Reingeniería

Parte1

Administración Gerencial
UTN FRLP
2019
Visión holística de la organización

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prueba? ¿Hubo efectos colaterales? Recabar y analizar datos.
Establecer el cambio.
MING (PHVA)
PDCA
CICLO DE DEMING (PHVA)
Planear – Estudiar
Verificar un proceso
– Observar y
qué pasa. Hacer – Hacer el cambio, primero a
pensar cómo puede ser mejorado. pequeña escala o con una prueba
Plan –
Recabar y analizar datos.
Do – Check – Act
piloto.

• "Círculo de Deming"
Actuar – Determinar qué hemos Planear – Estudiar un proceso y
(de Edwards
aprendido. ¿Se necesita una segunda pensar cómoDeming),
puede ser mejorado.
prueba? ¿Hubo efectos colaterales? Recabar y analizar datos.
Establecer el cambio. • espiral de mejora
Hacer – Hacer el cambio, primero a
pequeña escala o con una pruebaCICLO DE DEMING (PHVA)
continua.
piloto. • Proceso iterativo.
Verificar – Observar qué pasa. Hacer – Hacer el cambio, primero
pequeña escala o con una prueba
Actuar – Determinar qué hemos Planear – Estudiar un proceso y piloto.
aprendido. ¿Se necesita una segunda pensar cómo puede ser mejorado.
prueba? ¿Hubo efectos colaterales? Recabar y analizar datos.
Planificar
Establecer el cambio.– Hacer – Verificar - Actuar

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Gestión por procesos

• La gestión por procesos trata de mejorar el

funcionamiento de empresas y organizaciones,
• La gestión por procesos se inicia identificando los
procesos de la organización
• Los procesos los podemos representar con el
Mapa de Procesos

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 Bajo ese enfoque, se desarrollo la cadena de valor que refleja los macro procesos
presentes en la fabrica del DNI de Chutro
p
Proceso Gestión de DNI www.magnaconsult.com
CADENA DE VALOR

Planeación y Estadística

Proveedores
P d
Registros
Digitalización Comprobación
Civiles
Provinciales Ensobrado
I mpresión y DNI
Despacho
Proveedores
Fabricación de Soportes
de Materiales

At ención al Recursos Servicios

Seguridad Adm inist ración TI Jurídico
Ciudadano Humanos Generales

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Reingeniería de Procesos

HAMMER, Michael y CHAMPY,

James. “Reingeniería”. Ed.
Norma. Buenos Aires, 1994
Considerado el "padre" de la reingeniería

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¿Qué es la Reingeniería de Negocios? Un poco de
humor de Dilbert (by Scoot Adams)

• Presidente: «Subalterno, haga la reingeniería de la empresa».

• Subalterno: «Necesitaré dos millones de dólares».
• Presidente: «¿Para qué?»
• Subalterno: «Para hacer la reingeniería la empresa».
• Presidente: «Estúpido, la reingeniería ahorra dinero».
• Subalterno: «Hmm... Me pondré a trabajar en ello».
DILBERT
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¿Qué es la Reingeniería de Negocios? definiciones

- “La reingeniería es un método mediante el cual se

rediseñan radicalmente los procesos principales de
negocios, de principio a fin, con el objetivo de
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.”
- La reingeniería es un diagnóstico, rediseño e
implementación de un proceso o procesos de
negocio.

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¿Por qué aplicar la reingeniería de procesos?

• Los entornos de negocios cada vez más competitivo implica que

las organizaciones necesitan mantenerse eficaces y agregar
valor a los procesos de negocio que impactan en los resultados
de corto~largo plazo.

• Las fuerzas que guían la reingeniería están caracterizadas por:

– clientes, se han vuelto más sofisticados y demandantes;
– competencia, cada vez más global y tenaz, y
– rentabilidad, las compañías deben cambiar para ganar en velocidad,
innovación, calidad y servicio logrando mayores eficiencias que se
traducen en mejores resultados económicos.
NO se debe tomar la Reingeniería como la solución de todos los
problemas de la organización. En tal sentido, M. Hammer,, plantea
que: "No se aplica reingeniería a menos que se necesite".
("You do not reengineer unless you hove to”)

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Conceptos básicos de reingeniería - Definición

Características principales de la reingeniería de procesos:

– va más allá de los límites de los departamentos, las áreas y las
funciones
– implica empezar con una "hoja en blanco";
– el alcance y la magnitud de los cambios en los procesos impactan
fuertemente a la organización;
– el proceso de repensado busca agregar valor a las compañías en
forma de crecimiento y cambio integrador;
– implica oportunidades de mayor eficacia y eficiencia.
– Requiere de una transformación integrada y abarcativa de los
procesos, personas y sistemas. También tiene beneficios
potenciales para los proveedores y clientes.
– Puede demandar un cambio en los valores, estilos, actitudes,
habilidades y comportamientos.
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Reingeniería: ¿Cuándo se aplica?

• Si los procesos perdieron capacidad de generar

valor

• Si tienen capacidad, pero se percibe una amenaza

en el futuro

• Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la

industria

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Reingeniería: ¿Cuándo NO se aplica?

• Cuando el beneficio no justifica el costo

• Cuando el líder no está comprometido o está por

retirarse

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Conceptos básicos de reingeniería
Reingeniería: ¿qué es y qué no es?

es común utilizar un mismo término para referirse a diferentes temas, lo cual crea
cierta confusión UTN – Administración Gerencial
Reingeniería - Abordaje

• varían en función de los objetivos perseguidos.

• requiere una visión integral de la organización:
– Estrategia
– Organización
– Procesos
– Tecnología

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Reingeniería - Abordaje

• Estrategia
– Focalizarse en el valor agregado al cliente.
– Organizarse en función de resultados.
– Definir metas y objetivos desafiantes.
– Eliminar tareas sin valor agregado.
– Mejorar flexibilidad y tiempo de respuesta.
• Organización
– Delegar tareas con responsabilidad (empowerment).
– Desafiar políticas y procedimientos actuales.
– Crear centros de excelencia.
– Utilizar pensamiento "fuera de la caja".

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Principios de reingeniería
¿Por qué puede fallar?
• Por miedo al cambio.
– Esta actitud se ve a menudo en cualquier orden y nivel de la organización.
– es una de las principales causas por las cuales los esfuerzos de reingeniería no son
exitosos.
• Porque cambian las habilidades requeridas en las personas, para ejecutar los
nuevos procesos.

• Porque Cambia la forma en que las personas son medidas, y en función a eso
recompensadas,

• Otros factores:
– falta de compromiso y respaldo por parte de los líderes de la organización;
– expectativas y alcance poco realistas;
– ignorar las opiniones y preocupaciones de las personas;
– resistencia al cambio;
– rediseños “tímidos" o con poca innovación;
– ejecutar la reingeniería en forma lenta, sin mostrar resultados en el corto plazo

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Principios de reingeniería
Expectativas de la reingeniería
• Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no.
– Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea
de trabajo no puede considerarse solamente de acuerdo con cuánto
dinero puede ahorrar, sino con la comodidad con la que el trabajador
realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda
trabajar durante más años, pero esto, lamentablemente, no resulta del
todo visible para los gerentes.

• Los beneficios pueden dividirse en dos categorías:

– los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o
tiempo).
– Y los que no (beneficios intangibles) que pueden tener mayor impacto a
largo plazo.
• Ejemplo: mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles:
mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentar el buen nombre de la
compañía y la lealtad del cliente.

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 CIMB Group – Rediseña su proceso de reapertura de Cuentas
• CIMB Group, que tiene sus oficinas generales en Kuala Lumpur, es el segundo proveedor de servicios financieros más
grande en Malasia y la tercera compañía más grande en la bolsa de valores de este país.
• Ofrece un rango completo de productos y servicios financieros, entre ellos banca para el consumidor, banca corporativa y
de inversiones, seguros y administración de activos; además, su red bancaria individual de más de 1 100 sucursales es la
más grande del sureste de Asia.
• ¿Qué hay de malo en esto? No mucho, sólo que la gerencia desea algo aún mejor. La compañía lanzó una iniciativa de
transformación de tecnología de la información de cinco años en enero de 2008 para alinear más sus inversiones en
tecnología de la información con sus recursos. Utilizó la herramienta BPM de administración de procesos de negocios
para identificar 25 áreas distintas en las que se podía mejorar la tecnología, la gente y los procesos. El software ayudó a
identificar huecos e ineficiencias en los procesos existentes.
• El proceso de abrir una cuenta en una sucursal de ventas al menudeo se eligió como uno de los que requería mejoras. Se
asignó una prioridad alta a la mejora de este proceso debido a que proveía a los clientes su primera impresión del servicio
de CIMB Group y su experiencia con los clientes.
• El viejo proceso de apertura de cuentas era incómodo y consumía mucho tiempo, ya que había que llenar cuatro
pantallas de captura de datos separadas para la información del cliente, los detalles de la cuenta, el nombre y la
dirección, y los detalles concernientes a la tarjeta de cajero automático (ATM).
• La nueva tecnología creó la oportunidad de tomar un atajo. Los ciudadanos y residentes permanentes de Malasia cuentan
con una tarjeta de identidad obligatoria, conocida como tarjeta gubernamental multipropósito, o MyKad. Es la primera
tarjeta de identidad inteligente del mundo, ya que incorpora un microchip con datos de identificación (nombre, dirección,
género y religión) y se puede usar en autenticación de usuarios, servicios gubernamentales, pagos electrónicos,
educación, programas de lealtad, aplicaciones móviles y otras conveniencias.
• El equipo de creación de sistemas de CIMB Group modificó la interfaz frontal del sistema de cuentas de clientes para
reducir el número de pantallas de captura de información y aceptar los datos de los clientes que se obtienen al escanear
una tarjeta MyKad. Puesto que CIMB extrae de manera automática la mayor parte de los datos de identificación
requeridos para abrir una cuenta a partir de una tarjeta MyKad, sólo necesita usar una pantalla de captura de datos para
establecer una nueva cuenta. Por ende, CIMB Group pudo optimizar el proceso de apertura de cuentas y reducir el tiempo
requerido para abrir una cuenta bancaria en un 56 por ciento. La experiencia se volvió más personal y atractiva, tanto
para el funcionario del banco como para el cliente. La productividad aumentó, con lo cual se redujo el costo de CIMB
Group entre 8 y 9 por ciento anual.
+ Metodología para aplicar la reingeniería UTN – Administración Gerencial