conclusión se determina la
problemática de una línea de ensamble, con el objetivo de alcanzar sus indicadores
de calidad y se describen los pasos a seguir durante la implementación de la
propuesta. Por último, se sugieren recomendaciones pertinentes para mantener el
sistema funcionando con buenos resultados.

¿Qué es ANDON?.

El Andon es un sistema utilizado para alertar de forma visual de problemas en un

proceso de producción.

Da al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener la producción al

encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona. Motivos comunes para el
 uso de la señal Andon pueden ser falta de material, defecto creado o encontrado, mal
funcionamiento del utillaje o la aparición de un problema de seguridad.

La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma más simplificada es

la de una columna de luces de varios colores. Una de ellas representa el estado OK en
el que la producción transcurre de forma normal, respetando la cadencia de producción
estándar y sin problemas de calidad, seguridad... Las otras representan cada una de
las categorías de fallo que se quieran identificar y se encienden cuando se produzca un
fallo de la categoría correspondiente. Un ejemplo de distribución de luces puede ser
como sigue.

 Blanco.- Producción normal

 Rojo.- Problema de Calidad
 Naranja.- Falta de material
 Azul.- Problema con el utillaje o la máquina

Los sistemas más evolucionados pueden detallar aún más los tipos de error, comunicar
los fallos a una red informática y registrar datos sobre el funcionamiento del puesto o
de la línea de producción.

2.2 los 6 sombreros para pensar.

La herramienta de los seis sombreros tiene como objetivo reproducir los procesos que
tienen lugar en nuestra mente cuando tomamos decisiones individuales y, así, ayudar a
los equipos de trabajo a tomar decisiones colectivas.

Cada color, representado por un sombrero, simboliza una manera específica de

pensar. Estos son los diferentes colores:

 Sombrero Verde: Expresar ideas y diferentes puntos de vista. Asociado al

pensamiento lateral.
 Sombrero Blanco: Pensamiento objetivo. Es la hora de recabar información y
describir hechos y situaciones concretas.
 Sombrero Rojo: Expresar emociones y sentimientos. No hay necesidad de
exponer ni justificar el sentimiento
 Sombrero Amarillo: Buscar aspectos positivos, fortalezas, ventajas y ganancias
de las diferentes ideas.
 Sombrero Negro: Evaluar las ideas generadas. Identificar las desventajas, los
aspectos negativos y la inviabilidad de las ideas
 Sombrero azul: Controlar las diferentes fases. Definir los propósitos y objetivos.
Definir la estrategia.

Los 6 sombreros aplicados en la línea de producción de Lego®.

Cuando se presente un problema en la línea de producción los encargados de la línea

ya sea supervisores y gente a cargo de esta y sea un problema grande será necesario
convocar una junta donde se plantea el problema que está pasando y utilizando la
herramienta de los 6 sombreros del pensamiento lograr una solución rápida que ayude
al mejoramiento de la línea.

Es necesario tomar en cuenta que cuando se usa un sombrero, se verá el tema

estrictamente bajo esa perspectiva, ya que el hecho de emitir una opinión con un color
en particular no deberá mezclarse con otro sombrero. Es decir si se ve el tema con un
sombrero blanco, el cual es objetivo, no se podrá influenciar la opinión por gustos
personales, ya que eso sería utilizar un sombrero rojo.

Para evitar confundir o mezclar los sombreros, es muy importante tener bien claro a
qué se refiere cada uno de ellos. El sombrero blanco, es objetivo y basado en cifras,
tomando una postura sin mezclar ninguna otra clase de información que no sean datos
duros y reales, se tiene que dejar a un lado toda suposición o intuición, y plantear las
cosas tal y como son a pesar de que los datos no nos favorezcan o nos agraden, es
importante ser lo más objetivos posible y dejar fuera todas las opiniones positivas y
negativas.
2.3 Solución de problemas en equipo de innovación sustentables.

Esta metodología de resolución de problemas o desafíos se caracteriza por su enfoque

tridimensional: la comprensión profunda de las personas, los principios de diseño
aplicados y la racionalidad para asegurar la viabilidad de las soluciones. En un equipo
de trabajo, este triple enfoque se logra con la combinación de distintas disciplinas:
Ciencias Humanas, Diseño, Ingeniería y Negocios. La metodología consiste en seguir
un proceso en varias fases, pero no se limita a eso. En el design thinking, las
capacidades y las actitudes individuales (como la empatía, la creatividad y la apertura)
importan tanto como la técnica.

Al tratarse de una serie de métodos combinados, el design thinking es sumamente

versátil y puede aplicarse casi a cualquier tipo de desafío, incluso psicológicos o
existenciales, para llevarlo a un extreme ilustrativo: se trata del modo en que se aborda
una situación, partiendo de una pregunta estratégica y yendo directamente a entender
holísticamente el contexto de la misma, las personas involucradas, etcétera. El proceso
y todas las técnicas aplicadas a él se diseñan en función de esa pregunta y su alcance.

Definitivamente, se trata de un enfoque que serviría perfectamente a la detección de

oportunidades para la sustentabilidad. Los problemas relativos al medio ambiente y la
sustentabilidad suelen ser complejos y muchas veces encontrar la respuesta implica
mudarnos de paradigma, descubrir nuevas maneras de hacer las cosas, inventar
caminos y sobre todo, no cansarse de intentar soluciones una y otra vez. El proceso de
D.Th. consiste justamente en esto, sostener la actitud de búsqueda, de prueba y error,
hacerse las preguntas adecuadas para encontrar las respuestas correctas, las veces
que haga falta.

Es claro que el consumidor en cuanto tal está cambiando. Hay una mayor
responsabilidad a la hora de elegir las marcas y menos ingenuidad en cuanto a qué
hacen realmente las empresas para reducir el impacto negativo tanto en lo ambiental
como en lo social. La gran pregunta en todo esto es cómo mantener el crecimiento de
una empresa haciendo al mismo tiempo un bien (o el menor mal realmente posible) al
mundo que nos rodea. Para cada firma o producto la situación va a ser distinta, pero la
pregunta se mantiene.

Otra vez, cuando el camino es desconocido, es clave dar los primeros pasos haciendo
las preguntas correctas que arrojen luz. En este caso se trata de escuchar a las
personas que utilizan los productos o servicios que ofrecen las marcas, entender de
qué manera ésta relación puede aportar valor, para luego abrir al máximo nuestra
creatividad enfocada a resultados. No se trata sólo de pensar ideas llamativas sino de
encontrar una solución viable a los desafíos que se nos plantean.  Hay por lo menos un
camino que ya está señalado.

Aplicación en la línea de producción Lego®.

En nuestra línea de producción existen diferentes áreas donde se pueden innovar,

tomemos encuentra que la innovación es sumamente importante para que funcione una
planta industrial y este a la vanguardia y así tengo un mejor funcionamiento en su
proceso y esta funcione con eficacia y eficiencia, la innovación sustentable es siempre
pensar que se puede innovar con lo que ya existe para no generara costos de
innovación que no se estaría innovando en si sino se estaría pagando para generar
(una innovación nueva).

Se puede innovar en una línea de producción implementando nuevos procesos o

creando estos para que mejore el funcionamiento y tenga una entrega justo a tiempo y
no tener demora y ni generar scrap que eso estaría ayudando a una mejora sustentable