PRÁCTICA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA

Guía de Práctica de Logística Integrada y Cadena de
Abastecimiento
PRÁCTICA N°1

Ingeniería Industrial – VIII Semestre

1
Introducción a la Cadena de
Suministro
OBJETIVOS
 Identificar las tres fases clave de decisión en la cadena de suministro y explicar el
significado de cada una.

RECURSOS
 PC
 Guía de Prácticas

DURACIÓN DE LA PRÁCTICA
 Una sesión (2 horas).

MARCO TEÓRICO
1. ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro
incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de
cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la
recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no
están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la
distribución, las finanzas y el servicio al cliente.
Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La cadena
de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es
la tienda Wal-Mart que él visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron
haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que
emplea vehículos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el
fabricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la
materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por
proveedores de niveles más bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de
Empaques Tenneco, mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para
fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1, donde las flechas
indican la dirección del flujo del producto físico.

Ilustración 1: Etapas de la cadena de suministro de un detergente

Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información, productos

y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el
producto, como también el precio y la información de disponibilidad del producto. El cliente
transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la información del punto de venta
como también las órdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez
transfiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda vía camiones. Wal-Mart
transfiere los fondos al distribuidor después de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento.
El distribuidor proporciona información sobre los precios y envía programas de entrega a Wal-
Mart. La tienda podría enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos
similares de información, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de
suministro.
En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en línea en Dell Computer, la cadena
de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los
proveedores de Dell y los proveedores de estos últimos. El sitio Web proporciona al cliente la
información relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una
vez que hace su elección, el cliente introduce la información del pedido y paga el producto.
Más tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas
posteriores de la cadena de suministro emplean la información del pedido del cliente para
surtirlo. Este proceso involucra un flujo adicional de información, producto y fondos entre
varias etapas de la misma cadena.
Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho,
el propósito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso,
generar una ganancia. El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o
suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores
a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante
visualizar los flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El
término cadena de suministro también puede implicar que sólo un participante interviene en
cada etapa.

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En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a
varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad,
redes.
Podría ser más preciso usar el término red de suministro para describir la estructura de la
mayoría de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 2.

Ilustración 2: Etapas de la cadena de suminstro

Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:
 Clientes
 Detallistas
 Mayoristas/distribuidores
 Fabricantes
 Proveedores de componentes y materias primas
Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información
y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser
administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en
la figura 2 esté presente en la cadena de suministro. El diseño apropiado de ésta depende
tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que
abarca. En algunos casos, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos
de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente
inicia la fabricación. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su
cadena de suministro. En algunos casos, como en la compañía de ventas por catálogo L.L.
Bean, los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean,
por ejemplo, mantiene un inventario del producto para surtirlos. En comparación con la cadena
de suministro de Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L.
Bean) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de
suministro puede también incluir un mayorista o un distribuidor entre la tienda y el fabricante.
(SUNIL CHOPRA, 2008)

2. EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor
que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para
el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría
de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad
de la cadena de suministro (también conocida como superávit de la cadena de suministro),

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que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena
de suministro.
Por ejemplo, el cliente que compra un router inalámbrico en Best Buy paga 60 dólares, lo cual
representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la cadena
de suministro incurren en costos para transmitir la información, producir componentes,
almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y así sucesivamente. La diferencia entre los 60
dólares que pagó el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para
producir y distribuir el router representa la rentabilidad o el superávit de la cadena de
suministro, esto es, la utilidad total que se repartirá entre todas las etapas e intermediarios de
la cadena.

Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será ésta. Dicho
éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en función de la ganancia de cada
etapa.
(En los capítulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas
individuales puede llevar a una reducción en las ganancias de toda la cadena de suministro).
Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el
siguiente paso lógico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de
suministro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra
el detergente es el único que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro.
Todos los demás flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren
dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueños. Cuando Wal-
Mart paga a su proveedor, toma una porción de los fondos que el cliente proporciona y ese
dinero pasa al proveedor.
Todos los flujos de información, productos o fondos generan costos dentro de la misma
cadena. Por lo tanto, la administración adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito
de la cadena de suministro. Una eficaz administración de la cadena de suministro comprende
la administración de los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena
para maximizar la rentabilidad total de la misma. (SUNIL CHOPRA, 2008)

3. LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES

Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena
de suministro (productos, información y fondos) y el éxito de ésta. Wal-Mart, Dell Computer y
Seven-Eleven Japón son ejemplos de compañías que han construido su éxito sobre un
diseño, planeación y operación superiores de su cadena de suministro. En contraste, el
fracaso de muchas empresas electrónicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la
debilidad del diseño y la planeación de su cadena. De igual modo, la adquisición de Snapple
que realizó Quaker Oats en 1994 es un ejemplo de cómo la poca habilidad para diseñar o
administrar los flujos de la cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso.
WaI-Mart ha sido el líder en el diseño, la planeación y la operación de una cadena de
suministro dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compañía ha invertido fuertemente en
infraestructura de transporte e información para facilitar el flujo eficaz de bienes e información.
Wal-Mart diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de
distribución, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera
rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la
competencia.
Wal-Mart ha sido el líder en compartir la información con los proveedores y en colaborar con
ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son
impresionantes. En su informe anual de 2004, la compañía declaró un ingreso neto de más
de 9 mil millones de dólares por ventas de cerca de 250 mil millones de dólares. Estos
resultados son espectaculares para una compañía que en 1980 alcanzaba ventas anuales de
sólo un mil millones de dólares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento
anual de 26%.

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Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante más grande de
computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de más de 2.6 mil millones de dólares
sobre ventas de un poco más de 41 mil millones de dólares. La compañía ha atribuido una
parte significativa de su éxito a la manera en que maneja los flujos (productos, información y
fondos), dentro de su cadena de suministro.
Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estrecho
contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos le permiten formular
mejores pronósticos. Para mejorar aún más la correspondencia entre la oferta y la demanda,
Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o vía
Internet, en la configuración de la PC que puede construirse con los componentes disponibles.
Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricación y los inventarios en unas pocas
localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz
de ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles
muy bajos de inventario. En 2004, Dell tenía inventarios suficientes para cinco días; en
contraste, la competencia, que vende a través de minoristas, mantenía inventarios para varias
semanas.
Si Intellanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con
una PC que contenga ese chip más rápido que la competencia. Si los precios caen de manera
imprevista, como por lo general sucede, Den tiene menos inventario que pierde valor que sus
competidores. Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene
inventario. La compañía de transporte simplemente recoge el número apropiado de
computadoras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fábrica de Sony en
México, empaca los equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega
directamente a los consumidores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el
dinero asociados con el manejo extra de los monitores.
El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado
de intercambio de información. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores
acerca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener
acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fábricas, así como a
las necesidades de producción diarias. Dell ha creado páginas Web personalizadas para sus
principales proveedores en las que éstos pueden consultar los pronósticos de la demanda y
otra información relacionada con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse
una mejor idea de la demanda de los clientes y ajustar sus programas de producción para que
coincidan con el de Dell. (SUNIL CHOPRA, 2008)

4. FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINSITRO

La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones
relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse
para incrementar el superávit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en
tres categorías o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisión y el periodo durante
el cual tiene impacto una fase de decisión. Como resultado, cada categoría de decisiones
debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisión.

a) Estrategia o diseño de la cadena de suministro:

Durante esta fase, dados los planes de fijación de precios y de marketing para un
producto, la compañía decide cómo estructurar la cadena de suministro durante los
siguientes años. Decide cómo será la configuración de la cadena, cómo serán
distribuidos los recursos y qué procesos se llevarán a cabo en cada etapa. Las
decisiones estratégicas tomadas por las compañías incluyen ya sea subcontratar o
realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicación y las
capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los productos que se
fabricarán o almacenarán en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles

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a lo largo de las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se
utilizará. Una compañía debe asegurarse de que la configuración de la cadena de
suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superávit de la misma
durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su elección de fuentes de
suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la producción, así como
la ubicación y la capacidad de sus almacenes son decisiones estratégicas o de diseño
de la cadena de suministro.
Por lo general, éstas se toman a largo plazo (años) y resulta muy caro modificarlas a
corto plazo. En consecuencia, cuando las compañías toman estas decisiones, deben
tener en consideración la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado
durante los siguientes años.

b) Planeación de la cadena de suministro:

Para las decisiones que se toman en esta fase, el periodo que se considera es de un
trimestre a un año. Por lo tanto, la configuración determinada para la cadena de
suministro en esta fase estratégica es fija. Esta configuración establece las
restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La meta es maximizar
el superávit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de
planeación, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o
de diseño. Las compañías comienzan la fase de planeación con un pronóstico para el
siguiente año (o un periodo comparable) de la demanda en diferentes mercados. La
planeación incluye tomar decisiones respecto a cuáles mercados serán abastecidos y
desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario
que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.
Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una instalación
de producción y las cantidades de producción meta están clasificadas como decisiones
de planeación. Esta última establece los parámetros dentro de los cuales la cadena de
suministro deberá funcionar por un periodo específico. En la fase de planeación, las
compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas
de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un
periodo más corto y mejores pronósticos que en la fase de diseño, las compañías en
la fase de planeación tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de
suministro en la fase de diseño y explotarla para optimizar el desempeño. Como
resultado de la fase de planeación, las compañías definen un grupo de políticas de
operación que gobiernan las operaciones a corto plazo.

c) Operación de la cadena de suministro:

Aquí, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compañías
toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operación, la
configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación
ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar
los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase,
las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos,
establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en
el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envío, establecen
los itinerarios de entrega de los toman a corto plazo (minutos, horas, días) hay menos
incertidumbre acerca de la información de la demanda. Dadas las restricciones
establecidas por la configuración y las políticas de planeación, la meta durante esta
fase es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño.
El diseño, la planeación y la operación de una cadena de suministro tienen un fuerte
impacto en la rentabilidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de las
compañías como Wal-Mart y Dell es atribuible al diseño, planeación y operación
eficaces de sus cadenas de suministro. (SUNIL CHOPRA, 2008)

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ACTIVIDADES DE LA CLASE
1. Ingresar al siguiente link:

https://beergameapp.firebaseapp.com/

El objetivo de este sitio es presentar la idea y el uso del llamado juego de distribución
de cerveza (o juego de cerveza) en la educación administrativa.

El beergame es un juego de simulación de roles que permite a los estudiantes experimentar

problemas de coordinación típicos de las cadenas de suministro (tradicionales), en las que no
existe el intercambio de información y la colaboración. En términos más generales, esta
cadena de suministro representa cualquier sistema no coordinado en el que surgen problemas
debido a la falta de pensamiento sistémico.

Como una forma de facilitar el juego de cerveza en una sala de clase, entrenamiento o
situación de taller, hemos desarrollado nuestro propio software de facilitación de juego de
cerveza , que permite no solo replicar el clásico juego de cerveza, sino también manipular
varios parámetros del juego, proporcionando así a los participantes formas experimentar las
diferencias entre las cadenas de suministro no coordinadas y aquellas con intercambio de
información y coordinación.

En este sitio web también demostraré cómo se puede utilizar el juego de cerveza para
proporcionar a los estudiantes una comprensión más profunda de las razones por las cuales
las tecnologías de la información se utilizan en las cadenas de suministro contemporáneas.

ESTRUCTURA Y REGLAS
¿CÓMO SE JUEGA?
El juego de cerveza simula una cadena de suministro de cuatro etapas (minorista, mayorista,
distribuidor y fábrica). Cada etapa es jugada por uno o mejor dos o tres jugadores.
Una cadena de suministro es típicamente jugada por 8 a 12 personas; Se puede administrar
más de una cadena de suministro en una clase al mismo tiempo.

LA TAREA
La tarea de cada cadena de suministro es producir y entregar unidades de cerveza: la fábrica
produce y las otras tres etapas entregan las unidades de cerveza hasta que llega al cliente
externo en el extremo posterior de la cadena de suministro.
El objetivo de los jugadores es bastante simple: cada subgrupo tiene que cumplir con los
pedidos entrantes de cerveza.
Configuración estructural
Los pedidos fluyen aguas arriba, mientras que las entregas fluyen aguas abajo en la cadena
de suministro (como se ilustra en la figura).

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Un aspecto estructural importante es el retraso (es decir, el retraso de tiempo) para tener en
cuenta el tiempo de logística y producción. Cada entrega (y orden de producción) requiere
dos rondas hasta que finalmente se entreguen a la siguiente etapa.
En la configuración estructural, esto está representado por dos campos de retraso de envío
ubicados entre las etapas de la cadena de suministro y al final de la producción.
Jugando el juego
El juego se juega en rondas, que simula semanas.
Usando los materiales provistos en la mesa (ver la figura a continuación), los jugadores deben
llevar a cabo los siguientes pasos en cada ronda:
recibir pedidos entrantes
recibir entregas entrantes
actualizar hojas de juego (entregas pendientes e inventario)
enviar entregas y finalmente
decidir sobre la cantidad que se ordenará
Decidir el monto de la orden de cada ronda es efectivamente la única decisión que los
jugadores pueden tomar durante el juego.

REGLAS ESENCIALES
Cada orden tiene que cumplirse, ya sea directamente (si el inventario de los jugadores es lo
suficientemente grande) o más tarde en rondas posteriores.
El inventario y el recargo incurren en costos: cada artículo en stock cuesta 0,50 euros por
semana, mientras que cada artículo en el recargo cuesta 1,00 euros. En consecuencia, el
objetivo principal de cada subgrupo es mantener sus costos bajos.
Por lo tanto, la estrategia óptima para los jugadores es administrar su negocio con el menor
stock posible sin verse obligados a "pasar al pedido pendiente".
Los jugadores no pueden comunicarse. La única información que pueden intercambiar es el
monto del pedido; no hay transparencia en cuanto a los niveles de existencias o la demanda
real del cliente; solo el minorista conoce la demanda externa.
Demanda del cliente
La demanda externa está predeterminada y generalmente no varía mucho.
Al principio, la cadena de suministro se inicializa previamente con niveles de inventario (por
ejemplo, 15 unidades), pedidos (por ejemplo, 5 unidades) y unidades de cerveza en los
campos de retraso de envío (por ejemplo, 5 unidades).
Para inducir el efecto látigo, la demanda externa permanece estable durante algunas rondas
(por ejemplo, 5 unidades durante 5 rondas) antes de que de repente muestre un fuerte

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aumento (salta a 9 unidades) antes de que se mantenga estable nuevamente en este nivel
más alto durante el resto del juego (generalmente de 40 a 50 rondas en total).
El único aumento de la demanda externa conduce inevitablemente a la creación del efecto
látigo y a una desestabilización de los patrones de pedidos en toda la cadena de suministro.

EL EFECTO LÁTIGO
Es un síntoma bien conocido de problemas de coordinación en las cadenas de suministro
(tradicionales).
Se refiere al efecto de que la cantidad de pedidos periódicos se amplifica a medida que uno
avanza en la cadena de suministro hacia el final de la producción.
Incluso frente a una demanda estable del cliente, las pequeñas variaciones en la demanda en
el sector minorista tienden a amplificarse drásticamente en la cadena de suministro con el
efecto de que los montos de los pedidos son muy erráticos y pueden ser muy altos en una
semana y casi cero en la próxima.
El término se acuñó por primera vez alrededor de 1990 cuando Procter & Gamble percibió
patrones de orden erráticos y amplificados en su cadena de suministro de pañales para
bebés. El efecto también se conoce por los nombres latigazo cervical o efecto latigazo.
Como consecuencia del efecto látigo, se producen diversas ineficiencias en toda la cadena
de suministro:
 altos niveles de stock (de seguridad)
 pobres niveles de servicio al cliente
 mala utilización de la capacidad
 problemas agravados con el pronóstico de la demanda
 en última instancia, alto costo y bajos niveles de confianza entre empresas
Si bien el efecto no es nuevo, sigue siendo un problema oportuno y urgente en las cadenas
de suministro contemporáneas.

 CUESTIONARIO
Preguntas para la discusión y presentación de la Simulación

 Sobre dinámica del sistema

1. ¿Sentías que estabas controlado el tiempo, por las restricciones del sistema?
2. ¿Estabas “culpando” a la persona de la próxima posición de los problemas?
3. ¿Cuáles son tus comentarios sobre las dramáticas fluctuaciones de los niveles de
inventario? ¿Cómo pueden disminuirse estas fluctuaciones?

 Sobre la Cadena de la Distribución

4. ¿Cuáles son las cosas poco realistas en esta simulación?
5. ¿Cómo puedes determinar el costo de mantener el inventario?
6. ¿Cómo puedes determinar el coste de un pedido pendiente?
7. ¿Por qué hay retrasos en las ordenes?
8. ¿Qué ocurre en la cadena cuando un “cliente” hace un pedido?
9. ¿Por qué hay retrasos en la producción y en los envíos?
10. ¿Por qué se tiene el Distribuidor y el Mayorista? ¿Por qué no se envia la cerveza
directamente de la fábrica al Minorista?
11. ¿El cervecero debe desarrollar la gestión de las relaciones con los proveedores de
las materias primas? ¿en este caso, por qué? ¿Cómo los proveedores pueden

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 afectar el proceso de fabricación? ¿Quién maneja a los proveedores en la cadena
de suministro?
12. ¿Cómo estaba determinada la capacidad de la cervecería? ¿Hay mucha
flexibilidad en la capacidad?
13. ¿Debe usarse una política de inventario? ¿En este caso, cuál debe ser esta?

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIBLIOGRAFÍA
BALLOU, R. H. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. Quinta
Edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.
RAIMER, K. (19 de Agosto de 2019). Beergame. Obtenido de https://beergame.org/
SUNIL CHOPRA, P. M. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. Estrategia,
planeación y operación. Tercera Edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.

DOCUMENTOS ADJUNTOS
 Hoja de Excel “playsheet”

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