6.

Marketing

Los productos de Herman Miller se vendían en todo el mundo por medio de subsidiarias propiedad total
de la compañía en países como Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, México, Australia, Singapur,
China, India y Holanda. Sus productos se ofertaban vía distribuidores independientes. La base de clientes
se extendía a más de 100 países. Herman Miller utilizaba el llamado marketing verde para vender sus
productos. Por ejemplo, la silla Mirra, introducida en 2003, con tecnología para adaptarla a la postura,se
desarrolló desde el principio para que fuera amistosa con el ambiente.

Además, Herman Miller creía en la publicidad en cooperación con algunos socios estratégicos. Por
ejemplo, en los Hilton Garden Inns, algunas habitaciones se amueblaban con sillas Mirra de Herman
Miller.

7. Producción y operaciones

Herman Miller utilizaba un sistema de técnicas para la producción esbelta, llamada en conjunto el
Sistema de Producción de Herman Miller. El HMPS buscaba mantener las eficiencias y el ahorro de
costos reduciendo al mínimo el inventario a la mano por medio de un proceso de justo a tiempo.
Algunos productores entregaban piezas a las instalaciones de producción de Herman Miller cinco o seis
veces al día.

Los pedidos eran el motor de la producción, y los materiales y los componentes directos se adquirían
conforme se necesitaban para cubrir la demanda. El tiempo de espera estándar de la mayor parte de los
productos de la compañía era de entre 10 y 20 días. Por lo tanto, la tasa de rotación del inventario era
muy alta.

Un elemento fundamental de la estrategia de producción de Herman Miller era limitar los costos fijos de
producción mediante la subcontratación, o outsourcing, de las partes a proveedores estratégicos.

Los valores organizacionales de Herman Miller se incorporaron al diseño amigable para el ambiente de
Greenhouse, la instalación de producción principal de Herman Miller en Michigan.

8. Administración de los recursos humanos

Herman Miller consideraba que la administración de los recursos humanos era una de sus fortalezas. De
forma consistente figuraba en la lista de “Las 100 mejores compañías para trabajar” de la revista
Fortune, también apareció en el 2010, y tenía alrededor de 278 solicitudes por cada empleo vacante. 

La paga se dirigía al desempeño de la empresa y adoptaba muchas formas en Herman Miller. Todos los
empleados percibían un sueldo base y, además, participaban en su programa de reparto de utilidades,
con el cual recibían acciones con base en el desempeño financiero anual de la compañía. Los empleados
se inscribían en el plan tan pronto como ingresaban a Herman Miller, con validez de inmediato. 

La compañía ofrecía a los empleados un plan de adquisición de acciones (employee stock purchase plan,
ESPP) por medio de descuentos en nómina, con un descuento de 15% sobre el precio de mercado. 

En razón del plan de reparto de utilidades y el ESPP, los empleados poseían alrededor de 8% de las
acciones en circulación. Es más, la compañía ofrecía a todos los empleados un plan de ingresos para la
jubilación con el cual la compañía depositaba en una cuenta 4% de la remuneración, la cual pagaba
intereses trimestralmente.
Otras prestaciones incluían: • Reembolso de 100% de pagos para estudios. • Descuentos a empleados
en la compra de productos. • Horarios flexibles, inclusive el empleo compartido, la semana laboral
comprimida y las opciones de trabajo a distancia. • Servicios de conserjería, inclusive direcciones a
lugares para viajar, tintorería, tarjetas de felicitación y comidas para llevar a casa. • Servicios a domicilio,
inclusive terapia de masaje, cafeterías, bancos, servicios de salud, gimnasios, clases de gimnasia y
entrenadores personales.