EL PRINCIPIO DE ISOMOFISMO EN LA TEORÍA DE LA ECOLOGÍA DE LAS POBLACIONES

Daniel Villacorta Rodríguez

Universidad de Oviedo

RESUMEN

La mayoría de las teorías organizativas proponen que las empresas tienden en lo posible a diferenciarse de sus competidores lograr así un mejor ac-
ceso a los recursos del sistema. Sin embargo, la teoria de la ecología de las poblaciones sostiene que las empresas, dirigidas por las fuerzas de la se-
lección del mercado, tienden en el largo plazo a homogeneizarse, de modo que permanezca en cada sector o población de organizaciones un ŭnico
estilo empresarial: el más adecuado a la situación y las exigencias del entorno de ese momento. El presente trabajo pretende describir a grandes ras-
gos las posibles estrategias a adoptar por las organizaciones en distintas situaciones del entorno (homogéneo, m ŭltiple y variable), y siempre teniendo
en cuenta la visión empresarial y las consecuencias que se derivan de la teoría ecológica.

INTRODUCCIÓN

La situación competitiva en la que las empresas desarrollan su actividad está en la actualidad en un proceso acelerado de transformación,
apertura e internacionalización. Por esto, es más importante que nunca conocer y comprender los procesos y elementos clave del cambio y la adapta-
ción organizativa a nuevos contextos.
El objetivo del presente trabajo es el de intentar ahondar en el análisis de esos factores clave del cambio organizativo, utilizando para ello el
enfoque propuesto por la teoría de la ecología de las organizaciones. Esta teoría propone que determinados cambios, dependiendo de la cantidad de
recursos implicados en el proceso y del aspecto que se trata de modificar, van a tener un mayor o menor grado de dificultad en el momento en que se
trate de llevarlos a cabo por el freno que supone la llamada inercia estructural, que ralentiza e incluso puede llegar a imposibilitar la adaptación a las
necesidades del entorno.
Debido a esta presión inercial que existe en toda empresa, y que puede variar en función de la edad, tamaño y complejidad organizativa, es
clave el momento de creación de la organización, pues se van a fijar una serie de características que van a condicionar la capacidad de actuación
futura de la compañía, restringiendo su esfera de actividad a aquellos aspectos para los que se creó inicialmente.

EL PRINCIPIO DE ISOMORFISMO

La teoría ecológica de las organizaciones supone que tras un período de tiempo razonable, de modo que puedan actuar las fuerzas de la selec-
ción, siempre va a existir en cada nicho una sola población de organizaciones, y que todas las empresas pertenecientes a ella van a estar caracteriza-
das por tener un ŭnico estilo o forma organizativa y una dependencia com ŭn de las fuerzas del entomo (Warriner, 1980; McKelvey, 1982; Hannan y
Freeman, 1986; Carrol y Hannan, 1995).
El principio de isomorfismo supone un proceso por el cual las características de las organizaciones tienden a ser compatibles con el entorno en
el cual se encuentran y desarrollan su actividad. Si el entorno es homogéneo las formas organizativas serán similares o incluso una sola, mientras que
si existen diversos tipos de entomos van a poder ser posibles distintos tipos o poblaciones de organizaciones. Esta misma idea puede ser válida para
una situación de variación del contexto en el cual las organizaciones trabajan: cuando se produzca ese cambio van a pervivir por un período de
tiempo tanto las formas adecuadas para la vieja como para la nueva situación, hasta que la fuerza de la selección act ŭe en favor de las ŭltimas (A1-
drich y Staber, 1988; Hannan y Freeman, 1988).
Por tanto tenemos tres posibles situaciones del entomo para las organizaciones, lo que dará lugar a diferentes posibles estrategias a llevar a ca-
bo por la empresa para hacerles frente y adecuarse a él:
A) Entomo homogéneo.
B) Entomos mŭltiples.
C) Entomos cambiantes.
Vamos a ver cada una de estas tres posibilidades de modo individual.

A) EXISTENCIA DE UN ENTORNO HOMOGÉNE0 PARA TODAS LAS ORGANIZACIONES DE LA POBLACIÓN.

En este caso, y si la situación se mantiene hasta que las fuerzas de la selección expulsen del mercado a los tipos de organizaciones inadecua-
das, en el largo plazo sólo quedará una forrna organizativa: aquélla que sea la más eficiente. Hay que tener en cuenta que ahora la eficiencia de la
empresa y del tipo de organización es un concepto totalmente relativo respecto al entomo en que trabaje: un estilo organizativo puede ser totalmente
adecuado y eficiente para un contexto y totalmente inapropiado para otro.
Este proceso de selección se podría ver en dos estados o se,cuencias:
1') La selección criba las organizaciones en los nichos de recursos: en la competencia por adquirir los recursos del mercado, las organizaciones
inadecuadas fracasan y se las expulsa del mercado. A partir de ese momento, los factores clave de la supervivencia se extienden a lo largo del tiempo
por el nicho o conjunto de organizaciones de la población, pues se eliminan a los rivales que carecen de ellos (Hannan y Freeman, 1977; Freeman,
Carroll y Hannan, 1983). Como afirrnaba Darwin en 1836 en relación a las especies animales, pero de total aplicabilidad a las organizaciones empre-
sariales, "en la lucha por sobrevivir debido a los escasos recursos, los mejor adaptados al entomo prevalecerán y se reproducirán a expensas de los
peor dotados, que tenderán a ser eliminados".
2') Este proceso de selección no sólo disuelve las organizaciones inadecuadas, sino que también perpet ŭa a aquéllas con las características
adecuadas para el entomo, si éste es más o menos estable: las empresas permanecerán y se consolidarán en el sector, pues las fuerzas de la inercia y
la rigidez que ésta origina juega a favor de ellas, ya que impedirán la puesta en práctica de cambios que no serían necesarios para la organización y
dispondrán de experiencia en el sector y economías de escala en mayor o menor grado, además de una imagen de marca y reputación establecida, y
contactos con proveedores, distribuidores y clientes. A todo esto se une el hecho de que en caso de que se den pequeños cambios en el entomo, estas
empresas ya consolidadas podrían ajustarse mucho más rápido y fácilmente que el resto, ya que estaban más cerca del ideal exigido por el entorno
cuando se produjo el cambio en éste (aunque va a haber una mayor presión inercial a la hora de acometer el cambio, ya que pasará un tiempo de
prueba en que intentarán usar en el nuevo contexto los esquemas que les dieron éxito en el pasado).
Dos aspectos son importantes a la hora de poseer las características necesarias para el entorno, y en caso de no poseerlas, ser capaces de adap-
tarse:

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 1) i,Cómo saben las distintas empresas sometidas a ese entorno las caracteristicas adecuadas que deben poseer si quieren permanecer en el
mercado?
Las organizaciones, al igual que las especies animales, no evolucionan en sentido estricto, sino que lo hacen impulsadas por un selector natural
(Campbell, 1985), que en este caso es el entorno y la competitividad dentro de su mercado por el acceso a los recursos. Y derivado de las presiones
de la inercia, las empresas no iniciarán en principio cambios hasta que realmente se vean impulsadas a ello.
Sin embargo, si una compañía, basándose en su intuición o los resultados que obtiene, llega a la conclusión de que debe acometer la puesta en
práctica de cambios dentro de su organización, en la mayoría de las ocasiones no estará segura de lo que realmente debe cambiar y hacia qué debe
dirigirse. No es fácil saber lo que funciona mal dentro de la organización, y conocer el problema será tan difícil como definir y poner en marcha la
solución. Una posible manera de solucionar el problema, o al menos atenuarlo es que la compañía tenga una o varias organizaciones de referencia a
las que seguir e imitar (Trist, 1977), que en la mayoría de los casos serán aquéllas que posean los mayores índices de rentabilidad y crecimiento en el
sector al que pertenece la empresa .
Una vez que la empresa tenga claro hacia dónde quiere ir, el siguiente paso es cómo hacerlo. A menudo no va a existir en la organización una
persona con la objetividad, la corrección y la visión global adecuadas para ver la realidad de la situación y que pueda recoger la información sobre
todos los componentes y variables relevantes del entorno, de su propia empresa y de las de referencia. Y si existiera esa persona va a ser complejo
que la organización adopte su pensarniento de modo general y unificado, llevándolo a la realidad. Las características que exige el entomo y que han
hecho a esas organizaciones de referencia ser mejores y más rentables que las demás pueden ser difíciles de conocer e identificar con exactitud, bien
porque estén ocultas en los trabajadores y máquinas o bien porque no se trate de un hecho aislado, sino de todo un sistema de trabajo y de organiza-
ción dentro de la compañía, ya que es improbable que el éxito de una empresa de cierta entidad o tamaño pueda ser atribuido a un sólo o conjunto
particular, identificable e intencionado de actos sino que normalmente consistirá en todo un sistema coordinado.
Además existe la posibilidad de que todas esas caracteristicas no sean igualmente importantes, por lo que no sería necesario poseer todas ellas,
siendo factible la compensación de unas con otras (Fombrun, 1988). Finalmente, los aspectos que dan lugar a unas ventajas competitivas superiores
pueden estar protegidos por medio de derechos de propiedad industrial como patentes, modelos de utilidad, etc., por lo que se cerraría la posibilidad
de imitación, al menos durante el período de protección, aunque existe siempre la opción de posibles argucias legales y la imitación creativa para
saltarse barreras legales, o la atracción y contratación de trabajadores de esas organizaciones de referencia para tener acceso a los conocimientos que
estén intemalizados en sus empleados, su know-how y esquemas de trabajo, con lo que a pesar de todo no podremos conseguir en la mayoría de las
ocasiones desarrollar muchas de sus rutinas organizativas, sus sistemas de relaciones y de trabajo en equipo o su cultura organizativa, por citar
algunos aspectos. Este tipo de conocimientos difícilmente identificables y transmisibles serán los llamados activos invisibles o intangibles, comple-
mento imprescindible en la actualidad del activo real pues representarán en muchas ocasiones la base y esencia de las ventajas competitivas de la
organización si éstas quieren subsistir en el mercado y triunfar en el medio y largo plazo (Fernández, 1996).
Las opciones de accesibilidad en el entorno a la infonnación sobre los rasgos de esas compañías de referencia darán lugar a distintas estrate-
gias de actuación por parte de los directivos de las empresas que tratan de imitarlas. A veces la disponibilidad de esa información en el mercado será
total, por ejemplo a través de conferencias y publicaciones de personas que trabajen en esas compañías líderes, que de este modo tratan de asegurarse
a un bajo coste una buena publicidad de su empresa o de sí mismos. Sin embargo, en estos casos los responsables de esas compañías se asegurarán
de que la información que se hace p ŭ blica no suponga ninguna amenaza para sus ventajas competitivas, bien porque lo que se comunica no sea
relevante al ser ideas generales sin indicaciones operativas de bajo nivel, bien porque aunque sea relevante los competidores no lo pueden llevar a
cabo dentro de sus propias empresas fácilmente. Éste podría ser el caso del sistema just in time y toda la filosofía organizativa que conlleva en las
empresas que lo están aplicando: aunque es asequible a la hora de entenderlo en cuanto a cultura empresarial y medidas operativas, y muchos autores
escriben sobre ello, es complicado llevarlo a la práctica y obtener todos los potenciales resultados de su aplicación.
2) La herencia en las organizaciones empresariales.
La teoría de la ecología de las organizaciones utiliza muchos de los conceptos de la ciencia biológica para clasificar las empresas y las pobla-
ciones de organizaciones en diversas categorías, y explicar los procesos de creación, muerte, desarrollo, cambio, adaptación, selección y evolución de
las empresas en los nichos de recursos, en analogía a las especies de organismos y su hábitat natural.
Sin embargo, uno de los principales aspectos en los que difieren una y otra ciencia es en la inexistencia, tanto en la teoría ecológica como en
cualquier otra teoría organizativa, de la transferencia de información y características a través de la herencia genética (Hannan y Freeman, 1977). Si
una empresa pudiese heredar de otras organizaciones predecesoras ya desapare,cidas unas determinadas características, muchas veces podría adaptar-
se de una manera fácil y rápida a la situación en que se encuentre el entomo, ya que contaría con las ventajas de un menor tamaño y una ausencia de
estructuras predefinidas desde hace tiempo que supusieran un freno al cambio por la presión de la fuerza inercial. De este modo podría ajustar sus
parámetros internos al entorno en que surgiese y solucionar los problemas por los que fue eliminada de la población de organizaciones aquella prede-
cesora de la cual ha heredado esas características.
Lo más cercano que se puede encontrar a esa herencia en las organizaciones se podría indicar en tres aspectos:
- Las experiencias previas de los miembros de las organización, de modo que pueden suponer una memoria de sus actividades empresariales a
aplicar en otras compañías. Así, los conocimientos, rutinas, esquemas de trabajo, etc., pueden ser "heredados" por otras organizaciones y no desapa-
recer, a través de la contratación de empleados de empresas que ya no existen.
- Principio de retención y difusión (Zucker, 1977; Aldrich, 1979; McKelvey y Aldrich, 1983): Las competencias, el know-how, los conoci-
mientos y una parte de la experiencia de los trabajadores de una organización puede pasar de una a otra generación de empleados a medida que se
jubilen o marchen de la empresa los anteriores y lleguen los nuevos. Esto se logrará a través del aprendizaje y del entrenamiento de esos nuevos
contratados por parte de los trabajadores que ya pertenecen a la empresa desde hace tiempo, de modo que así empiecen a adaptarse a los puestos,
sistema de trabajo y la cultura organizativa. Ayudará también a esta retención y difusión de conocimientos por todos los empleados de la organiza-
ción el establecimiento de rutinas de actuación (Galbraith, 1973), un cierto grado de estandarización y formalización en las tareas, la elaboración de
manuales y el diseño de equipos
- Otra posible visión de aspectos heredados a tener en cuenta se daría en materia de adquisiciones y fusiones de empresas, circunstancias en
que las empresas a efectos de la teoría de la ecología de las poblaciones desaparecen como tales en cuanto a su forma y estructura. En el primer caso,
la empresa resultante de la fusión va a mantener aspectos en mayor o menor grado de todos los miembros implicados en el proceso. En el segundo
caso, la adquisición, la empresa comprada también va a mantener muchas de las caracteristicas que poseía antes de cambiar de propietario. En ambas
situaciones es presumible que se producirán cambios de relevancia en la compañía resultante, pero nunca se va a poder eliminar de modo total el
antiguo sistema organizativo.
Sin embargo, desde luego no es ninguno de estos casos comparable a la capacidad de adaptación de los organismos al entorno en que nacen
por herencia genética.

La mejor opción sería tener de organización de referencia al líder o líderes del sector, bien en los indices de crecimiento o de rentabilidad, para
tratar de alcanzarlas o incluso superarlas.
Pero esto no va a ser válido para todas las empresas, ya que no siempre van a poder imitar a esos líderes en sus estrategias y modos de actuar
debido a que no dispongan de las ventajas de su tamario, experiencia o contactos entre otros aspectos. Por ellos a veces las empresas van a tener
que fijarse unos objetivos a perseguir mucho más accesibles y realistas, intentando acercarse a aquellos competidores más próximos a ellas, e ir
escalando puestos paulatinamente.

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 B) NECESIDAD DE ENFRENTARSE A VARIOS ENTORNOS DE MODO SIMULTÁNEO.

Muchas veces, lo que han hecho las empresas que han podido prever la posibilidad futura de tener que enfrentarse a muy distintos entomos y/o
a diferentes maneras de acceder a las bolsas de sus recursos claves ha sido el crear diversas y especializadas subestructuras o secciones para poder
negociar en las distintas dimensiones del entomo.
De este modo se evitarán las presiones de la inercia de la organización principal y se obtendrán las ventajas que se puedan derivar de la espe-
cialización, además de acelerar y perfeccionar el proceso de respuesta ante las necesidades en que se encuentre esa subestructura, pues se delegará
normalmente la toma de decisiones en un menor n ŭ mero de personas, las que están al mando de la sección, que dispondrán de mayor cantidad de
información y de más calidad del tema sobre el que hay que decidir. Así surgiría, como ya indicamos, la forma organizativa multidivisional y la
creación de suborganizaciones para negocios, sistemas de trabajo y entornos específicos. Como principal inconveniente de estas opciones estratégi-
cas habrá que destacar los problemas y costes de la coordinación y control de todas las subestructuras o divisiones.
C) ENTORNOS QUE CAMBIAN.
Cuanto más adecuada sea una organización para las características y exigencias del entomo, más fácil le va a ser adaptarse a sus variaciones
(aunque, como ya se dijo anteriorrnente, pasará un tiempo tratando de aplicar a la nueva situación los viejos esquemas y tipos de actuación que antes
le resultaban válidos). Esa mayor facilidad de adaptación se debe a que el entomo seguirá una cierta trayectoria en todos sus parárnetros, a no ser que
se dé una brusca variación que suponga un giro total en ellos y en lo que suponen para las organizaciones a las que afecta. Debido a esta cuestión de
la trayectoria, las empresas de éxito previas al cambio contarán con mayor experiencia, recursos y contactos para afrontar esas variaciones, dado que
esas nuevas circunstancias y exigencias serán normalmente mucho más cercanas para ellas que para otras compañías que en el momento del cambio
estaban alejadas del ideal exigido por el antiguo entomo.
Relativo al concepto de trayectoria, hay que indicar que en un detenninado momento las características definidas por el entomo como de éxito
o al menos de supervivencia en el sector dieron lugar a una ele,cción o tipo de organización que permaneció en el sector. Si la otra opción que eliminó
las fuerzas de las selección se hubiera mantenido, desarrollado y evolucionado, con el paso del tiempo podría Ilegar un instante en que fuera más
eficiente para el momento y entorno actuales que la fonna organizativa que se mantuvo. Así, podrían resultar en el futuro tipos de empresas total-
mente dispares partiendo de pequeñas diferencias y elecciones en las condiciones iniciales, pero esa antigua forma no elegida y dejada de lado no se
podrá recuperar en la mayoría de las ocasiones, pues como afirma Gould (1986), "la selección normalmente borrará toda huella histórica".
El entomo de una empresa se puede dividir en tres componentes (McKelvey y Aldrich, 1983):
- Lo que sucede y es conocido.
- Lo que sucede y no es conocido.
- Lo que no sucede.
En lo relativo a los cambios en componentes conocidos, la compañía no va a tener más dificultad que tratar de adaptarse a ese entorno, algo de
por sí bastante complejo en el caso de que se trate de una variación de gran magnitud, diseñando las transformaciones necesarias en su forma organi-
zativa de modo que ésta contenga esas características de permanencia o éxito.
Supondría un problema de mayor magnitud el caso de que existan o pudieran existir aspectos o cambios del entorno que no son conocidos por
la empresa. En esta situación la organización puede asignar probabilidades, diseñar y tratar de poner en práctica las transformaciones necesarias de
modo que pueda hacer frente a aquellos componentes más probables. Sin embargo, si bien es difícil tratar de adecuarse a aquellas situaciones de total
certeza, ahora se suma el hecho de encontrar las potenciales variaciones del entorno, asignarle sus probabilidades con la mayor exactitud posible y
acertar a la hora de elegir la correcta: el proceso de adaptación se va a complicar y muchas veces será incluso mejor esperar a la certeza de una de-
terminada variación en el contexto en que se encuentra la empresa antes de empezar a actuar.
Pese a todo, los líderes de la organización deben intentar predecir las futuras situaciones y exigencias del entomo. Si lo consiguen, posterior-
mente tendrían que dirigir la introducción de los cambios necesarios en su empresa, pero en ese momento se van a encontrar frecuentemente con que
no va a existir una visión conjunta de la realidad y que la organización como un todo no ve y acepta el cambio como necesario. Cuando los miembros
de la organización tengan diversos y contrapuestos intereses y visiones de la realidad, el resultado final de cualquier política dependerá del poder de
los líderes para imponer su punto de vista, de su poder de persuasión y de las políticas intemas de la empresa.
Si no se pudiese Ilegar a un consenso, las políticas que adopte la directiva para el logro de unos objetivos dará resultados totalmente inespera-
dos e imprevisibles, pues no existe la necesaria congruencia entre diseño y puesta en práctica de toda política. Además, no hay que olvidar el hecho
de que además de los objetivos p ŭblicos de la organización como un todo y los individuales de sus distintos miembros, van a existir otros objetivos
no pŭblicos de esos miembros que no serán la maximización de beneficios y de valor de la empresa en el largo plazo, como por ejemplo el deseo de
los directivos de incrementar el tamaño de la compañía para aumentar así su poder, prestigio y reconocimiento social.
Preveyendo esta falta de unanimidad a la hora de tomar una decisión y Ilevarla a la práctica, la política por la que podrían optar los directivos
sería el aprovechar las situaciones de cambio en el entorno para aprender e introducir variaciones en la organización que no hubieran sido ni posibles
ni aceptadas en épocas de tranquilidad ambiental (Meyer, 1982). Con la excusa de la existencia de la amenaza generada por el contexto cambiante, la
organización puede camuflar deterrninadas actuaciones como respuestas al cambio o necesidades derivadas de él, y de esta manera conocer la capa-
cidad de la compañía para adaptarse, sus puntos débiles y fuertes, además de aquellas tareas, puestos de trabajo y empleados que no son realmente
necesarios, pudiendo eliminarlos tanto en situaciones de crisis como de tranquilidad. En resumidas cuentas, se trataría de establecer temporalmente
un mayor grado de centralización en la organización y retirar capacidad y poder de decisión en los niveles jerárquicos inferiores, actuando los direc-
tivos en régimen cuasidictatorial, bien porque sea necesario o bien para aprovechar la situación y así realizar una transformación dentro de la empre-
sa que de otro modo no podría ni le permitirían Ilevar a la realidad.
Se va a infundir energía a las organizaciones durante estos cambios en el entomo, de modo que las empresas luchan con más fuerza por no de-
saparecer, se legitiman algunos actos u operaciones imposibles en otras situaciones y se desestabilizan las estructuras y relaciones de poder, lo que
puede ser aprovechado por la dirección. Por tanto, se podría aplicar al pie de la letra la expresión de que todo cambio en la empresa y en el entorno
supone una amenaza para la organización, pero también una oportunidad: la oportunidad para reciclarse y desprenderse de elementos innecesarios.
En las situaciones de crisis es cuando realmente se conoce una compañía y su capacidad competitiva, de trabajo y de supervivencia, así como sus
características y cultura, pues en etapas de tranquilidad se pueden disimular estas características y la existencia o no de incongruencias entre estruc-
tura, estrategia y cultura organizativas.
Sin embargo, si es importante conocer el entomo actual de la organización y preÁiecir su situación futura para ajustar su estructura a las nuevas
exigencias, lo es más acomodar la velocidad de respuesta o ajuste a los cambios de ese entomo (Hannan y Freeman, 1984). La peor opción que puede
Ilevar a cabo una empresa es ajustar continuamente su estructura organizativa para un contexto que ya haya cambiado cuando se logre la culminación
de esa transformación. Por supuesto la compañía debe cambiar y ajustarse en relación al entorno, pero la velocidad de ajuste debe ir a la par que la
velocidad de cambio de éste.
En base a esto, se puede Ilegar a la conclusión de que existen cuatro aspectos claves en cuanto a cambios en el entomo:
1) Tipos de carnbios que se producen en ese entomo: Previstos o no, lentos o rápidos, continuos, cíclicos o raros, de gran envergadura de modo
que suponga un gran viraje en su trayectoria o no, etc.
2) Clases de organización a las que afecta: Segŭn los tipos de organización que se vean afectadas por la transformación del entorno, éste será
más o menos relevante para ellas. Así, dependerá de que sean generalistas o especialistas (Carroll, 1985) y de aspectos como la edad, el tarnaño y
complejidad de la empresa (Hannan y Freeman, 1977;1984), lo que a su vez va a afectar a la intensidad de las fuerzas de la inercia, el que esa varia-
ción en el entomo suponga para la organización la puesta en práctica de un cambio de tipo periférico, fácil de poner en práctica sin mayores
tades, o de tipo nuclear, mucho más complejo de Ilevar a cabo y que va a hacer que aumente la probabilidad de fracaso y muerte de la organización.

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Igualmente, la adaptación de la organización a cambios en el entorno dependerá de: las estrategias que persigan, la estructura que tengan, sus ideolo-
gías y culturas y sus necesidades de recursos (Meyer, 1982).
3) Velocidad de aprendizaje de la organización: Rapidez con que la empresa se da cuenta o predice los cambios en el entorno y recoge toda la
información necesaria sobre ellos para evaluar las altemativas de actuación de cara a adaptarse a la nueva situación.
4) Velocidad de respuesta o ajuste de la organización a la nueva situación: Una vez que la empresa sabe qué cambio se ha dado o se va a dar
en el futuro y el modo en que debería actuar, i,cuánto tarda en reorganizar su estrategia y estructura organizativa? En el caso de que esa velocidad de
ajuste sea menor a la de cambio del entorno, la empresa se estará enfrentando a graves problemas de selección derivados de su alto grado de inercia.
En base a esto, se puede deducir que la inercia de una empresa es un concepto relativo: una organización puede tener un alto o bajo grado de inercia,
pero será siempre en relación al entomo en que se encuentre y la velocidad de cambio de éste.
Si la velocidad de reajuste de las compañías existentes en el nicho ante variaciones en el entomo es menor que la velocidad de creación de
nuevas organizaciones, específicas para esa situación novedosa, aquéllas se van a enfrentar a importantes problemas competitivos, ya que antes de
que logren adaptarse a las actuales condiciones y exigencias del entomo habrán surgido nuevos competidores en el sector. Este hecho se dará con
total seguridad a no ser que existan barreras de entrada de alg ŭn tipo al sector en el que estén. Como posible solución, esas compañías establecidas
previamente en el nicho podrían crear suborganizaciones específicas para la nueva situación, como ya se indicó en el caso de que la empresa tuviera
que actuar en diferentes entomos: Contarán nuevamente con ventajas competitivas derivadas de su experiencia en el mercado frente a los potenciales
entrantes y con el paso del tiempo, cuando hubiera desaparecido el viejo contexto, irían abandonando paulatinamente sus antiguos esquemas y
estructuras organizativas sin tanta presión por ser expulsados del sector por la fuerza de la selección.
Por tanto, las organizaciones deben de tratar de ser todo lo flexibles que puedan y estar abiertas y preparadas para potenciales entomos, apren-
diendo rápido. Para ello, la empresa debe incentivar sus procesos de selección internos entre las diversas posibilidades que tenga de manera que se
orienten en la misma dirección que los procesos de selección externos de la población de organizaciones a la que pertenezca y el entorno en el que se
encuentre.

CONCLUSIONES

Finalmente, y a modo de resumen, se podrían indicar tres fases o pasos en la adaptación de las organizaciones ante una transformación en el
entorno en que se encuentre:
1) Predicción de ese cambio en las ocasiones en que sea posible, o por lo menos darse cuenta de él cuando se haya producido.
2) Preparación de la organización ante la inminencia del cambio, o al menos originar una respuesta mientras se estén dando los primeros
efectos de esa transformación.
3) Reajuste de la empresa si ha sobrevivido al proceso de adaptación cuando la variación en el entomo haya terrr ŭnado de producirse, con
varias políticas u opciones disponibles:
- Nuevos ajustes en la organización, de modo que se adecue al contexto actual, en caso de que las variaciones que se hayan producido
en ella durante el proceso de transformación del entomo no hayan sido de la adecuada intensidad.
Solidificación de los cambios que se hayan producido durante el proceso de cambio del entomo en la empresa, pues fueron los sufi-
cientes y adecuados para la nueva situación.
Vuelta a la situación preliminar a todo el proceso de adaptación, porque esa transformación del entorno era una circunstancia co-
yuntural que ya se ha terminado, de modo que ha vuelto a la condición anterior. Esta vuelta al sistema anterior se llevaría a cabo en
el caso de que la organización estuviera previamente adaptada de modo total al contexto, pues en caso contrario debería hacerlo aho-
ra.

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