Joncen-Tit - Análisis Admon - 2015

ANÁLISIS
1
DEL DESARROLLO DE LA
PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE
OPERACIONES Y PLAN DE MEJORA
DESARROLLADO POR:
JONCEN
S.A. DE
C.V.
PARA:
TERMOFORMADOS
INDUSTRIALES
TOLUCA,
S.A. DE
C.V.
2015
JUL - SEP
ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LA
PARA: TERMOFORMADOS INDUSTRIALES
TOLUCA, S.A. DE C.V.
ÍNDICE
1 Exposición de motivos...........................................................................3
2 Introducción...........................................................................................5
3 Objetivos................................................................................................7
4 Desarrollo..............................................................................................8
4.1 Identificación de indicadores de valoración...................................13
4.2 Método de valoración.....................................................................27
5 Resultados...........................................................................................34
5.1 Análisis de resultados....................................................................46
6 Plan de mejora.....................................................................................49
6.1 Condiciones de implementación....................................................63
7 Conclusión...........................................................................................65
8 Cuadro de registro...............................................................................67
2
1EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
El presente informe denominado ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y PLAN DE MEJORA da cuenta de las actividades

desarrolladas durante el periodo de septiembre de 2015. Dichas
acciones obedecen a la solicitud elaborada por TERMOFORMADOS

INDUSTRIALES TOLUCA, S. A. DE C. V. a fin de conocer y reconocer el nivel
funcional que mejor caracteriza la ejecución de sus actividades. Esto
significa que, en favor de generar conocimiento, la empresa requiere
visualizar los puntos más importantes que la lleven a mantener su
posición dentro del entorno en el que se encuentra y beneficiar, con ello,
también a sus usuarios.
La industria del Termoformado que caracteriza las actividades

habituales de la entidad, se encuentra en un momento de desarrollo
crucial debido a los cambios naturales que el entorno exige, esto lleva a
las organizaciones a actualizar sus esquemas de desarrollo a fin de
adecuarse a las exigencias y, por lo tanto, a las peticiones de los usuarios.
Tal actualización se presenta en diversos niveles; sin embargo, para el
desarrollo oportuno del proyecto analítico, la empresa ha solicitado el
estudio acotado de un espacio concreto de su estructura, es decir, del
campo relacionado con el desarrollo del proceso de la planificación
administrativa. Reconocer los estándares de su desempeño al respecto
favorece la identificación de putos críticos para poder solventarlos,
mitigarlos o evadirlos, según sea el estatus de impacto que éstos
provoquen dentro de la estructura integral implicada con las operaciones
habituales.
3
La relevancia del estudio radica, principalmente, en que facilita a la

empresa adoptar una posición analítica que facilita y promueve su
incursión en las actualizaciones o fortalecimiento interno de actividades;
además de ello, le permitirá sincronizar y estandarizar sus tácticas a fin de
impulsar nuevas y mejores prácticas que eviten los desajustes propios del
entorno. He aquí la importancia de proyectar un estudio al respecto del
marco de planificación administrativa de operaciones, ya que sin los datos
que proporciona dicho análisis, la entidad puede incurrir en acciones
riesgosas que, en primera instancia, no sean consideradas como tales,
pero que a lo largo del tiempo se descubren como críticas. La forma más
plausible de evitar este escenario, es a través de la examinación
exhaustiva de los principales elementos que componen el desarrollo del
proceso mencionado y si se hace desde un enfoque de prospección de
riesgos facilitará a la empresa la toma de decisiones sobre el
desenvolvimiento de la estructura administrativa de operaciones.
Finalmente, a través de la adecuación metodológica realizada y

concentrada en el presente informe, la empresa podrá obtener el
conocimiento suficiente para desarrollar acciones eficientes que fomenten
una dirección más oportuna para sus prácticas consideradas dentro del
espectro de la planificación administrativa de operaciones. Así, cabe
resaltar que el desarrollo del proyecto de análisis tuvo lugar durante el
periodo de .
4
2INTRODUCCIÓN
El presente informe sobre el ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y PLAN DE MEJORA describe las actividades

implicadas con la conformación de una mecánica de análisis adaptada a
las necesidades tácticas y de información que TERMOFORMADOS INDUSTRIALES
TOLUCA, S. A. DE C. V. manifestó respecto a la funcionalidad del espacio
administrativo integral. Su realización comprende el periodo de
y se constriñe a la definición de indicadores de
valoración, metodología analítica y perfil de mejoras sustantivas.
Lo anterior implica que la estructura del informe consiste en la

presentación de tres líneas de desarrollo que comprenden los apartados
principales en correspondencia con las actividades implicadas de la
planificación: a) identificación de procedimientos ejecutados, a fin de
reconocer la forma y las relaciones que se establecen para caracterizar la
estructura práctica de la planificación administrativa de operaciones; b)
análisis del reconocimiento de dicha estructura para determinar espacios
de riesgos prospectivos e identificar, mediante éstos, medidas para su
fortalecimiento o dilución; c) generación de una metodología de análisis
enfocada en las especificaciones encontradas en el punto previo y d) la
aplicación de la mecánica de análisis y presentación de resultados, en
función de perfilar un plan de mejora integral para subsanar espacios de
mejora significativos.
En consecuencia, el presente cumple la función de concentrar la

información más relevante respecto a las acciones llevadas a cabo para la
materialización de un estudio enfocado en arrojar luz sobre los posibles
5
riesgos a los que el desarrollo de la planificación administrativa de

operaciones se encuentra expuesto. La información obtenida permitió
agrupar conjuntos de medidas que terminarán de modelarse en un marco
de mejoras sustanciales. Por lo que, resulta de vital importancia que las
descripciones presentadas en apartados siguientes se tomen como
criterios para la diagnosis de aperturas a nuevas formas de desarrollo
implicadas con la administración de operaciones.
Si bien es cierto que la administración es un conjunto de acciones

focalizadas a la gestión de elementos dentro de una estructura, también
lo es que conocer las dinámicas que permiten su desenvolvimiento,
ofrecerá mayores detalles sobre la funcionalidad del sistema y, por lo
tanto, las posibilidades de desarrollo que presenta. En este sentido, la
administración de operaciones se considera la estructura de soporte que
comprende el sistema operativo, por lo que, para determinar sus espacios
de mejora, es preciso conocer el desenvolvimiento que dicha estructura
tiene. Para ello se analizó la forma en que los elementos que componen la
administración de operaciones se ejecutan desde el enfoque más práctico
posible. Esto se hizo así para facilitar la obtención de información precisa
y puntual para servir como base para la generación de medidas con alto
potencial de mejora.
Ahora ¿por qué analizar sólo el desarrollo de la administración de

operaciones? Porque la planificación de dicho desarrollo se encuentra en
la frontera entre la táctica y la práctica, además de que las necesidades
de conocimiento y de mejora sustancial que manifestó la entidad se
encuentran enmarcadas respecto a este tipo de desenvolvimiento. Por lo
tanto, la descripción de las actividades que se realizan a continuación,
están directamente relacionadas con la forma en que se efectuó el
6
reconocimiento de indicadores de valoración, la relación que guardan

entre sí y el método de prospección de riesgos que mayormente influyen
en una ejecución adecuada de sus funciones.
En suma, en los siguientes apartados, la entidad encontrará datos

concretos que le servirán para consultar cuando lo considere necesario,
así como una plataforma para la formulación de nuevas líneas de
desarrollo para fomentar prácticas más asertivas y de provecho máximo
para articular las operaciones que comprenden la estructura de la
empresa.
7
3OBJETIVOS
El ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y
PLAN DE MEJORA tuvo como objetivo principal la elaboración de un análisis

sobre el proceso de planificación en el desarrollo de la administración de
operaciones para reconocer las áreas de oportunidad más significativas
que sean fortalecidas mediante la elaboración de un plan integral que
permita el desenvolvimiento oportuno y puntual de todas las actividades
implicadas en el proceso mencionado. Lo anterior, permitirá a la empresa
fomentar las buenas prácticas internas, además de mantener una
colocación de primer nivel frente a sus usuarios. Para tales fines, es
fundamental cubrir una serie de actividades y objetivos particulares cuyo
esquema apoye a la obtención y comprensión del objetivo general:
 Identificar los componentes que integran el proceso de planificación

respecto al desarrollo de la administración de operaciones puesta en
marcha por TERMOFORMADOS INDUSTRIALES TOLUCA, S. A. DE C. V., a fin
de conocer cuáles son sus relaciones y sus limitaciones al momento
de articularse en un momento preciso de la práctica habitual de la
empresa.
 Desarrollar un análisis de la estructura, en cuanto a su desarrollo y
relaciones establecidas ente los componentes reconocidos, con el
objetivo de identificar las áreas de oportunidad presentes.
 Proponer un Plan de mejora enfocado en las áreas de oportunidad
localizadas en los componentes de la planificación del desarrollo de
la administración de operaciones.
8
4DESARROLLO
Para desarrollar el argumento teórico-práctico del presente informe, fue
necesario realizar primero una revisión para el reconocimiento de los
componentes que integran la planificación del desarrollo de la
administración de operaciones, a fin de determinar espacios susceptibles
de ser analizados y, por lo tanto, de visualizar potenciales áreas de
oportunidad. Debido a que la solicitud de servicio de la empresa fue
concreta, dicho reconocimiento de componentes se concretó sobre el
enfoque administrativo, aunque eso no significó que el desarrollo analítico
fuese excluyente. Por el contrario, se partió de una visión integral y
preliminar para poder enfocar el estudio en todas aquellas actividades
ejecutadas que obedecieran la línea de acción administrativa. Esto implicó
considerar todas las áreas administrativamente estructuradas que
guardan la articulación del sistema de la entidad en un momento
determinado.
Esto significa que, en función de las condiciones que la empresa

proporcionó para poder obtener información relevante, la revisión
precedente se basó en determinar formas de ejecución o de relación entre
las áreas que componen la estructura de la empresa. Así, de acuerdo a los
datos proporcionados por la empresa, dichas áreas son: Dirección,
Administración, Contabilidad, RRHH, Compras, Ventas y
Producción. Cabe señalar que tales áreas son demarcaciones
estructurales que caracterizan el sistema de la empresa, por lo tanto, son
la cara más visible y más notoria al momento de revisar su articulación y
que corresponden a un cuadro definido y estable; lo cual significa que el
foco de atención por parte del estudio no recae en considerar si éstas se
9
encuentran en una posición funcional o no, sino considerar la

funcionalidad que al interior se produce. Es decir, poder vislumbrar la
forma en que las funciones que entre ellas se suscitan se están
ejecutando y de qué manera puede caracterizarse dicha articulación. De
esta manera se podrán definir, posteriormente, cuáles son los indicadores
de valoración más apropiados.
En tal sentido, las áreas determinadas se pueden definir, de acuerdo con

las funciones que conforman su delimitación táctica:
 Administración: área que se reconoce por concentrar la recepción de

la documentación proveniente de la contabilidad de la organización
entregando la información al contados general, así como la captura
de datos e información general de cada área. Cruza los puntos más
importantes del resto de las áreas.
 Dirección: área concentrada en el movimiento de marcos de control
y de revisión para la conformación de nuevas tácticas o la
consideración de modificar las líneas de desarrollo existentes. El
marco de influencia que ejerce sobre los planes tácticos depende,
en gran medida, de la información que el área de administración
pueda proveerle.
 Contabilidad: área que tiene como objetivo principal definir,
implementar e inspeccionar toda la normatividad y procedimientos
relacionados con el área contable, dicha información debe reflejar la
situación actual respecto a la planificación fiscal de la empresa. La
información que recabe se transfiere al área de administración en
donde se procesa y circula los datos más relevantes para el
desempeño involucrado en otras áreas.
10
 RRHH: tiene como característica principal detallar y articular los

lineamientos establecidos por la normativa vigente para la
incorporación y desarrollo de potencial operativo que beneficie el
marco productivo de la empresa. Igual que las otras áreas, la
información que genera es recabada y transmitida al área de
administración para ser procesada y facilitar su circulación funcional
a las áreas que requieran tal información como válida.
 Compras: área que tiene como principal característica ponderar las
condiciones y lineamientos internos más apropiados para recabar
información de proveedores, control y realización de órdenes y
registros implicados con las operaciones principales de la entidad,
así como el seguimiento a dichas funciones. Del mismo modo en
que sucede con otras, la información que recaba se procesa en
reportes esquemáticos que se traspasa al área de administración y
ahí atraviesa un proceso y tratamiento de acuerdo a las necesidades
que otras áreas requieran.
 Ventas: es un proceso que en su táctica convive y se encuentra
relacionada con el área de compras, sin embargo, aquí se adopta
una posición más activa, ya que la generación de información que
se proyecta y que llega a su espectro operacional resulta en la
obtención de una colocación de mayor provecho en el mercado y,
por supuesto, frente a los usuarios. De igual manera, los datos que
esta área recabe es procesada por el área de administración para
facilitar su uso y manejo en otros espectros.
 Producción: es un área que se caracteriza por desenvolverse en
función de los lineamientos internos que intervienen en el proceso
logístico de producción, así como todas las actividades implicadas
en el cumplimiento de los estándares de calidad tanto para la
11
ejecución operativa como del procesamiento de la información

generada.
Hasta aquí la descripción de cada una de las áreas que componen la

estructura de la empresa. Cabe recordar que dicha descripción se realizó
de acuerdo con la información que la empresa permitió extraer a través
de la revisión de ejecución de su sistema. Ahora bien, la caracterización
de este sistema adquiere la forma siguiente:
Como se aprecia en la imagen anterior, las áreas se encuentran

relacionadas por medio de la intervención o desenvolvimiento del área de
administración. Esto pudo apreciarse en la revisión realizada sobe la
forma en que todas se están ejecutando. Es importante recordar a la
empresa que la observación hecha a la articulación de las áreas se realizó
para formular con posterioridad indicadores apropiados para visualizar
espacios potenciales de oportunidad. Para ello a continuación se presenta
la imagen siguiente, en donde se caracteriza una proyección de la forma
en que las diferentes áreas de articulan en un entono determinado por la
práctica y el movimiento habitual:
12
De acuerdo con la imagen anterior, se puede afirmar que la modalidad

que la articulación de las áreas adopta, se encuentra definida por la forma
de una esfera. Como se precia, la ejecución de cada área tiene incidencia
y un impacto sobre las otras, lo cual lleva a hablar de un desarrollo de
sistema relacional. Aunado a ello, es importante hacer notar que el
denominador común dentro de la caracterización netamente funcional de
las áreas es la intervención del área de administración. Esto es un hecho
altamente significativo para el presente estudio, pues toma relevancia al
relacionarse directamente con la solicitud de análisis hecha por la
13
empresa, asimismo, es indicativo de que existe un arco de

desenvolvimiento característico y sustancial que aporta identidad de
acción a la forma en que la empresa se desenvuelve. No es gratuito que
en la descripción de las áreas se hiciera notar que el factor administrativo
estuviera presente en las formas de desarrollo práctico de las principales
áreas que integran la estructura organizacional.
Con esta primera identificación del arco administrativo como un

factor determinante para la ejecución y funcionalidad de las operaciones
integrarles de la empresa, es posible empezar a perfilar una búsqueda
sustancial de indicadores de valoración apropiados para la definición de
una mecánica de análisis más puntual y precisa que permita generar
conocimiento respecto a los espacios de oportunidad con alto potencial de
integrar mejoras significativas.
Para ello es fundamental destacar que más que el área de

administración, lo central es considerar un estudio de la práctica de la
gestión que permea todas las áreas. Si se considera que este ejercicio
tiene alta injerencia en la conformación de un circuito de ejecución del
sistema que caracteriza la estructura en un entorno determinado, el perfil
de la mecánica de análisis se enfocó en extraer información puntual sobre
los espacios más susceptibles de caer en desenvolvimientos riesgosos o,
por otra parte, de verse afectados por una desviación derivada de la
práctica.
Ahora bien, ya que el factor de mayor relevancia para el desarrollo

de las ejecuciones centrales de las áreas antes mencionadas es la
administración, entonces es crucial considerar este aspecto como un arco
de desenvolvimiento más que como área. Puesto que tomarla de esta
manera limitaría y condicionaría la formulación de una mecánica de
14
análisis más sustancial y precisa. Pensar la administración como un arco

dentro del cual las actividades implicadas en el desarrollo de las áreas de
la empresa facilita la identificación de posibilidades riesgosas que puedan
afectar la funcionalidad de las funciones prioritarias. Así, en el apartado
siguiente se describe la secuencia principal que se realizó para determinar
indicadores de valoración apropiados para la proyección del estudio.
4.1 IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE VALORACIÓN
De acuerdo con lo que se describió en el apartado anterior, se tiene que el

factor de mayor relevancia que pudo visualizarse en el desenvolvimiento
práctico de la estructura organizacional es la administración, pero no
como área sino como un arco dentro del cual las relaciones funcionales de
todas las áreas entran en contacto, posibilitando, de esta manera la
conjunción de un espacio de acción que da identidad a la empresa. En
función de esto, se realizó una segunda revisión, ésta enfocada más a la
identificación de la forma en que dichas relaciones se están suscitando;
para ello, fue importante generar un enfoque de observación técnico y
táctico a partir del cual se pudiera desvelar la práctica misma que
subyace en la estructura central.
Las condiciones que permitieron que se realizara la revisión

mencionada fueron proporcionadas por la empresa y van dirigidas a
observar desde un enfoque práctico la forma que adoptan las funciones de
las áreas antes descritas. Es importante acotar que la muestra que se da
de los datos es una correspondencia del ejercicio habitual de la empresa,
de tal forma que los marcos naturales de la estructura de la entidad queda
a la periferia de las demarcaciones analíticas para este estudio; esto, por
supuesto, no significa que no son importantes, sino que el estudio de la
posición estructural de las áreas no aporta información relevante sobre las
15
situaciones a las que la práctica de las mismas se encuentran expuestas,

lo que es de vital importancia para poder determinar espacios de
oportunidad y, por lo tanto, de mejora.
Con la aclaración hecha, a continuación, se presentan los niveles

identificados luego de la observación detallada de la práctica por áreas:
1. Nivel directivo
2. Nivel operativo
Tales niveles se definieron de acuerdo a la forma en que las áreas tienden

a desarrollarse. Se pudo visualizar que las líneas prioritarias de ejecución
pueden ser diversas, aunque siempre conservan un horizonte común que
se convierte en la cuerda que sostiene el desenvolvimiento estructural.
Cabe mencionar que los niveles son correspondencias que se definieron
en función de generar espacios de desarrollo analítico; es decir, se
postularon para usarse con fines metodológicos. En este sentido, la
división por niveles considera los márgenes de las áreas, especialmente la
naturaleza de sus características técnicas, pero, sobre todo, de sus
especificaciones prácticas. De tal manera que el Nivel directivo
comprende todas aquellas funciones que en su desarrollo tienden a
manifestar acciones propiamente de las áreas destinadas a procesar,
mantener y dirigir la gestión de actividades prácticas. Es importante que
este nivel no se tome como la punta de la pirámide ni la base del sistema,
sino como una línea que atraviesa el desarrollo de todas las áreas, pero
que, dentro de su especificidad y naturaleza, se denomina directivo
porque facilita que se mantenga o se modifica una u otra línea de
desarrollo.
Por otra parte, en cuanto al Nivel operativo, se caracteriza por

concentrar funciones que por su especificidad y naturaleza se desarrollan
16
dentro de un marco práctico. Éstas llegan a identificarse tanto en áreas

destinadas a la dirección o gestión de actividades, así como a la ejecución
propia de acciones concretas. Aunque el espacio de mayor relevancia para
el presente estudio es la secuencia administrativa que subyace en el nivel
para facilitar todo tipo de desenvolvimiento, tanto en lo táctico como en lo
técnico. Así, estas observaciones llevaron a establecer perspectivas de
revisión que posibilitaron la visualización de las funciones y sus
respectivas formas de proceder que mejor caracterizan la articulación de
tales niveles:
Nivel directivo:
 Unidades de mejoramiento administrativo

o Planeación integral
o Gestión
o Desarrollo
o Recursos de información
o Valoraciones particulares e integrales
 Análisis de factores para desarrollo de proyectos
o Establecimiento de funciones
o Sincronización de desarrollo operativo
o Establecimiento de desarrollos funcionales
o Seguimiento de metas
o Valoración de procesos
Nivel operativo:
 Administración de unidades tácticas

o Diseño
o Fabricación
17
o Logística
o Comercialización
o Distribución
 Gestoría de procedimientos
o Planeación de funciones por procedimientos
o Organización de acciones por procedimientos
o Control de desarrollo procedimental
o Valoración de realidades
o Estudio de información
Ahora bien, la mención de las diversas formas en que los dos niveles más
importantes en que se desarrollan las funciones de las áreas no aporta
mucho sobre las relaciones que se establece entre ellas. Para aportar este
dato tan relevante, fue necesario determinar cuáles son las posibilidades y
condiciones en que las funciones se realizan para poner en marcha la
estructura organizacional. ¿Cómo se realizó esta observación? A partir de
la documentación y los criterios de revisión física y práctica que JONCEN
S.A. DE C.V. llevó a cabo sobre la articulación habitual de las actividades
de la empresa. La recolección de datos se constriñó a la revisión de los
arcos antes descritos dentro de los dos niveles identificados como ejes
prioritarios para la consecuente demarcación de indicadores de
valoración. Fue empleado el método de campo por observación indirecta
para extraer datos sobre el comportamiento de los aspectos antes
mencionados. La utilización de este recurso de revisión permitió
establecer lazos o relaciones prácticas que derivan de la técnica que la
estructura sustenta y que el sistema ejecuta. De tal modo que, la
recapitulación de datos y posterior procesamiento, se obtienen las
siguientes representaciones:
18
19
20
DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES
Nivel
directivo
Unidades de mejoramiento administrativo
ELABORADO POR: JONCEN S.A. DE C.V.
1 Planeación integral
2 Gestión
A 3 Desarrollo
4 Recursos de información
5 Valoraciones particulares e integrales
Análisis de factores para desarrollo de proyectos

1 Establecimiento de funciones
2 Sincronización de desarrollo operativo
B 3 Establecimiento de lineamientos funcionles
4 Seguimiento de metas
5 Valoración de procesos
Nivel
operativo
Administración de unidades tácticas
ELABORADO POR: JON CEN S.A. DE C.V.
1 Diseño
2 Fabricación
C 3 Logística
4 Comercialización
5 Distribución
Gestoria de procedimientos
1 Planeación de funciones por procedimientos
2 Organización de acciones por procedimientos

D
3 Control de desarrollo procedimental
4 Valoración de realidades
5 Estudio de información
21
Como se puede apreciar en la imagen anterior, las relaciones que llegan a

establecerse en un entorno de articulación entre las funciones más
representativas de las áreas, están enfocadas en la correlación y
sincronización de actividades para facilitar el desarrollo administrativo de
operaciones. Se puede ver que tanto el Nivel directivo, como el Nivel
operativo se encuentran relacionados en lo sustancial. Recuérdese el
factor administrativo que aquí, a pesar de no ser explícito, se encuentra
presente al tender un puente funcional para posibilitar la comunicación
entre las principales funciones implicadas con dicha noción para
conformar una plataforma de desenvolvimiento práctico e integral.
De acuerdo con la secuencia del método de observación indirecta, y

llevando éste a los límites de los arcos específicos de cada función
administrativa de operaciones, se tiene el siguiente espectro de relaciones
y espacios de encuentro o sincronización de actividades entre ambos
niveles:
22
23
COMPORTAMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN
Nivel
directivo
Unidades de mejoramiento administrativo
2 Gestión
A 3 Desarrollo
Análisis de factores para desarrollo de

proyectos
24
COMPORTAMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN
Nivel
operativo
11 Diseño
12 Fabricación
C 13 Logística
14 Comercialización
15 Distribución

D
Conforme a lo expresado en la representación anterior, se puede aseverar

que las principales funciones que se llevan a cabo dentro de un entorno
de articulación relacionado con la administración de operaciones, tanto en
el nivel directivo como en el operativo, se concentra en 1. Planeación
integral, 2. Gestión, 3. Desarrollo y 20. Estudio de información como
espacios con mayores posibilidades de generar condiciones para el
establecimiento de relaciones recíprocas que se dirijan a mantener o
modificar el curso de las acciones implicadas con la administración de las
operaciones restantes. Esto no significa que el resto de las operaciones
llevadas a cabo como funciones tácticas para la articulación del sistema,
no logren establecer relaciones estables y asertivas entre sí, por el
25
contrario, la sincronización de actividades mutuas se suscita como

funciones periféricas que se pueden apreciar como efectos de las
funciones centrales.
Lo anterior es altamente significativo, ya que permitió concebir los focos

principales que se tomaron en consideración para la definición de
indicadores valorativos, así como de los puntos que, de acuerdo con la
observación realizada en la revisión indirecta, serán principalmente
estudiados. Ahora bien, ¿qué ocurre con el resto de las funciones que
también se encuentran implicadas con la administración de las
operaciones y que comparten vínculos prácticos entre los dos niveles
identificados como espacios de desarrollo? No fueron excluidas, ni
tampoco se analizaron de manera aislada, pues de haberlo hecho la
información obtenida no sería relevante, además de que el estudio sería
parcial e incompleto. Por supuesto, las funciones restantes se observan
que convergen en un punto que se desprende de las interacciones
establecidas por las funciones 1, 2 3 y 20. No obstante, a pesar de derivar
de dichas conexiones, las otras funciones llegan a establecer vínculos
concretos, aunque éstos dependen más de las exigencias del entorno, así
como de las necesidades concretas del sistema para mantener su
funcionalidad y en operación continua sus principales actividades.
Las funciones que se encuentran a la periferia del espectro

corresponden a ámbitos distintos y se encuentran bajo un arco de acción
diferente por los vínculos funcionales que se establecen. Así, los niveles
directivo y operativo se encuentran unidos puentes de articulación
enfocada a la práctica, pero también por las funciones que tácticamente
se definen a partir de las necesidades de desarrollo del sistema para
fortalecer la estructura de la empresa.
26
Partiendo del escenario anterior, se puede aseverar que la relación

que guardan las funciones, y que en el espectro se aprecian en la periferia
del desarrollo operacional, son parte importante de los indicadores a
valorarse, ya que ellas mismas conforman unidades íntegras, pero con la
posibilidad de tender puentes para la comunicación y articulación
compartida de información y actividades. Lo anterior lleva a establecer el
arco definitorio de los marcadores de valoración o indicadores que serán
el foco central de la estructuración analítica:
Nivel Unidades de mejoramiento

directivo administrativo
2 Gestión
A 3 Desarrollo
Análisis de factores para desarrollo de

proyectos
27
Nivel
operativo
1 Diseño
2 Fabricación
C 3 Logística
4 Comercialización
5 Distribución

D
Considerando que los indicadores de valoración se definieron, resulta

importante aclarar que, debido a la forma en que se identificaron y
también al modo en que se registró la convivencia entre ellas, fue
importante abordar el estudio para identificar áreas de oportunidad desde
un enfoque de impacto y probabilidad. Es decir, desde el punto de vista de
la exposición de riesgos. ¿Por qué este método de análisis y no otro? Por
la naturaleza y razón de coexistencia que se pudo apreciar durante el
método de revisión indirecta en el campo práctico. De acuerdo con las
anotaciones previas, se pudo definir que las relaciones existentes entre
las funciones, son propias del desenvolvimiento táctico y técnico de la
estructura organizacional, se pudo apreciar también que tales relaciones
28
son constantes y por ello se pueden definir como estables, asimismo, la

dinámica que permea todas las funciones y que subyace al
establecimiento de relaciones, se puede considerar, también, como
asertiva, ya que el movimiento del sistema se mantiene en niveles
constantes, por lo cual las operaciones se definen como efectivas desde
esta visión; por ello, hacer un estudio sobre esta estabilidad descifrada a
partir de la revisión indirecta resultaría infructuosa, pues se encontrarían
incidencias mínimas o nulas. Por el contrario, si se realiza un estudio sobre
las principales incidencias contenidas en las probabilidades, así como del
impacto, que el entorno genera como riesgos potenciales y/o
prospectivos, será posible determinar cuál o cuáles de las funciones se
encuentra en una exposición más riesgos.
Lo anterior significa que el perfil de análisis se orientó hacia la

consideración de sucesos que pudieran resultar riesgosos o relevantes
como para poder afectar o influir de manera significativa en el
desenvolvimiento de su ruta de acción habitual. En este sentido, para
conseguirlo fue indispensable pensar la relación de posibles eventos que
pudieran concretarse como riesgos y que en la medida en que se
desarrollen las funciones que componen el sistema respecto a la
administración de operaciones, pudieran reflejar espacios con mayor
potencial para reforzar la interacción. De esta forma, en el siguiente
apartado se presenta la descripción y configuración del perfil analítico
utilizado para determinar tales espacios que pudieran resultar
significativos e influyentes para el desarrollo táctico y técnico de la
administración de operaciones dentro de la empresa.
29
4.2 MÉTODO DE VALORACIÓN
Visto que las asociaciones de cada función se establecen de acuerdo al

ejercicio, la forma “molecular” que adoptó su desenvolvimiento en la
administración de operaciones, la información representa una modalidad
de movimiento, sugiriendo con esto que la estructura observable
comprende una articulación particular. Esta característica relacional
facilitó y complicó la conformación de los segmentos analíticos que fueron
aplicados para el estudio de la exposición al riesgo respecto al margen del
procesamiento de información como parte del arco administrativo. Es
importante señalar que la dificultad y complejidad de la elaboración de la
mecánica de análisis consiste, esencialmente, en el ordenamiento y
jerarquización de los datos desvelados a partir de la revisión indirecta,
pues resulta imprescindible recordar que los mismos se encuentran dentro
de un espacio de singularidad determinado por las circunstancias del
entorno.
La asociación que se produce entre las funciones señaladas son

puntualidades técnicas más que tácticas, por lo que su desarrollo en la
práctica común dentro de las operaciones de la empresa se fundamenta
en el proceso de ejecución. Es decir, de acuerdo con el arco de
operaciones que se esté ejecutando, la forma en que la estructura técnica
de las funciones se desarrolla es interactiva. Debido a esto, para favorecer
una articulación propicia de las mismas, se debe mantener una fuerte
conexión entre partes, por lo que la determinación de los límites y de las
antípodas que condicionaban su presencia dentro de las operaciones será
foco principal de la metodología Process Hazards Analysis.
La metodología mencionada es conocida como un método cualitativo

para facilitar la identificación de riesgos que pueden afectar de manera
30
significativa el desarrollo de los procesos habituales de la empresa, pero

específicamente todos aquellos que se encuentran relacionados con la
administración de operaciones. La formulación de la mecánica de análisis,
por lo tanto, se desprende de la siguiente conjetura: toda operatividad
posee riesgos de diversos tipos debido a las interacciones posibles dentro
de un marco contextual específico. Al respecto, corresponde al desarrollo
táctico de la metodología desvelar qué riesgos son los que pueden afectar
singularmente el desarrollo de operaciones entre las funciones
correspondientes a Unidades de mejoramiento administrativo,
Análisis de factores para desarrollo de proyecto, Administración
de unidades tácticas y Gestoría de procedimientos.
Si bien es cierto que los riesgos son esencialmente peligrosos, esto no

significa que todos sean cruciales para afectar el desarrollo de las
funciones mencionados y, por lo tanto, que deban ser combatidos o
evitados. Esto conlleva a hablar, en lo general, de tipos de riesgos; los que
afectan de manera permanente y los que implican desviaciones en el
curso del desarrollo habitual de las actividades. Mirándolo de esta manera
se entiende, entonces, que los riesgos son tales cuando involucran la
existencia de una irregularidad en el desenvolvimiento de una función
administrativa. El grado, por otro lado, está asociado al nivel de
perturbación. En este sentido, es pertinente hablar de un mecanismo de
análisis que permita determinar no sólo los tipos sino el grado o relevancia
de los marcos de riesgos de acuerdo a los niveles de impacto o
probabilidad.
El método de Process Hazards Analysis resultó apropiado para

aplicarlo a las funciones anteriormente nombradas. La metodología
mencionada se basa en analizar de forma metódica y sistemática el
proceso, operación y ubicación de los procedimientos administrativos
31
enfocados en el uso y manejo de funciones operacionales respecto a la

planeación de sus partes. Se enfoca en determinar cómo es que el
desarrollo de la administración operacional puede apartarse de sus
condiciones de funcionalidad normales planteando las posibles
desviaciones que pudieran ocurrir. No es un método que conduce a la
corrección o resolución de complicaciones, aunque es común que se
asocie esta metodología con dichos procedimientos. Para el presente, se
adoptará una posición más analítica, puesto que el interés principal radica
en procurar esclarecer los límites que las funciones antes mencionados
pueden alcanzar sin que esto implique caer en áreas que representen una
disminución o modificación considerable de su práctica.
Así, la metodología se apoya en un mecanismo de identificación práctica

de riesgos probables a partir de dos ejes analíticos: de Probabilidad y de
Impacto, siendo constantes de referencia común entre las prácticas
concretas de las funciones analizadas; en consecuencia, los puntos
observables se delimitaron como nodos a través de los cuales se conjuga
una ponderación asignada dentro de los rangos de 0 a 5 para impacto y
probabilidad de 0 a 20.
La asignación se realizó a partir de contestar la siguiente pregunta:

¿existe una consecuencia física, lógica o residual producida de no
ejecutarse una determinada actividad? Dependiendo de las oscilaciones
entre las consecuencias, la ponderación se asigna para determinar la
relevancia de la presencia o existencia del riesgo, esto lleva a configurar
la línea de valoración de las ponderaciones como posibilidades de riesgos
en tanto que puedan ser físicos –es decir, asociados a las condiciones
externas que pueden llegar a afectar el funcionamiento interno de las
actividades –considerados como el entorno que engloba el ejercicio
práctico de las funciones; también pueden ser lógicos –vinculados a las
32
incidencias producidas dentro de la práctica misma – con frecuencia

relacionados con la distribución o programaciones de diseño para la
gestión un proyecto basado en operaciones internas; finalmente, existen
los riesgos residuales –asociados principalmente a las circunstancias
denominadas consecuencias o colaterales –mismos que son considerados
poco importantes, ya que son identificados como efectos.
Ahora bien, dependiendo de las consecuencias inherentes a la

ejecución inapropiada de alguna de las operaciones registradas en el
espectro de funciones por niveles, los grados de probabilidad se
encuentran compuestos por los siguientes márgenes de clasificación:
PROBABILIDAD
Elaborado por Joncen S.A. de C.V.
1 Improbable
2 Remota
3 Poco frecuente
4 Frecuente
33
Como se aprecia en la imagen anterior, los márgenes de probabilidad para

la valoración de las operaciones se encuentran dentro de la ponderación
de 1 a 4, siendo lo improbable el margen menos significativo, puesto que
apela a una frecuencia menor y por lo tanto los riesgos tienen poca o nula
incidencia en la práctica; el rango de lo remoto hace referencia a un
margen que tiene posibilidades de presentarse, aunque su nivel de
importancia dependerá del impacto o profundidad de los riesgos; en
cuanto al rango de lo poco frecuente y lo frecuente, son espacios de
referencia con mayores posibilidades de presentarse una incidencia,
aunque –en el mismo caso que las anteriores –dependerá del impacto de
dichas irregularidades.
Por otra parte, los rangos de frecuencia no determinan el riesgo en

concreto, sólo la posibilidad de que ocurra o la reiteración del mismo, de
igual forma, la valoración del nivel del riesgo es un parámetro que facilita
la identificación de puntos susceptibles de mejora. Así, para la acotación
del nivel del riesgo, es decir, de la profundidad y significado de la
presencia de una incidencia sobre las funciones estudiadas se constriñe a:
IMPACTO
Elaborado por Joncen S.A. de C.V.
El impacto no implica una amenaza sustancial que afecte local o

Insignificante integralmente las operaciones
El impacto tiene cierta incidencia sobre las operaciones de manera local o
M arginal integralmente
El impacto tiene mucha incidencia sobre las operaciones de manera local
Crítico o integralmente
El impacto tiene alta incidencia sobre las operaciones de manera local o
Catastrófico integralmente
Dependiendo de las ponderaciones asignadas a cada riesgo, de acuerdo

con las interacciones observadas previamente entre las funciones
analizadas, el riesgo se puede considerar una incidencia crucial o no. La
34
caracterización de un punto entre uno u otro lado hace referencia a la

relevancia de la incidencia sobre la práctica de las funciones destacadas
que se recuerda son 1,2, 3 y 20.
Ahora bien, ¿cuáles son, entonces, estos riesgos que pueden

presentarse y afectar significativamente o no el desarrollo de las
operaciones habituales de la empresa? Estos se encuentran definidos a
partir de las interacciones observadas entre las funciones de los niveles
analizados y las operaciones que se ejecutan dentro de un escenario
determinado. Así, partiendo del cuestionamiento anterior, los riesgos
pueden ser físicos, lógicos o residuales –como se mencionó con
anterioridad – y de acuerdo con las observaciones previas, los riesgos se
establecen de la siguiente manera:
La sumatoria de las probabilidades y el impacto determina la

posición significativa de los riesgos. Entre mayor sea el resultado de la
sumatoria mayor será el grado de riesgo. En este sentido, la escala de
valoración alude entonces a la identificación de los riesgos y con ello la
forma en que cada uno de ellos puede ser evitado o disminuido en su
impacto. Con estos antecedentes proporcionados, la analítica funcional de
riesgos permite determinar cuáles son los principales espacios con
mayores posibilidades de integrar mejoras significativas. La simbología de
correspondencias por sumatoria de probabilidad y de impacto es la
siguiente:
35
COM PORT AM IEN T O DE LA PL AN FICACIÓN ADM IN IST RAT IVA DE OPERACION ES
ELABORADO POR: JONCEN S.A . de C.V. PARA : T ERM OFORM ADOS INDUST RIALES T OLUCA , S.A . DE C.V .
N ivel operativo
Probabilidad
Impacto Improbable Remota Poco frecuente Frecuente
Catastrófico
Crítico
M arginal
Insignificante
Así, de acuerdo con la imagen anterior, si un riesgo resulta en sumatoria

de impacto y probabilidad con una valoración catastrófica –que sería la
peor de todas –habrá que observar el registro de probabilidad, pues si
resulta ser de nivel 3, es decir, poco frecuente, significa que dicho riesgo
no es un eje central para combatir sino una consecuencia que habrá de
solventarse como parte de los efectos de una mecánica focalizada en otro
punto que puede resultar crítico y con una probabilidad frecuente. De la
misma manera, cuando la probabilidad sea de 1 y el impacto de 4, la
valoración analítica de la operación será catastrófica, pero no
representará un eje prioritario de atención, puesto que la frecuencia de su
36
aparición es improbable. Por el contrario, si la probabilidad de un riesgo

es de 4 y el impacto es de 3, su valoración será crítica y se convertirá en
un foco de atención principal para combatir, pues la probabilidad de
ocurrencia es alta.
Por otra parte, cabe resaltar que el periodo en que este método fue
aplicado comprende el mes de agosto; se hizo de esta manera para
favorecer la obtención de resultados. Así, las muestras de la aplicación de
la mecánica analítica se muestran en el apartado siguiente.
37
5RESULTADOS
De acuerdo con la formulación del método de análisis desarrollado en el
apartado anterior, se presentan los datos obtenidos en la conformación de
fichas de revisión para facilitar la lectura de los mismos. La muestra se
realizará de la siguiente manera: Primero, se presentarán los datos
procesados y analizados metodológicamente de acuerdo con el
procedimiento descrito; segundo, se proporcionará una descripción
puntual de lo presentado sin ahondar en razones o definiciones de causas;
tercero, al finalizar la presentación formal de los resultados se hará una
integración de los datos obtenidos para generar un cuadro de
interpretación y análisis sustancial. A partir de este último paso fue que se
perfiló la demarcación de plan de mejora sustancial.
Es importante aclarar que la forma en que se presenta la

información obedece a mantener la característica de inteligibilidad del
presente informe. Esto a efectos de proporcionar a la empresa un cuadro
de consulta y plataforma de referencia precisa y objetiva para ser usada
en virtud de contribuir con una formación y ampliación del campo de
conocimiento de la empresa respecto a la forma en que el desarrollo de la
administración de operaciones se está ejecutando. Con estos
antecedentes, la primera muestra de resultados es la siguiente:
38
COM PORT AM IENT O DE LA PLANIFICACIÓN ADM INIST RAT IVA DE OPERACIONES
ELABORADO POR: JON CEN S.A. DE C.V. PARA: TERM OFORM ADOS INDUSTRIALES TOLUCA, S.A. DE C.V.
Nivel directivo Unidades de mejoramiento administrativo
Impacto Probabilidad Riesgo
1 Planeación 3.64 16.13% 0.59

2 Gestión 4.40 14.59% 0.64
3 Desarrollo 3.54 8.72% 0.31
4 Recursos de información 4.04 11.70% 0.47
5 Valoraciones particulares e integrales 4.41 5.98% 0.26
Grado de Riesgo 2.27
De acuerdo con la ficha de registro de datos sobre la función de Unidades

de mejoramiento administrativo del Nivel directivo, se tiene que el
promedio prospectivo del riesgo general de la función fue de 2.27. Llamó
la atención que el punto 2. Gestión obtuviera una posición de impacto
considerablemente grave y un nivel de probabilidad Poco frecuente, el
otro punto significativo fue 1. Planeación con una posición de impacto
catastrófica y un nivel de probabilidad de frecuencia baja. Estos datos son
significativos pues sugieren que el comportamiento del desarrollo de la
administración de operaciones se encuentra rodeado de un entorno
prospectivo con poca o nula presencia de riesgos considerables; sin
embargo, sí que el impacto haya resultado como catastrófico emite una
señal de alerta que es preciso atender.
39
Por ahora, la relación establecida entre las oscilaciones de las

ponderaciones detectadas en el análisis permite establecer una visión
emergente del comportamiento de la administración de operaciones: La
función Unidades de mejoramiento administrativo se desenvuelve dentro
de los marcos de incidencias prospectivas considerables, pero con niveles
de probabilidad poco frecuentes. Las mediaciones entre ambos campos de
desenvolvimiento permiten generar espacios oportunos; no obstante, 1.
Planeación y 2. Gestión son espacios cruciales para el desarrollo
oportuno de la función en general, por lo que ambas se consideran como
riesgos centrales, es decir de riesgos lógicos, mientras que 4. Recursos
de información se encuentran en un cuadrante de probabilidad de
ocurrencia remota con un impacto catastrófico; esto lo posiciona en un
espacio de riesgo residual.
¿Qué se obtiene de las observaciones anteriores? De aquí se puede

desprender una observación particularmente importante que se registra
para poder comprender el desenvolvimiento de la administración de
operaciones en otras funciones. Esto servirá para establecer un parámetro
de comparación que posibilite marcar concretamente un punto con los
más altos niveles de oportunidad. Para tener una visión concreta y
espacial de los datos proporcionados en la ficha, a continuación, se
presenta el plano que contiene los puntos analizados de la función. Estas
observaciones son preliminares, pero significativas; tendrán que
corroborarse con las revisiones siguientes. La visión panorámica y puntual
que proporciona la metodología empleada para el análisis ayuda a tener
una perspectiva detallada y puntual de la forma en que la administración
de operaciones se está ejecutando dentro del arco de ejecución de la
estructura organizacional. Por el momento, se detecta un foco de primera
40
intención para interpretar con mayores herramientas analíticas las otras

funciones.
41
ELABORADO POR: JONCEN S.A. DE C.V. PARA: T ERM OFORM ADOS INDUST RIALES T OLUCA, S.A. DE C.V.
Nivel directivo Unidades de mejoramiento administrativo
Probabilidad
Catastrófico 5 2
1
3
Crítico
M arginal
Insignificante
42
Nivel directivo Análisis de factores para desarrollo de proyectos
1 Establecimiento de funciones 3.61 15.59% 0.56

Sincronización de desarrollo
2
operativo 3.75 1.86% 0.07
Establecimiento de lineamientos
3
funcionles 3.47 4.49% 0.16
4 Seguimiento de metas 2.02 8.57% 0.17
5 Valoración de procesos 1.18 13.55% 0.16
Ahora, conforme a la ficha de análisis del comportamiento para la función

Análisis de factores para desarrollo de proyectos, se tiene que el grado de
riesgo general fue de 1.12, lo cual implica que el posicionamiento que
presenta desde el impacto, así como desde el nivel de frecuencia del que
se presente algún incidente respecto a sus actividades ejecutadas es, en
su mayoría, improbable o remota. Aunque existen algunos puntos que
pueden detectarse como potencialmente expuestos a un impacto crítico,
siendo éstos 2. Sincronización de desarrollo operativo y 3.
Establecimiento de lineamientos funcionales, debido a su
vulnerabilidad frente a riesgos, principalmente físicos, si las condiciones
llegaran a conjugarse para facilitar su presencia.
A pesar de este último dato, los puntos determinados con un

impacto crítico, comparten características que permiten clasificar los
riesgos que puedan suscitarse en su desarrollo como residuales, ya que,
retomando la información de la función Unidades de mejoramiento
43
administrativo, se puede notar que sus actividades comparten vínculos

operacionales con la función Análisis de factores para desarrollo de
proyectos. Por lo tanto, se puede decir que Sincronización de
desarrollo operativo y 3. Establecimiento de lineamientos
funcionales no son necesariamente áreas de oportunidad pertinentes ni
relevantes para considerarlas el centro de atención al momento de perfilar
un plan de mejora sustancial. Esto, no quiere decir que en la modelización
del mismo no se los tome en cuenta; no fueron excluidos, por el contrario,
fueron tratados como riesgos prospectivos con probabilidad remota de
suscitarse. De tal modo que, hasta el momento, los espacios con mayores
oportunidades para integrar acciones de fortalecimiento recaen sobre 2.
Gestión como cuadrante primordial y 1. Planeación, como reflejo del
mayor grado de impacto sin traer consigo una probabilidad alta.
No obstante, es preciso aclarar que esta no es una aseveración, sino

que es una visualización que se realiza a partir de la revisión analítica a la
función Análisis de factores para desarrollo de proyectos, además con los
datos obtenidos, se puede comprobar el grado de vinculación que las
funciones tienen dentro de las áreas, aportando una definición estable del
desarrollo de la administración de operaciones dentro del sistema de
ejecución de la empresa. Es importante considerar los resultados de las
otras funciones, para valorar posibles cambios o confirmaciones de lo que
hasta ahora se ha podido observar.
Cabe resaltar que para perfilar de manera adecuada un marco de

acción en un plan de mejora, se tomarán en cuenta todos los puntos sin
exclusión. Las posiciones marginales que coloquen a la función y sus
actividades dentro del margen de lo residual, no implican que su análisis
permanecerá a la periferia. Aunque en la elaboración de un conjunto de
acciones para el fortalecimiento de áreas cruciales, los riesgos
44
considerados residuales serán abordados de un modo distinto. Respecto a

la presente función analizada, a continuación, se presenta el plano que
caracteriza las posiciones prácticas que el desarrollo administrativo ha
tenido durante esta observación.
Nivel directivo Análisis de factores para desarrollo de proyectos
Probabilidad
Catastrófico
2
1
3
Crítico
4
M arginal
Insignificante
45
Nivel operativo Admnistración de unidades tácticas
1 Diseño 3.62 2.75% 0.10

2 Fabricación 2.01 5.41% 0.11
3 Logística 1.75 2.92% 0.05
4 Comercialización 1.49 5.56% 0.08
5 Distribución 2.74 1.46% 0.04
En cuanto a la función Administración de unidades tácticas se obtuvo que

los puntos con mayores probabilidades de presentar incidencias fueron 2.
Fabricación y 4. Comercialización, sin embargo, los que presentaron
un grado de impacto mayor fueron 1. Diseño y 5. Distribución.
Hasta ahora, esta función ha sido la que ha presentado un

comportamiento variable, aunque no llega a perjudicar de manera
significativa el desarrollo de la administración de operaciones y, por lo
tanto, no se le puede considerar un espacio para integrar medidas de
fortalecimiento, es decir, no es un área de oportunidad idónea. Esto se
debe a que es la función que se encuentra más identificada y alineada a la
práctica que el resto de las funciones. La ejecución de acciones
administrativas respecto a las operaciones se realiza a partir del ejercicio
en tiempo real. La información obtenida y la distribución de la misma a lo
largo de todas las funciones y actividades provoca que cada acción se
encuentre en un estado de control o valoración permanente.
46
La prospección de riesgos que llegue a hacerse para el caso de esta

función será considerada como residual. No fue excluida de la elaboración
del plan de mejora, pero tampoco fue una oportunidad crucial para la
modelización de acciones. Las incidencias que eventualmente se susciten,
serán contrarrestadas a partir del desarrollo de las funciones que derivan
de líneas menos prácticas y más tácticas, es decir, de la función Unidades
de mejoramiento administrativo. Hasta el momento se puede perfilar un
marco de oportunidad con mayor claridad determinado por la función
antes mencionada. A pesar de que falta atender los datos extraídos del
estudio a la última función, se puede concluir, de manera preliminar, que
el foco principal de atención para la integración de medidas de
fortalecimiento radica en una rama propiamente de la táctica, ya que
desde dicho arco se pueden desprender diversas ramificaciones que
llegarán a converger en los espacios requeridos o necesitados de apoyo
sustancial para mantener una posición firme respecto a los riesgos o
incidencias que puedan perjudicar el desarrollo de la administración de
operaciones.
Ahora bien, a continuación, se presenta el plano que representa las

diferentes posiciones que la función Administración de unidades tácticas
ha presentado durante este periodo de análisis. Independientemente de
no ser un estudio concluyente, a este punto aporta una perspectiva
importante para el estudio.
47
Nivel operativo Admnistración de unidades tácticas
Probabilidad
Catastrófico
Crítico
2
M arginal
3
4
Insignificante
48
Nivel operativo Gestoria de procedimientos
Planeación de funciones por

1
procedimientos 1.75 9.82% 0.17
Organización de acciones por
2
procedimientos 1.76 4.07% 0.07
3 Control de desarrollo procedimental 3.56 12.33% 0.44
4 Valoración de realidades 1.86 2.57% 0.05
5 Estudio de información 1.98 3.23% 0.06
Para el caso de la función Gestoría de procedimientos, se obtuvo que los

puntos más importantes para considerarlos dentro del arco de riesgos con
probabilidad de incidencia mayor, son 3. Control de desarrollo
procedimental y 1. Planeación de funciones por procedimientos.
Aunque esta lectura es cierta, la representación del grado de riesgo
promedio indica que la frecuencia con la que puedan presentarse riesgos
respecto a dichas actividades va de lo remoto a lo poco frecuente. Esto
significa que la función, dentro del marco de acción de la administración
de operaciones se encuentra en un estado de desenvolvimiento práctico
con suficiente dinamismo. Es significativo que los puntos con mayores
incidencias en un horizonte prospectivo no representen mayores
problemáticas al movimiento práctico.
Lo anterior puede deberse a que el eje de mayor relevancia se

encuentra en el índice de probabilidad de incidencia y no tanto en el
grado de impacto, ya que, si observamos en la visualización del plano, el
49
punto con una posición crítica es 3. Control de desarrollo

procedimental y 1. Planeación de funciones por procedimientos;
esto significa que todas aquellas incidencias que pudieran suscitarse no
sólo no representan un desajuste considerable sobre la articulación del
sistema de la administración de operaciones, sino que las posibilidades de
que ocurran desaparecen del espectro del plano pues tales incidencias
serán subsanadas por medio de acciones reflejo derivadas del punto
crucial de oportunidades de la función Unidades de mejoramiento
administrativo. Hasta ahora se puede aseverar que en ella radica el punto
crítico y más importante a ser fortalecido.
50
Nivel operativo Gestoria de procedimientos
Probabilidad
Catastrófico
Crítico
5
M arginal 4
2 1
Insignificante
5.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS
De acuerdo con los resultados presentados y descritos en el apartado

anterior, a continuación, se hace una interpretación y definición puntual
de las áreas de oportunidad más relevantes para integrar mejoras
sustanciales y poder mantener en un nivel adecuado de desarrollo en la
administración de operaciones en la empresa. Para ello, aquí se realiza
una síntesis, lo cual no significa que se hará un resumen de lo mostrado
51
con anterioridad, sino que se conforma un arco de apreciación concreto

para que la empresa pueda establecerse en un punto de enfoque
específico para comprender cuáles son las razones y causas que derivaron
en la elaboración de un plan de mejora significativa.
Así, de las funciones analizadas y que conforman el desarrollo

práctico de la administración de operaciones en dos niveles (directivo y
operativo), se pudo determinar que Unidades de mejoramiento
administrativo fue la que tuvo un comportamiento inestable y poco
preciso al momento de ejecutar las actividades más relevantes de su
campo. Debido a que esta función se encuentra en el nivel directivo, se
puede precisar que la exposición a riesgos que más sufre es de índole
táctica, pues al no concretar lineamientos precisos y puntuales que sean
constantes, pero al mismo tiempo flexibles, las derivaciones prácticas se
ven afectadas al caer en el estatismo.
A este punto es importante recordar la información recabada

durante la revisión indirecta que se realizó al observar la forma en que las
principales áreas de la empresa se articulan; del método de
reconocimiento preliminar se obtuvo que 1. Planeación integral, 2.
Gestión, 3. Desarrollo y 20. Estudio de información presentaban rasgos
comunes por los fuertes vínculos que los unen. Desde la observación
indirecta estos elementos ocuparon una posición principal para ser
analizados con mayor detalle, no obstante, después de la aplicación del
análisis, se pudo percibir que 2. Gestión y 1. Planeación integral
presentaron mayores espacios con oportunidad de integrar medidas. Esto
no quiere decir que 3. Desarrollo y 20. Estudio de información no fuesen
relevantes para considerar la formación de márgenes para un plan de
mejora, por el contrario, de acuerdo con el análisis presentado, estos
52
puntos adoptaron una posición refleja a pesar de que son acciones

centrales para el funcionamiento administrativo de las áreas en relación a
las operaciones de la empresa. ¿Por qué ocurre esto? Para responder a
esto, es importante recordar la forma en que se representaron las áreas
desde una perspectiva práctica; la adopción fue la figura de la molécula,
ahí se detectó que todas las áreas, respecto a la administración práctica
sobre las operaciones, están relacionadas, por lo tanto, es natural que los
puntos 3 y 20 no se ubiquen en posiciones críticas, aunque sean el punto
articulatorio que atraviesa toda la administración en ambos niveles
(directivo y operativo).
Entonces ¿cómo configurar acciones para fortalecer la función

Unidades de mejoramiento administrativo desde lo integral, sin descuidar
todas y cada una de sus particularidades? Con lo expuesto hasta el
momento, la formación de márgenes prospectivos a favor de contrarrestar
riesgos con alto nivel de impacto se fundamenta en la propia madurez que
la estructura organizacional ha mostrado. Es un hecho que la composición
de las áreas, así como los vínculos y relaciones funcionales que se
generan entre ellas, es estable y dinámica. No obstante, las funciones con
mayor vulnerabilidad en caso de presentarse sucesos riesgosos se
encuentran en esta posición marginal a consecuencia del movimiento
orgánico que representa la madurez. Por ello, la elaboración de un plan de
mejora se justifica por la fuerza y base articulatoria que ofrece la madurez
del sistema práctico que tiene la empresa.
La construcción de elementos modélicos que puedan integrarse en

un plan de mejora, en este sentido, se elaboró considerando dos
dimensiones: la cohesión y la adaptabilidad. Esto significa que ambos
aspectos se mantuvieron como características centrales que han de
53
representarse bajo la forma de plan, lo cual lleva a no caer en el listado de

sugerencias se acostumbra a enumerar dentro del mercado como si
fueran recetas para alcanzar mayores beneficios. Con frecuencia las
organizaciones incurren en estas formas de actuar para contar con planes
alternos para atacar situaciones emergentes, pero lo que terminan
consiguiendo es enlistar un conjunto de medidas normativas que a largo
plazo terminan por ser restrictivas y poco flexibles; al momento de
aplicarse pierden fuerza porque se vuelven obstáculos por la poca
capacidad que tienen de moverse o de adaptarse a los cambios que el
entorno exige.
Pues bien, para evitar esto durante la elaboración del plan de

mejora, mantener los márgenes funcionales presentes que, en este caso,
es la función Unidades de mejoramiento administrativo, tanto por su
tendencia a presentar espacios de oportunidad para la integración de
elementos de mejora, como por la relevancia que sus actividades
adquieren a una escala macro para facilitar el desarrollo de toda la
administración de operaciones dentro de la empresa. A esto se le conoce
como lo interfuncional y se refiere a la capacidad que tiene un sistema de
cohesionar sus partes sin borrar sus márgenes y de adaptarse a
escenarios diversos. En este sentido, se partió de la madurez que la
estructura organizacional presenta, así como del desenvolvimiento
orgánico que adopta el sistema administrativo en relación a las
operaciones de la empresa.
Siendo estas las circunstancias que perfilan la construcción del plan

de mejora, en el siguiente apartado se desarrollan los detalles que
intervinieron en dicha formulación, así como las circunstancias de
elaboración y los diversos aspectos que influyeron para concretar
54
elementos independientes, pero funcionales en un ámbito de coexistencia

activa.
55
6PLAN DE MEJORA
En función de los resultados obtenidos, en el presente apartado se
describen los principales puntos que conforman la elaboración de un plan
de mejora para evitar la presencia de riesgos. Se enfoca en la prevención
como un medio de mitigación, ya que la prospección de incidencias
significativas debe contrarrestarse con un marco continuo de
fortalecimiento. Asimismo, parte de las principales conclusiones descritas
en el análisis de resultados que se puede sintetizar en la siguiente línea
de acción: La permanencia de la administración de operaciones dentro del
marco de madurez que representa el arco de desenvolvimiento actual, a
la que se alinean las formulaciones prospectivas para construir un brazo
de contención y atenuación de las contingencias que el entorno provoque.
¿Qué significa favorecer la permanencia de la administración de

operaciones desde el punto de acción de la madurez de su desarrollo? El
desenvolvimiento de la administración de operaciones, por lo observado
tanto en las revisiones indirectas como en la mecánica de análisis central,
ya se encuentra definido o establecido y sus funciones se realizan de
manera constante; con ello se dice que el sistema, tal y como se
encuentra articulado, se ejecuta en un nivel de madurez importante. Lo
anterior indica que, independientemente de la posición constante y
definida que el desarrollo de la administración de operaciones tenga, los
espacios de mejora significativos no deben olvidarse y deberán
fortalecerse a partir de estructuras que sean igualmente fuertes y aporten
un brazo de apoyo lo suficientemente amplio como para abarcar diversos
espacios para facilitar a las funciones administrativas desenvolverse con
56
soltura sin limitar o condicionar sus acciones frente al advenimiento de

riesgos prospectivos.
En virtud de lo anterior, es importante hablar de lo que se entiende

por madurez del desarrollo de una función tan amplia y fundamental como
la administración enfocada a las operaciones de la empresa. Para ello, es
necesario aclarar que la madurez es una noción orgánica que hace
referencia al nivel de habilidades y capacidades que todo organismo
presenta para enfrentar adversidades o situaciones emergentes. La
vinculación más común de esta palabra con el entorno es la que se refiere
al ser humano, no obstante, también se puede hablar de madurez
empresarial incluso de madurez operativa. Este último ámbito es el marco
de desarrollo que se vuelve más significativo para la configuración de un
plan de mejora sustancial.
Entonces, la madurez operativa se refiere a que todos los elementos

consustanciales al desarrollo de la administración de operaciones se
encuentran en un estado de funcionalidad autosuficiente, lo cual no
significa que carezcan de espacios de oportunidad para minimizarlos. En
consecuencia, la madurez respecto a la administración de las operaciones
tiende a mantener la dirección integral de las funciones que intervienen
en su desarrollo y en la articulación general de todas las áreas de la
empresa. Por tal razón la formulación de un plan de mejora enfocado en
mantener la madurez de dicho proceso administrativo proporciona un eje
de dirección necesaria para definir y construir un modelo de
modificaciones para contrarrestar riesgos prospectivos sin tener que
cambiar de manera radical el desenvolvimiento constante que hasta ahora
presenta la empresa.
57
Así, el plan muestra lo que la organización necesita moldear para

avanzar a los niveles de madurez que requiera en función de las acciones
ejecutadas dentro de un entorno de realidad operativa específica. Esto
determina las iniciativas y los elementos que necesitará y ayudará a
establecer expectativas sobre la medición del progreso de madurez
conforme a las prácticas que se van suscitando. Es frecuente que las
organizaciones no comprendan el proceso que implica abarcar espacios
de madurez al mismo tiempo que se concretan acciones de dirección que
faciliten la administración de operaciones generales, provocando con ello
un sesgo sobre la manera en que se percibe el desarrollo de la
administración. Permanecer con una visión unidireccional sólo evita que la
empresa pueda abrirse paso en el desarrollo de la administración
interfuncional. En este sentido, el desempeño de las áreas funcionales se
estará ejecutando de forma aislada, lo cual perjudicará en gran medida la
integridad de los procesos generales retrasando diversas áreas respecto a
la resolución de incidencias. Para ayudar a la empresa a comprender este
viaje, es necesario utilizar un modelo formal que represente en todos los
sentidos la madurez del proceso. Existen otros modelos de desarrollo
encaminados a la madurez que resultan poco consistentes, ya que están
formulados con un reducido margen de adaptabilidad, para evitar
concurrir en esto, fue necesario recurrir a la forma en que los procesos
internos de la administración de operaciones adoptan en todas las
circunstancias y que como ya se observó recae en la forma de molécula.
Esto es un factor común y a partir de aquí es que se realizaron
adaptaciones modélicas para permitir que los elementos del plan puedan
integrarse a la práctica habitual.
Este modelo de plan utiliza una vista de Business Process

Management dentro del ciclo de vida de un proceso que comienza desde
58
su descubrimiento y continúa hasta su implementación. Para que la

empresa pueda implementar una solución de gestión en diversos niveles o
en distintos escenarios. La presente propuesta es un modelo de plan
conceptual que sostiene de la madurez de las prácticas relacionadas con
la administración de las operaciones. Su implementación depende de
acciones concretas que deben tomarse en función de la identificación del
grado de autoconocimiento de la organización. La escala de madurez es
similar a la estructura habitual que permite al sistema funcionar y es
aplicable para el desarrollo de la administración. El logro de cada uno de
ellos depende de las acciones prácticas de las funciones, el entorno y la
cultura de cada organización. La meta es elaborar elementos modélicos
para fortalecer esta madurez con un enfoque en los objetivos generales
propios de la empresa.
En este sentido, la madurez del sistema organizacional de la

administración de operaciones de la empresa no es un ente abstracto que
se subyace en los lineamientos dictados por un nivel específico de la
estructura organizacional, sino que se puede apreciar de mejor manera a
través de la práctica y la forma en que las funciones entran en acción para
cumplir determinadas actividades. Las transformaciones que sufre se
reconocen como habilidades de adaptación que también están presentes
en la empresa, por lo tanto, basar la elaboración del plan de mejora en la
madurez de la dinámica del proceso de administración de operaciones
implica que dicho grado de cohesión de las partes que integran al sistema
no es único ni tampoco inamovible, sino que también depende de los
niveles estructurales en los que las funciones se estén desarrollando.
Dicho lo anterior, se puede hablar de una escala para la introducción

de medidas prácticas, la cual resultó de suma importancia para la
59
conformación de elementos en el plan de mejora. Al considerarla, fue

posible modelar mejores plataformas para que pudiera integrarse sin
dificultades a las prácticas comunes de la administración por operaciones.
La escala corresponde a espacios prospectivos y se divide en cinco
niveles. Cada uno representa la forma en que se modifican las funciones
del sistema administrativo de acuerdo con las necesidades o
requerimientos en tiempo real.
Nivel 1 - Activación
Este escenario proyecta un espacio en el que no es posible contar con las

condiciones adecuadas para desarrollar prácticas administrativas
adecuadas por la ausencia de vínculos entre los objetivos generales de la
estructura y el cumplimiento continuo de las funciones del sistema de
manera particular. Esto provoca que la articulación de las actividades que
conforman la función Unidades de mejoramiento administrativo se vea
socavada por una planificación y sistemas ineficientes donde el
desempeño siempre es reactivo, es decir, una reacción a algún evento no
que en realidad no estaba planificado. Los procesos se ejecutan de
manera ad-hoc, la gestión no es coherente y los resultados son difíciles de
predecir.
Las actividades básicas generalmente se llevan a cabo, pero la

planificación y la ejecución carecen de rigor. El desempeño de las
actividades puede ser confuso, impredecible e inconsistente y puede dar
como resultado: incertidumbres con respecto a los tiempos de
rendimiento y pérdida de habilidades individuales frente a la puesta en
marcha del resto del sistema. La administración en el Nivel 1 no tomará
ninguna iniciativa, o tendrá intentos muy descoordinados y
60
desestructurados, por lo que este espacio es favorable para acoplar la

circularidad de los siguientes elementos:
 Enfoques únicos: apuesta por la generación de perspectivas

múltiples de un mismo problema. Este elemento es multifuncional e
interseccional, porque es capaz de integrarse a cualquier sistema
que se encuentra activo o en cualquier estado de desarrollo. Facilita
la obtención de datos en un tiempo reducido, ya que se hace de
manera individual, es decir, por cada actividad que comprenda la
función Unidades de mejoramiento administrativo.
 Iniciativas: este elemento contempla las posibilidades de planificar
planos particulares de acción, al mismo tiempo que incluye la
participación de todo el sistema, para generar un movimiento
sincronizado para mantener la cohesión estructura de la
administración.
 Experiencia externa: este elemento se caracteriza por favorecer la
asimilación de información del entorno para proyectar medidas
combativas o de apaciguamiento
 Intervención práctica: elemento que presta herramientas para la
creación de acciones puntuales para la evasión de incidencias
próximas. Permite generar tácticas de manera independiente a la
actividad habitual de la empresa, pero también de manera paralela.
Nivel 2 – Gestión continua
Este escenario es característico preliminar a la puesta en acción de las

funciones administrativas respecto a las operaciones integrales de la
empresa. Asegura que los requerimientos de información se gestionen y
se planifiquen, ejecuten, midan y controlen de acuerdo con las
necesidades de cada función y, por consiguiente, de cada área. El estado
61
funcional de los mismos es visible para la administración en puntos

específicos. La disciplina del proceso ayuda a garantizar que las prácticas
existentes se mantengan en tiempos de crisis, con proyectos ejecutados y
administrados de acuerdo con planes documentados. Se considera un
terreno propicio para la integración de los siguientes elementos:
 Equilibrio de unidades de procedimientos informativos: nivela los

esfuerzos en las unidades de procesamiento de información para
sistematizar y homogeneizar los datos para asegurar que el resto
del sistema reciba información puntual y relevante.
 Procedimientos de documentado: este elemento comprende la
dinamización de las facetas de recolección de datos que realiza la
empresa mediante una planificación-calendario para extraer
información en tiempo real y de acuerdo con las necesidades de
cada área. Permite la consolidación y reconocimiento de la
importancia de los datos, así como su potencial organización en
función de procesos y no en función del origen.
 Proceso de modelado de repositorios simples: elemento que
comprende la conformación de cuadros de resguardo simples para
no saturar de información la circularidad de datos que se mueven
dentro del sistema de la administración. Dicha modelación se
encuentra definida a partir de las especificaciones de cada función y
puede haber uno o varios repositorios simples, mismos que se
actualizarán conforme a los cumplimientos estipulados por cada
sección.
 Proceso de metodologías estructuradas y estándares comunes:
elemento que permite el análisis de datos alternos y de manera
independiente, pero con una estructura firme y definida. Debido a la
estandarización de sus partes, pueden usarse en todos los
62
escenarios sin interferir con el desenvolvimiento habitual de la

empresa.
 Vinculación de procesos específicos y macroprocesos: este elemento
comprende la extracción de información de referencia sobre los
vínculos generados con las actividades de la función Unidades de
mejoramiento administrativo con otras funciones que se ubiquen en
un nivel distinto a ella. Esto para sentar un precedente práctico que
facilite la programación de tareas continuas o la nulificación de
acciones poco provechosas.
Nivel 3 – Estandarización o definición
Es un espacio en donde las funciones están bien caracterizadas y

entendidas, y se describen de acuerdo con estándares, procedimientos,
herramientas y métodos. Los procesos de desarrollo y mantenimiento
estándar en toda la organización están documentados, incluidos los
estándares de gestión, y estos procesos se integran en un todo coherente.
El conjunto de funciones estándar utilizadas para establecer la

coherencia en todos los procesos está bien caracterizado y se entiende, y
se describe de acuerdo con estándares, procedimientos, herramientas y
métodos. Se utilizan para establecer consistencia en toda la organización,
se establecen y mejoran con el tiempo. La administración de la
organización establece objetivos de proceso basados en este conjunto
estándar y asegura que estos objetivos se sigan adecuadamente. Se
implementa un programa de formación para garantizar que el personal y
los gerentes tengan el conocimiento y las habilidades necesarias para
cumplir con los roles que se les asignan. Los procesos estándar se
consolidan en función de las mejores prácticas identificadas la actividad
de planeación de la administración, y se ofrecen procedimientos de
63
adaptación para respaldar las diferentes necesidades operacionales. Las

funciones estandarizadas proporcionan una economía de escala y una
base para el aprendizaje a través de medios y experiencias comunes.
La organización de madurez en el Nivel 3 habrá progresado a través de las

primeras experiencias y comenzará a desarrollar la capacidad de la
estructura, para responder con mayor rapidez y generar prospectivas de
mitigación de mejor manera. Se considera un terreno propicio para la
integración de los siguientes elementos:
 Gestión primaria: coordina las actividades básicas para asegurarse

de que el desarrollo de las más complejas sea adecuado y sin
interrupciones.
 Uso de herramientas elaboradas; por ejemplo, modelado dinámico,
base de aplicaciones, funciones múltiples.
 Combinación de diferentes métodos y herramientas de gestión de
funciones; por ejemplo, diseño de procesos, gestión de flujo de
información, procesos basados en gestión de riesgos.
 Tecnología de entrega y comunicación; por ejemplo, haciendo que
los procesos diseñados estén disponibles en redes remotas o
abiertas según sea el caso.
 Definición de subfunciones y actividades; se definen las relaciones
entre procesos y macroprocesos.
Nivel 4: Administración cuantitativa
Las capacidades habilitadas por funciones estandarizadas son exploradas

y devueltas a las unidades administrativas. El rendimiento de los procesos
se gestiona estadísticamente durante la ejecución de todo el flujo de
información dentro de la estructura, entendiendo y controlando la
64
variación, de modo que los resultados de los procesos se predicen incluso

en estados intermedios.
La organización, además de establecer objetivos de calidad

cuantitativos para las funciones y el rendimiento del proceso, los utiliza
como criterio de gestión: los objetivos cuantitativos se basan en las
necesidades del sistema en su conjunto. La productividad y la calidad se
miden para las actividades importantes del proceso de gestión en todos
los proyectos, como parte de un programa de medición organizacional,
con los procesos equipados con mediciones consistentes y bien definidas.
Estas mediciones establecen los fundamentos para valorarlos procesos
administrativos por operaciones.
Los proyectos logran el control sobre sus propias funciones y al

reducir la variación en el desempeño de sus actividades, caen dentro de
límites cuantitativos aceptables, entendidos en términos estadísticos y
administrados durante todo el ciclo de la administración. Los riesgos
involucrados en la introducción de un nuevo dominio de aplicación son
conocidos y administrados cuidadosamente. Por eso se considera este
nivel como el más flexible y adaptable de todos. La organización con una
madurez en el Nivel 4 disfrutará de los beneficios de tener fuertemente
arraigados los elementos de mejora para la administración de la
organización. Se considera un terreno propicio para la integración de los
siguientes elementos:
 Centro de gestión de funciones estabilizadas que mantiene los

estándares.
 Exploración de métodos y tecnologías de control en la
administración por operaciones
65
 Fusión de TI y perspectivas globales en la gestión de operaciones;

por ejemplo, gestión de flujo de información basado en actividades y
no en áreas.
 Continuación y consolidación de iniciativas de proceso, la
organización se centra en la administración de operaciones
recopilando y analizando medidas de rendimiento detalladas.
 Conocimiento de la capacidad del proceso, facilita el
establecimiento de un margen de precisión en las previsiones de
rendimiento y ataque a posibles riesgos, lo cual se traduce en mayor
objetividad en la gestión del rendimiento de funciones.
Nivel 5 - Sistematización
Las acciones de mejora proactiva y oportunista buscan innovaciones que

puedan cerrar las brechas entre la capacidad actual de la organización y
la capacidad requerida para lograr sus objetivos respecto a la
administración por operaciones.
Toda la organización se centra en mejorar continuamente el

rendimiento de la administración, tanto a través de mejoras continuas,
como de innovaciones tácticas. Se establecen objetivos medibles de
mejora del proceso, se revisan continuamente para reflejar los cambios en
los objetivos de la táctica y se utilizan como criterio para mejorar el
proceso de gestión. Los datos sobre la efectividad de los procesos se
utilizan para realizar análisis prospectivos del entorno y los cambios
propuestos. La mejora de las funciones se convierte en parte de la
actividad del sistema, lo que lleva a un ciclo de mejora continua. La
66
organización de madurez en el Nivel 5 disfrutará de los beneficios de tener

elementos fuertemente implementados como una parte importante de la
gestión táctica y operativa (en ambos niveles, directivo y operativo). Se
considera un terreno propicio para la integración de los siguientes
elementos:
 Métodos estandarizados de funcionamiento, permiten el desarrollo

continuo de medidas sin afectar el desenvolvimiento normal de las
áreas
 Enfoque organizacional para la gestión de operaciones, permite
pensar el funcionamiento del sistema siempre como un conjunto y
nunca se aísla una función de dicho conjunto.
 Gestión del ciclo de vida de la administración establecida, permite
que las metas de desempeño basadas en los objetivos integrales de
la empresa se establezcan cuantitativamente y no sólo
cualitativamente.
 Mediciones sistemáticas para proporcionar retroalimentación sobre
el desempeño de la administración por operaciones y guiar las
acciones de mejora e innovación.
Ciclo de madurez
Cada uno de los niveles de madurez (1 a 5) está compuesto por áreas de

la administración por operaciones previamente identificadas, proceso que
permite la capacidad respectiva de cada nivel. Cada uno consiste en una
colección de mejores prácticas integradas, que dicen lo que se debe hacer
de manera genérica, pero no cómo se debe hacer, ya que no se trata de
un área específica del sistema. La idea es que más adelante se
67
establezcan métodos y enfoques más apropiados para satisfacer las

metas y objetivos de cada área específica, en función de las necesidades,
intereses o prácticas de la empresa respecto a su entorno.
No obstante, para facilitar que las prácticas administrativas por

operaciones se fortalezcan y sean capaces de responder a escenarios
distintos, sobre todo a los que se perfilan como riesgosos o perjudiciales,
en cada nivel se implementa un ciclo de vida para la constante innovación
de acciones. En el medio es más conocido como ciclo de la administración
continua. Pero para este caso ha sido adaptado conforme a los niveles de
madurez presentados y modelados en los elementos del plan de mejora,
así como de acuerdo al tipo de estructura alimenta el movimiento del
sistema administrativo mencionado.
El ciclo de innovación continua se compone de cuatro elementos

fundamentales que permiten el desarrollo sincronizado y sistematizado de
cada uno de los niveles sin intervenir o entorpecer el desarrollo de las
funciones dentro del sistema. Estos cuatro elementos son:
 Planificar: que como su nombre lo dice, es una herramienta que

permite establecer espacio adecuados para la prospección de cada
nivel de acuerdo a la exigencia o necesidad que en ese momento
presente el sistema. Tiene el sentido de organización y previsión.
 Desarrollar: es el espacio destinado a facilitar las herramientas
analíticas para modelar el tipo de acción a implementar. Su
capacidad de respuesta permite que se desarrolle en todos los
niveles.
 Aplicar: hace referencia a la implementación o introducción práctica
de una determinada táctica. Esta parte del ciclo convierte a los
elementos anteriores en acciones directas y que, dependiendo de la
68
necesidad o exigencia en ese momento, la empresa va a introducir a

sus actividades comunes.
 Controlar: hace referencia a la valoración preestablecida desde la
planificación y el desarrollo de acciones para proporcionar
información en tiempo real, es importante que se recuerde este
aspecto, del desenvolvimiento de las acciones implementadas, ya
que es el medio por el cual se obtendrá conocimiento de los
beneficios o de las necesidades de cambio de dirección para llegar a
obtenerlos.
Hasta aquí la descripción teórica de la modelación del plan de mejora para

facilitar a la administración por operaciones de la empresa emprender el
desarrollo de tácticas consolidadas y responder de manera apropiada a
escenarios diversos, sobre todo a aquellos escenarios que en el estudio de
concibieron como riesgosos o con un fuerte impacto negativo sobre el
desenvolvimiento del sistema.
Con lo aquí presentado, la estructura organizacional se verá

beneficiada si implementa los elementos propuestos y alimenta con ellos
la práctica continua de su sistema de administración por operaciones. Es
una plataforma de fortalecimiento continuo que no permitirá al conjunto
de funciones desacelerar su desempeño en momentos cruciales para la
empresa. Por ello es altamente recomendable introducirla en el momento
justo y con las advertencias aquí generadas.
Por supuesto, de no aplicarse, la empresa no incurrirá en riesgos

fatales para su desarrollo, pero sí mermará el desempeño eventual de su
sistema al no alimentarlo ni nutrirlo con prácticas innovadores y
robustecedoras que le ayuden a desencadenar habilidades mejor
consolidadas para atacar problemas relevantes. Para mayor facilitad y
69
comprender la forma que el plan de mejora puede adoptar en un entorno

de aplicación, a continuación, se proporciona su caracterización:
70
71
Como se observa en la representación del plan de mejora, la madurez

está representada por un grupo de atributos que se describen en forma de
espiral caracterizando el movimiento continuo de la administración por
operaciones. Esta madurez mueve mediante el grado de refinamiento y
estandarización de la gestión del sistema de funciones que caracteriza al
proceso señalado. Se observa que hay un enlace por cada nivel, éste es
una herramienta de identificación de madurez de proceso. Debe
adaptarse y personalizarse para cada realidad organizativa teniendo en
cuenta los niveles que se han adoptado y los objetivos y beneficios que se
pretende alcanzar en cada nivel.
La recomendación es que la valoración de madurez se realice de

forma estructurada de acuerdo con el ciclo que se proporcionó con
anterioridad. En éste, se nivelarán los conceptos de proceso y la
semántica de la administración por operaciones para facilitar la
introducción de nuevas prácticas al sistema.
6.1 CONDICIONES DE IMPLEMENTACIÓN
Respecto a las condiciones de implementación del plan de mejora

proporcionado en el apartado anterior, éstas son generadas por la
empresa. El tiempo, la forma y el tipo de nivel que decide aplicar quedan
a consideración de la organización, pero no queda excluida la sugerencia
de realizar una introducción completa y gradual del plan. Si bien es cierto
que los elemento modelados del plan de mejora son independientes,
flexibles y pueden integrarse en el momento que se los requiera, también
lo es que una integración en todos los niveles facilita la activación del ciclo
de mejora y por lo tanto los beneficios no tardarán en llegar.
72
Las características que tiene cada nivel y cada elemento del plan se
compone de la cohesión y la adaptabilidad, dimensiones indispensables
para funcionar en un entorno tan cambiante como lo es el mercado al que
la empresa pertenece, por lo que si su integración al sistema es tardío no
existirá problema alguno para proporcionar las ventajas competitivas que
la empresa requiera; sin embargo, mientras más pronta y completa sea la
acción del ciclo de mejora, la empresa se podrá armar de un escudo que
le permitirá desenvolverse con soltura y confianza dentro de su entorno.
73
7CONCLUSIÓN
Tomando como base los resultados presentados e interpretados a lo largo
del presente informe, así como los lineamientos propuestos durante el
ANÁLISIS DEL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y
PLAN DE MEJORA ha sido cubierto, dado que se han brindado las técnicas
necesarias para que la empresa pueda establecer las conexiones
necesarias entre áreas en busca de la efectividad en el desarrollo de las
funciones de la administración por operaciones. Esto ha sido desarrollado
a través de una serie de verificaciones cuyo fundamento metodológico fue
diseñado para identificar la estructura y determinar la coherencia y
aprovechamiento de los elementos.
Con lo expuesto en el presente, la empresa cuenta con un marco no

sólo de referencia sino de tácticas actuales y dinámicas que puede
implementar desde el sentido más teórico hasta el práctico y generar
conocimiento sobre sus propias prácticas a fin de modificar el curso de las
mismas si no le son benéficas o mantener y fortalecer los puntos más
importantes que el estudio presente evidencia. Tanto el análisis como la
elaboración del plan de mejora, permiten a la organización generar su
propia perspectiva del desarrollo administrativo enfocado a las
operaciones como no lo había hecho hasta el momento. La visión que
ahora se le proporciona participa de favorecer su ojo más crítico para
ayudarle a visualizar aspectos que, por el movimiento natural de su
estructura, no siempre pueden ser explícitos. Cuando una empresa es
capaz de visualizar su propia estructura y las dinámicas de su propio
sistema, se dice que tiene un conocimiento más allá de la gerencia común
de actividades, sino que es capaz de extender el campo de su perspectiva
74
y alimentar su brazo práctico hacia el fortalecimiento por las prospectivas

obtenidas.
En suma, con el estudio preliminar, la revisión indirecta realizada

sobre sus áreas más importantes para desvelar los vínculos y enlaces
prácticos que encierran la dinámica de su sistema administrativo y, a su
vez, éste respecto de las funciones de sus actividades; así como la
postulación de un aparato analítico lo suficientemente amplio como para
identificar incidencias prospectivas peligrosas y benéficas, se pudo
concretar la elaboración de un plan de mejora con tendencias al
fortalecimiento más que a la modificación de alguna de sus prácticas.
Porque el desenvolvimiento de la empresa no mostró una disminución en
su desempeño, pero sí pequeños baches que el plan de mejora le ayudará
a superar sin que su sistema y, sobre todo, su estructura organizacional,
se vean afectados en su desarrollo habitual. Con ello, se cumple con los
objetivos planteados para el caso del presente informe, mismo que se
recuerda fue elaborado durante el periodo de julio a septiembre de 2015.
75
8CUADRO DE REGISTRO

FICHA DE REGISTRO
FICHA DE REGI
STRO
TÍTULO:

ANÁLISISDEL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y PLAN
DE MEJORA

ELABORADO POR:

JONCEN S.A. DE C.V.

PARA:

TERMOFORMADOS INDUSTRIALES TOLUCA, S. A. DE C. V.

NÚMERO DE REVISIÓ
CÓDIGO DE REGISTRO:
N

ADPAOPMJULI-SEP.15 1

DESCRIPCIÓN:

EL PRESENTE INFORME DA CUENTA SOBRE LA ELABORACIÓN DE UN ANÁLISIS SOBRE EL PROCESO
DE PLANIFICACIÓN EN EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES PARA
RECNOCER LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD MÁS SIGNIFICATIVAS. A PARTIR DE LO CUAL SE REALIZÓ
UN PLAN DE MEJORA PARA FORLAECER EL PROCESO Y SUS FUNCIONES EN BENEFICIO DE LA

ENTIDAD Y SUS USUARIOS.

76

Joncen-Tit - Análisis Admon - 2015

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ANÁLISIS

4.1 Identificación de indicadores de valoración...................................13

4.2 Método de valoración.....................................................................27

5.1 Análisis de resultados....................................................................46

6.1 Condiciones de implementación....................................................63

ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y PLAN DE MEJORA da cuenta de las actividades

acciones obedecen a la solicitud elaborada por TERMOFORMADOS

La industria del Termoformado que caracteriza las actividades

La relevancia del estudio radica, principalmente, en que facilita a la

Finalmente, a través de la adecuación metodológica realizada y

ADMINISTRATIVA DE OPERACIONES Y PLAN DE MEJORA describe las actividades

valoración, metodología analítica y perfil de mejoras sustantivas.

Lo anterior implica que la estructura del informe consiste en la

En consecuencia, el presente cumple la función de concentrar la

riesgos a los que el desarrollo de la planificación administrativa de

Si bien es cierto que la administración es un conjunto de acciones

Ahora ¿por qué analizar sólo el desarrollo de la administración de

reconocimiento de indicadores de valoración, la relación que guardan

En suma, en los siguientes apartados, la entidad encontrará datos

PLAN DE MEJORA tuvo como objetivo principal la elaboración de un análisis

 Identificar los componentes que integran el proceso de planificación

Esto significa que, en función de las condiciones que la empresa

encuentran en una posición funcional o no, sino considerar la

En tal sentido, las áreas determinadas se pueden definir, de acuerdo con

 Administración: área que se reconoce por concentrar la recepción de

 RRHH: tiene como característica principal detallar y articular los

ejecución operativa como del procesamiento de la información

Hasta aquí la descripción de cada una de las áreas que componen la

Como se aprecia en la imagen anterior, las áreas se encuentran

De acuerdo con la imagen anterior, se puede afirmar que la modalidad

empresa, asimismo, es indicativo de que existe un arco de

Con esta primera identificación del arco administrativo como un

Para ello es fundamental destacar que más que el área de

Ahora bien, ya que el factor de mayor relevancia para el desarrollo

análisis más sustancial y precisa. Pensar la administración como un arco

4.1 IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE VALORACIÓN

De acuerdo con lo que se describió en el apartado anterior, se tiene que el

Las condiciones que permitieron que se realizara la revisión

situaciones a las que la práctica de las mismas se encuentran expuestas,

Con la aclaración hecha, a continuación, se presentan los niveles

Tales niveles se definieron de acuerdo a la forma en que las áreas tienden

Por otra parte, en cuanto al Nivel operativo, se caracteriza por

dentro de un marco práctico. Éstas llegan a identificarse tanto en áreas

 Unidades de mejoramiento administrativo

 Administración de unidades tácticas

ELABORADO POR: JONCEN S.A. DE C.V.

Análisis de factores para desarrollo de proyectos

ELABORADO POR: JON CEN S.A. DE C.V.

2 Organización de acciones por procedimientos

Como se puede apreciar en la imagen anterior, las relaciones que llegan a

De acuerdo con la secuencia del método de observación indirecta, y

ELABORADO POR: JONCEN S.A. DE C.V.

Análisis de factores para desarrollo de

ELABORADO POR: JONCEN S.A. DE C.V.

17 Organización de acciones por procedimientos

Conforme a lo expresado en la representación anterior, se puede aseverar

contrario, la sincronización de actividades mutuas se suscita como

Lo anterior es altamente significativo, ya que permitió concebir los focos

Las funciones que se encuentran a la periferia del espectro

Partiendo del escenario anterior, se puede aseverar que la relación

Nivel Unidades de mejoramiento

Análisis de factores para desarrollo de

ELABORADO POR: JONCEN S.A. DE C.V.