Diagnòstico Empresarial Fevi - Entrega Final

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Encabezado: Diagnostico Empresarial Fondo de empleados AV VILLAS “FEVI”
PROYECTO GRUPAL
FEVI
HERNANDEZ EDISON
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL-[GRUPO11]
POLITECNICO GRANCOLOMBIANO.
FACULTAD DE ADMINISTRCION DE EMPRESAS
2019
Fondo de empleados AV VILLAS “FEVI”

2
El entorno económico se caracteriza por un apresurado desarrollo tecnológico, una
economía globalizada y un enfoque al cliente; las empresas agudizan cada vez más sus
estrategias para captar al mayor número de clientes, ya que son ellos los que tienen el poder en
el mercado.
Por esta razón realizar un buen diagnóstico empresarial permite identificar los
puntos críticos e importantes de una organización con el fin de identificar las oportunidades y
generar mejoras en el desarrollo de la operación. En consecuencia, a lo largo de esta
investigación se presentará un análisis transversal que busca aportar al planteamiento de una
estrategia que responda a las necesidades del fondo y de su desarrollo actual, para
posteriormente presentar un proyecto de inversión que soporte su desarrollo y finalmente un
cuadro de mando integral que presente los indicadores sobre los cuales se va a llevar a cabo la
gestión correspondiente.
Contenido
Objetivos..........................................................................................................................8
3
Objetivo General...............................................................................................................8
Objetivos Específicos.......................................................................................................8
Generalidades De La Empresa.........................................................................................9
Descripción de la Empresa...............................................................................................9
Plan estratégico actual de la compañía.............................................................................9
Misión...........................................................................................................................9
Visión................................................................................................................................9
Objetivos Corporativos...................................................................................................10
Metas..............................................................................................................................11
Valores Institucionales...................................................................................................11
Breve reseña histórica de la compañía............................................................................12
Descripción de su cliente................................................................................................13
Factores críticos de éxito................................................................................................13
Estructura organizacional...............................................................................................14
Información financiera...................................................................................................15
Ventas de la industria.....................................................................................................17
Grupo estratégico............................................................................................................17
Diagnóstico del macroentorno y del entorno.................................................................19
Análisis del entorno........................................................................................................19
Análisis Pestel.................................................................................................................20
4
Análisis de las cinco fuerzas de Porter...........................................................................21
Análisis interno..............................................................................................................23
Matrices..........................................................................................................................24
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE).......................................................24
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI).........................................................25
Matriz de perfil competitivo (MPC)...............................................................................26
Matriz DOFA..................................................................................................................27
Matriz SPACE................................................................................................................29
Matriz cuantitativa de la planeación estratégica.............................................................30
Identificación y fundamentación de la estrategia seleccionada......................................31
Propuesta al modelo estratégico de la empresa..............................................................32
Misión.............................................................................................................................32
Visión..............................................................................................................................32
Objetivos.........................................................................................................................32
Factores críticos de éxito................................................................................................32
Presentación del proyecto de inversión..........................................................................33
Presentación del proyecto...............................................................................................33
Proyección de ingresos y costos del proyecto................................................................33
Viabilidad del proyecto y evaluación financiera............................................................35
Cuadro de mando integral..............................................................................................37

5
Mapa estratégico.............................................................................................................37
Cuadro de mando integral (objetivos, Indicadores y actividades)..................................38
Conclusiones...................................................................................................................39
Recomendaciones...........................................................................................................39
Referencias.....................................................................................................................40
Ilustraciones
Ilustración 1. Metas . (FEVI, 2019)....................................................................................11
Ilustración 2.Valores institucionales. (FEVI, 2019)...........................................................11

6
Ilustración 3. Línea de tiempo. (Elaboración propia) (FEVI, 2019)..................................12
Ilustración 4. Estructura organizacional. (FEVI, 2019)......................................................14
Ilustración 5. Cuadro comparativo de los últimos dos (2) años.(Elaboración propia)
(FEVI, 2019)...................................................................................................................................15
Ilustración 6. Indicadores. (Elaboración propia) (FEVI, 2019)..........................................15
Ilustración 7.Ventas de la industria y del líder. (Supersolidaria, 2019).............................16
Ilustración 8.Indicadores grupo estratégico. (Elaboración Propia) (Supersolidaria, 2019)18
Ilustración 9.Pestel.(Elaboración propia.)..........................................................................19
Ilustración 10.Cinco fuerzas de Porter. (Elaboración propia)............................................21
Ilustración 11.Analisis interno. (Elaboración Propia)........................................................22
Ilustración 12.Matriz de evaluación de factores externos MEFE. (Elaboración Propia)...23
Ilustración 13.Matriz de evaluación de factores internos MEFI. (Elaboración Propia).....24
Ilustración 14.Matriz del perfil competitivo MPC. (Elaboración Propia)..........................25
Ilustración 15.Matriz Dofa. (Elaboración Propia)..............................................................26
Ilustración 16.Matriz SPACE. (Elaboración Propia)..........................................................28
Ilustración 17.Matriz cuantitativa de la planeación estratégica. (Elaboración Propia)......29
Ilustración 18.Presupuesto de inversión. (Elaboración propia)..........................................32
Ilustración 19.Proyección de ingresos operacionales. (Elaboración propia)......................32
Ilustración 20.Proyección de costos del proyecto. (Elaboración propia)...........................32
Ilustración 21.Proyección estado de situación financiera. (Elaboración propia)................33
Ilustración 22.Estado de resultados proyectado. (Elaboración propia)..............................33
Ilustración 23.Flujo de caja. (Elaboración propia).............................................................34
Ilustración 24.Viabilidad del proyecto. (Elaboración propia)............................................34
Ilustración 25. Mapa estratégico. (Elaboración propia)......................................................36

7
Ilustración 26.Cuadro de mando integral. (Elaboración propia)........................................37
Objetivos
8
Objetivo General
Optimizar adecuadamente los recursos de la empresa utilizando los métodos y
estrategias acertadas adquiridos en el módulo Diagnostico Empresarial, proponiendo un
proyecto financiero acorde, viable y efectivo para la generación de valor, mejorando los
procesos que nos permitan garantizar resultados de crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad.
Objetivos Específicos
• Identificar las distintas fuentes de demanda con base a información y datos
recolectados, que nos permitan analizar y utilizar un método de diagnóstico adecuado para la
proyección y desarrollo de la empresa.
• Determinar la planificación y administración mediante el análisis de las Matrices,
que nos permitan garantizar todos los bienes y servicios para que sean ofrecidos y entregados
a los clientes, manteniendo altos niveles de competitividad dentro del sector.
• Establecer planes que permitan mejorar los servicios de ahorro y crédito, dando
uso de la planeación agregada, optimizando procesos acordes con los requerimientos de la
empresa y sus clientes.
• Integrar la propuesta modelo proceso estratégico desarrollada en cada una de las
entregas para cumplir con los objetivos analizados y desarrollados por el grupo de trabajo,
logrando que la empresa se posicione y mantenga competitividad dentro del mercado.

9
Generalidades De La Empresa
Descripción de la Empresa
“El Fondo de Empleados de AV VILLAS FEVI, es una entidad sin ánimo de lucro que
busca como objetivo fundamental contribuir en el desarrollo integral de sus asociados,
extendiendo beneficios igualmente a su grupo familiar, convirtiéndose en su apoyo y asesoría.
FEVI contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los asociados y sus
familias, mediante un modelo solidario sostenible dando la oportunidad de acceder a
productos de ahorro y crédito de fácil manejo; reflejando en cada uno estos, la actitud de
servicio, solidaridad, lealtad, respeto, equidad, honestidad, responsabilidad, y ética que le dan
el reconocimiento a este fondo.”[CITATION Fon18 \l 9226 ]
Plan estratégico actual de la compañía
Misión
“Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los asociados y sus familias,
mediante un modelo solidario sostenible.”[CITATION Fon18 \l 9226 ]
La misión del fondo presenta el fundamento de su desarrollo organizacional, y a quien
quiere impactar, aunque el alcance de esta no es claro, por lo que según Fred
David[ CITATION Dav03 \l 9226 ], no especifica los componentes que debería tener para
aportar a la conformación de una buena plataforma estratégica, por lo que es necesario
complementarla para mejorar su enfoque y el de los grupos de interés de este.
Visión
“Ser la mejor opción para los asociados con productos, servicios y beneficios
sociales de calidad..”[CITATION Fon18 \l 9226 ]

10
La visión del fondo no representa una meta cuantificable ni verificable, puesto que no
tiene fecha establecida, sumado a que no representa un lineamiento estratégico para sus grupos
de interés, por lo que es necesario complementarla para que soporte el desarrollo de las
actividades del fondo y generar un impacto positivo en sus asociados.
Objetivos Corporativos
“Bienestar: Alternativas que faciliten la calidad de vida de los asociados y sus familias
generando bienestar, sentido de pertenencia y fidelidad con el FEVI
Rentabilidad: Permanentemente rentabilidad financiera con enfoque social y gestión
eficiente orientada a minimizar los riesgos.
Calidad: Procesos administrativos aplicados a mejorar la calidad del servicio, mediante
controles eficientes con estrategia comunicativa, apoyada en tecnologías agiles e innovadoras.
Formación: Formación y estimulo innovador para dirigir y desarrollar el modelo
solidario del FEVI entre los directivos, delegados, empleados y asociados con sus
familias.”[CITATION Fon18 \l 9226 ]
Los objetivos corporativos del fondo están enfocados principalmente en su impacto a
nivel social, en coherencia con la naturaleza de la organización, de manera que a pesar que
están enfocados en el aporte que generan a sus asociados, no son medibles, por lo que debe
presentarse una propuesta que sea susceptible a calificación y cuantificación, para que esta
pueda evaluar los avances y el impacto de las acciones desarrolladas por el fondo.
11
Metas
Ilustración 1. Metas .[CITATION Fon18 \l 9226 ]
Las metas de la empresa dan evidencia del crecimiento que pretenden presentar en este
periodo en cifras, lo cual permite mantener claridad en los objetivos principalmente de orden
financiero, respecto al funcionamiento del fondo.
Valores Institucionales
Ilustración 2.Valores institucionales. [CITATION Fon18 \l 9226 ]

12
Estos principios son los que constituyen la base fundamental del desarrollo de las
actividades del fondo, por lo que enmarcan todo lo que se relaciona con aportar valor a sus
asociados e incidir directamente en su calidad de vida.
Breve reseña histórica de la compañía
“Inicio con acta de constitución de febrero 1 de 1978 con la participación de 33
funcionarios de la entonces Corporación de Ahorro y Vivienda Las Villas y obtuvo su
Personería Jurídica mediante Resolución No. 001 del 3 de enero de 1979, expedida por la
Superintendencia Nacional de Cooperativas.
Cambio su nombre en el año 2000 a Fondo de Empleados de la Corporación de Ahorro
y Vivienda Las Villas y en el 2003 a Fondo de Empleados AV Villas.
A diciembre 31 de 2018 cerramos con 3.647 asociados, entre los cuales se incluyen
funcionarios del Banco AV Villas, ATH, Grupo Aval, Fiduciaria de Occidente, Corporación
Publicitaria, Bienes y Comercio, Construcciones Planificadas y Empresas Varias
El Fondo de Empleados es una entidad sin ánimo de lucro que busca como objetivo
fundamental contribuir en el desarrollo integral de sus asociados, extendiendo beneficios
igualmente a su grupo familiar, convirtiéndose en su apoyo y asesoría.”[CITATION Fon18 \l
9226 ]
Ilustración 3. Línea de tiempo. (Elaboración propia)[ CITATION Fon18 \l 3082 ]

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Descripción de su cliente
“Funcionarios del Banco AV Villas, ATH, Grupo Aval, Fiduciaria de Occidente,
Corporación Publicitaria, Bienes y Comercio, Construcciones Planificadas y Empresas
Varias.”[CITATION Fon18 \l 9226 ]
Numero: 3.647 asociados a cierre 2018 [CITATION Fon18 \l 9226 ]
A pesar que el fondo se dirige solo a personas de la empresa a la que pertenece, en este
caso trasciende a otras organizaciones, gracias a la pertinencia al grupo aval y sus empresas
conexas, lo que amplía el mercado del fondo y el alcance de las funciones del mismo.
Factores críticos de éxito
• Aporte a la calidad de vida de los asociados
• Competencia sin enfoque social
• Reputación y solidez financiera.
• Conocimiento del mercado.
• Modelo solido sostenible.
• Fidelización de su cliente (asociado)
• Minimización de riesgos.
• Calidad y mejora continua de procesos administrativos.
• Estrategias comunicativas y tecnológicas.
• Desarrollo y formación en el modelo solido (FEVI)
• Excedentes
• La Confianza de los asociados.

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Cómo puede generarse innovación en la gestión pública? De
qué forma los saberes ciudadanos pueden aportar para la generación
de innovación? Cómo podemos aprovechar estos saberes
ciudadanos para la innovación en el contexto colombiano?
Estructura organizacional
Ilustración 4. Estructura organizacional. [CITATION Fon18 \l 9226 ]
Tipo de estructura: La estructura organizacional del Fondo de Empleados de AV
VILLAS FEVI, es una estructura funcional, Su objetivo es cubrir las necesidades de distintos
niveles jerárquicos, al frente de cada uno de los cuales está un especialista o jefe de sección.
Dentro de este sistema de empresa, prima la especialización y el trabajo enfocado a objetivos

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concretos. Es decir, combate la multiplicidad de funciones, obteniendo así mayor eficiencia.
Esta estructura es realizada teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el Proceso de
Planeación Estratégica, por necesidades específicas de las áreas o como resultado de un plan
de mejora.
Información financiera
Ilustración 5. Cuadro comparativo de los últimos dos (2) años.(Elaboración propia)[CITATION Fon181 \l 9226 ]
FEVI 2018 2017

TOTAL VENTAS $ 3.374.859.000 $ 3.226.783.000
TOTAL ACTIVO $ 27.538.352.000 $ 26.224.347.000
TOTAL PASIVO $ 21.344.948.000 $ 21.061.997.000
TOTAL PATRIMONIO $ 6.193.404.000 $ 5.162.349.000
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 266.336.000 $ 143.359.000
Ilustración 6. Indicadores. (Elaboración propia) [CITATION Fon181 \l 3082 ]

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A partir de las cifras presentadas se encuentra que Los activos totales incrementaron en
un 5.01% respecto al año2017, Los pasivos crecieron en un 1.34% respecto al año 2017, y El
patrimonio se incrementó en un 19.97% respecto al año 2017, así como también se encuentra
que para el año 2018 hubo un crecimiento significativo en cada uno de los ítems mencionados,
cabe destacar que el pasivo creció porque se recibió inyección de capital de agentes externos,
lo cual también se ve representada en el crecimiento de los activos.
Por su parte Los ingresos financieros se incrementaron en 4.90% respecto al año 2017,
y el índice Dupont nos da una rentabilidad del 4.3% para el 2018 y 2.78% para el 2017, lo que
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deja ver que el rendimiento más importante fue el multiplicador de apalancamiento financiero,
es decir, que el mayor capital proviene de terceros o agentes externos, por lo que se
recomienda que la empresa utilice más eficientemente su capital de trabajo y la rotación de
activos, para así aumentar el margen de utilidad. Entre mayor sea capital financiado, mayores
serán los costos financieros por este capital, lo que afecta directamente la rentabilidad
generada por los activos.
De manera que el fondo puede obtener buenas utilidades obteniendo un margen amplio
de utilidad sobre las ventas, o incrementando la eficiencia asociada a la administración de sus
activos.
Ventas de la industria
Ilustración 7.Ventas de la industria y del líder.[CITATION Sup186 \l 9226 ]
INDUSTRIA
FONDOS DE EMPLEADOS $ 613,551,756,890.84
LIDER
FONDO DE EMPLEADOS ALMACENES EXITO $ 35,277,744,945.96
Según el informe de estados financieros del sector estas son las cifras correspondientes
al índice de ingresos de la industria y del líder del sector, lo que corresponde a un sector con
amplia proyección y desarrollo, dadas las condiciones de ahorro y financiamiento que ofrece a
sus asociados.
Grupo estratégico
Dadas las condiciones del sector, y en relación a que este tipo de organizaciones solo
atiende a los empleados de la empresa, y al encontrar que AVVILLAS, pertenece al grupo
aval, se aplicara la comparación con los fondos de empleados de las empresas que lo
18
conforman, dado que las empresas asociadas a estos son las mismas por su participación del
grupo, para generar así una radiografía del desarrollo competitivo y comparativo del fondo.
Por consiguiente, las organizaciones presentadas como grupo estratégico son:
Fondo de empleados banco de Bogotá:
“Fondo de Empleados del Banco de Bogotá tiene cubrimiento nacional y continúa
cumpliendo con sus objetivos fundamentales: Fomentar el ahorro y otorgar préstamos a sus
asociados con el fin de cubrir necesidades financieras y mejorar la calidad de vida. El Fondo
de Empleados ha crecido gracias a la confianza depositada por nuestros asociados, quienes
pertenecen al Banco de Bogotá o a alguna de sus filiales, pensionados del mismo Banco o
empleados del Fondo.”[ CITATION Fon19 \l 3082 ]
Fempopular:
“El Fondo de Empleados del Banco Popular y Filiales (FEMPOPULAR), cuyo
objetivo es fomentar el ahorro; estimular el compañerismo y solidaridad, así como también
prestar apoyo permanente y oportuno a sus asociados.” [ CITATION Fem19 \l 3082 ]
Fondoccidente:
“Fondoccidente busca Fomentar la cultura de ayuda mutua. afianzando la participación
solidaria, buscando una transformación positiva para hacer realidad los sueños de todos los
Asociados y sus familias: brindando bienestar, creando conciencia de ahorro e inversión,
generando soluciones financieras y actividades de desarrollo social.”[ CITATION Fon191 \l
3082 ]
Ilustración 8.Indicadores grupo estratégico. (Elaboración Propia) [ CITATION Sup186 \l 3082 ]

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FONDO DE EMPLEADOS FONDO DE EMPLEADOS FONDO DE EMPLEADOS DEL FONDO DE EMPLEADOS

INDICADOR
BANCO DE BOGOTA BANCO POPULAR Y FILIALES BANCO DE OCCIDENTE CAV LAS VILLAS
ACTIVOS $ 64,322,617,135.13 $ 8,656,942,706.02 $ 125,348,992,903.50 $ 27,538,352,000.00
PASIVOS $ 47,823,808,631.46 $ 4,417,502,225.67 $ 95,108,214,623.07 $ 21,344,948,000.00
PATRIMONIO $ 16,498,808,503.67 $ 4,239,440,479.85 $ 30,240,778,280.43 $ 6,193,404,000.00
VENTAS $ 3,594,687,153.16 $ 934,640,727.26 $ 7,759,711,601.04 $ 3,374,859,000.00
EXCEDENTES $ 366,192,479.41 $ 119,419,672.68 $ 526,990,467.22 $ 266,336,000.00
ROA 0.6% 1.4% 0.4% 1.0%
ROE 2.2% 2.8% 1.7% 4.3%
ENDEUDAMIENTO 74.3% 51.0% 75.9% 77.5%
EXCEDENTES 10.2% 12.8% 6.8% 7.9%
A partir de las cifras presentadas se encuentra como el grupo estratégico conformado
por los fondos de empleados de los bancos del grupo aval, presentan un comportamiento
similar en términos estructura financiera, e índices de rentabilidad y endeudamiento, donde el
fondo del banco popular presenta un desarrollo financiero destacado, con un nivel de
endeudamiento menor al de las otras organizaciones en un 24% promedio y un índice de
excedentes del 12.8%.
Diagnóstico del macroentorno y del entorno
Análisis del entorno
Los fondos de empleados al ser un medio de ahorro rentable y crédito con tasas de
interés muy bajas, son la mejor opción para la fuerza obrera de Colombia al momento de
elegir donde guardar su dinero, o hacer un préstamo, de ahí su crecimiento a dos dígitos en los
últimos años.
Según el último informe de Asociación Nacional de Fondos de Empleados (ANALFE)
en diciembre de 2018 actualmente en Colombia hay 1,4 millones de personas que afiliadas a
los 1580 fondos de empleados de pequeñas y grandes empresas. Los cuales movieron en el
año 2018 un total de 4.5 billones de pesos en ahorros.

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El fondo líder en el sector, es el fondo de empleados de almacenes ÉXITO
(PRESENTE), que cuenta con 36.193 asociados, activos de $330 mil millones, pasivos por
$232 mil millones, un patrimonio de $97 mil millones y los excedentes fueron de $7.362
millones. Con el plan integral de vivienda Mi Casa entregaron, entre PRESENTE y Grupo
Éxito, $16 mil millones a 387 familias, Igualmente, pagaron más de $4.300 millones en
rendimientos de ahorros.
En 2018, 27.549 personas visitaron los centros vacacionales y alcanzaron un índice
ocupacional del 87.22%, a esas cifras podemos sumarle que más de 28 mil personas entre
asociados y familiares, están protegidas con seguros. Así mismo, se invirtieron $3.700
millones en programas de educación, solidaridad, recreación, talentos, vivienda, adecuaciones
de centros vacacionales y proyectos de la Entidad.
Análisis Pestel
Ilustración 9.Pestel.(Elaboración propia.)

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Magnitud del
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA Ranking
impacto
Norma s a pl i ca bl e s a l os fondos de e mpl e a dos
1 Político De cre to 344 de 2017 OPORTUNIDAD 3 1
(Pre s i de nci a , 2017)
So breta s a a l s e ctor fi na nci e ro q ue l os obl i ga a p a ga r
2 Político Ley 1943 de 2018 4 pu ntos de re n ta por e n ci ma de l re s to de l a s AMENAZA 2 12
e mp re s a s e n e l 2019.(Pre s i de nci a , 2018)
La re cup e ra ci ón de l a e conomía Col ombi a n a s e
i mpul s ó d ura nte e l 2018, y e s to s e ve re fl e ja do e n e l
3 Económico Cre ci mi e nto de l PI B del 2.8% en e l pri me r tri me s tre de l a ño OPORTUNIDAD 3 2
fue rte con s umo p ri va do y e n l a recupe ra ci ó n de l a s
i nve rs i o ne s (Da n e , 2019)
La ta s a de de s e mp l e o pa s o de l 9.5% a l 10.3% ( Da ne ,
4 Social Aume n to d e l a ta s a d e de s e mp l e o e n 0.8 punto s AMENAZA 2 13
2019)
Los us ua ri o s e s ta n ca mb i a ndo l a fo rma d e ga s ta r y
ge s ti ona r s u di ne ro, e s ta s e mpres a s te cn ol ogi ca s
fi na nci e ra s no e s ta n s uje ta s a regul a ci on e s
fi na nci e ra s y ofre ce n ma yor l i be rta d , da ndo l a
5 Tecnológico Us o de s e rvi ci os d e Empre s a s Fi nte ch AMENAZA 1 14
op ortu ni d a da l os cons umi dore s de p a rti ci pa r e n
fi na nci a ci ón col a bora ti va , nci a r s us de uda s y pe di r
pre s ta do di ne ro de u na ma n e ra s i mpl e
(col omb i a fi nte ch , 2019)
El i n di ce de e nde uda mi e nto d e l s e ctor de e conomi a
6 Económico Ende uda mi e nto de l s ecto r de e con omi a s ol i da ri a s o l i da ri a e n l a a ctua l i da d e s a l to da do que prome di a AMENAZA 3 9
s o bre e l 75%.(Supe rs ol i d a ri a , 2018)
Los fondo s de ca te go ri a pl e na , no p odra n a proba r
7 Legal Tope s e n l os otorga mi e ntos a l os cré di tos cre d i tos s upe ri ore s a l 10% de s us a cti vos a un s o l o AMENAZA 3 10
a cre edo r (Sup e rs ol i da ri a , 2017)
El s ubs e ctor d e e conomi a s o l i da ri a pre s e nta
8 Económico I ncre me nto de i nd i ca do re s d el s ubs ecto r cre ci mi e n to por u n prome di o de l 6.3% e n l o s ul ti mos OPORTUNIDAD 3 3
a ñ os (Sup e rs ol i d a ri a , 2018)
Es ta bl e ce me ca ni s mos d e prote cci ó n pa ra l os
a s oci a dos , y bu s ca e l forta l e ci mie nto p a tri moni a l d e
9 Legal Norma ti vi d a d de l os Fondo s : De cre to 344 de 2017 OPORTUNIDAD 2 11
l a e nti da d, l o q ue ge ne ra ma yor con fi a nza a s us
a s oci a dos (Pre s i de nci a , 2017)
La e conomía s o l i da ri a , e s una col umna que ha ce
pa rtíci pe a l a s oci e da d e n l a cons trucci ón d e ca l i da d
de vi da pre s e nte y futu ra , con ga ra n tía s re a l e s de
10 Ecológico La e conomi a s ol i d a ri a como mode l o de s os te ni bi l i da d OPORTUNIDAD 3 4
tra b a ja r p or e l bi e ne s ta r ge ne ra l, s ol i da ri o y s i n
á n i mo d e l ucro (Guri di e t a l , 2014)
Se gún l a ba s e de da tos Gl oba l Fi nd e x a n i ve l

mun di a l , e l 69 % de l os a dul to s ti e n e n cu e nta e n un
11 Social I ncl u s i on fi n a nci e ra ba nco o u n prove e dor de di n e ro móvi l , l o que OPORTUNIDAD 3 5
cons ti tu ye un pa s o cruci a l pa ra es ca p a r d e l a pobre za
(Ba ncomu ndi a l , 2018)
Pe rmi te e l regi s tro co nta bl e de tra ns a cci on e s

e fe ctua da s entre d os p a rte s d e forma e fi ci e nte y
12 Tecnológico Us o de tecnol ogi a B l ock ha i n ve ri fi ca bl e , a de ma s re a l i za r i nte rca mbi o s e guros de OPORTUNIDAD 1 15
cua l qui e r cos a , d e s de di ne ro ha s i d e a s y de re chos de
a u tor (Pre uks ch a t, 2017).
El us o de pl a ta fo rma s móvi l e s ha a ume nta do, ya q ue

e s to pe rmi te pre s upue s ta r, ge s ti o na r s us
op e ra ci on e s ba nca ri a s , pa ga r y uti l i za r lo s s e rvi ci o s
de fi na nci a ci ón col a bo ra ti va . De a cue rdo a un e s tud i o
13 Tecnológico B a nca Móvi l y Onl i ne OPORTUNIDAD 3 6
re a l i za d o por De l oi tte , El 96% de l a pobl a ci ón cue nta
con un te l e fono i nte l i ge nte y a cce s o a i nte rne t, l o que
da p ote nci a l i za e l cre ci mi e n to de l a s tra ns a cci one s
po r e s te me di o. (Del oi tte , 2018)
Norma re ctora de l mod e l o a s o ci a ti vo de fondo de

14 Legal Ley 1391 de 2010 OPORTUNIDAD 3 7
e mp l e a dos (Congre s o, 2010)
Ma rco con ce ptu a l que re gul a l a economi a s o l i da ri a
15 Legal l ey 454 de 1998 OPORTUNIDAD 3 8
(Con gre s o , 1998)
El análisis Pestel presenta las variables que intervienen en el desarrollo del sector,
donde se encuentra que el sector solidario presenta grandes ventajas para las organizaciones
que de este participan, puesto que, al ser de índole social, generan diferentes aportes al
bienestar y al mejoramiento de las condiciones de calidad de vida de sus asociados, con base
en la normatividad vigente y la condiciones de desarrollo de este sector en general, donde
gracias al fomento del ahorro y de un modelo de financiación a bajo costo se incrementa la
tasa de inclusión de la población, puesto que a partir de ahí pueden acceder a nuevas
oportunidades,.
En consecuencia, es un sector que presenta un crecimiento constante, gracias al deseo
de asociatividad y a la oportunidad que presenta para la población de acceder a un modelo de
apalancamiento más accesible, lo que permite presentar algunas variables que aportaran al
desarrollo de la matriz de factores externos MEFE.

22
Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Al analizar las variables que representan las cinco fuerzas de Porter se encontró, que, a
pesar de las condiciones del sector solidario en el país, y del fomento que recibe a nivel
gubernamental, es un sector que presenta un alto grado de complejidad, primero porque no
existe un sustituto especifico, ni una competencia directa, como empresa del sector solidario,
puesto que la condición de fondo solo permite el ingreso de los trabajadores de cada empresa,
sin embargo esta al participar de un grupo empresarial compite con tres fondos más por los
colaboradores de las empresas asociadas, que pueden elegir a cual asociarse.
Lo que genera el desarrollo de diferentes amenazas para el desarrollo y crecimiento de
la organización, dado que también en el sector cooperativo y en el financiero se han generado
nuevas opciones flexibles de acceso a la financiación, generando una competencia directa a
través de otro tipo de oferta. lo que permite presentar algunas variables que aportaran al
desarrollo de la matriz de factores externos MEFE.
Ilustración 10.Cinco fuerzas de Porter. (Elaboración propia)

23
Magnitud del
impacto
El poder de negociacion de los clientes es alto,
Poder de Negociación de Los clientes deciden si se adhieren o no al
debido al poder de decision y al target especifi co de AMENAZA 3 6
Clientes fondo
1 la organización. (Supersolidaria, 2018).
El modelo de cooperati vismo puede funcionar como
Amenza de Nuevos Pueden presentarse cooperativas con
susti tuto del modelo de fondo de empleados AMENAZA 3 1
Competidores Entrantes condiciones similares
2 (Contraloria, 2017).
El servicio generado es especifi co, por eso un
Amenaza de Nuevos
Especifi cidad de servicio que presta susti tuto no cumple con todas las prevendas del AMENAZA 2 11
Productos Sustitutos
3 servicio (Supersolidaria, 2018).
El ingreso de los fondos con los que trabajan
Poder de Negociación de
Los proveedores son los mismos asociados provienen de los mismos asociados. (Supersolidaria, OPORTUNIDAD 3 3
Proveedores
4 2018).
La rivalidad no se da en este sector por que solo es
Rivalidad entre La rivalidad es minima por la naturaleza de la
permitido un fondo de empleados por OPORTUNIDAD 3 10
Competidores empresa
5 empresa.(Supersolidaria, 2018).
Bajo el modelo de asociatividad el poder de
Poder de Negociación de El poder de negociación es bajo por que las
negociacion de los clientes se reduce, por la opcion OPORTUNIDAD 1 13
Clientes cooperativas son un modelo de asociati vidad.
6 que este ofrece (Supersolidaria, 2018).
El mercado fi nanciero presenta diversidad de
Poder de Negociación de Saturación del mercado con ti pos de modelos de fi nanciacion, los cuales compiten en
AMENAZA 3 2
Proveedores fi nanciación forma con el fondo mas no en las tasas que este
7 ofrece (Larepublica, 2018).
Este tipo de cooperativas surgen como un alterno al

Amenza de Nuevos Las cooperativas multiactivas presentan
portafolio de productos que puede interferir con la AMENAZA 3 7
Competidores Entrantes paquetes atractivos para los asociados
demanda de servicios del fondo (Orgsolidarias, 2018).
8
La banca comercial se posiciona como el mayor
Amenaza de Nuevos Productos de comerciales de entidades
competidor dentro del rubro de servicios fi nancieros AMENAZA 3 4
Productos Sustitutos fi nancieras con tasas preferentes
9 (Larepublica, 2018)..
Los sustitutos como tal no se presentan en este La concentracion de competidores se dirige
Rivalidad entre
sector, pero se pueden dar alternativas a directamente a empresas de naturaleza fi nanciera, AMENAZA 2 12
Competidores
10 tgraves de otros tipos de fi nanciación. mas no de economia solidaria (Larepublica, 2018).
El mercado fi nanciero presenta varias alternativas de
Rivalidad entre
Diversidad de opciones de mercado fi nanciación e incluso algunos con tasas preferentes AMENAZA 1 15
Competidores
11 (Larepublica, 2018).
La contratación de servicios con terceros depende de
Poder de Negociación de Los proveedores de servicios de la empresa se
las politi cas de cada proveedor lo que genera una AMENAZA 3 5
Proveedores dan mediante convenios
12 mayor fuerza de negociación (Supersolidaria, 2018).
La regulación necesaria para ingresar a este mercado
Amenza de Nuevos
Regulacion con la que deben cumplir se constituye en una de las principales barreras de AMENAZA 1 14
Competidores Entrantes
13 entrada al mismo (Supersolidaria, 2018).
La banca comercial esta fl exibilizando sus
Amenaza de Nuevos Nuevas opciones provenientes de la banca condiciones de colocación de credito, generando
AMENAZA 3 9
Productos Sustitutos comercial nuevos sustitutos a los servicios fi nancieros del
14 fondo (Larepublica, 2018).
La calidad del servicio y la idoneidad del mismo, son

Rivalidad entre Factores como calidad del servicio que
los factores que inciden directamente en la rivalidad AMENAZA 3 8
Competidores intervienen en el desarrollo del sector
entre los competi dores (Supersolidaria, 2018).
15
Análisis interno
Ilustración 11.Analisis interno. (Elaboración Propia)

24
Magnitud del
impacto
Es to ge n e ra q u e l o s f on d o s te n ga n me no s d i n e ro
Finanzas Ta s a d e e xce d e n te s 7.9% p a ra re a l i za r s u s i n ve rs i o n e s , q u e l e s p e rmi ta n DEBILIDAD 3 1
1 g e n e ra r re nta b i l i d a d (FEVI , 2019)
Pa ra EL FEVI , l o s co s to s re p re s e n ta n u n 24,42% d e l
to ta l d e s us i ng re s o s , e s d e ci r, u n po rce n ta je
Producción Co s to s o p e ra ti vo s 24.42% FORTALEZA 1 28
a ce p ta b l e q u e l o h a ce co mpe ti ti vo fre n te a o tra s
2 e n ti d a de s (F EVI , 2019)
F EVI , ti e n e e s ta b l e ci d a s s u s p o l i ti ca s co n ta b l e s , y
a ctu a l i za d a s d e a cu e rd o a l a s no rma s , e s to l e
Finanzas Re n d i mi e n to s o b re a cti vo s Ro a 1% p e rmi te te n e r u n m a yo r co n tro l s o b re ca d a u no s d e DEBILIDAD 3 2
l o s re curs os co n tri b u ye n d o con e l l o g ro d e l o s
3 o b je ti vo s (FEVI , 2019).
S e re a l i za n e s tri cto s con tro l e s a l a a s i gn a ci o n y
4 Finanzas Re n d i mi e n to s o b re p a tri m on i o Ro e 4.3% DEBILIDAD 3 3
d i s tri b uci on d e l p re s u p u e s to (FEVI , 2019).
D e a cu e rd o a l a n á l i s i s d e i n di ca d o re s fi n a n ci e ro s , s e
e vi d e n ci o n q u e FEVI re ci b e l a ma yo r p a rte d e s u s
Finanzas Ni ve l d e e n d e u d a mi e n to 77.5% re cu rs o s d e a ge n te s e xte rn os . El p a s i vo h a ve n i d o DEBILIDAD 3 4
cre ci e n d o a p ro xi ma d a me n te e n 1,34% ca d a a ñ o . (F EVI ,
5 2019).
El fo nd o cue n ta co n p e rs o n a l a l ta me n te ca l i fi ca do
p a ra a te n de r ca d a u n a d e l a s s o l i ci tu d e s o
re q u e ri mi e n tos de s u s a s o ci a d o s , e s i mp orta n te e s te
Tale nto Humano Pe rs o n a l co n e xp e ri e n ci a FORTALEZA 1 27
fa ctor, p o rq u e d e a q u í d e p e nd e q u e e l cl i e n te o
a s o ci a do e s te s i e mp re s a ti s fe cho co n e l s e rvi ci o
6 (F EVI , 2019).
Ap ro xi ma d a me n te e n e l 2018, s e re a l i za ro n 26
Tale nto Humano Ca pa ci ta ci o n d e l p e rs o n a l ca p a ci ta ci o n e s a l o s e mp l e a d o s e n l a s d i s ti nta s FORTALEZA 3 18
7 a re a s d e con o ci mi e n to (FEVI , 2019)
F e vi , go za de u n re co n o ci mi e n to fa vo ra b l e , p o r s u s
a cci o n e s s o ci a l e s y p or co n tri b ui r co n e l
Administración Re co n o ci mi e n to So ci a l FORTALEZA 1 26
m e jora mi e n to d e l a ca l i da d de to do s s u s a s o ci a d o s
8 (F EVI , 2019).
Le fa l ta a d q u i ri r ma yo r te cn o l o gi a e n s u s p ro ce s o s , y
Di gi ta l i za ci o n de p roce s o s , p ro d u cto s y
Tecnología fa ci l i ta r e l a cce s o a s u s s e rvi ci os y p ro d u cto s a tra ve s DEBILIDAD 3 9
s e rvi ci o s
9 d e a pp s (FEVI , 2019).
El Fe vi ge n e ra a l te rn a ti va s q ue fa ci l i ta n a s u s
a s o ci a do s y fa mi l i a l a a dq u i s i ci ó n d e p ro d u ctos y
s e rvi ci o s q u e co n tri b u ya n a l me jo ra mi e n to d e s u
Administración Re l a ci ó n co n l o s p ro ve e d o re s FORTALEZA 3 13
ca l i da d d e vi d a , p a ra l o cu a l re a l i za a l i a n za s
e s tra té gi ca s e n d i fe re n te s fre n te s co n p ro ve e d o re s de
10 to d o s l o s s e ctore s e con o mi cos (FEVI , 2019).
Au n q u e s e a ti e n d e s s ol i ci tud e s , e l F EVI to d a vi a e s ta
Ca pa ci da d y di s p o n i b i l i d a d d e a te n ci ó n d e
Producción e n l a e ta p a d e i mp l e me n ta ci o n d e l m o du l o de PQR´s DEBILIDAD 3 10
s o l i ci tu d e s
11 p a ra a s o ci a d o s (FEVI , 2019).
F EVI , ti e n e e n cu e n ta l o s re q u e ri mi e n tos y
Co no ci mi e n to d e há b i to s y p re fe re n ci a s d e
Mercadeo p re fe re nci a s de s u s a s o ci a do s , p a ra s i bri n d a rl e s u n a FORTALEZA 3 8
s u s a s o ci a d o s
12 m e jor a s e s o ri a (FEVI , 2019).
Re s a l ta e l co n ju nto d e va l o re s , p ri nci p i os , n o rma s ,
p ro ce d i mi e n to s y co n d u cta s qu e co mp a rte n to d o s l os
Tale nto Humano Cu l tu ra Orga n i za ci o n a l a s o ci a do s a l fo n d o , a u n q u e s e h a ce u n gra n e s fue rzo FORTALEZA 3 12
p o r co mp a rti r e i mp a rti r l a cu l tura , fa l ta m a yor
13 a co gi d a (F EVI , 2019).
Ob s e rva mo s e s ta ca p a ci d a d e n l a s d i fe re nte s
a cci o n e s q u e e m pre n d e e l FEVI , e n tre l o s q u e s e
d e s ta n ca n l a s gra n de s ca mp a ñ a s s o ci a l e s , e l
Administración Ca pa ci da d d e l i d e ra zgo FORTALEZA 3 16
p o te n ci a l i za r e l ta l e n to d e ca d a u n o d e s u s
e m p l e a d o s , y e n l o s re s u l ta d o q u e o b ti e n e d e ca d a
14 p ro ce s o (F EVI , 2019).
La e co n o mi a s o l i d a d a ri a i n fl u ye e n e l d e s a rrol l o d e
l a e co n omía y d e l a s oci e d a d , e s p e ci a l me n te , s u
Administración Fo rma ci ó n e n e co n o mía s o l i d a ri a FORTALEZA 3 11
i mp a cto e n l a re d u cci ó n d e l a p o b re za , l a cre a ci ó n de
15 e m p l e o y l a i n te gra ci ón (FEVI , 2019).
F EVI co n s e rva s u e n fo q u e con te mp l a d o e n l a
p l a n e a ci ó n e s tra té gi ca 2016-2020, co n l a s
a ctu a l i za ci o n e s q u e re q ui e re e l s e cto r y to d a s s u s
Administración Pl a n i fi ca ci o n d e l os re curs os d i s p o n i bl e s FORTALEZA 3 15
a cci o n e s s e b a s a n e n cu a tro g ra n d e s te ma s : El
As o ci a do (Ba l a n ce So ci a l ), l o F i na n ci e ro , l o s Pro ce s o s
I n te rn o s y e l Ap re n d i za je y D e s a rrol l o (FEVI , 2019).
16
Acce de r a l o s s e rvi ci o s y b e n e fi ci o s d e l FEVI , e s
re l a ti va me n te fa ci l , ya q u e s e cu e n ta con a te n ci o n
Tecnología Fa ci l i d a d d e a cce s o a l o s s e rvi ci o s FORTALEZA 3 17
p e rs on a l i za d a s re s p a l d a d a do p o r l o s a s e s o re s
17 a s i gn a d o s a ca d a zon a co me rci a l (FEVI , 2019).
F e vi , p o n e a d i s p o s i ci on d e s u s a s o ci a d o s ca na l e s
Tecnología Ca na l e s d e co mu n i ca ci ó n ta n to fi s i co s co mo vi rtu a l e s p a ra q u e to d o s co n ozca n FORTALEZA 3 14
e l d e s a rro l l o d e p l a n e s y p roye cto (FEVI , 2019).
18
F e vi , n o cu e n ta co n gra n va ri e d a d d e ca na l e s p a ra
re a l i za r s u s ca mp a ñ a s , l a forma tra d i ci o n a l d e
Tecnología Li mi ta ci ó n e n ca n a l e s d e co mu n i ca ci ó n DEBILIDAD 3 5
co mu n i ca r s u s e ve n to s e s a tra ve s d e co rre o s (F EVI ,
19 2019).
D e a cu e rd o a l D e cre to 790 d e l 2003, s e e s ta b l e ci o q u e
l o s fon d o s d e be n ma n te n e r co ns ta n te y d e fo rma
Finanzas Ni ve l d e Li q ui d e z = 1.4 p e rma n e n te u n fo n d o d e l i q u i d e z m i n de l 2% s o bre DEBILIDAD 3 6
d e p o s i to s p e rma n e n te s , y d e l 10% s o b re o tro ti p o s d e
20 d e p o s i to s (FEVI , 2019).
S e re a l i za n ca mp a ñ a s d e p romo ci ó n d e s u s e ve n to s y
p ro d u cto s , e s ta d e b e i n cre m e n ta rs e e n u n 50%, p a ra
Mercadeo Re cu rs os pa ra p rom o ci ó n y p u bl i ci d a d FORTALEZA 2 24
q u e to d o s s u s a s o ci a d o s l o gre n e n te ra rs e d e l a s
21 n o ve d a de s q u e ti e n e e l FEVI (FEVI , 2019).
Au n q u e FEVI , cu e n ta con u n a p l a ta fo rm a e n l i n e a , l o s
u s u a ri s o d e ma n d a n q u e l o s s e rvi ci o s e s te n
Producción Se rvi ci o s Mó vi l e s d i p o n i bl e s e n s u s m ó vi l e s , ya q u e e l 96% d e l a FORTALEZA 2 25
p o b l a ci o n cu e n ta co n u n te l e fo n o i n te l i g e nte y a cce s o
22 a I n te rne t (FEVI , 2019).
Lo s fo n d o s o fre ce n l o s mi s mo s s e rvi ci o s q ue l a b a n ca
tra d i ci o n a l , a un a s ta s a s p re fe n re ci a l e s , s i n e mba rgo
Finanzas Po ca d i ve rs i fi ca ci o n de fu e n te s d e i n gre s o s n o ti e n e u n p ro d u cto o s e rvi ci o d i fe re n ci a l , q u e l e DEBILIDAD 3 7
g e n e re u n a ve n ta ja co mp e ti ti va o i n gre s o s e xtra (F EVI ,
23 2019).
F EVI , cu e n ta co n u n a e xce l e n te ca pa ci da d fi n a n ci e ra ,
Ca pa ci da d Fi n a n ci e ra p o r ta ma ñ o d e l a l o q u e l e pe rmi te d e s a rro l l a r d i fe re n te s a cti vi d a d e s
Finanzas FORTALEZA 2 19
orga n i za ci ó n d e e xte ns i o n a l os a s o ci a d os y a p ro b a r mi l e s d e
24 p ro d u cto s q u e o fre ce (F EVI , 2019).
To d os l os pro ce s os e s ta n e s tá n d a ri za d os , co n e l fi n
Producción Fo rma l i za ci ó n d e l o s p ro ce s o s i n te rn os d e q ue n o s e d e ma rge n a l e rro r y d a r ma yo r a gi l i d a d FORTALEZA 2 23
25 (F EVI , 2019).
El cre ci mi e n to d e ca p i ta l s e re s tri ng e de b i d o a l ni cho
Tale nto Humano Re s tri cci o n e s e n e l cre ci mi e n to de l ca p i ta l d e me rca d o e s p e ci fi co q u e a ti e n d e l a e mp re s a .(fe vi , DEBILIDAD 3 20
26 2019)
En f e vi , l a ro ta ci ó n de l p e rs o n a l e s p ra cti ca me n te
n u l a , ya q ue g ra ci a s a l o s b e n e fi ci os y l a b u e na
Tale nto Humano Ro ta ci ó n d e l p e rs o n a l re mu n e ra ci o n co n l o s q u e cu e n ta n l o s e mp l e a d o s d e FORTALEZA 2 22
e s te fo n d o, p e rmi te g e n e ra r u n a ma yo r e s ta b i l i d a d
27 l a b o ra l y e co n o mi ca (FEVI , 2019).
Al g e n e ra r i n cl u s i o n d e l o s a s o ca i d o s s e ga ra n ti za e l
I n cl u s i o n d e l o s a s o ci a do s e n l a con s tru cci o n é xi to d e l o s re s u l ta d o s e n ca d a u n o d e l o s p ro ce s o s ,
Administración FORTALEZA 2 21
de p l a n e s ya q u e s o n e l l o s mi s mo l o s q u e ju e g a n e l p a p e l de
g e s to re s y cl i e n te s e n u n a mi s ma e n ti d a d (FEVI , 2019).
28
e l é xi to , y p o r e n d e l a re n ta b i l i d a d e mpre s a ri a l ,
e s ta n a s o ci a d o s a l a i n te ra cci ón co n e l a s o ci a d o , e l
Administración Ge s ti o n d e re l a ci o n e s co n l o s a s o ci a do s FORTALEZA 1 29
co n o ci mi e nto d e l a s o ci a d o , d e re con o ce r s u va l o r
29 a ctu a l y p ote n ci a l (FEVI , 2019).
En Co l o mb i a e xi s te n má s d e 1.500 fo n d o s d e
e m p l e a d o s , q ue be n e fi ci a n a u n mi l l ó n d e fa mi l i a s ,
Cu mp l i mi e n to d e l a no rma ti vi da d y p e ro s e gú n An a l fe , e l gre mi o q u e l o s a gru p a ,
Administración FORTALEZA 1 30
re gl a me n ta ci ó n a ctu a l me n te ha y u n a p ro l i fe ra ci ó n d e d i s po s i ci o ne s
q u e di fi cu l ta n s u cre ci mi e n to y op e ra ci ó n . En tre e l l os
30 s e e n cu e n tra e l e xce s o d e l e ye s (F EVI , 2019).
El desarrollo de la matriz interna permite analizar a fondo el desarrollo de las
operaciones del fondo, donde a partir de la evidencia de las variables financieras,

25
administrativas, tecnológicas, de producción y de mercadeo, se presenta una radiografía del
funcionamiento de la organización en la actualidad.
A partir de la que se aplica un proceso de priorización que aporte a la selección de las
que mayor impacto tienen en el desarrollo del fondo y de su participación en el sector
solidario, a partir de las cuales se construirá la matriz de factores internos MEFI.
Matrices
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Ilustración 12.Matriz de evaluación de factores externos MEFE. (Elaboración Propia)
MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 Decreto 344 de 2017 0.07 Respuesta Superior a la Media 3 0.21
Crecimiento del PIB del 2.8% en el primer
0.07 Respuesta Superior a la Media 3 0.21
2 trimestre del año
3 Incremento de indicadores del subsector 0.07 Respuesta Superior 4 0.28
La economia solidaria como modelo de
4 sostenibilidad
5 Inclusion financiera 0.05 Respuesta Superior 4 0.20
6 Banca Móvil y Online 0.05 Respuesta Superior 4 0.20
7 Ley 1391 de 2010 0.04 Respuesta Superior a la Media 3 0.12
8 ley 454 de 1998 0.04 Respuesta Superior a la Media 3 0.12
9 Los proveedores son los mismos asociados 0.04 Respuesta Superior a la Media 3 0.12
La rivalidad es minima por la naturaleza de la
10 empresa
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1.79
AMENAZAS
Calificación
Tipo Número
Endeudamiento del sector de economia
1 0.06 Respuesta Mala 1 0.06
solidaria
2 Topes en los otorgamientos a los créditos 0.05 Respuesta Mala 1 0.05
Pueden presentarse cooperativas con
3 0.05 Respuesta Media 2 0.10
condiciones similares
Saturación del mercado con tipos de
fi nanciación
Productos de comerciales de entidades
fi nancieras con tasas preferentes
Los proveedores de servicios de la empresa se
6 0.04 Respuesta Mala 1 0.04
dan mediante convenios
7 Los clientes deciden si se adhieren o no al fondo 0.04 Respuesta Mala 1 0.04
Las cooperativas multiactivas presentan
paquetes atractivos para los asociados
Factores como calidad del servicio que
intervienen en el desarrollo del sector
Nuevas opciones provenientes de la banca
comercial
SUBTOTAL AMANEZAS 0.73
TOTAL 1.00 2.52
Al construir la matriz de factores externos Mefe se encuentra que el fondo a pesar que
presenta una buena respuesta a las condiciones del mercado, en la actualidad presenta algunas
26
falencias que restan a su perfil competitivo, como se evidencia en el resultado de 2.52, por lo
que debe centrarse en el mejoramiento de su respuesta ante las amenazas y oportunidades que
le presenta el sector, para obtener mejores rendimientos y ampliar el aporte que genera a sus
asociados.
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Ilustración 13.Matriz de evaluación de factores internos MEFI. (Elaboración Propia)
MEFI
FORTALEZAS
Calificación
Tipo Número
Conocimiento de hábitos y preferencias de sus
0.08 Fortaleza Mayor 4 0.32
1 asociados
2 Formación en economía solidaria 0.08 Fortaleza Mayor 4 0.32
3 Cultura Organizacional 0.06 Fortaleza Menor 3 0.18
4 Relación con los proveedores 0.05 Fortaleza Menor 3 0.15
5 Canales de comunicación 0.06 Fortaleza Menor 3 0.18
6 Planificacion de los recursos disponibles 0.05 Fortaleza Menor 3 0.15
7 Capacidad de liderazgo 0.05 Fortaleza Mayor 4 0.20
8 Facilidad de acceso a los servicios 0.05 Fortaleza Menor 3 0.15
9 Capacitacion del personal 0.05 Fortaleza Mayor 4 0.20
Capacidad Financiera por tamaño de la
0.05 Fortaleza Mayor 4 0.20
10 organización
SUBTOTAL FORTALEZAS 2.05
DEBILIDADES
Calificación
Tipo Número
1 Tasa de excedentes 7.9% 0.06 Debilidad Menor 2 0.12
2 Rendimiento sobre activos Roa 1% 0.05 Debilidad Mayor 1 0.05
3 Rendimiento sobre patrimonio Roe 4.3% 0.05 Debilidad Mayor 1 0.05
4 Nivel de endeudamiento 77.5% 0.05 Debilidad Mayor 1 0.05
5 Limitación en canales de comunicación 0.04 Debilidad Mayor 1 0.04
6 Nivel de Liquidez = 1.4 0.04 Debilidad Mayor 1 0.04
7 Poca diversificacion de fuentes de ingresos 0.04 Debilidad Menor 2 0.08
8 Digitalizacion de procesos, productos y servicios 0.03 Debilidad Menor 2 0.06
Capacidad y disponibilidad de atención de
0.03 Debilidad Menor 2
9 solicitudes 0.06
10 Restricciones en el crecimiento del capital 0.03 Debilidad Menor 2 0.06
SUBTOTAL DEBILIDADES 0.61
TOTAL 1.00 2.66
La matriz Mefi presenta los factores que conforman la oferta de mercado del fondo de
empleados, donde al presentarla aun mercado especifico condiciona su crecimiento al de la

27
empresa, sin embargo, se debe anotar que este fondo tiene una particularidad por pertenecer al
grupo aval, dado que a partir de esa condición puede recibir colaboradores de las empresas
asociadas a este.
Factor que representa una oportunidad de ampliación del mercado del fondo y de su
operación actual donde cuenta con el 86% del personal de la empresa como afiliado
(proveedor), factor que se soporta como una fortaleza, sin embargo, a nivel financiero presenta
varias debilidades por lo que debe promover un proceso de optimización y eficacia
organizacional que contribuya con el mejoramiento de su participación actual del sector. A
través de estrategias que le permitan aprovechar a su mercado cautivo.
Matriz de perfil competitivo (MPC)
Ilustración 14.Matriz del perfil competitivo MPC. (Elaboración Propia)
PRINCIPALES COMPETIDORES PORTADA SIGUIENTE

COMPETIDOR 1 FONDO DE EMPLEADOS BANCO DE BOGOTA
COMPETIDOR 2 FONDO DE EMPLEADOS BANCO DE OCCIDENTE
COMPETIDOR 3 FONDO DE EMPLEADOS BANCO POPULAR
MATRIZ MPC
FONDO DE EMPLEADOS FONDO DE EMPLEADOS FONDO DE EMPLEADOS
FEVI
BANCO DE BOGOTA BANCO DE OCCIDENTE BANCO POPULAR
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
NÚMERO FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE
Tipo Número Tipo Número Tipo Número Tipo Número
1 DIVERSIFICACION DEL PORTAFOLIO 0.08 Fortaleza Menor 3 0.24 Fortaleza Menor 3 0.24 Fortaleza Menor 3 0.24 Fortaleza Menor 3 0.24
2 PARTICIPACION EN EL MERCADO 0.09 Fortaleza Menor 3 0.27 Gran Fortaleza 4 0.36 Fortaleza Menor 3 0.27 Fortaleza Menor 3 0.27
3 ATENCION Y SERVICIO AL CLIENTE 0.1 Gran Fortaleza 4 0.40 Gran Debilidad 1 0.10 Fortaleza Menor 3 0.30 Fortaleza Menor 3 0.30
4 EXPERIENCIA EN EL MERCADO 0.1 Gran Fortaleza 4 0.40 Gran Fortaleza 4 0.40 Debilidad Menor 2 0.20 Gran Fortaleza 4 0.40
5 CREACION Y DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS 0.1 Debilidad Menor 2 0.20 Fortaleza Menor 3 0.30 Fortaleza Menor 3 0.30 Fortaleza Menor 3 0.30
6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 0.08 Debilidad Menor 2 0.16 Gran Fortaleza 4 0.32 Debilidad Menor 2 0.16 Gran Fortaleza 4 0.32
7 ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS Y DE MERCADEO 0.12 Debilidad Menor 2 0.24 Gran Fortaleza 4 0.48 Debilidad Menor 2 0.24 Gran Fortaleza 4 0.48
8 EFICIENCIA 0.11 Debilidad Menor 2 0.22 Debilidad Menor 2 0.22 Debilidad Menor 2 0.22 Debilidad Menor 2 0.22
9 EXCEDENTES 0.1 Fortaleza Menor 3 0.30 Gran Fortaleza 4 0.40 Fortaleza Menor 3 0.30 Gran Fortaleza 4 0.40
10 RENTABILIDAD DEL ACTIVO (EXCEDENTES / ACTIVO) 0.12 Fortaleza Menor 3 0.36 Debilidad Menor 2 0.24 Fortaleza Menor 3 0.36 Gran Fortaleza 4 0.48
1.00 2.79 3.06 2.59 3.41
Como se afirmó antes la competencia directa del fondo se constituye por los otros
fondos de organizaciones del grupo aval, dado que cualquiera de los cuatro puede recibir
colaboradores de las empresas asociadas al grupo, donde al calificar los factores que
28
intervienen en el desarrollo de las empresas del sector se encuentra que el desarrollo financiero
es preponderante en su actuación en el sector, donde al comparar al fondo con su grupo
estratégico, se encuentra que si bien presenta una buena respuesta a nivel de gestión , en la
parte financiera aun presenta falencias, de manera que debe enfocarse en generar valor a su
mercado cautivo para incrementar el nivel de uso de sus asociados y así impactar en el
mejoramiento de los índices de rentabilidad y actividad del fondo.
Matriz DOFA
Ilustración 15.Matriz Dofa. (Elaboración Propia)
MATRIZ DOFA
PORTADA FORTALEZAS DEBILIDADES
Número Factor Critico de Éxito Número Factor Critico de Éxito
SIGUIENTE 1 Conocimiento de hábitos y preferencias de sus asociados 1 Tasa de excedentes 7.9%

2 Formación en economía solidaria 2 Rendimiento sobre activos Roa 1%
3 Cultura Organizacional 3 Rendimiento sobre patrimonio Roe 4.3%
4 Relación con los proveedores 4 Nivel de endeudamiento 77.5%
5 Canales de comunicación 5 Limitación en canales de comunicación
6 Planificacion de los recursos disponibles 6 Nivel de Liquidez = 1.4
7 Capacidad de liderazgo 7 Poca diversificacion de fuentes de ingresos
8 8 Digitalizacion de procesos, productos y servicios
9 9 Capacidad y disponibilidad de atención de solicitudes
10 10
OPORTUNIDADES (F1, F4, F5, F8, A2, A5,A8) Desarrollo del mercado: Acciones (D2, D5, D6, O2,O7) Desarrollo del mercado: Acciones de
Número Factor Critico de Éxito 1 de mercadeo enfocadas al crecimiento del numero de 1 mercadeo enfocadas al crecimiento del numero de afiliados
1 Decreto 344 de 2017 afiliados del fondo del fondo
Crecimiento del PIB del 2.8% en el primer trimestre del
(F2,F3,F6, A1,A3)Penetración en el mercado: generar (D1,D3, D4,O1,O4) Penetración en el mercado: generar
2 año
2 mayores beneficios para los afiliados al fondo, atrayendo a 2 mayores beneficios para los afiliados al fondo, atrayendo a
3 Incremento de indicadores del subsector
los no afiliados. los no afiliados.
4 La economia solidaria como modelo de sostenibilidad
5 Inclusion financiera
(F7,F10,A4,A6)Desarrollo de producto: Desarrollo de (D6, D8, O3, O5, O9)Desarrollo de producto: Desarrollo de
6 Banca Móvil y Online 3 3
nuevos servicios complementarios. nuevos servicios complementarios.
7 Ley 1391 de 2010
8 ley 454 de 1998
( F8,F9, A7,A9,A10) Diversificación concentrica: Desarrollo (D7, D9, D10, O6, O8, O10)Diversificación concentrica:
9 Los proveedores son los mismos asociados 4 4
de nuevos servicios de la misma linea Desarrollo de nuevos servicios de la misma linea
10
AMENAZAS (F1,F4,F7,F8,A1,A3,A5,A6) Diversificación concentrica: (D1, D3,D4,D7,D9,D10,A1,A2,A5,A8,A10) Recorte de gastos, y
Número Factor Critico de Éxito 1 1
Desarrollo de nuevos servicios de la misma linea reestructuración de estructura financiera del fonddo.
1 Endeudamiento del sector de economia solidaria
2 Topes en los otorgamientos a los créditos (F2, F3, F5, A2, A4, A7) Diversificación en conglomerado:
( D2, D5, D6,D8,A3,A4,A6,A7,A9)Diversificación concentrica:
3 Pueden presentarse cooperativas con condiciones 2 Generación de nuevos servicios diferentes a la linea actual 2
Desarrollo de nuevos servicios de la misma linea
4 Saturación del mercado con tipos de financiación que complementen el portafolio de beneficios de la
5 Productos de comerciales de entidades financieras con (F6, F9, F10,A8, A9, A10) Asociación: Desarrollo de procesos
6 Los proveedores de servicios de la empresa se dan 3 de asociación con otros fondos mediante convenios para 3
7 Los clientes deciden si se adhieren o no al fondo acceder a mayores beneficios para los afiliados.
8
9 4 4
10
Al construir la matriz Dofa se cruzan las variables que componen el análisis externo y
el interno aplicado a la empresa y a la manera en que esta responde en la actualidad a los

29
condicionantes del mercado, de manera que bajo las condiciones presentadas se encuentra que
dadas las condiciones de participación del sector y las restricciones del mismo, la empresa no
puede optar por ninguna estrategia aplicada en el exterior de la misma, sino que todo se
concentra en gestionar mejor su mercado cautivo, y atraer a los colaboradores del banco que
aún no están afiliados.
De ahí que las estrategias presentadas se enfocan principalmente en desarrollo de
mercado y penetración de mercado, dado que a nivel de diversificación el fondo en la
actualidad cuenta con la variedad de producto-servicio que puede presentar una oferta de este
tipo, por lo que la ampliación del portafolio se daría a través de variaciones de los servicios
presentados mas no de nuevos servicios como tal, razón por la que debe promover la
generación de valor asociada a su oferta.
Tomando como base que esta puede acceder a los empleados de las empresas asociadas
al grupo Aval, por lo que en este caso se podría aplicar una estrategia de desarrollo de
mercado, sin embargo por las diferentes condicionantes, se alinea más hacia las estrategias de
penetración de mercado que promueven el aumento del nivel de utilización de sus asociados
actuales, a través de beneficios y servicios conexos que permitan generar un incremento de los
excedentes del fondo, y por ende de la reinversión y generación de valor para sus asociados.
Matriz SPACE
Ilustración 16.Matriz SPACE. (Elaboración Propia)

30
MATRIZ SPACE (PEYEA)

POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 Tasa de excedentes 7.9% 2 1 Decreto 344 de 2017 -2
2 Rendimiento sobre activos Roa 1% 1 2 Crecimiento del PIB del 2.8% en el primer trimestre del año -1
3 Rendimiento sobre patrimonio Roe 4.3% 1 3 Incremento de indicadores del subsector -1
4 Nivel de endeudamiento 77.5% 1 4 La economia solidaria como modelo de sostenibilidad -1
5 Nivel de Liquidez = 1.4 1 5 Inclusion financiera -1
6 Poca diversificacion de fuentes de ingresos 1 6 Banca Móvil y Online -1
7 7 Ley 1391 de 2010 -1
8 8 ley 454 de 1998 -1
9 9 Endeudamiento del sector de economia solidaria -4
10 10 Topes en los otorgamientos a los créditos -6
11 11
12 12
PROMEDIO 1.2 PROMEDIO -1.9
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 Limitación en canales de comunicación -6 1 Pueden presentarse cooperativas con condiciones similares 6
2 Conocimiento de hábitos y preferencias de sus asociados -2 2 Saturación del mercado con tipos de financiación 6
3 Digitalizacion de procesos, productos y servicios -2 3 Los proveedores son los mismos asociados 6
4 Capacidad y disponibilidad de atención de solicitudes -1 4 Productos de comerciales de entidades financieras con tasas 5
5 Formación en economía solidaria -2 5 Los proveedores de servicios de la empresa se dan mediante 6
6 Cultura Organizacional -2 6 Los clientes deciden si se adhieren o no al fondo 5
7 Relación con los proveedores -1 7
8 Canales de comunicación -2 8
9 Planificacion de los recursos disponibles -2 9
10 Capacidad de liderazgo -1 10
11 11
12 12
PROMEDIO -2.1 PROMEDIO 5.7
Continuación.
GRÁFICO SPACE
FUERZA FINANCIERA (FF) 1.17 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 5.67
6
Conservador Agresivo ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) -1.90 VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2.10
0 0
EJE X -0.73 EJE Y 3.57
4
2 ESTRATÉGIAS CONSERVADORAS PORTADA

(D2, D5, D6, O2,O7) Desarrollo del mercado:
Acciones de mercadeo enfocadas al
crecimiento del numero de afiliados del
0
-6 -4 -2 0 2 4 6 fondo
(D1,D3, D4,O1,O4) Penetración en el
mercado: generar mayores beneficios para
-2 los afiliados al fondo, atrayendo a los no SIGUIENTE
afiliados.
(D6, D8, O3, O5, O9)Desarrollo de producto:
Desarrollo de nuevos servicios
-4
complementarios.
Defensivo Competitivo
(D7, D9, D10, O6, O8, O10)Diversificación
-6 concentrica: Desarrollo de nuevos servicios
de la misma linea
31
A través de la aplicación y desarrollo de la matriz space y de la calificación de los
diferentes factores que la conforman se encuentra que la empresa corresponde a un perfil
conservador, dado que a pesar que presenta un portafolio diversificado y una buena estructura
de su oferta al mercado, presenta varias falencias en su desempeño financiero, por lo que debe
enfocarse en incrementar sus resultados y de esta manera mejorar también el impacto a nivel
social y económico a sus asociados.
Matriz cuantitativa de la planeación estratégica
Ilustración 17.Matriz cuantitativa de la planeación estratégica. (Elaboración Propia)

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA
Estratégia 1 Estratégia 2 Estratégia 3 Estratégia 4
(D2, D5, D6, O2,O7) Desarrollo del mercado: (D1,D3, D4,O1,O4) Penetración en el mercado: (D7, D9, D10, O6, O8, O10)Diversificación
(D6, D8, O3, O5, O9)Desarrollo de producto:
Acciones de mercadeo enfocadas al crecimiento generar mayores beneficios para los afiliados al concentrica: Desarrollo de nuevos servicios de la
Desarrollo de nuevos servicios complementarios.
del numero de afiliados del fondo fondo, atrayendo a los no afiliados. misma linea
OPORTUNIDADES Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación

PESO Puntuación Puntuación Puntuación Puntuación
Número Factores Clave Tipo Número Tipo Número Tipo Número Tipo Número
1 Decreto 344 de 2017 0.07 Razonablemente Atractiva 3 0.21 Muy Atractiva 4 0.28 Muy Atractiva 4 0.28 Muy Atractiva 4 0.28
Crecimiento del PIB del 2.8% en el primer trimestre
0.07 Muy Atractiva 4 0.28 Muy Atractiva 4 0.28 Muy Atractiva 4 0.28 Muy Atractiva 4 0.28
2 del año
3 Incremento de indicadores del subsector 0.07 Razonablemente Atractiva 3 0.21 Muy Atractiva 4 0.28 Muy Atractiva 4 0.28 Muy Atractiva 4 0.28
La economia solidaria como modelo de
0.07 Muy Atractiva 4 0.28 Muy Atractiva 4 0.28 Razonablemente Atractiva 3 0.21 Razonablemente Atractiva 3 0.21
4 sostenibilidad
5 Inclusion financiera 0.05 Muy Atractiva 4 0.20 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Razonablemente Atractiva 3 0.15
6 Banca Móvil y Online 0.05 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Muy Atractiva 4 0.20 No Atractiva 1 0.05 No Atractiva 1 0.05
7 Ley 1391 de 2010 0.04 Muy Atractiva 4 0.16 Muy Atractiva 4 0.16 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Razonablemente Atractiva 3 0.12
8 ley 454 de 1998 0.04 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Muy Atractiva 4 0.16 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Razonablemente Atractiva 3 0.12
9 Los proveedores son los mismos asociados 0.04 Poco Atractiva 2 0.08 Muy Atractiva 4 0.16 Muy Atractiva 4 0.16 Muy Atractiva 4 0.16
La rivalidad es minima por la naturaleza de la
0.04 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Muy Atractiva 4 0.16 Muy Atractiva 4 0.16
10 empresa
Subtotal Oportunidades 0.54 1.81 2.07 1.81 1.81
AMENAZAS
Número Factores Clave
0.06 Muy Atractiva 4 0.24 Razonablemente Atractiva 3 0.18 Muy Atractiva 4 0.24 Muy Atractiva 4 0.24
1 Endeudamiento del sector de economia solidaria
2 Topes en los otorgamientos a los créditos 0.05 Muy Atractiva 4 0.20 Muy Atractiva 4 0.20 Muy Atractiva 4 0.20 Muy Atractiva 4 0.20
Pueden presentarse cooperativas con condiciones
0.05 Muy Atractiva 4 0.20 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Muy Atractiva 4 0.20 Muy Atractiva 4 0.20
3 similares
4 Saturación del mercado con tipos de financiación 0.05 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Muy Atractiva 4 0.20 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Razonablemente Atractiva 3 0.15
Productos de comerciales de entidades financieras
0.05 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Muy Atractiva 4 0.20 Muy Atractiva 4 0.20 Razonablemente Atractiva 3 0.15
5 con tasas preferentes
Los proveedores de servicios de la empresa se dan
0.04 No Atractiva 1 0.04 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Muy Atractiva 4 0.16 No Atractiva 1 0.04
6 mediante convenios
7 Los clientes deciden si se adhieren o no al fondo 0.04 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Muy Atractiva 4 0.16 No Atractiva 1 0.04 Razonablemente Atractiva 3 0.12
Las cooperativas multiactivas presentan paquetes
0.04 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Muy Atractiva 4 0.16 Razonablemente Atractiva 3 0.12
8 atractivos para los asociados
Factores como calidad del servicio que intervienen
0.04 Muy Atractiva 4 0.16 Muy Atractiva 4 0.16 Poco Atractiva 2 0.08 Muy Atractiva 4 0.16
9 en el desarrollo del sector
0.04 Muy Atractiva 4 0.16 Muy Atractiva 4 0.16 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Muy Atractiva 4 0.16
10 Nuevas opciones provenientes de la banca comercial
Subtotal Amenazas 0.46 1.54 1.65 1.55 1.54
FORTALEZAS
Conocimiento de hábitos y preferencias de sus
0.08 Razonablemente Atractiva 3 0.24 Muy Atractiva 4 0.32 Muy Atractiva 4 0.32 NA 0 0.00
1 asociados
2 Formación en economía solidaria 0.08 Razonablemente Atractiva 3 0.24 Muy Atractiva 4 0.32 Muy Atractiva 4 0.32 Razonablemente Atractiva 3 0.24
3 Cultura Organizacional 0.06 No Atractiva 1 0.06 Muy Atractiva 4 0.24 Muy Atractiva 4 0.24 Muy Atractiva 4 0.24
4 Relación con los proveedores 0.05 No Atractiva 1 0.05 Muy Atractiva 4 0.20 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Muy Atractiva 4 0.20
5 Canales de comunicación 0.06 Razonablemente Atractiva 3 0.18 Razonablemente Atractiva 3 0.18 Muy Atractiva 4 0.24 Razonablemente Atractiva 3 0.18
6 Planifi cacion de los recursos disponibles 0.05 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Muy Atractiva 4 0.20 Muy Atractiva 4 0.20
7 Capacidad de liderazgo 0.05 Muy Atractiva 4 0.20 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Muy Atractiva 4 0.20
8 Facilidad de acceso a los servicios 0.05 Muy Atractiva 4 0.20 Muy Atractiva 4 0.20 Poco Atractiva 2 0.10 Muy Atractiva 4 0.20
9 Capacitacion del personal 0.05 Muy Atractiva 4 0.20 Muy Atractiva 4 0.20 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Muy Atractiva 4 0.20
10 Capacidad Financiera por tamaño de la organización 0.05 NA 0 0.00 No Atractiva 1 0.05 Muy Atractiva 4 0.20 Muy Atractiva 4 0.20
Subtotal Fortalezas 0.58 1.52 2.01 2.07 1.86
DEBILIDADES
1 Tasa de excedentes 7.9% 0.06 Razonablemente Atractiva 3 0.18 Poco Atractiva 2 0.12 Razonablemente Atractiva 3 0.18 Poco Atractiva 2 0.12
2 Rendimiento sobre activos Roa 1% 0.05 Poco Atractiva 2 0.10 Muy Atractiva 4 0.20 Poco Atractiva 2 0.10 Razonablemente Atractiva 3 0.15
3 Rendimiento sobre patrimonio Roe 4.3% 0.05 Poco Atractiva 2 0.10 Muy Atractiva 4 0.20 Poco Atractiva 2 0.10 Poco Atractiva 2 0.10
4 Nivel de endeudamiento 77.5% 0.05 Razonablemente Atractiva 3 0.15 Muy Atractiva 4 0.20 Poco Atractiva 2 0.10 Razonablemente Atractiva 3 0.15
0.04 Muy Atractiva 4 0.16 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Muy Atractiva 4 0.16 Poco Atractiva 2 0.08
5 Limitación en canales de comunicación
6 Nivel de Liquidez = 1.4 0.04 Poco Atractiva 2 0.08 Muy Atractiva 4 0.16 Muy Atractiva 4 0.16 Poco Atractiva 2 0.08
7 Poca diversificacion de fuentes de ingresos 0.04 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Poco Atractiva 2 0.08 Razonablemente Atractiva 3 0.12 Muy Atractiva 4 0.16
8 Digitalizacion de procesos, productos y servicios 0.03 Razonablemente Atractiva 3 0.09 Razonablemente Atractiva 3 0.09 Muy Atractiva 4 0.12 Poco Atractiva 2 0.06
9 Capacidad y disponibilidad de atención de solicitudes 0.03 Poco Atractiva 2 0.06 Poco Atractiva 2 0.06 Razonablemente Atractiva 3 0.09 Poco Atractiva 2 0.06
10 Restricciones en el crecimiento del capital 0.03 Razonablemente Atractiva 3 0.09 Razonablemente Atractiva 3 0.09 Poco Atractiva 2 0.06 Razonablemente Atractiva 3 0.09
Subtotal Debilidades 0.42 1.13 1.32 1.19 1.05
TOTAL 2.00 6.00 7.05 6.62 6.26
32
A partir de la construcción de la matriz cuantitativa de la planeación estratégica se
pone a consideración las cuatro estrategias definidas a partir de la construcción de la matriz
Dofa y la selección generada a través de la matriz space, de manera que se encuentra que la
que mejor responde al desarrollo actual del fondo y que se presenta como una opción viable
para el mejoramiento de su condición actual es la de penetración de mercado, a través del
incremento del valor agregado al asociado.
Identificación y fundamentación de la estrategia seleccionada
Con base en la matriz anterior se encuentra que la estrategia idónea para portar al
desarrollo del fondo FEVI es la de penetración de mercado.
Estrategia que será implementada a partir de la Creación y adecuación del cargo de
Mercadeo y publicidad, encargado de atraer al personal no afiliado a través del desarrollo de
actividades de bienestar y deporte que promuevan la asociación al fondo, así como también el
desarrollo de un proceso estructurado de gestión de marketing al interior de la empresa y en
las empresas asociadas.
De manera que se concentraran los esfuerzos en incrementar el número de asociados
del fondo y la tasa de utilización de los servicios prestados por el mismo.
Por lo que se procederá con el diseño e implementación de un plan de mercadeo
enfocado a la atracción de asociados y al desarrollo de nuevas opciones de servicio que
cumplan con la normatividad y reglamentación aplicable y que además soporten un proceso de
aumento del desempeño financiero del fondo.
De manera que mediante la aplicación de esta estrategia se logre incrementar el
número de asociados, y los rendimientos asociados a estos.

33
Propuesta al modelo estratégico de la empresa
Misión
Somos una entidad solidaria, prestadora de servicios de ahorro, crédito, recreación y
previsión que contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida de los asociados y sus
familias, mediante un modelo solidario sostenible y generador de valor.
Visión
Para el año 2022 Fevi será el mejor fondo de empleados del grupo aval, orientando sus
resultados al bienestar de sus asociados a nivel social y económico.
Objetivos
Mejorar el estado de la cartera del fondo, reduciendo la cartera en mora en un 15%.
Incrementar el índice de excedentes del fondo en un 5%
Incrementar el número de afiliados en un 5%
Mantener una buena calificación en la encuesta de satisfacción al asociado sobre el
95%
Mantener un amplio alcance del portafolio de servicios del fondo sobre el 95%
Gestionar nuevos servicios que agreguen valor a la oferta del fondo en un 5% sobre el
portafolio actual.
Incrementar la eficiencia en los procesos y mantenerla sobre el 90’%
Factores críticos de éxito
• Satisfacción y fidelización de los asociados
•Valor generado mediante la prestación de los servicios
•Diferenciación de la oferta del fondo, con respecto al del mercado cooperativo y
financiero.
34
Presentación del proyecto de inversión
Presentación del proyecto
El proyecto de inversión se desarrolla a partir de la Creación y adecuación del cargo de
Mercadeo y publicidad, encargado de atraer al personal no afiliado a través del desarrollo de
actividades de bienestar y deporte que promuevan la asociación al fondo, así como también el
desarrollo de un proceso estructurado de gestión de marketing al interior de la empresa y en
las empresas asociadas.
Ilustración 18.Presupuesto de inversión. (Elaboración propia)
Inversión en Activos Fijos

Inversión en Capital de trabajo 82,315,397
Inversión en Activos Intangiles 115,000,000
TOTAL INVERSIÓN INCIAL 197,315,397
Financiación Socios 50% 98,657,699

Financiaicón Terceros 50% 98,657,699
Total 100% 197,315,397
Proyección de ingresos y costos del proyecto
Ilustración 19.Proyección de ingresos operacionales. (Elaboración propia)
0 1 2 3 4 5
VENTAS 145,932,247 159,588,615 175,502,478 194,045,643 215,676,962
Ilustración 20.Proyección de costos del proyecto. (Elaboración propia)
Total costo de ventas 23,868,900 27,325,467 30,028,809 32,865,345 36,159,313

GASTOS DE VENTAS 33,393,600 35,731,152 37,875,021 39,768,772 41,757,211
GASTOS ADMINISTRACION 31,856,640 34,086,605 36,131,801 37,938,391 39,835,311
35
Ilustración 21.Proyección estado de situación financiera. (Elaboración propia)
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Periodo 0 1 2 3 4 5
ACTIVO
Activo Corriente 82,315,397 118,107,424 152,062,750 199,494,995 216,496,580 253,512,990
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 82,315,397 110,236,746 136,714,288 182,617,628 197,861,209 232,827,961
INVENTARIOS - 1,790,168 2,049,410 2,252,161 2,464,901 2,711,949
Materia prima 663,025 759,041 834,134 912,926 1,004,425
Productos en proceso 132,605 151,808 166,827 182,585 200,885
Productos Terminados 994,538 1,138,561 1,251,200 1,369,389 1,506,638
DEUDORES COMERCIALES 6,080,510 13,299,051 14,625,206 16,170,470 17,973,080
Activo No Corriente - 53,333,333 - 8,333,333 - 70,000,000 - 70,000,000 - 70,000,000
ACTIVO FIJO - - - - - -
Depreciación Acumulada - - - - - -
ACTIVO FIJO NETO - - - - - -
ACTIVOS DIFERIDOS 115,000,000 115,000,000 115,000,000 115,000,000 115,000,000 115,000,000
Amortización de diferidos 61,666,667 123,333,333 185,000,000 185,000,000 185,000,000
ACTIVO DIFERIDO NETO 53,333,333 (8,333,333) (70,000,000) (70,000,000) (70,000,000)
TOTAL ACTIVO 197,315,397 171,440,757 143,729,416 129,494,995 146,496,580 183,512,990
PASIVO
Pasivo Corriente - - (5,004,572) (1,288,959) 3,870,294 29,858,413
ACREEDORES COMERCIALES - - 1,251,200 2,738,779 3,013,276
IMPUESTOS POR PAGAR - (5,004,572) (2,540,159) 1,131,515 26,845,137
Pasivo no Corriente 98,657,699 82,497,816 64,721,945 45,168,488 23,659,684 0
OBLIGACIONES FINANCIERAS 98,657,699 82,497,816 64,721,945 45,168,488 23,659,684 0
TOTAL PASIVO 98,657,699 82,497,816 59,717,373 43,879,528 27,529,978 29,858,413
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 98,657,699 98,657,699 98,657,699 98,657,699 98,657,699 98,657,699
RESERVA LEGAL (971,476) (1,464,566) (1,244,918) 3,966,196 10,273,101
UTILIDAD DEL EJERCICIO (8,743,282) (4,437,808) 1,976,824 46,900,034 56,762,140
UTILIDADES RETENIDAS - (8,743,282) (13,774,137) (30,557,327) (12,038,363)
TOTAL PATRIMONIO 98,657,699 88,942,941 84,012,043 85,615,467 118,966,602 153,654,577
TOTAL PASIVO+PATRIMONIO 197,315,397 171,440,757 143,729,416 129,494,995 146,496,580 183,512,990
Ilustración 22.Estado de resultados proyectado. (Elaboración propia)
ESTADO DE RESULTADOS
0 1 2 3 4 5
VENTAS 145,932,247 159,588,615 175,502,478 194,045,643 215,676,962
(-)Costo de ventas variables 23,868,900 27,325,467 30,028,809 32,865,345 36,159,313
(-) Costo de ventas fijos - - - - -
Total costo de ventas 23,868,900 27,325,467 30,028,809 32,865,345 36,159,313
(=) UTILIDAD BRUTA 122,063,347 132,263,148 145,473,669 161,180,298 179,517,648
GASTOS DE VENTAS 33,393,600 35,731,152 37,875,021 39,768,772 41,757,211
GASTOS ADMINISTRACION 31,856,640 34,086,605 36,131,801 37,938,391 39,835,311
(-) DEPRECIACION - - - - -
(-) AMORTIZACION DIFERIDOS 61,666,667 61,666,667 61,666,667 - -
UTILIDAD OPERACIONAL - 4,853,560 778,724 9,800,180 83,473,135 97,925,127
Gastos Financieros 9,865,770 8,249,782 6,472,195 4,516,849 2,365,968
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS - 14,719,330 - 7,471,057 3,327,986 78,956,286 95,559,159
Provisiòn de Impuestos 34% - 5,004,572 - 2,540,159 1,131,515 26,845,137 32,490,114
UTILIDAD NETA (9,714,758) (4,930,898) 2,196,471 52,111,149 63,069,045
RESERVA LEGAL (971,476) (493,090) 219,647 5,211,115 6,306,904
UTILIDAD DEL EJERCICIO (8,743,282) (4,437,808) 1,976,824 46,900,034 56,762,140
36
Viabilidad del proyecto y evaluación financiera
Ilustración 23.Flujo de caja. (Elaboración propia)
FLUJO DE CAJA POR METODO INDIRECTO
0 1 2 3 4 5
UTILIDAD OPERACIONAL - 4,853,560 778,724 9,800,180 83,473,135 97,925,127
(-) IMPUESTOS OPERACIONALES - 1,650,210 264,766 3,332,061 28,380,866 33,294,543
(=) NOPAT/UODI - 3,203,349 513,958 6,468,119 55,092,269 64,630,584
(+) DEPRECIACIONES - - - - -
(+) AMORTIZACIONES 61,666,667 61,666,667 61,666,667 - -
(+/-) CAPITAL DE TRABAJO (7,870,678) (7,477,784) (277,705) (270,426) (1,775,160)
(+/-) INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS - - - - -
(+/-) OTROS ACTIVOS
(+/-) OTROS PASIVOS - - 5,004,572 2,464,413 3,671,675 25,713,622
FLUJO DE CAJA LIBRE ############ 50,592,639 49,698,269 70,321,493 58,493,518 88,569,046
PAGO INTERESES 9,865,770 8,249,782 6,472,195 4,516,849 2,365,968
PAGO CAPITAL 16,159,882 17,775,871 19,553,458 21,508,804 23,659,684
(+) EFECTO SOBRE LOS IMPUESTOS 3,354,362 2,804,926 2,200,546 1,535,729 804,429
FLUJO CAJA ACCIONISTA (98,657,699) 27,921,349 26,477,543 46,496,387 34,003,594 63,347,823
PAGO DE DIVIDENDOS - - 593,047 18,760,014 28,381,070
FLUJO DE CAJA DEL PERIODO 27,921,349 26,477,543 45,903,340 15,243,581 34,966,753
FLUJO DE CAJA INICIAL 82,315,397 110,236,746 136,714,288 182,617,628 197,861,209
FLUJO DE CAJA FINAL 110,236,746 136,714,288 182,617,628 197,861,209 232,827,961
Ilustración 24.Viabilidad del proyecto. (Elaboración propia)
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
COSTO DE CAPITAL 0 1 2 3 4 5
Total pasivo con costo 82,497,816 64,721,945 45,168,488 23,659,684 0
Total Patrimonio 88,942,941 84,012,043 85,615,467 118,966,602 153,654,577
Total 171,440,757 148,733,988 130,783,954 142,626,286 153,654,577
% Pasivos 48.1% 43.5% 34.5% 16.6% 0.0%
% Patrimonio 51.9% 56.5% 65.5% 83.4% 100.0%
Kd 10% 10% 10% 10% 10%

Costo Patrimonio
Rf 7% 7% 7% 7% 7%
Rm 15% 15% 15% 15% 15%
B 0.38 0.38 0.38 0.38 0.38
B apalancado 0.61 0.57 0.51 0.43 0.38
Ke 11.9% 11.6% 11.1% 10.4% 10.0%
WACC 10.99% 10.90% 10.72% 10.37% 10.04%
MÉTODOS DE DECISIÓN ESCENARIO PROBABLE
Periodo 1 2 3 4 5
FLUJO DE CAJA LIBRE - 197,315,397 50,592,639 49,698,269 70,321,493 58,493,518 88,569,046
VPN 34,810,912 45,584,606 40,412,152 51,810,775 39,424,248 54,894,528
TIR 16.55%
RBC 1.18
Periodo 1 2 3 4 5
FLUJO CAJA ACCIONISTA - 98,657,699 27,921,349 26,477,543 46,496,387 34,003,594 63,347,823
VPN 43,586,663 24,951,829 21,264,762 33,907,388 22,857,807 39,262,575
TIR 24.62%
RBC 1.44
37
Con base en las condiciones de participación actual de la organización, y de los activos
con los que desempeña sus actividades se encuentra que la inversión requerida para la
ejecución de la estrategia presentada, no requiere inversión en activos fijos, dado que por las
condicionantes legales, normativas y reglamentarias, no puede accederse a otro tipo de
estrategia.
De manera que la inversión presentada se enfoca en intangibles como servicios que
fomentaran el mejoramiento continuo de la oferta de la empresa y de su aporte de valor, de
manera que a través de su implementación se logre incrementar el valor asociado a la
participación de los empleados al fondo.
Por lo que al presentar la proyección correspondiente se encontró que en congruencia
con las cifras presentadas y a partir del cálculo de los indicadores de viabilidad se afirma que
el proyecto es viable, donde los resultados obtenidos son positivos y están por encima de la
tasa resultante del costo promedio ponderado de capital.

38
Cuadro de mando integral
Mapa estratégico
Ilustración 25. Mapa estratégico. (Elaboración propia)
El mapa estratégico presentado presenta las acciones que conforman la estrategia
presentada y como se articulan en las diferentes dimensiones para a partir del lineamiento
presentado en la perspectiva de aprendizaje y conocimiento fortalecer los procesos internos,
que a su vez impactaran en el desarrollo de la perspectiva del cliente para lograr el
cumplimiento de los objetivos financieros y de la visión planteada, a partir de la aplicación de
los indicadores presentados en el cuadro de mando integral a continuación.

39
Cuadro de mando integral (objetivos, Indicadores y actividades)
Ilustración 26.Cuadro de mando integral. (Elaboración propia)
UNIDAD DE FRECUENCIA
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR OBJETIVO OPTIMO TOLERABLE
MEDIDA DE MEDICION
Mejorar el estado de la cartera del Cartera en mora / total

FINANCIERA Porcentaje 15% Anual 15% 10%
fondo cartera
Incrementar el indice de Excedentes periodo 2 /
FINANCIERA Porcentaje 5% Semestral 5% 4%
excedentes del fondo excedentes perioodo 1
# afiliados periodo 2 / #
FINANCIERA Incremento numero de afiliados Porcentaje 5% Semestral 5% 4%
afiliados periodo 1
Calificación encuesta de
CLIENTE Atención al asociado Porcentaje 95% Mensual 95% 80%
satisfacción al sociado
# de servicios usados
CLIENTE Cobertura de los servicios (Alcance) promedio por asociado / # Porcentaje 95% Mensual 95% 80%
total de servicios
Atracción de nuevos socios de Nuevos socios / Total de
CLIENTE Número 10 Trimestral 10 7
empresas asociadas. socios
Nuevos procesos y
PROCESOS Gestión de nuevos procesos que
servicios / total procesos y Porcentaje 5% Anual 5% 4%
INTERNOS generen valor a los asociados
servicios.
Tiempo de ejecución por
PROCESOS
Eficiencia de los procesos proceso /Tiempo asignado Porcentaje 90% Anual 90% 80%
INTERNOS
por proceso
Tiempo de atención por
PROCESOS asociado periodo 2 /
Tiempo de procesos (Servicios) Porcentaje 5% Anual 5% 10%
INTERNOS tiempo de atención por
asociado periodo 1/
Horas de capacitación
Capacitación a los organos
desarrolladas / total de
APRENDIZAJE administrativos en gestion de Porcentaje 90% Anual 90% 80%
horas de capacitacion
procesos
programadas
# de capacitaciones
Desarrollo de capacitaciones de programadas en temas de
APRENDIZAJE Horas 90% Anual 90% 80%
interes para los asociados interes y bienestar para
los asociados.
Conclusiones
El diagnostico empresarial aporta al mejoramiento de las condiciones de participación
del mercado de las organizaciones.
Cada sector tiene un comportamiento diferente, y en particular el sector solidario se
diferencia a nivel regulatorio, legal y demás que condicionan la participación de las empresas
y el desarrollo de su oferta.
40
A partir de las ventajas que presenta ante el sector financiero, el sector solidario toma
cada vez más fuerza por lo que se ha incrementado notablemente su participación de la
dinámica económica del país.
Al aplicar el proceso de diagnóstico se obtienen diferentes factores que permiten emitir
un concepto, sobre la estrategia que mejor se adapta al desarrollo de la empresa presentada,
por lo que esta puede aportar a la generación de valor de su oferta y a su consolidación en el
mercado.
A partir del desarrollo del análisis diagnostico se concluye que la estrategia que tiene
mejor aplicación es la de penetración de mercado y que si se desarrolla adecuadamente puede
impactar positivamente en el crecimiento y desarrollo del fondo y su sostenibilidad en el
tiempo.
Recomendaciones.
A partir del diagnóstico aplicado se recomienda el desarrollo de las acciones que
permiten su implementación y mantener un enfoque en el servicio y su mejora continua, para
generar valor y aportar al bienestar de los asociados, de manera que amplié su proyección y el
impacto que genera a su mercado cautivo.
el desarrollo de cada una de las acciones generadas en la perspectiva de aprendizaje, en
la perspectiva de procesos internos, en la perspectiva de asociados y en la perspectiva
financiera,
Referencias
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inclusion-on-the-rise-but-gaps-remain-global-fin
41
Colombiafintech (2019) Novedades. Obtenido de https://www.colombiafintech.co/?
tab=empresasasociadas#novedades
Contraloria general de la Republica. (2018). Análisis y estructura de la economía solidaria en
colombia y resultados de la aplicación del régimen tributario especial. Dirección de
estudis sectoriales.
Crecimiento Economico. (18 de 07 de 2018). Así le irá a la economía colombiana, según BBVA
Research. Dinero.
David, f. (2012). Conceptos de administracion estrategica. Pearson.
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https://www.fevi.com.co/wps/portal/fevi/inicio/informacion-corporativa/informacion-
financiera
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https://www.fevi.com.co/wps/portal/fevi/inicio/informacion-corporativa
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page_id=1481
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https://www.fondoempleadosbancobogota.com/wps/themes/html/minisitios/fondo-
empleados-bogota/historia.html
Guridi, L., de Mendiguren, J. C. P., & Carlos, J. (2014). La dimensión económica del desarrollo
humano local: la economía social solidaria. Hegoa.

42
Preukschat, A. (2017). Blockchain: la revolución industrial de internet. Gestión 2000.
Supersolidaria (2019) Entidades vigiladas: Fondo de empleados. Obtenido de
www.supersolidaria.gov.co/es/entidades-vigiladas/fondo-de-empleados
Supersolidaria (2019) Conceptos jurídicos y contables de los fondos de empleados. Obtenido de
http://www.supersolidaria.gov.co/es/conceptos-juridicos-y-contables/fondos-de-
empleados
Supersolidaria (2019) Conceptos jurídicos y excedentes fondos de empleados. Obtenido de
www.supersolidaria.gov.co/es/conceptos-juridicos-y.../excedentes-fondo-de-empleado
Supersolidaria. (2018). Estadisticas del sector . Informe anual.
Supersolidaria. (2019). Estados financieros reportados. Obtenido de
www.supersolidaria.gov.co/sites/.../estados_financieros_reportados_septiembre2018.xlsx
Supersolidaria (2019) Generalidades fondo de empleados. Obtenido de
www.supersolidaria.gov.co/es/conceptos...y.../generalidades-fondos-de-empleados

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1

Encabezado: Diagnostico Empresarial Fondo de empleados AV VILLAS “FEVI”

FACULTAD DE ADMINISTRCION DE EMPRESAS

Fondo de empleados AV VILLAS “FEVI”

El entorno económico se caracteriza por un apresurado desarrollo tecnológico, una

generar mejoras en el desarrollo de la operación. En consecuencia, a lo largo de esta

investigación se presentará un análisis transversal que busca aportar al planteamiento de una

posteriormente presentar un proyecto de inversión que soporte su desarrollo y finalmente un

Plan estratégico actual de la compañía.............................................................................9

Breve reseña histórica de la compañía............................................................................12

Factores críticos de éxito................................................................................................13

Diagnóstico del macroentorno y del entorno.................................................................19

Análisis del entorno........................................................................................................19

Análisis de las cinco fuerzas de Porter...........................................................................21

Matriz de evaluación de factores externos (MEFE).......................................................24

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI).........................................................25

Matriz de perfil competitivo (MPC)...............................................................................26

Matriz cuantitativa de la planeación estratégica.............................................................30

Identificación y fundamentación de la estrategia seleccionada......................................31

Propuesta al modelo estratégico de la empresa..............................................................32

Factores críticos de éxito................................................................................................32

Presentación del proyecto de inversión..........................................................................33

Presentación del proyecto...............................................................................................33

Proyección de ingresos y costos del proyecto................................................................33

Viabilidad del proyecto y evaluación financiera............................................................35

Cuadro de mando integral..............................................................................................37

Cuadro de mando integral (objetivos, Indicadores y actividades)..................................38

Ilustración 1. Metas . (FEVI, 2019)....................................................................................11

Ilustración 2.Valores institucionales. (FEVI, 2019)...........................................................11

Ilustración 3. Línea de tiempo. (Elaboración propia) (FEVI, 2019)..................................12

Ilustración 4. Estructura organizacional. (FEVI, 2019)......................................................14

Ilustración 5. Cuadro comparativo de los últimos dos (2) años.(Elaboración propia)

Ilustración 6. Indicadores. (Elaboración propia) (FEVI, 2019)..........................................15

Ilustración 7.Ventas de la industria y del líder. (Supersolidaria, 2019).............................16

Ilustración 8.Indicadores grupo estratégico. (Elaboración Propia) (Supersolidaria, 2019)18

Ilustración 9.Pestel.(Elaboración propia.)..........................................................................19

Ilustración 10.Cinco fuerzas de Porter. (Elaboración propia)............................................21

Ilustración 11.Analisis interno. (Elaboración Propia)........................................................22

Ilustración 12.Matriz de evaluación de factores externos MEFE. (Elaboración Propia)...23

Ilustración 13.Matriz de evaluación de factores internos MEFI. (Elaboración Propia).....24

Ilustración 14.Matriz del perfil competitivo MPC. (Elaboración Propia)..........................25

Ilustración 15.Matriz Dofa. (Elaboración Propia)..............................................................26

Ilustración 16.Matriz SPACE. (Elaboración Propia)..........................................................28

Ilustración 17.Matriz cuantitativa de la planeación estratégica. (Elaboración Propia)......29

Ilustración 18.Presupuesto de inversión. (Elaboración propia)..........................................32

Ilustración 19.Proyección de ingresos operacionales. (Elaboración propia)......................32

Ilustración 20.Proyección de costos del proyecto. (Elaboración propia)...........................32

Ilustración 21.Proyección estado de situación financiera. (Elaboración propia)................33

Ilustración 22.Estado de resultados proyectado. (Elaboración propia)..............................33

Ilustración 23.Flujo de caja. (Elaboración propia).............................................................34

Ilustración 24.Viabilidad del proyecto. (Elaboración propia)............................................34

Ilustración 25. Mapa estratégico. (Elaboración propia)......................................................36

Ilustración 26.Cuadro de mando integral. (Elaboración propia)........................................37

Optimizar adecuadamente los recursos de la empresa utilizando los métodos y

estrategias acertadas adquiridos en el módulo Diagnostico Empresarial, proponiendo un

procesos que nos permitan garantizar resultados de crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad.

• Identificar las distintas fuentes de demanda con base a información y datos

proyección y desarrollo de la empresa.

• Determinar la planificación y administración mediante el análisis de las Matrices,

a los clientes, manteniendo altos niveles de competitividad dentro del sector.

uso de la planeación agregada, optimizando procesos acordes con los requerimientos de la

empresa y sus clientes.

• Integrar la propuesta modelo proceso estratégico desarrollada en cada una de las