MODELO ESTÁNDAR DEL

CONTROL INTERNO
CONTROL INTERNO
AUTOR: Lina Marcela Prada García
 INICIO

1. Estructura Básica MECI 2014: conceptos, propósitos y compatibilidades.

2. Módulos, componentes y elementos del MECI 2014: algunos ejemplos reales.

DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS Y EJEMPLIFICACIÓN

Por medio del Decreto 1599 de 2005 (hoy derogado por el Decreto 943 de 2014), se establece la puesta
en marcha del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) en todas las entidades públicas del Estado, con
esta normatividad se buscó mejorar el desempeño de dichas entidades a través del fortalecimiento y la
mejora continua de los controles establecidos al interior de cada organización, así como de sus procesos
de evaluación, lo que fue implicando una cultura organizacional con aspectos generales para
operacionalizar con practicidad el Sistema de Control Interno establecido previamente con las Leyes 87 de
1993 y 489 de 1998.

Tanto el Decreto 943 de 2014, como el Manual Técnico del MECI 2014 para el Estado Colombiano tienen
como fin esencial servir como herramienta gerencial para el ejercicio del control a la gestión pública,
garantizando el cumplimiento de cada uno de los objetivos de la entidad de manera razonable, con la
consecuente contribución de estos objetivos a los fines del Estado en su conjunto, facilitando el
fortalecimiento del Sistema de Control Interno, a través de los diferentes procesos de control y evaluación
que deben, de manera obligatoria cumplir las Oficinas de Control Interno de las entidades estatales o la
que haga sus veces.

Es importante señalar que el modelo se fundamenta principalmente en la cultura del control, la

responsabilidad y compromiso de la Alta Dirección para su implementación y fortalecimiento continuo,
visibilizan la intensión de obtener al final de cuentas una Administración Pública que cumpla con las
expectativas y necesidades de los ciudadanos y partes interesadas.

1. Estructura MECI 2014: conceptos, compatibilidad y propósitos.

El Modelo Estándar de Control Interno (MECI) fija para las entidades públicas la estructura básica tendiente
a la evaluación de la estrategia, la gestión y los mecanismos propios de evaluación del proceso
administrativo y aunque promueve una estructura uniforme, puede ser adaptada a las necesidades
específicas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran.

Para mayor entendimiento el MECI concibe el Control Interno como:

Un conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad, como
responsables del control en el ejercicio de sus actividades; busca garantizar razonablemente el

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cumplimiento de los objetivos institucionales y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado; a
su vez, persigue la coordinación de las acciones, la fluidez de la información y comunicación, anticipando
y corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional (DAFP,
2014, p. 7).

El concepto mencionado no debe confundirse con el del Sistema de Control Interno, el cual se define como
el conjunto de elementos que

Integra el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,

procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de
procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la
información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes
dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos (Colombia,
1993).

Lo anterior implica que el MECI es una herramienta de gestión, de apoyo, el medio para fortalecer el
Sistema de Control Interno, que permite en la entidad la coordinación de las diferentes acciones, la fluidez
de la información que se produce y la comunicación, anticipando y corrigiendo de manera oportuna las
posibles debilidades que se evidencien en el devenir cotidiano de la misma, aportando a la materialización
de los propósitos del Sistema de Control Interno Institucional y consecuentemente, al nacional.
Adicionalmente, se debe referenciar el propósito general del MECI, que según el Manual Técnico MECI
2014 es:

Proporcionar una estructura que especifique los elementos necesarios para construir y fortalecer el
Sistema de Control Interno en las organizaciones obligadas por la Ley 87 de 1993, a través de un modelo
que determine los parámetros de control necesarios para que al interior de las entidades se establezcan
acciones, políticas, métodos, procedimientos, mecanismos de prevención, verificación y evaluación en
procura del mejoramiento continuo de la administración pública” (DAFP, 2014, p. 13).

El Sistema de Desarrollo Administrativo y el Sistema de Gestión de la Calidad, al igual que el Sistema de

Control Interno son herramientas cuyo propósito es contribuir al fortalecimiento continuo de la actividad
de la administración pública, por lo que tienen varios elementos comunes o incluso complementarios,
orientados a facilitar la gestión y evitar la duplicidad de procesos, materializando así los principios de
celeridad, economía, eficiencia y eficacia.

Los incalculables beneficios que otorga la correcta articulación de estas herramientas, redunda en el
fortalecimiento de la capacidad administrativa, el desempeño de la entidad y la gestión eficiente de los
recursos humanos, físicos y financieros institucionales.

Resulta entonces una aproximación válida, concluir que la compatibilidad de los mencionados sistemas de
gestión se evidencia en el hecho de que el Sistema de Desarrollo Administrativo se centra en el
permanente y planeado mejoramiento para la eficiente gestión y utilización de los diferentes recursos,
incluido el humano en las entidades estatales; el Sistema de Gestión de la Calidad se centra en la dirección
y evaluación del desempeño de la entidad, calificándolo en términos de satisfacción social y contrastado
con el suministro de bienes y servicios a cargo de las diferentes entidades, así como en la administración

CONTROL INTERNO 3
 y definición de acciones para la satisfacción de los clientes internos y externos; mientras que el Sistema de
Control Interno se orienta hacia la estructuración de figuras de planeación, gestión, evaluación y
seguimiento, con el fin de lograr el cumplimiento por parte de las entidades de sus objetivos institucionales
contribuyendo así a la consecución de los fines esenciales del Estado.

A través del Decreto 2482 de 2012 se estableció que el Sistema de Desarrollo Administrativo se
implementaría a través del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, que a su vez establece las bases de
una planeación sectorial e institucional apropiada de las entidades de la Rama Ejecutiva del Orden
Nacional, dentro del cual el MECI centra su accionar en la revisión de cada uno de los requerimientos que
permiten que tanto la planeación, como la gestión de los recursos se encuentren alineados según las
políticas de desarrollo administrativo y metodológico previamente establecidas.

2. Módulos, componentes y elementos del MECI 2014: algunos ejemplos reales.

Es una novedad de la actualización del modelo que los tres subsistemas de control se convierten en dos
módulos, que funcionan como unidad básica para la realización de un control orientado a la planeación, a
la gestión institucional y a la evaluación y el seguimiento de la actividad de la entidad. A partir de esta
modificación, la información y comunicación se convierten en un eje transversal al modelo.

Figura 1. Contraste entre la estructura MECI actual y MECI anterior.

Fuente: Elaboración propia a partir de la información señalada en los esquemas de MECI anterior (Decreto 1599 de
2005) y MECI actual (Decreto 943 de 2014) en Colombia. (2014, 5, 21). Decreto 943. Modelo Estándar de Control
Interno (MECI). Bogotá: Presidencia de la República. En Diario Oficial 49158.

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El primer módulo denominado de Planeación y Gestión, está conformado por tres (3) componentes:

a) Talento Humano
b) Direccionamiento Estratégico
c) Administración de Riesgos
En total, estos tres componentes del módulo inicial, reúnen 10 elementos:

a) Acuerdos, Compromisos, o Protocolos Éticos

b) Desarrollo del Talento Humano
c) Planes, Programas y Proyectos
d) Modelo de Operación por Procesos
e) Estructura Organizacional
f) Indicadores de Gestión
g) Políticas de Operación
h) Políticas de Administración del Riesgo
i) Identificación del Riesgo y
j) Análisis y Valoración del Riesgo.
Estos elementos permitirán asegurar de una manera razonable que la planeación y la ejecución tengan los
controles necesarios para su realización.

Empecemos entonces por revisar los productos mínimos que van a materializar cada elemento que
conforma cada uno de los componentes a través de ejemplos reales del sector público Colombiano.

Talento humano

El componente de Talento Humano contempla un primer elemento denominado:

Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos

A través de estos se busca establecer un estándar de conducta de los servidores públicos al interior

de la entidad pública, a través de declaraciones explicitas y públicas, acordadas de forma

participativa para la consecución de los propósitos de la entidad.

Un buen ejemplo es El Código de Principios y Valores o Código de Ética de la Agencia Presidencial de

Cooperación Internacional en Colombia APC Colombia, ya que este documento evidencia una parte de los
requisitos técnicos exigidos por el MECI, así como el Acto Administrativo que adopta dicho documento

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 (Resolución Interna) y las estrategias de socialización permanente. A continuación, presentamos la
publicación de estos en su página web institucional:

Figura 2. Página web institucional de la Presidencia de Cooperación Internacional en Colombia.

Fuente: Página web institucional de la Presidencial de Cooperación Internacional en Colombia APC Colombia:
https://www.apccolombia.gov.co/index.php?idcategoria=44

El segundo elemento del componente del talento humano se denomina:

Desarrollo del Talento Humano

Sus productos mínimos se concretan en que la entidad cuente con:

Manual de funciones y de competencias laborales,

Plan Institucional de formación y Capacitación Anual,

Programa de Inducción y Reinducción,

Programa de bienestar e incentivos y un

Sistema de Evaluación del Desempeño.

Todos estos documentos son esenciales para conocer la dinámica de cada uno de los temas.

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Como ejemplo, el caso de la Superintendencia Nacional de Salud se encuentra disponible en la página web
institucional en el link de talento humano.

Direccionamiento estratégico

En relación con el componente de direccionamiento estratégico, el cual establece el marco de referencia

que orienta la entidad pública hacia el cumplimiento de su misión y objetivos institucionales, en procura
de alcanzar su visión (DAFP, 2014).

El primer elemento que lo compone se refiere a:

Planes, Programas y Proyectos

Concebidos como un proceso de planeación dinámico y sistemático que permite a la entidad proyectarse

a largo, mediano y corto plazo, con el propósito de que estos le sirvan para cumplir con su misión, visión

y objetivos institucionales.

Los productos mínimos de toda entidad pública que está incluida en el ámbito de la aplicación de las
normas mencionadas deben ser:

 Plan de desarrollo administrativo,

 Planes anuales de acción,
 Plan Mensualizado de Caja (PAC). Es un Plan que permite conocer las metas planificadas por
mes y año para cumplir con los ingresos y gastos de la entidad,
 Acuerdos de gestión,
 Acto Administrativo que adopte misión y visión de la entidad, entre otros.
Un ejemplo real es el del Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio (Min Vivienda), que permite consultar
en línea estos temas de planeación y seguimiento presupuestal, así como la posibilidad de interconectarse
con otras entidades públicas relacionadas. Los invitamos a ingresar a las siguientes direcciones
electrónicas:
http://www.minvivienda.gov.co/sobre-el-ministerio/planeacion-gestion-y-control/planeacion-y-seguimiento

http://www.minvivienda.gov.co/sobre-el-ministerio/finanzas-y-presupuesto/presupuesto-por-vigencias

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 Figura 3. Estructura del proceso de Planeación.
Fuente: Departamento Nacional de Planeación DNP/ USAID. Instrumentos para la ejecución, seguimiento y
evaluación del Plan de Desarrollo Municipal. Bogotá, D.C., 2007. p. 8.

El segundo elemento del componente de Direccionamiento Estratégico es el denominado:

Modelo de Operación por Procesos

Que busca que las Entidades Públicas cuenten con una estandarización de las actividades necesarias para

dar cumplimiento a su misión y que su operación se realice de manera continua para garantizar la

generación de productos o servicios, el enfoque por procesos precisamente permite una ejecución

eficiente.

El Decreto 1537 de 2001 dispone la responsabilidad de las entidades públicas de elaborar, adoptar y aplicar
manuales que documenten los procesos y procedimientos y exige como productos mínimos la
caracterización de cada uno de dichos procesos. Estos manuales permiten ver en contexto de manera
integral y secuencial, con la aplicación del ciclo PHVA, la esencia del proceso contrastándolo con el o los
aportes que este hace al logro de los objetivos institucionales, dichos procesos se clasifican en: a) Procesos
Estratégicos, b) Procesos Misionales, c) Procesos de Apoyo y d) Procesos de Evaluación. El mapa de
procesos y los indicadores de estos, cada uno de estos documentos deberán ser formalizados mediante
Acto Administrativo.

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Tomemos como ejemplo el caso de la Alcaldía Mayor de Bogotá, específicamente el de la Secretaria
Distrital de Integración Social, que presenta de manera interactiva desde su mapa de procesos (Véase
figura 4), los procedimientos, formatos, indicadores, riesgos y demás documentos asociados en cada uno
de los procesos.

Figura 4. Mapa de Procesos Secretaria Distrital de Integración Social.

Fuente: Página web institucional de la Secretaria Distrital de Integración Social en el siguiente Link:
http://intranetsdis.integracionsocial.gov.co/modulos/contenido/default.asp?idmodulo=1216

Un buen ejercicio será ubicar el proceso de Direccionamiento Estratégico en el siguiente link institucional:
http://intranetsdis.integracionsocial.gov.co/mapaprocesos/index.html
Como se puede observar, al ingresar al proceso indicado, luego de cerrar la ventanilla que aparece, se
muestra un pequeño párrafo que expresa el objetivo del proceso, pero además tiene disponible los
documentos mencionados como requisitos para dar cumplimiento al Elemento y a los Productos Mínimos
señalados anteriormente. Vale la pena realizar este ejercicio con cualquier otro proceso de la entidad.

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 Además de los dos elementos estudiados, el componente de Direccionamiento Estratégico tiene tres
elementos más:

Estructura Organizacional

Articula los cargos, funciones, relaciones y niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad pública,

con el objetivo de dirigir y ejecutar cada uno de los procesos y de las actividades de acuerdo con su

misión, así como con su función legal.

Indicadores de Gestión

Conjunto de mecanismos indispensables para evaluar la gestión de todas las entidades públicas.

Conllevan diferentes variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición, que permiten observar

la situación real y las tendencias de cambio generadas en la entidad, siempre en relación con el

cumplimiento de los objetivos y metas previstos.

Políticas de Operación

Orientado a facilitar la ejecución de las operaciones internas a partir del uso de guías de acción para la

implementación de las estrategias de ejecución de la entidad pública; define los parámetros para la

ejecución de los procesos y demás actividades en función de los planes, los programas, proyectos y

políticas de administración del riesgo y de otros procesos establecidos con anterioridad al interior de la

entidad.

No profundizaremos en estos tres elementos con el ánimo de abarcar todo el tema, no sin antes decir que,
en efecto, son temas de gran importancia dentro del MECI y hacen parte de la exigencia del cumplimiento
de productos mínimos.

Administración de riesgos

El tercer y último componente del primer Módulo de Control de Planeación y Gestión es:

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 Administración del Riesgo

Entendida como “el conjunto de elementos que le permiten a la entidad identificar, evaluar y gestionar

aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus

objetivos institucionales” (DAFP, 2014, p. 58).

Es importante considerar que los tres elementos que conforman este componente son:

a) Las Políticas de Administración del Riesgo,

b) Identificación del Riesgo y
c) Análisis y valoración del Riesgo.
Estas son herramientas de gestión que posiblemente permitan identificar un evento y convertirlo en una
oportunidad de mejora para la organización.

También y conforme a la Ley 1474 de 2011 (Estatuto Anticorrupción), la Secretaría de Transparencia de la

Presidencia de la Republica acogió una metodología de estrategia de lucha contra la Corrupción y Atención
al Ciudadano, de obligatoria implementación por parte de las entidades públicas del orden nacional,
incluido el compromiso de elaboración de un mapa de riesgos de corrupción, además de los riesgos por
proceso y riesgos institucionales mencionados anteriormente.

Para este caso nos servirá de ejemplo el Mapa de los Riesgos Institucionales y el Mapa de los Riesgos de
Corrupción de la Registraduría Nacional del Estado Civil, que permite observar la consolidación de algunos
de los requisitos técnicos exigidos en el MECI 2014, ya que al ingresar a las direcciones electrónicas que se
relacionan en la siguiente figura, se señala: a) La identificación del riesgo para cada proceso de la entidad,
b) El análisis de dicho riesgo, c) Las medidas de mitigación y d) El seguimiento a los mismos (Colombia,
2014):

Figura 5. Página web de la Registraduría Nacional del Estado Civil.

Fuente: Direcciones electrónicas de la Registradora Nacional del Estado Civil http://www.registraduria.gov.co/Mapa-

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 de-Riesgos-de-Corrupcion-RNEC,16307.html y http://www.registraduria.gov.co/Mapa-de-Riesgos-Institucional-
2015.html

Para la identificación de Riesgos, es indispensable relacionarlos de manera activa con los objetivos de los
procesos, programas y proyectos, así como con los objetivos institucionales de la entidad; luego identificar
las causas de los riesgos identificados con base en factores internos y externos.

El análisis del riesgo está orientado a establecer la probabilidad de ocurrencia del mismo y sus posibles
consecuencias en términos de la mencionada probabilidad, así como realizar una medición previa del
impacto en concordancia con la calificación del riesgo, que se evalúan para finalmente valorar el riesgo
con los controles existentes en los diferentes procesos.

El segundo módulo del MECI 2014, denominado Control de Evaluación y Seguimiento, está conformado
por tres (3) componentes a saber:

a) Autoevaluación Instituciona
Este le permite a cada responsable de un proceso, de un programa o de un proyecto, así como a sus
funcionarios de apoyo, medir con claridad la efectividad de los controles aplicables, así como la de
resultados de la gestión en tiempo real, con verificación de la capacidad real para el cumplimiento de las
metas trazadas, tomando las medidas correctivas necesarias para el cumplimiento de los objetivos
previstos por la entidad.

El único elemento del componente es:

Autoevaluación del Control y Gestión

Exige la disposición de los mecanismos de verificación y evaluación, Algunas de las opciones para
desarrollar la autoevaluación del control señaladas por el DAFP son: enfoque de taller, enfoque de la
encuesta, análisis de la producción gerencial (p.p. 74-75). Que le permiten a la entidad medirse a sí
misma.

En el caso de la Supersalud, se estipuló mediante la Resolución 308 de 2015, la cual formaliza que las
reuniones de autoevaluación se implementarán en el interior de la entidad, también especifica quienes
las conformarán, la programación de estas reuniones y la exigencia de los registros de autoevaluación, es
decir, las evidencias para el logro de los objetivos institucionales (véase figura 6).

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 Figura 6. Acto Administrativo de la Supersalud que reglamenta la Autoevaluación Institucional.
Fuente: Supersalud en Documento interno de la Supersalud referente a la Autoevaluación Institucional.

Las reuniones de Autoevaluación Institucional se realizan de manera bimestral en cada una de las
dependencias de la Supersalud, indiscutiblemente debe asistir el Jefe de la Oficina, Superintendente
Delegado, subdirector o Secretario General, Asesor de la Oficina Asesora de Planeación, funcionario de la
Oficina de Control Interno, los gestores de la dependencia (funcionarios públicos responsables de apoyar
los temas de gestión pública) y demás funcionarios que se asignen; por lo general, se utilizan los
cuestionarios diseñados metodológicamente por la Oficina Asesora de Planeación. (Supersalud, 2015).

Por su parte, la Oficina de Control Interno, recibe mediante memorando interno el acta de autoevaluación,
los cuestionarios diligenciados y la evidencia de las listas de asistencia, con la finalidad de, posteriormente,
realizar el seguimiento a los planes de mejoramiento elaborados por las dependencias de la entidad, para
finalmente, elaborar el Informe Ejecutivo Anual de Control Interno, los registros de información en el
Aplicativo MECI del DAFP y en el Formulario Único de reporte de Avance a la Gestión FURAG.

b) Auditoria Interna
Consiste en la evaluación del Sistema de Control Interno competencia exclusiva de la Oficina de Control
Interno de cada Entidad Pública, teniendo en cuenta el criterio de independencia frente a la operación y
la autonomía de los actos de la administración (Colombia, 2001).

El único elemento de Auditoria Interna, es precisamente

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 Auditoría Interna

Se concibe como una herramienta de retroalimentación del Sistema de Control Interno, a través del

análisis tanto de las debilidades, como de las fortalezas del control, teniendo en cuenta que tanto se desvía

el accionar de la entidad de los avances hacia las metas y objetivos trazados.

Figura 7. Manual del modelo estándar del Control Interno para el Estado Colombiano.

Fuente: Colombia. (2014). Manual Técnico del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano. p.
79.

El ejercicio inicia con la programación de las auditorías a realizar en la vigencia, la cual debe estar acorde
con la planeación estratégica de la entidad, este paso se materializa en el Programa Anual de Auditorias
Integrales de Gestión.

El segundo paso es planear exhaustivamente la auditoría, preparando al equipo auditor y elaborando un

plan de auditoría específico y técnico concordante con los procedimientos establecidos por la entidad. Ya
en el ejercicio de la ejecución de la auditoría, se lleva a cabo la verificación y la recolección de evidencias
que fundamenten los “hallazgos”, que se materializarán en un informe completo de auditoría con las
recomendaciones pertinentes, de las que saldrán, una vez comunicadas, los planes de mejoramiento
respectivos.

Los procedimientos que materializan los pasos del proceso de auditorías de gestión, descritos
anteriormente, pueden consultarse para el caso de la Supersalud en el link:
http://www.supersalud.gov.co/supersalud/Default.aspx?tabid=1023

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 c) Planes de Mejoramiento
El Plan de Mejoramiento se caracteriza por combinar aquellas acciones indispensables para corregir las
desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno y en la gestión de los procesos. Es el resultado
de a) La Autoevaluación realizada por cada líder de proceso, b) La Auditoría Interna de la Oficina de Control
Interno y c) Las observaciones formales provenientes de los Órganos de Control.

El único elemento de este componente es:

El Plan de Mejoramiento

Se trata del instrumento que recopila, tanto las recomendaciones como los análisis generados en el

desarrollo del Componente de la Auditoría Interna y las observaciones del órgano de Control Fiscal. En

éste, se deben integrar las acciones de mejoramiento tendientes al fortalecimiento de los procesos y de

los servidores públicos, así como de la institución misma.

Puede consultar algunos planes de mejoramiento del Ministerio de Educación Nacional, disponibles en la
siguiente dirección electrónica: http://www.mineducacion.gov.co/1621/w3-article-194744.html

Finalmente, revisaremos el Eje Transversal de Información y

Comunicación, el que complementa y hace parte esencial de la
implementación y fortalecimiento de los módulos en su integridad.
Tiene una dimensión estratégica fundamental por cuanto vincula a la
entidad con su entorno y facilita la ejecución de sus operaciones
internas, dando al usuario una participación directa en el logro de los
objetivos.

A través de este eje se espera mejorar la transparencia frente a la

ciudadanía por medio de la rendición de cuentas a la comunidad y al
cumplimiento de las obligaciones frente a las necesidades de los
usuarios. También, a través de mecanismos que garanticen la difusión
de información de la entidad pública sobre su funcionamiento, gestión
y resultados en forma amplia y transparente hacia los diferentes grupos
de interés.

Por ejemplo, el Instituto Nacional de Salud realiza la Rendición de

Cuentas cada vigencia y bajo los lineamientos de acuerdo con las
disposiciones legales; sin embargo, promueve los mecanismos de
participación ciudadana, propios del INS, de los Derechos de los
Ciudadanos y de la participación democrática, comunicados a través de
una cartilla muy didáctica, la cual específica para los primeros mecanismos mencionados a el sistema

CONTROL INTERNO 15
 electrónico de atención al ciudadano, buzón electrónico y físico de sugerencias, línea gratuita nacional y
local telefónica, encuesta de satisfacción al usuario, medios impresos y redes sociales. La información
detallada se encuentra disponible en la siguiente dirección electrónica institucional:

El segundo elemento de Eje Transversal es el Sistemas de Información y Comunicación, en el cual los

productos mínimos son la exigencia de un manejo organizado de la correspondencia, manejo organizado
de los recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos, mecanismos de consulta con distintos grupos
de interés parar obtener información sobre las necesidades y las prioridades en la prestación del servicio
y medios de acceso a la información con que cuenta la entidad. Lamentablemente estos son los menos
desarrollados o los menos eficientes de las entidades públicas.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

El control de cumplimiento: hace referencia a todos los controles que se aplican en la entidad para el
cumplimiento de lo legal.

El control estratégico: hace alusión a los controles que se aplican en la parte de planeación.

El control de evaluación: hace referencia a los controles que se deben llevar para verificar gestión y
desempeño de los procesos.

El control de ejecución: está más relacionado con los controles que se aplican en la operación de la
organización.

El control de información: hace alusión a los controles que se aplican con la información que sale y entra
a la organización, que recordemos es la más relevante.

Planes de acción anuales: aquellos que operativizar el plan de desarrollo institucional y plan estratégico
institucional.

Plan Mensualizado de Caja (PAC): aquellos planes que permiten conocer las metas planificadas por año
para cumplir con los ingresos y gastos de la entidad (DAFP y ESAP, 2009).

16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
BIBLIOGRAFÍA

Colombia (2011, 07, 12). Ley 1474. Bogotá: Congreso de la República. En Diario Oficial 48128.

Colombia. (1993, 11, 29) Ley 87. Bogotá: Congreso de la República. En Diario Oficial 41120.

Colombia. (2001, 07, 26) Decreto 1537. Bogotá: Presidencia de la República.

Colombia. (2014, 5, 21). Decreto 943. Modelo Estándar de Control Interno (MECI). Bogotá: Presidencia de
la República. En Diario Oficial 49158.

Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP y Escuela Superior de Administración Pública

- ESAP. (2009). Cartilla de Administración Pública: Rol de las oficinas de Control Interno, Auditoria Interna
o quien haga sus veces. Bogotá.

Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP. (2011). Guía Metodológica Administración

del Riesgo. Bogotá. Recuperado de: http://portal.dafp.gov.co
http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=67431&name=Meto
dologia_MIPyG_V2.pdf&prefijo=file
Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP. (2014). Manual Técnico del Modelo
Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI. Bogotá. http://portal.dafp.gov.co

Departamento Administrativo de la Función Pública y USAID. (2005). Manual de implementación Modelo

Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, Colombia.

Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación – ICONTEC. (2011). NTC ISO 31000. Gestión del
Riesgo. Principios y Directrices. Bogotá.

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en la Gestión Pública. NTCGP 1000:2009. Bogotá D.C, Colombia.

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http://www.anticorrupcion.gov.co/Documents/Publicaciones/Estrategias%20para%20la%20construcci%
C3%B3n%20%20del%20Plan%20Anticorrupci%C3%B3n%20y%20de%20Atenci%C3%B3n%20al%20Ciudad
ano.pdf

Superintendencia de Salud (2015). Mapas de Procesos Actuales. Recuperado de

http://www.supersalud.gov.co/supersalud/Default.aspx?tabid=1023

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 Lista de figuras

Figura 1. Contraste entre la estructura MECI actual y MECI anterior

Figura 2. Página web institucional de la Presidencia de Cooperación Internacional en Colombia

Figura 3. Estructura del proceso de planeación

Figura 4. Mapa de Procesos Secretaria Distrital de Integral Social.

Figura 5. Página web de la Registraduría Nacional del Estado Civil

Figura 6. Acto Administrativo de la Supersalud que reglamenta la Autoevaluación Institucional

Figura 7. Manual del modelo estándar del Control Interno para el Estado colombiano

Figura 8. Cartilla de participación ciudadana

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