3.

2 METODOLOGÍA EN LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

EN EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Durante los años 90´s sucedió un cambio hacia la automatización tanto en los
productos como en los servicios, lo cual modificó los costos de producción. Por lo
que para conocer el índice de crecimiento de una organización se debe conocer
los siguientes puntos:

Punto 1: investigar acción actual de la organización.

Conocer el funcionamiento de la empresa para determinar en qué situaciones se

puede aplicar la mejor productividad y aumentar la eficiencia de la empresa.

Punto 2: identificarlas áreas de oportunidad de la empresa.

Identificar las áreas específicas y procesos a detalles en los cuales se pueden

aplicar alguna metodología de mejora de productividad.

Se lleva acabo con los factores primarios y factores de la organización.

Punto 3: planteamiento de objetivos.

Una vez localizadas las áreas a trabajar, se plantean objetivos con base al
enfoque productivo y al equipo de trabajo.

Punto 4: fijación de plazos.

Realizar un estimado de tiempo y en la medida de los posibles una gráfica de

Gantt, con el fin de realizar todo en tiempo y forma.

Paso 5: involucrar al equipo.

La involucración del equipo es vital para el éxito del proyecto.

Paso 6: evaluar la eficiencia productiva y las capacidades que se tienen con

base a los indicadores planeados.
Se determina la medición de la productividad según el enfoque financiero.

Paso 7: implementar cambio y mejoras.

Implementar técnicas de mejoramiento o ya sea de modelo cualitativo, cuantitativo

o financiero.

Paso 8: revisar la mejora alcanzada.

Se realiza un estudio nuevamente de la situación actual de la compañía por medio

de la medición de los indicadores planteados y ver la mejora que se tuvo en la
situación de la productividad.

Paso 9: controlar mejora.

Constante supervisión y estudio de funcionamiento y comportamiento de los

procesos de las distintas áreas de la organización.

3.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Un Plan de Mejoramiento es el resultado de un conjunto de procedimientos,

acciones y metas diseñadas y orientadas de manera planeada, organizada y
sistemática desde las organizaciones.
Se habla de un conjunto de acciones integradas, de una orientación, de un
esfuerzo empresarial, cuyo fin es alcanzar niveles de las metas, de tal forma que
las instituciones sean competentes.
Cualquier Plan de Mejoramiento necesita determinar claramente cuál es su
objetivo y cuáles las estrategias y actividades que se desarrollarán para lograrlo.
Los Planes de Mejoramiento son liderados por el rector, acompañado de un
equipo directivo de gestión, y deben involucrar a sus alrededores, a
Cada uno, con su rol y responsabilidades.
3.4 MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO
1. La metodología Six sigma

Una de las metodologías que desarrolla la mejora continua de los procesos es Six
Sigma, que se centra en reducir y eliminar los defectos o fallos en los procesos.

Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la

década de los años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su propuesta
de reducción radical de defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo
impulso hacia fines del siglo XX, al ser aplicada por General Electric en toda su
organización, tanto para la fabricación como para los servicios, logrando
espectaculares resultados.

En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los
procesos repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta
niveles cercanos a la perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o
defectos por millón de oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho
de que corrige los problemas antes que se presenten.

Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce

como DMAIC, siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve
y control. En español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las
cinco fases que se han de aplicar en cada proceso.

Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de

evaluación por parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo
de trabajo que realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de
mejora.

Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que
atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y
evaluada, identificándose las variables relacionadas con el mismo y se procede a
medirlas.

Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la

situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las
causas del problema.

Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el

proceso.

Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad

del proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.

Ejemplos de proyectos 6 sigma típicos en la industria

 Reducir la tasa de mermas en inyección

 Reducir los paros de maquina
 Minimizar los defectos de soldadura de unos componentes
 Minimizar la variabilidad de una báscula dinámica
 Cumplir con el requerimiento de llenado de unas botellas
 Optimizar el rendimiento de unos reactores químicos
 Reducir el número de controles de calidad
 Minimizar la cantidad de defectos estéticos de una pieza
 Minimizar el ruido de unos motores

2. TOC (Theory of Constraints). 

La Teoría de las Restricciones o TOC (por sus siglas en inglés Theory of
Constraints) o también conocido como Teoría de las Limitaciones, se basa en
que todo sistema productivo siempre tiene, al menos, un cuello de botella, o un
eslabón en la cadena más débil, y su determinación es crucial para actuar sobre
él, ya que este cuello de botella es el que marcará el ritmo productivo de la
cadena.
 Una mejora en cualquier otro eslabón de la cadena no producirá mejora en el
conjunto, ya que el cuello de botella es el que nos marca el límite de la producción.
Es por este motivo por el que la teoría de las resctricciones se basa en detectar el
cuello de botella y actuar sobre él.
Cualquier mejora sobre el cuello de botella, se traducirá en una mejora del ritmo
global.

TOC se considera como una buena herramienta para comenzar a actuar en la

empresa desde el punto de vista del Lean Manufacturing.
Un buen comienzo es la búsqueda del, o los, cuello de botella y actuar sobre él.
Cualquier incremento de productividad de este punto es un incremento en el
mismo valor en la producción total de la línea o planta.
El padre del TOC es el físico Eliyahu Goldratt, que sentó las bases en su libro La
Meta (1979), donde en forma de novela, se rebelan los axiomas de esta nueva
teoría. En el libro se tratan principalmente dos temas:
 La capacidad finita de producción y el cuello de botella.
 Las limitaciones de la contabilidad de costes tradicional.

TOC está basado en varios principios básicos. Hagamos un repaso de ellos:

Óptimo global versus óptimo local. Lucha contra la estructura jerárquica
piramidal clásica. Como primer principio hay que considerar que los
departamentos no deben ser islas independientes donde se mida solo por su
productividad local.
Un óptimo local puede suponer un problema para el resto de la empresa. Por
ejemplo, un puesto que se encuentre antes de un cuello de botella, si produce al
100% de su capacidad productiva creará sobre-stock y problemas de inventarios,
porque justo después tiene un puesto limitante que no es capaz de absorber toda
esta producción.
Es por ello que la estructura piramidal clásica puede dar lugar a problemas en el
conjunto de la empresa, si un mando intermedio busca el 100% de su
departamento o área puede dar lugar a más problemas que beneficios. Hay que
abandonar el concepto de óptimo local para buscar el óptimo global.

TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza
de su eslabón más débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay
que poner todo el esfuerzo precisamente en estas ‘limitaciones del sistema’.
Primero hay que localizarlos, cosa que no suele ser trivial, y después actual sobre
ellos para mejorarlos, aumentar la capacidad e incluso que no fallen.
TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua que consiste en
los Five Focusing Steps ( 5FS ) que mostramos a continuación.

Ejemplo:
Supongamos que la producción de cierta empresa se basa en un proceso
productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B (Ver figura 1), y
allí se elabora un único producto. Además que la demanda es tal que todo lo que
la empresa esté en condiciones de producir es adquirido por los clientes.

Figura 1. Ejemplo de proceso productivo.

Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser
entregada por nuestros proveedores en forma instantánea, es procesada por el
recurso «A» a una velocidad de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el proceso
productivo en el recurso «B» a una tasa de producción de 20 und/hora. Una vez se
termina el producto es enviado directamente al cliente. Surge entonces la pregunta
clave: ¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un
óptimo rendimiento de esta empresa?, La respuesta es muy sencilla, para que
esta planta obtenga el máximo rendimiento debe funcionar a un ritmo de 20
und/hora, ya que carecería de sentido que el centro de trabajo «A» funcione al
máximo de su capacidad (40 und/hora) ya que generaría un problema de
acumulación de inventarios entre los centros porque «B» no puede procesar todo
lo que A produce en una hora. Lo anterior es lo que en TOC se plantea como no
balancear capacidades sino sincronizar el flujo, y a su vez presenta como ventaja
competitiva un flujo sincronizado que maneje lotes de transferencia pequeños,
puesto que con esto se mejora la calidad de los productos porque se descubren
los problemas a tiempo, se reducen los tiempos de espera, se aumentan las
entregas parciales reduciendo los niveles de inventario y los tiempos de
facturación, y todo esto a su vez disminuye los costos del producto.

Siguiendo con la explicación, ya se identificó que la limitación o restricción de la

empresa era el centro de trabajo B, el paso a seguir es obtener el máximo
rendimiento de este centro y ello implica eliminar cualquier causa de tiempo
improductivo en el proceso B. Una vez definido como explotar al máximo este
recurso el paso a seguir es subordinar todas las decisiones a mantener
funcionando el recurso limitado y suministrarle todos los componentes que este
necesita. Posteriormente se debe superar las restricciones de capacidad del
centro de trabajo B; Una vez realizados estos pasos, es posible que, a fuerza de
mejorar el nivel de utilización e incremento de capacidad del recurso B, esta
limitación haya desaparecido, lo cual nos obliga nuevamente a realizar un proceso
de revisión y busca de restricciones, empleando nuevamente los cuatro pasos
anteriores, esto es lo que se denomina no dejar que la empresa o sistema caiga
en la inercia.

Aquí es donde se entra a chocar con la tendencia a medir cada recurso en función
de su capacidad de producir y no en función de lo que es mejor para la empresa
como sistema. Se suele partir de la supocion de que el máximo rendimiento de un
centro esta determinado por la utilización al máximo de sus recursos, y que la
suma de estos rendimientos es el resultado de rendimiento de la empresa como
tal, es decir que si todos los recursos se encuentran produciendo al máximo, la
empresa aumenta su rendimiento, a esto es lo que muchos autores han llamado
pensamiento cartesiano; pero TOC nos enseña que esto no es así, que la
empresa a de tomarse bajo la concepción de pensamiento sistémico, donde el
rendimiento de la empresa esta dado por el máximo funcionamiento de unos solos
pocos recursos, y de allí se obtiene el rendimiento total esperado de la empresa.
Se muestra aquí otro aspecto fundamental que nos enseña TOC y es que no es lo
mismo activar un recurso que utilizarlo. Con todo esto la Teoría de Restricciones
nos esta enseñando un nuevo proceso de pensamiento que facilita el análisis y
búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas. Y la tarea
para implementar estas soluciones a las empresas nuestras es larga y constante,
porque lo que se debe cambiar es la forma de pensar de nuestros directivos y
empleados.
Volviendo al ejemplo del proceso mostrado en la figura 1, quedo claro que la
restricción de la empresa se encontraba en el proceso del centro de trabajo «B»,
ya que su capacidad era menor a la demanda, con lo que se puede decir que este
es el recurso cuello de botella, y aquí podemos mencionar algunos aspectos que
TOC aclara en cuanto a la utilización de estos recursos. Por ejemplo que una hora
perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema, al
contrario, una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, y
aquí se choca nuevamente con la forma de dirección clásica, que busca la mayor
utilización de los recursos de todos los centros de trabajo, independientemente si
estos son o no cuellos de botella. Este concepto de manejo tradicional no toma en
cuenta que verdaderamente los recursos cuello de botella son los que determinan
el inventario y la facturación de la empresa, puesto que solo se puede vender a la
velocidad de este recurso.

Por todo lo anterior es importante proteger tanto los recursos cuello de botella
como las operaciones que allí se realizan, puesto que el cuello de botella esta sin
utilización, si las piezas o productos que se fabrican en el cuello de botella son
defectuosos, o si estos productos son deteriorados en operaciones posteriores,
todo esto está contribuyendo a reducir las ventas reales, con lo cual se disminuya
la utilidad neta y cada vez se encontraría más lejos la meta a la que se pretende
llegar.