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diseñada para
InTeRaCCiÓn
que usted lleve ✒ Sergio Castaño Convers
MÉDICO DE LA UNIVERSIDAD JAVERIANA
a la práctica MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
conocimientos
sobre calidad
y gestión en
salud.
¿QUÉ ES ESO
DEL FLUJO
DE CAJA?
L
a contabilidad es un sistema de
información que registra ope-
raciones económicas para po-
der determinar los resultados
contables de un período. Sin
embargo, hay un problema que
surge al hacer esto, y es ¿en qué mo-
mento registrar la operación?. Habría
dos formas de hacerlo: Primero, en el
momento en que se emite un docu-
mento que perfecciona una obligación
o un derecho, por ejemplo una factu-
ra. Segundo, en el momento en que se
recibe o se paga el dinero, es decir, cuan-
do se hace la transacción del efectivo.
El ideal sería que estas dos operacio-
nes fueran simultáneas. Pero cada vez
esto es menos posible, sobre todo con
la aparición del crédito, con lo cual se
recibe o paga el dinero uno o varios
meses después de perfeccionada la
transacción en el documento. Eso sin
contar con rubros como las prestacio-
nes sociales de los empleados, la de-
preciación y los impuestos, en donde
tampoco coinciden el momento en
que se perfecciona la operación con
40
aquel en el cual realmente se realiza
el desembolso del dinero.
Por lo tanto, el problema implica que
se haga en uno u en otro momento, y
entonces es necesario elegir. Si se re-
gistran las operaciones en el momen-
to que se causan, se tiene información
precisa de las transacciones de la or-
ganización pero no se tiene información
del efectivo real; pues, por ejemplo re-
gistra ingresos o egresos con base en do-
cumentos pero no con respecto al mo-
vimiento real de este efectivo. Si por
el contrario se registran los movimien-
tos del efectivo, no se tendría infor-
mación en tiempo real, de las transac-
ciones ejecutadas por la organización.
En el caso en el que se registran los
movimientos en efectivo se tendría
una contabilidad llamada “Contabili-
dad de Caja”, pues registra las tran-
sacciones en el momento que se in-
gresa o hace el desembolso del efecti-
vo. En el caso en el que se registran
las transacciones con base en los do-
cumentos, se habla de una contabili-
dad de causación. Legalmente, la con-
tabilidad aceptada en el mundo es la
de causación, pero entonces es nece-
saria otra herramienta paralela que me
permita tener información de los mo-
vimientos del efectivo. Esta herra-
mienta se conoce como “Flujo de
Caja”. Herramienta que reviste una
importancia enorme por cuanto da
información de la liquidez de la orga-
nización en tiempo real.
La situación expuesta anteriormente
implica que los resultados financieros
reales de una organización, y por lo
tanto su verdadera situación financie-
ra, están dados en función de los flu-
jos de efectivo que ingresen y salgan
(flujo de caja) más que de los ingresos
registrados en la contabilidad a través
del estado de pérdidas y ganancias1; sin
que esto quiera decir que este estado
1
CASTAÑO SERGIO. Disfrute la contabilidad:
Cómo leer estados financieros. Revista
VíaSALUD. Santafé de Bogotá. Edición No.6,
página 34-38. 1998.
víaSALUD primer trimestre 1999
de pérdidas y ganancias no sea de uti-
lidad. Lo que pasa es que no puede dar
información sobre los flujos de efecti-
vo que son necesarios para la toma de
decisiones financieras o de inversión, las
cuales deben basarse en la información
que provee el flujo de caja.
El hecho de que la liquidez es hoy en
día uno de los rubros más importantes
en el manejo financiero de las organi-
zaciones, se puede explorar de varias
manera. El enfoque Keynesiano2 da-
ría las siguientes explicaciones sobre
la necesidad del efectivo:
• Transaccional: Es la necesidad del
efectivo para realizar pagos.
• Preventivo: Es la necesidad de te-
ner un “colchón” para imprevistos.
• Especulativo: Es la posibilidad de
acceder a oportunidades de especu-
lación financiera.
Un enfoque más práctico, dará una
explicación tan sencilla como tener la
posibilidad de pagar las cuentas sin
problemas. Además, la falta de liqui-
dez implicaría incumplir con los pa-
gos o asumir el costo de dinero que
permita cubrir esa falta de efectivo.
Hoy por hoy la liquidez es tan impor-
tante que es la base que se usa para la
valoración de las organizaciones, pues
cuanta más liquidez genere una orga-
nización mayor es su valor. El enfoque
de valorar empresas sólo por las utilida-
des que genere ya no es suficiente, es ne-
cesario involucrar los flujos de efectivo.
EL FLUJO DE CAJA
COMO HERRAMIENTA
DE PRONÓSTICO FINANCIERO
El flujo de caja es una herramienta en
la cual sólo se registran los ingresos o
egresos, en el momento real de la tran-
2
Nombre dado a la teoría propuesta por John
Maynarol Keynes, economista inglés (1883-
1946).
primer trimestre 1999 víaSALUD
sacción del efectivo. Permite conocer
el comportamiento y hacer presupues-
tos de los flujos de dinero de la organiza-
ción. De esta manera da información en
tiempo real sobre los excedentes o las
necesidades de efectivo para poder ha-
cer planeación financiera; esto es, inver-
tir temporalmente de la manera más
ventajosa los excesos de efectivo o anti-
cipar las necesidades de financiación.
El flujo de caja se prepara de la siguien-
te manera:
1. Aspectos generales:
Primero es importante tener en cuen-
ta que el ejercicio de pronosticación
financiera no se puede separar de la pla-
neación estratégica de la organización.
En segundo lugar hay que establecer
la base de tiempo necesaria para su
estructuración, puede ser semanal,
mensual, trimestral o anual. Hay que
tener en cuenta que entre más lejano
sea el período futuro para el que se está
tratando de hacer la predicción, me-
nos seguro será el pronóstico. Una re-
comendación práctica, es que para ser
usado como herramienta gerencial
para planeación de caja en el corto
plazo, se debe estructurar con base en
los mismos períodos de pago, y a me-
dida que el flujo de caja se distancie al
futuro se pueden dejar períodos más
largos de tiempo. Por ejemplo, si los
pagos de la organización son semana-
les, el flujo de caja en el corto plazo
(por ejemplo 3 meses) debiera ser en
períodos semanales, y en adelante po-
drían ser mensuales. El período total
del flujo de caja llegará hasta donde
sea necesario.
Cuando se hacen proyecciones largas
con fines como el de evaluar proyec-
tos, los flujos se pueden anualizar para
facilitar la operación. Es importante
anotar que cuando se hagan necesa-
rias proyecciones a largo plazo hay que
tener en cuenta la inflación tanto en
los ingresos como en los egresos del
flujo de caja.
2. Ingresos:
Como ya se mencionó, los ingresos se
registran en el momento en que se re-
ciben realmente y por lo tanto el pre-
supuesto de ingresos, es del momento
real en que se obtienen los dineros (no
necesariamente de cuando se hace la
venta o se vence la factura de cobro).
Los ingresos se pronostican mediante
un análisis interno que proyecta la
venta de servicios (que puede hacerse
por línea de servicios o por tipo de
cliente para facilitar el ejercicio) y los
ingresos por otras causas como présta-
mos, donaciones, pagos por otros con-
ceptos, etc. Es recomendable hacer
estos presupuestos lo más reales posi-
bles (ojalá con tendencia un poco pe-
simista). Un elemento práctico es re-
visar las tendencias históricas de pago
de los diferentes clientes, para tener
información veraz de su comporta-
miento como pagadores. Otro factor
muy importante que hay que tener en
cuenta al hacer este tipo de presupues-
tos es el comportamiento económico
del entorno.
3. Egresos:
Al igual que los ingresos, los egresos
se registran en el momento que se pa-
gan realmente. Para facilitar este tra-
bajo se pueden clasificar los egresos
como costos fijos y variables. De esta
manera los costos fijos no revisten nin-
gún problema. En cuanto a los costos
variables, son sencillos de ubicar en el
corto plazo por los compromisos ad-
quiridos con los proveedores; pero en
el mediano y largo plazo supone un ejer-
cicio de presupuestación sobre los in-
sumos que la operación va a necesitar.
41
 interacción

• La depreciación no implica un des- 5. Análisis:

Es importante tener en cuenta que hay
cuentas que tienen un trato especial
como:
• Los impuestos, las prestaciones so-
ciales y las utilidades o dividendos,
que se pagan en períodos determi-
nados del año.
• La amortización de prestamos y las
inversiones son egresos de efectivo
que afectan el flujo de caja.
CUADRO 1
embolso en efectivo y por lo tanto
no afecta el flujo de caja.
4. Operación:
Para el primer período dado, de la di-
ferencia entre los ingresos y los egre-
sos se obtiene el saldo, el cual puede
ser positivo o negativo:
• Si los ingresos son mayores que los
egresos, el saldo es positivo, lo que
significa que queda efectivo en caja.
• Si los ingresos son menores que los
egresos, el saldo es negativo, que
quiere decir que los ingresos no cu-
bren los egresos, y por lo tanto que
no hay dinero y que no se van a po-
der realizar todos los desembolsos
previstos o hay que recurrir a recur-
sos de deuda para poderlo hacer.
El saldo de este primer período será
con el cual comienza el flujo de caja
del segundo periodo. Esto se presenta
en un primer renglón llamado “viene”
y así sucesivamente. El “viene” suma
a los ingresos si es positivo o a los egre-
sos si es negativo (Ver cuadro1).
Si los saldos son positivos significa que
hay excesos de efectivo, los cuales
deben ser utilizados para invertirlos de
tal manera que se optimicen los ingre-
sos de la organización.
Otra muy buena opción es pagar algu-
nas cuentas por anticipado de tal ma-
nera que se pueda obtener un descuen-
to por pronto pago que generalmente
rinde rentabilidades elevadas3.
Por el contrario, si hay saldos negativos
se puede realizar una planeación para
negociar el aplazamiento de pagos (si es
posible) o de otra manera obtener cré-
ditos para cubrir esos déficit de efectivo.
Es importante resaltar que el flujo de
caja es un continuo, ya que todos los
periodos están conectados entre sí, por
el “total” de un período y el “viene”
del siguiente, de tal manera que cual-
quier variación en un punto se incor-
pora generando cambios en los resul-
tados en ese período y en los subsi-
guientes. Por ejemplo, si se ingresa una
cifra determinada en marzo, por ejem-
plo $1000 por donaciones; esa cifra suma
$1000 en el resultado de marzo y en
todos los siguientes (Ver cuadro 2).

EJEMPLO DE FLUJO DE CAJA Así se observa que la máxima necesi-

(Base temporal mensual) dad de efectivo para todo el horizonte
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO de flujo de caja (todos los 6 meses de
Viene 100 200 -100 100 -300 -400 nuestro ejemplo del cuadro 1), será la
Ingresos máxima cifra negativa que en nuestro
Cuentas por cobrar: ejemplo del cuadro1 es de menos cua-
X 200 100 200 0 100 500 trocientos ($ - 400). Veamos en el
Y 100 100 300 0 200 200 cuadro 3 lo que sucedería con este flu-
Z 100 100 100 100 100 100 jo de caja del cuadro 1, si ingresamos
Ventas contado 300 100 100 0 0 300 $400 en enero. Los flujos de caja de
Subtotal Ingresos 700 400 700 100 400 1100
todos los meses quedan con saldo po-
Egresos
sitivo y en mayo –que el saldo era de
Cuentas por pagar 100 200
Servicios públicos 100 100 100 100 100 100
–400-, queda de saldo cero (0).
Arriendo 200 200 200 200 200 200
Salario 200 200 200 200 200 200 3
CASTAÑO SERGIO. Descuentos por pronto
Subtotal egresos 600 700 500 500 500 500 pago: Una excelente inversión. Revista
Total 200 -100 100 -300 -400 200 Vía
SALUD. Santafé de Bogotá. Edición No.5,
página 30-38. 1998.

42 víaSALUD primer trimestre 1999

 CUADRO 2 De la misma manera, la máxima posi-
bilidad de inversión durante todo el
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
horizonte, será la mínima cifra posi-
Viene 100 200 -100 1100 700 600
tiva. En otro ejemplo mostrado en el
Ingresos
cuadro 4 sería $200.
Cuentas por cobrar:
X 200 100 200 0 100 500
Y 100 100 300 0 200 200 En el cuadro 5 se observa el resultado
Z 100 100 100 100 100 100 de este flujo de caja del cuadro 4 si se
Ventas contado 300 100 100 0 0 300 retiran $200 para realizar una inver-
Donaciones 1000 sión en papeles financieros. Los flu-
Subtotal Ingresos 700 400 1700 100 400 1100 jos de todos los meses se disminuyen
Egresos en $200 y los flujos de enero y marzo
Cuentas por pagar 100 200 terminan con saldo cero (0).
Servicios públicos 100 100 100 100 100 100
Arriendo 200 200 200 200 200 200
Salario 200 200 200 200 200 200 De ser necesario, también se pueden
Subtotal egresos 600 700 500 500 500 500 hacer análisis por periodos más peque-
Total 200 -100 1100 700 600 1200 ños de tiempo, para optimizar este
manejo del efectivo de la organización.

Por ejemplo si se toma el cuadro 1, se

CUADRO 3
puede hacer un análisis de la siguien-
te forma; teniendo en cuenta que el
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO análisis es mensual por ser su base tem-
Viene 100 600 300 500 100 0 poral mensual (es decir no se tiene
Ingresos información de períodos más peque-
Cuentas por cobrar: ños de tiempo como semanas o días):
X 200 100 200 0 100 500
Y 100 100 300 0 200 200
Z 100 100 100 100 100 100 • Al final de enero se tendrá un exce-
Ventas contado 300 100 100 0 0 300 dente de $200, que se podrán inver-
Donaciones 400 tir hasta el final de febrero cuando
Subtotal Ingresos 1100 400 700 100 400 1100 se tiene un déficit de $100.
Egresos • Para el final de febrero no sólo hay
Cuentas por pagar 100 200 que reingresar los $200 que se invir-
Servicios públicos 100 100 100 100 100 100 tieron en enero sino habrá que con-
Arriendo 200 200 200 200 200 200
seguir $100 para cubrir ese déficit
Salario 200 200 200 200 200 200
Subtotal egresos 600 700 500 500 500 500 que se pueden devolver en el final
Total 600 300 500 100 0 600 de marzo.
• Al final de marzo, nuevamente va a
haber un excedente de $100 que se
pueden invertir por un mes, pues al
final de abril se van a necesitar nue-
CUADRO 4
vamente junto con otros $300.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO • Para mayo además de estos $300 que
Viene 300 200 400 200 600 700 ya se debían, hay que conseguir otros
Ingresos 100 300 100 500 300 100 $100 (pues de los $400 de déficit
Egresos 200 100 300 100 200 500 acumulados en mayo, ya se habían
Total 200 400 200 600 700 300
obtenido $300 en abril –efectos del
continuo-).
• Todos los $700 se pueden devolver
en el final de junio y de nuevo se
cuenta con otros $200 para invertir.

primer trimestre 1999 víaSALUD 43

 interacción

CUADRO 5

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Viene 300 0 200 0 400 500
Ingresos 100 300 100 500 300 100
Egresos 200 100 300 100 200 500
Egreso
para inversión 200
Total 0 200 0 400 500 100

CUADRO 6

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

En el cuadro 6 se puede observar lo
Viene 100 0 0 0 0 0
que sucedería con el flujo de caja rea-
lizando todas estas operaciones finan- Ingresos
Cuentas por cobrar:
cieras de invertir y conseguir dinero
X 200 100 200 0 100 500
prestado, que llevan a que nunca que- Y 100 100 300 0 200 200
de en déficit. Es importante anotar Z 100 100 100 100 100 100
que para facilitar el ejemplo, no se Ventas contado 300 100 100 0 0 300
contemplaron los ingresos por intere- Subtotal Ingresos 700 400 700 100 400 1100
ses obtenidos, ni los egresos por inte- Egresos
reses pagados, que sí se deben contem- Cuentas por pagar 100 200
plar en la realidad pues constituyen Servicios públicos 100 100 100 100 100 100
Arriendo 200 200 200 200 200 200
ingresos y egresos de efectivo.
Salario 200 200 200 200 200 200
Subtotal egresos 600 700 500 500 500 500
El flujo de caja es una excelente he- Subtotal antes de
rramienta para visualizar y hacer la inversiones
planeación, ya sea de necesidades de o préstamos 200 -300 200 -400 -100 600
efectivo o de excedentes de liquidez Egresos
para generar inversiones que puedan por inversiones 200 100 200
optimizar los ingresos de la organiza- Reingreso
ción. Cada vez hay más productos fi- de inversiones 200 100
nancieros que ofrecen variadas posi- Ingresos
bilidades de inversión con diferentes por préstamos 100 300 100
niveles de riesgo en el mercado, lo que Devolución
de préstamos 100 400
cada vez hace más imperdonable man-
Total Final 0 0 0 0 0 0
tener el dinero sin rentabilidad, en una
cuenta corriente bancaria.

R E F E R E N C I A S

1. BERMAN HOWARD, WEEKS LEWIS, KUKLA STEVEN. The financial
management of hospitals. Health Administration Press, Ann Arbor. 1990
2. YVES BERNARD, COLLI JEAN-CLAUDE. Vocabulaire économique et
financier. Editions de Seuil, Paris. 1989
3. BUKICS ROSE MARE, CHAMBERS DONALD. Medical practice accounting
and finance. Irwin professional publishing, USA. 1995
4. CARRILLO GLADYS. Fundamentos de contabilidad para profesionales no
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and managing the value of companies. John Willey & Sons, USA. 1990
6. COPELAND TOMAS, WESTON FRED. Financial theory and corporate
policy. Addison-Wesley Publishing Company, USA. 1983
7. GAPENSKI LOUIS. Financial analysis and decision making for healthcare
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8. HARRISON WALTER, HORNGREN CHARLES. Financial accounting.
Prentice Hall, New Jersey. Edición 3. 1992.
9. ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. Manuales operativos
Paltex-Manual VII. Publicaciones Paltex, Washington. 1996.
10. SERRANO JAVIER. VILLAREAL JULIO. Fundamentos de finanzas.
McGraw Hill, Bogotá. 1998.

44 víaSALUD primer trimestre 1999