Analsis Ocupacional PDF

CAPÍTULO 5
El análisis ocupacional
Importancia. Definiciones. El proceso de la función.

Recolección de la información. Análisis de cargos.
Descripción de cargos. Actualización del manual.
Errores comunes. Resumen.
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Este capítulo está destinado a estudiar el proceso que conduce a la elabora-

ción de las descripciones de los cargos de una empresa. Inicialmente se destaca
la importancia de esta función dentro del sistema de la gestión de personal. A
continuación se definen los conceptos más utilizados en este tema, para evitar
la confusión que presenta el uso de términos no definidos formalmente. El resto
de este capítulo trata las técnicas utilizadas para elaborar y mantener actualizado
un manual de descripción de cargos, que sirva para facilitar múltiples decisiones
relacionadas con la Administración de Personal.
De esta manera se espera contribuir al desarrollo de las capacidades analíticas re-

queridas por las personas encargadas de realizar esta función, designada también
como análisis y descripción de cargos.
Castillo, Aponte, José. Administración de personal: un enfoque hacia la calidad (3a. ed.), Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest Ebook Central,
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Importancia del análisis ocupacional

Las actividades de reclutamiento y selección se orientan por los requisitos que
deben cumplir las personas destinadas a realizar las funciones de los cargos
vacantes. Esto significa que antes de iniciar la búsqueda de las personas requeridas
por la empresa se deben tener claramente identificadas las funciones y requisitos
del puesto vacante, lo cual es parte de la función de análisis ocupacional. Si
alguien inicia la búsqueda de un nuevo empleado sin tener claramente definido
su perfil ocupacional, le puede suceder lo mismo que al individuo que llega a un
almacén sin saber qué es lo que requiere comprar y termina adquiriendo algo
que no necesita.
La previsión de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño, el entrenamiento

y remuneración de personal se basan en las tareas, condiciones de trabajo,
responsabilidades y requisitos de los cargos ocupados. Toda esta información se
encuentra en el manual de descripción de cargos de la empresa.
Al aceptar la Administración de Personal como un sistema, todas las funciones

que lo conforman, comenzando por la planeación de la fuerza laboral, dependen
del análisis y descripción de cargos, como fuente de información. Se puede decir
que esta función suministra información básica para todo el sistema de la gestión
de personal, tal como lo muestra la figura 5.1.
La dinámica del análisis de los cargos coloca a los ocupantes y a sus respectivos
supervisores a definir claramente los objetivos y funciones de cada posición,
que muchas veces se confunden en la rutina diaria del trabajo. Esto, además de
cohesionar el equipo de trabajo, trae las ventajas que se derivan de distinguir
entre medios y fines. Buena parte de la ineficiencia de las instituciones puede
atribuirse al hecho de que sus integrantes realizan tareas incoherentes por no
tener claro cuál es el resultado que se busca con dichas actividades.
Si el trabajador no es consciente de la articulación que debe existir entre sus

funciones y el objetivo de su cargo, o más aún, si no visualiza cuál es el aporte
de los resultados alcanzados en su posición al logro de los objetivos globales de
la empresa, puede tender a sentirse desmotivado por no sacarle sentido a lo que
hace. Es poco probable que la gente se entusiasme realizando tareas que no tie-
nen significado por desconocer su contribución a los resultados superiores.
Por otra parte, el análisis de los cargos permite detectar y corregir las duplicaciones
de funciones o el cruce de responsabilidades y los desbalances en las cargas de
trabajo de las diferentes posiciones de la empresa, con lo cual se evitan problemas
de roces interpersonales y, en general, de desmotivación de la fuerza laboral.
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5. El análisis ocupacional
Figura 5.1 Relación del análisis ocupacional con el resto

del sistma de la administración de personal
Capítulo 5
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Adicionalmente, el análisis de cargos facilita la priorización de las funciones de

cada posición, de tal manera que su ocupante pueda distinguir las actividades
importantes de las secundarias para dirigir sus esfuerzos, en primer término,
hacia las tareas cuyos resultados son más valorados.
En conclusión, la función de análisis y descripción de cargos satisface necesidades

del trabajador, del supervisor, del seleccionador, del instructor de entrenamiento
y, en general, del administrador de personal. Como herramienta, el análisis y
descripción de cargos tiene múltiples beneficios, aunque en ocasiones es utilizado
incorrectamente.
Como un argumento más en su favor, se puede decir que una de las estrategias
modernas de administración, conocida con el nombre de gestión total de
calidad, puede apoyarse en la descripción de cargos para cumplir con una de las
condiciones básicas para su implementación como es la fijación de las normas
de calidad que deben regir todos los trabajos realizados por los integrantes de la
empresa, así como la identificación tanto del cliente interno como el suministrador
de los insumos del cargo. De esta manera se orienta la energía humana hacia el
cumplimiento de las especificaciones que demanda el mercado.
Definiciones
Con el propósito de despejar las confusiones originadas por el uso de una
terminología poco uniforme, se presenta a continuación la definición de los
términos más comunes del tema que nos ocupa.
Análisis del cargo: es el proceso sistemático de recolección y estudio de la

información característica de un puesto, que permita identificar su objetivo básico,
las actividades que deben realizarse para cumplir su misión, las especificaciones
de las tareas, el cliente y proveedor del cargo, las condiciones ambientales bajo las
cuales se realiza el trabajo, sus responsabilidades y los requisitos y competencias
que debe reunir la persona que lo desempeña.
Descripción del cargo: es la consignación ordenada y explícita de las características

distintivas de un cargo, identificadas como resultado de su análisis.
Cargo, puesto u oficio: es el conjunto de tareas y responsabilidades con un

propósito definido, que exige el servicio de tiempo completo de un trabajador.
Función o tarea: es un acto o conjunto de actos destinados a contribuir al logro

de un resultado final específico, el cual constituye el objetivo del cargo. Es la
unidad básica de la actividad laboral.
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Como ejemplo de funciones o tareas podemos considerar: a) digitar en el

computador una carta; b) atender los reclamos de los clientes según las políticas
de la empresa; c) registrar en el formato indicado los datos de desperdicio de
materia prima.
Manual de cargos: es la recopilación impresa de las descripciones de los cargos

de una institución.
El proceso del análisis ocupacional

La práctica del análisis ocupacional se facilita si visualizamos esta función como
un proceso, es decir, como un conjunto de actividades o etapas interrelacionadas
para producir un resultado, que en este caso será el manual de cargos. La figura
No. 5.2 nos muestra la secuencia de las operaciones del proceso.
Figura No. 5.2 Proceso del análisis ocupacional
La primera etapa del proceso es la recolección de la información pertinente

del cargo, que permita diferenciarlo de las demás posiciones existentes en la

empresa.
Una vez se tiene toda la información confiable y necesaria para caracterizar el puesto
de trabajo, se procede a estudiar con detalle los datos laborales indispensables
para preparar los elementos constitutivos de la descripción del cargo. En esta
etapa los analistas definen concretamente el objetivo del cargo, priorizan las
funciones, determinan las responsabilidades y los requisitos requeridos mínimos
para desempeñar la posición.
En la etapa siguiente se trasladan todos los datos característicos del cargo en

un formato especialmente diseñado para tal fin y finalmente se recopilan estos
formatos en un manual.
Capítulo 5
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A continuación se examinarán detalladamente cada una de estas etapas junto

con las técnicas utilizadas en su ejecución.
Recolección de la información
Los datos necesarios para el análisis laboral se obtienen de diferentes fuentes y
mediante varios métodos, como se muestra en la figura No. 5.3.
Figura 5.3 Fuentes y técnicas de recolección

de información para el análisis ocupacional
La fuente natural de la información laboral es la persona que ocupa el cargo; por

razones obvias es dicha persona quien mejor debe conocer la forma como fun-
ciona su puesto de trabajo.
Sin embargo, es entendible también la tentación que siente el titular del cargo de
exagerar la información que suministra, especialmente cuando sabe que puede
ser utilizada para determinar los niveles salariales.
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Por lo anterior, se hace necesario apelar a la otra fuente de información del cargo,
que es su supervisor inmediato. Esta persona, aunque puede no estar al tanto de
algunos detalles de la posición, se considera que debe conocer suficientemente
su funcionamiento. En este caso también se presenta el riesgo de obtener
información sesgada por el interés del superior de mostrar el cargo como debería
ser y no como se está desempeñando en el momento del estudio. La información
que se requiere es sobre la forma real como funciona el cargo y sólo como
resultado de su análisis se le deben introducir las modificaciones requeridas para
su mejoramiento.
La información básica que suministra el trabajador se obtiene mejor mediante un

cuestionario cuidadosamente elaborado para tal fin. Existen diversos formatos
para realizar estas encuestas, que pueden adaptarse a las necesidades de cada
estudio. En el anexo 5.1 (final del libro) se muestra un ejemplo de cuestionario
para ser utilizado experimentalmente, de tal manera que sirva para tomar una
especie de fotografía real del cargo.
Cualquiera que sea el diseño del cuestionario que se escoja, su diligenciamiento

se hace más eficaz si el trabajador tiene la oportunidad de responderlo en un
tiempo razonable y con la disponibilidad del analista encargado del estudio para
aclararle cualquier duda que se le pueda presentar.
En caso de existir varias personas que desempeñen un mismo cargo, se escogerá

aquella que tenga el mejor rendimiento laboral, por considerarse que es la más
conocedora del oficio.
El cuestionario respondido por el titular del cargo debe ser revisado por el jefe
inmediato y, si es necesario, modificado conjuntamente con el trabajador.
De esta manera el responsable del estudio obtiene un primer avance de

información para ser verificada en búsqueda de las inconsistencias que se puedan
presentar.
Cuando se trata de la creación de un cargo nuevo, su análisis será realizado

conjuntamente entre el supervisor inmediato y el analista ocupacional, quienes
elaborarán una descripción tentativa para ser completada posteriormente con la
intervención del ocupante del cargo.
Un segundo método para buscar la información laboral requerida es el de la

observación directa, que consiste en la inspección presencial que el analista hace
del desempeño del cargo. Este medio para recabar datos del trabajo se hace
más eficaz si se realiza después de conocer el cuestionario diligenciado por el
trabajador y con la intención de aclarar lo que sea necesario.
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El tercer método utilizado para recopilar la información necesaria para analizar un

cargo es la entrevista. Generalmente esta comunicación personal es utilizada por
el analista laboral para refinar la información obtenida del trabajador y de su jefe
inmediato. A través de una adecuada entrevista se pueden obtener datos sobre
incidentes críticos que ocurren durante el desempeño del cargo y los cuales son
importantes al realizar su estudio detallado.
Análisis de cargos
Una vez se tiene la información necesaria y suficiente sobre cada uno de los cargos
de la empresa se procede a analizarla para determinar: a) identificación del cargo;
b) objetivo básico; c)funciones; d) responsabilidades; e) condiciones físicas del
ambiente de trabajo; f) requisitos mínimos; y g) cliente y proveedor del cargo.
Esta etapa del estudio se hace conjuntamente entre el analista y el jefe inmediato
del cargo. Veamos en detalle cada uno de los elementos del estudio del cargo.
a) Identificación del cargo: los elementos que identifican suficientemente un

cargo son el nombre, el área de la empresa a la cual pertenece y la posición del
jefe inmediato.
El nombre del cargo debe ser sencillo pero claro como para dar una idea de
su naturaleza; en caso de existir varios nombres para un mismo cargo se debe
escoger el más utilizado en la empresa.
Como ejemplo de identificación de un cargo tenemos:
Nombre del cargo : Conductor local

Área : Mercadeo y ventas
Jefe inmediato : Supervisor de despachos
b) Objetivo básico del cargo: es el resultado esperado de la realización de las

funciones y constituye la razón de existir dentro de la empresa. Representa el
aporte que el ocupante del cargo hace a la misión de la institución. El objetivo del
cargo de “conductor local” es el de entregar en forma oportuna los productos de
la empresa a sus clientes.
Se debe procurar identificar el objetivo básico del cargo en términos de un servi-

cio, producto o componente del producto que pueda ser utilizado independien-
temente.
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Al describir el objetivo del cargo es necesario excluir las actividades que se deben
realizar para alcanzarlo pues de lo contrario se corre el riesgo de encubrir el
resultado que debe buscarse. Es importante que este objetivo sea lo más claro y
concreto posible.
El analista debe destacar el objetivo del cargo diferenciándolo de las funciones

y expresándolo concretamente de tal manera que sea posible visualizar su
articulación con los objetivos superiores del área y de la empresa. De esta manera
servirá como orientador del desempeño del trabajador. Si el conductor del ejemplo
anterior no tiene claro que su propósito fundamental es entregar oportunamente
los pedidos de la empresa, puede cargar adecuadamente la mercancía y conducir
correctamente el automotor, sin lograr el resultado esperado por confundir los
medios (funciones) con el fin (objetivo del cargo).
Ocasionalmente un cargo puede tener más de un resultado clave para lograr; en

este caso, los objetivos del cargo deben ser expresados después de verificar que
los resultados esperados no estén interrelacionados, constituyendo un mismo
propósito final.
Cuando el cargo tiene la responsabilidad de supervisar el trabajo de las personas

de otros puestos, su objetivo es la resultante del trabajo de dicho cargo y de sus
colaboradores. Como ejemplo, se puede considerar el caso de un director de
personal que tiene tres asistentes: a) de reclutamiento y selección, b) entrenamiento
y c) servicios al personal. Si el objetivo del mencionado director de personal fuera:
“Promover el mejoramiento continuo del desempeño laboral de los integrantes
de la Compañía”, se espera entonces que este resultado sea alcanzado con el
aporte de los objetivos de sus colaboradores, a saber:
a. Asistente de reclutamiento y selección: “Garantizar la contratación de las

personas que mejor se adapten a los requisitos de los cargos vacantes y a la
empresa”.
b. Asistente de entrenamiento: “Desarrollar las habilidades, conocimientos y

actitudes requeridas por los trabajadores para el óptimo desempeño de sus
cargos”.
c. Asistente de servicios al personal: “Administrar los servicios que ofrece
la empresa para satisfacer la mayor proporción de las necesidades de sus
trabajadores”.
Por considerarse que el objetivo del cargo es la acción final que debe realizar el
trabajador, su enunciado debe iniciarse con un verbo en infinitivo, como producir,
reparar, mantener, etc.
Capítulo 5
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c) Funciones: las acciones que se realizan en el ejercicio de un cargo pueden ser

fundamentalmente físicas, mentales o de relaciones interpersonales. Cuando la
operación es física se manipulan cosas, máquinas o instrumentos, como troquelar
una lámina metálica. La tarea es mental cuando se maneja información o datos,
como registrar las operaciones contables de la empresa, escribir a máquina, etc.
La función es interpersonal cuando lo que se hace es comunicarse con personas,
como atender los reclamos de los clientes.
La frase que describe la función debe iniciarse con un verbo en infinitivo y ser
suficientemente clara como para mostrar su relación con el objetivo del cargo.
Cada enunciado debe superar la prueba de justificación, respondiendo

afirmativamente a la pregunta: ¿contribuye esta función al logro del objetivo del
cargo?
Aunque es conveniente que el enunciado de la función identifique las máquinas

o instrumentos que utiliza el trabajador, no es necesario incluir detalles sobre el
procedimiento o forma como se realiza la operación.
Como resultado del análisis del cargo, las funciones deben priorizarse para
distinguir las importantes de las secundarias. La importancia de las tareas está
discriminada por su contribución a los objetivos del cargo y por las consecuencias
que se derivan de su no realización. Las funciones principales deberán ser
responsables del logro de más del 80% del objetivo del cargo.
La valoración de las funciones no está relacionada con la frecuencia con que se

realizan ni con el tiempo que se requiera para su ejecución; una actividad puede
ser poco importante y sin embargo necesitar mucho tiempo para realizarse o
requerir ejecutarse a cada rato. Después de esta evaluación pueden encontrarse
funciones innecesarias o con un aporte insignificante y por lo tanto susceptibles
de ser eliminadas.
d) Responsabilidades: además de las funciones, los cargos tienen una serie de

deberes especiales, entre los cuales se destacan: la supervisión del trabajo de
los subalternos, la calidad del trabajo, las relaciones personales, el manejo de
información y bienes de la empresa.
Cuando la posición analizada es responsable del trabajo de otros cargos, es

necesario determinar el nombre de estos puestos subalternos y el número de
personas que los ocupan.
La responsabilidad por la calidad consiste en el cumplimiento de las normas o

especificaciones con las cuales se debe realizar el trabajo. Estas normas deben
ser establecidas conjuntamente entre el ocupante del cargo, su jefe inmediato y
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el analista. Es conveniente determinar para cada cargo las consecuencias de los

errores que se deben prevenir.
Hemos visto anteriormente que el trabajo humano involucra comunicaciones

personales, estudio de datos y manejo de bienes de la empresa. Pues bien, se
hace necesario determinar la frecuencia y el nombre de los cargos con los cuales
debe comunicarse el ocupante de la posición estudiada para desempeñar ade-
cuadamente su puesto.
Dentro de la estrategia de Calidad Total, es necesario que cada cargo tenga

identificadas sus relaciones con el destinatario de su trabajo o “cliente interno” y
con el suministrador del insumo de entrada de su cargo, del cual es igualmente
“cliente interno”.
Así mismo, el estudio del cargo incluye la identificación de la información que

maneja el titular del cargo, como son los archivos, informes, manuales y cualquier
otro tipo de documento. De la misma manera se especificarán los bienes de la
empresa por los cuales debe responder, tales como dinero, valores y elementos
de trabajo.
e) Condiciones ambientales: el estudio ahora se orienta a especificar las

condiciones físicas que rodean al trabajador, tales como ruido, polvo, gases,
iluminación, temperatura, humedad, etc. También se deben identificar las
principales fuentes de accidentes o peligros a que está expuesto el ocupante del
cargo y sus posibles consecuencias.
f) Requisitos mínimos: después de haber estudiado y determinado el objetivo

del cargo, sus funciones, responsabilidades y condiciones ambientales, se hace
necesario que el análisis se dirija ahora hacia la fijación de los requisitos mínimos
que debe reunir la persona para realizar adecuadamente el trabajo.
La demanda de las características personales depende de la naturaleza del trabajo

que se realiza en el cargo. Si la labor consiste fundamentalmente en el manejo de
máquinas y materiales, los requisitos de mayor demanda son de carácter físico
como por ejemplo resistencia a la fatiga o precisión mecánica. Cuando el trabajo
se hace más complejo por el tratamiento de datos o información, los requisitos
esperados son intelectuales como la capacidad de análisis y el criterio para
decidir. Si la tarea está centrada en el manejo de comunicaciones personales, las
habilidades buscadas serán de las llamadas relaciones humanas como estabilidad
emocional y respeto por los demás.
Como es frecuente que en un mismo cargo se encuentren, aunque en diferentes

proporciones, los tres tipos de trabajo: manejo de informes, datos y comunicaciones,
de lo que se trata es de identificar los requisitos de mayor demanda, o sea, los
Capítulo 5
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que caracterizan el cargo. Para esto se debe analizar detenidamente cada uno de
los elementos constitutivos del cargo, especialmente sus objetivos y funciones.
Para que estos requisitos sirvan de base para otras funciones de la Administración
de Personal, especialmente la selección y el entrenamiento, deben ser identificados
de tal manera que sean detectables y medibles.
Cuando se trata de cargos repetitivos, que normalmente son estructurados

mediante instrucciones detalladas y claras, la identificación de los requisitos se
hace sencilla; la demanda de este tipo de cargos se limita a características físicas,
de fácil identificación.
A medida que los cargos se hacen más complejos, y por lo tanto menos estructurales
a través de procedimientos, las demandas se orientan hacia características
personales más difíciles de identificar, tales como iniciativa y discernimiento para
resolver los problemas que se presentan.
Existen dos requisitos muy comunes por ser utilizados como indicadores de
características personales de difícil identificación: se trata de educación y
experiencia. Mediante las condiciones de educación se pueden predecir otros
requisitos como capacidad del aprendizaje y conocimientos específicos, necesarios
para el ejercicio de un cargo.
La experiencia también permite pronosticar ciertas habilidades y destrezas

deseables para el desempeño de la posición que de otra manera serían difíciles
de detectar, como puede ser la habilidad para el manejo de las relaciones
interpersonales.
Es necesario tener cautela al establecer los requisitos del cargo, por cuanto al fijar
condiciones exageradas o innecesarias se aumentan los costos de remuneración
y se corre el riesgo de dotar los puestos de trabajo con personas propensas a
sentir frustración por no tener sus capacidades en pleno uso.
Descripción de cargos
El resultado del análisis del cargo se presenta ahora en un esquema formal, tal
como el mostrado en el anexo 5.2. (final del libro). En esta etapa del análisis ocu-
pacional, el cargo aparece en la forma que debe funcionar, como consecuencia de
las modificaciones que pueden introducírsele durante su análisis.
En esta parte del trabajo, el analista debe ser muy cuidadoso al redactar los térmi-
nos en los cuales se identifican cada uno de los elementos constitutivos del cargo.
Especial precaución se debe tener al describir las funciones del cargo; éstas deben
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expresarse en términos relacionados con los resultados que se logran mediante

las acciones realizadas, para lo cual se recomienda encabezar cada función con un
verbo en infinitivo y el resto de la frase en tiempo presente.
Para no coartar la creatividad del ocupante del cargo, su descripción debe dejar
abierta la posibilidad para originar nuevas funciones que faciliten el logro del
objetivo de la posición. Para esto es conveniente que al concluir el listado de las
funciones que explícitamente se han identificado para el cargo, se deje constancia
sobre la posibilidad de realizar otras funciones que conduzcan a los resultados
esperados del cargo.
Con alguna frecuencia los sindicatos se apegan a las descripciones de cargos

para alegar que sus afiliados, especialmente si son operarios, deben abstenerse
de realizar actividades que no aparezcan explícitamente en dicho documento,
con lo cual limitan la necesaria flexibilidad que deben tener las organizaciones.
Lo anterior puede evitarse diseñando cargos genéricos que agrupen funciones,
responsabilidades y demás condiciones similares. Por ejemplo, el cargo de “auxiliar
de planta” puede incluir funciones de los auxiliares de taller, de aseo y almacén, en
lugar de tener tres cargos diferentes. En estos casos es conveniente enfatizar los
resultados esperados del cargo, y no las funciones que debe realizar, agregando
una función global que incluya: “las necesarias para lograr el objetivo del cargo”.
En términos generales, las descripciones de cargo bien hechas no deben constituir

camisas de fuerza ni para el trabajador ni para la empresa.
Frecuentemente se encuentra en una parte destacada de las descripciones de los

cargos el nombre del analista laboral o especialista de personal como autor del
dicho trabajo, lo cual es contradictorio al hecho de que éste es el resultado de
un esfuerzo conjunto entre los ocupantes de los cargos, sus jefes inmediatos y el
especialista. Por tal razón lo conveniente es que los nombres de los verdaderos
responsables de la elaboración de las descripciones aparezcan en las hojas
introductorias del manual de cargos.
Es importante que la fecha de realización del análisis ocupacional aparezca en la

descripción del cargo, pues servirá de referencia para las modificaciones que se
le hagan en el futuro.
Actualización del manual de cargos

Los cargos se modifican frecuentemente, ya sea por aparición de nuevas tareas,
promociones o exigencias del medio externo (mercado, proveedores, gobierno,
comunidad, etc.). Cada vez que ocurren cambios importantes se deben analizar
los cargos y modificar sus descripciones para mantener actualizado el manual;
Capítulo 5
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de no ser así, este instrumento organizativo dejaría de ser fuente de información

válida para la fundamentación de la gestión de personal.
La recolección de información para la actualización del manual de cargos no requiere

el uso de cuestionarios, pues es suficiente partir de las descripciones existentes, las
cuales son revisadas inicialmente por el trabajador y su jefe inmediato. El analista
interviene, una vez realizada esta primera etapa, para acordar, conjuntamente con el
jefe del cargo, su nueva descripción. Ésta debe ser una responsabilidad permanente,
dependiendo de la aparición de cambios significativos en la estructura de cargos de
la empresa; si el manual de cargos se mantiene en la memoria de un computador,
esta tarea de actualización se hace más sencilla.
De todas maneras, la revisión del manual de cargos constituye una buena

oportunidad para que los integrantes de la empresa refresquen mentalmente los
objetivos y funciones por los cuales son responsables.
Errores comunes en el análisis y descripción de cargos

La verdad es que muchas de las acusaciones que se le hacen a esta función son
válidas, pero solamente por las equivocaciones que se cometen en su elaboración
o en su utilización y no por su naturaleza misma. Miremos en detalle algunas de
estas fallas.
a. No definir previamente la aplicación que se le dará al manual de descripción

de cargos como un instrumento, dejando la impresión de que se trata de un
fin en sí mismo y por lo tanto destinado a archivarse como un producto inútil
o como un formalismo que debe cumplirse porque otras empresas lo han
hecho o porque es exigido por una institución crediticia u oficial.
b. Realizar todo el estudio de análisis y descripción de cargos desde la división
de personal o por parte de un especialista externo, sin la participación activa

de los ocupantes de los cargos y sus respectivos supervisores.
c. El objetivo global o básico del cargo no es identificado en términos de
resultados concretos; en muchos casos, en lugar del propósito fundamental del
cargo, que justifica su existencia, se redacta un resumen de las funciones, con
lo cual se confunden medios con fines, creando de esta manera una situación
estructural que atenta contra el desempeño productivo de los integrantes de
la institución.
d. Colocar varios objetivos interdependientes para un mismo cargo en lugar de
escogerse el objetivo superior o finalidad del cargo; los objetivos intermedios
se constituyen en funciones o resultados que deben alcanzarse en búsqueda
del objetivo básico.
e. Utilización de frases confusas para identificar las funciones, con verbos muy
generales como coordinar, supervisar, etc., en lugar de enunciar dichas tareas
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con un lenguaje específico que destaque la acción y los resultados que se

esperan obtener.
f. Distribución equivocada de las funciones por la frecuencia con que se realizan,
en lugar de hacerlo en términos de su importancia, priorizando las funciones
por su aporte al logro del objetivo del cargo.
g. Enfatizar las funciones en lugar de los objetivos del cargo, a tal punto que se
hable de manual de funciones en lugar de manual de descripción de cargos.
h. Recargar la descripción con detalles innecesarios que sólo sirven para ocultar
lo importante del cargo.
i. Describir en forma incompleta y superficial el cargo, de tal manera que no se
reflejan sus elementos característicos ni se logra diferenciarlo de los demás
cargos.
j. Permitir que el manual se vuelva obsoleto por no actualizar las descripciones
de los cargos que han sido modificados.
El subprograma del análisis ocupacional

La realización práctica de esta función de la Administración de Personal podrá ser
más eficiente si se enmarca dentro de un programa de acción que contenga los
siguientes elementos:
a. Objetivos del programa. Los esfuerzos de esta función están dirigidos a su-
ministrar un manual de cargos que sirva de fuente de información básica para
la gestión de personal.
b. Políticas. Es necesario que las políticas que se fijen para esta función sirvan
de guía en la actualización del manual de cargos. Por ejemplo, como directriz
se puede tener que para efectos de reclutamiento y selección, el perfil de los
aspirantes a empleo debe cumplir los requisitos mínimos que aparecen en la
descripción del cargo respectivo.

c. Normas. Algunas de las normas deben ser diseñadas para establecer la
obligación de los jefes de comunicar a la división de personal cualquier
modificación que se haya hecho a algún cargo para proceder a actualizar su
descripción.
d. Procedimiento. Las principales acciones a seguir para elaborar la descripción de
los cargos de una empresa mediana aparecen en el ejemplo de procedimiento
que se muestra a continuación.
Capítulo 5
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Actividad Responsable Plazo
Explicación a todo el personal

Director de Personal. Una semana
del propósito del trabajo.
Diseñar el cuestionario para
Especialista de Personal. Una semana
recoger la información.
Aplicación del cuestionario a
Especialista de Personal. Tres semanas
los titulares de los cargos.
Revisión de los cuestionarios. Jefes inmediatos. Dos semanas
Análisis de la información re- Jefes inmediatos y espe-

Tres semanas
cogida. cialista de Personal.
Elaboración de las descrip-
Especialista de Personal. Dos semanas
ciones de cargos.
Presupuesto. Los costos a prever para la realización de esta función tienen relación
con el valor del tiempo dedicado por los trabajadores, los jefes inmediatos y el
especialista de personal, que intervienen en el estudio, además de la papelería
requerida para la elaboración de los cuestionarios y formatos.
Resumen
Es claro ahora que el análisis ocupacional va más allá de asignar un grupo de
funciones que deban ser ejecutadas por el titular de un cargo. Incluye además: a)
la determinación del objetivo del cargo, o sea, el valor que su ocupante le agrega
al producto y/o servicio de la empresa, b) identificar el cliente interno y el pro-
veedor del cargo, c) fijar las especificaciones que sirvan para evaluar la calidad
de las tareas realizadas, y d) señalar los requisitos, en términos de características
personales, que debe reunir el ocupante del cargo para realizar cada una de las
funciones asignadas.
Todo esto explica por qué no es conveniente hablar de “descripción de funciones”

y “manual de funciones”, en lugar de “descripción de cargos” y “manual de car-
gos”. El colocar el énfasis en los medios (funciones) en lugar de hacerlo en el fin
(objetivo) crea una condición favorable al trabajo circular o burocrático, que hace
ineficiente a las organizaciones.
En cambio, los cargos diseñados con objetivos claros e importantes no sólo

disminuyen la posibilidad de que los ocupantes se vayan por las ramas sin
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alcanzar los resultados que son la razón de existir de los puestos de trabajo, sino
que constituyen oportunidades retadoras y motivadoras.
Al interior de algunas organizaciones también se encuentra con frecuencia trabajo

circular que no conduce al logro de propósitos superiores; esto puede deberse a:
1) que no exista conexión explícita entre los objetivos sectoriales o individuales con
la misión básica de la institución; 2) insuficiente diferenciación entre los objetivos
y las actividades que deba realizar cada participante para su consecución. Es difícil
comprometer a la gente si no se le hace sentir útil en términos del aporte a un
propósito superior, el cual se constituye en la brújula del trabajo colectivo.
El análisis y descripción de cargos es la función organizativa que articula los

objetivos de los cargos con el objetivo superior de la empresa, diferenciándolo
de los medios o funciones requeridas para lograrlo; además, estructura las
relaciones de autoridad y responsabilidad del personal, permitiendo detectar las
duplicaciones de funciones y responsabilidades para eliminar lo innecesario.
De otra parte, los criterios de reclutamiento y selección se derivan de los requisitos

del cargo; los sistemas salariales se diseñan para recompensar los trabajadores de
acuerdo con la complejidad de las tareas que realizan y los aportes que hacen a
los resultados generales de la compañía; la evaluación del desempeño se respalda
en el cumplimiento de los objetivos y funciones del cargo. El programa de
entrenamiento se diseña para ajustar las capacidades del personal a los requisitos
del cargo.
En definitiva, se puede decir que es prácticamente imposible desarrollar una

moderna gestión de personal si no se tienen técnicamente establecidos los
objetivos, funciones, responsabilidades, condiciones ambientales, especificaciones,
relaciones y requisitos de los cargos de la empresa, lo cual constituye la razón de
ser de la función de análisis y descripción de cargos.
A pesar de lo anterior, con alguna frecuencia se cuestiona la conveniencia de

realizar los esfuerzos para tener un manual de descripción de cargos en la empresa,
dado que en muchos casos éste termina haciendo estorbo en un archivador. La
mayoría de las críticas que se hacen al análisis ocupacional tienen validez, no por
la función en sí misma, sino por las fallas cometidas en la elaboración y utilización
de las descripciones. Algunos de estos errores han sido discutidos en el presente
capítulo, pero quizás el principal es el de permitir la obsolescencia del manual de
cargos.
La dinámica de cambio imperante en las organizaciones exige que los cargos sean
replanteados frecuentemente y sus descripciones actualizadas permanentemente.
Si la actualización del manual se aplaza para determinadas fechas o plazos, se
corre el riesgo de tener un manual desactualizado e inservible.
Capítulo 5
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Aunque la descripción del cargo enmarca y estructura el trabajo alrededor de los
resultados esperados por la empresa, si es realizada adecuadamente, debe dejar
espacio para la creatividad e iniciativa de sus ocupantes en la solución de los
problemas que puedan surgir como obstáculo en el logro de dichos resultados.
Para lograr lo anterior, es necesario que las funciones no sean descritas con tal
nivel de detalle que parezcan destinadas para ser ejecutadas por personas con
serias limitaciones laborales.
Autoevaluación
1. Describa cada una de las etapas del proceso de la función de análisis y

descripción de cargos.
2. ¿Cuáles son los usos más frecuentes que se le dan a la descripción de
cargos?
3. Distinga entre análisis y descripción de cargos.
4. ¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen al realizar el análisis y
descripción de cargos?
5. Proponga una política que facilite el mantenimiento actualizado del manual
de descripción de cargos.
6. ¿Qué opina usted de la siguiente afirmación: “La elaboración de las
descripciones de cargos requiere demasiado tiempo y resulta de muy poca
utilidad?”

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CAPÍTULO 5

Importancia. Definiciones. El proceso de la función.

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De esta manera se espera contribuir al desarrollo de las capacidades analíticas re-

Importancia del análisis ocupacional

La previsión de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño, el entrenamiento

Al aceptar la Administración de Personal como un sistema, todas las funciones

Si el trabajador no es consciente de la articulación que debe existir entre sus

Figura 5.1 Relación del análisis ocupacional con el resto

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En conclusión, la función de análisis y descripción de cargos satisface necesidades

Análisis del cargo: es el proceso sistemático de recolección y estudio de la

Descripción del cargo: es la consignación ordenada y explícita de las características

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Función o tarea: es un acto o conjunto de actos destinados a contribuir al logro

Como ejemplo de funciones o tareas podemos considerar: a) digitar en el

Manual de cargos: es la recopilación impresa de las descripciones de los cargos

El proceso del análisis ocupacional

Figura No. 5.2 Proceso del análisis ocupacional

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del cargo, que permita diferenciarlo de las demás posiciones existentes en la

En la etapa siguiente se trasladan todos los datos característicos del cargo en

A continuación se examinarán detalladamente cada una de estas etapas junto

Figura 5.3 Fuentes y técnicas de recolección

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La información básica que suministra el trabajador se obtiene mejor mediante un

Cualquiera que sea el diseño del cuestionario que se escoja, su diligenciamiento

En caso de existir varias personas que desempeñen un mismo cargo, se escogerá

De esta manera el responsable del estudio obtiene un primer avance de

Cuando se trata de la creación de un cargo nuevo, su análisis será realizado

Un segundo método para buscar la información laboral requerida es el de la

El tercer método utilizado para recopilar la información necesaria para analizar un

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Como ejemplo de identificación de un cargo tenemos:

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Se debe procurar identificar el objetivo básico del cargo en términos de un servi-

El analista debe destacar el objetivo del cargo diferenciándolo de las funciones

Ocasionalmente un cargo puede tener más de un resultado clave para lograr; en

Cuando el cargo tiene la responsabilidad de supervisar el trabajo de las personas

a. Asistente de reclutamiento y selección: “Garantizar la contratación de las

b. Asistente de entrenamiento: “Desarrollar las habilidades, conocimientos y

c) Funciones: las acciones que se realizan en el ejercicio de un cargo pueden ser

Cada enunciado debe superar la prueba de justificación, respondiendo

Aunque es conveniente que el enunciado de la función identifique las máquinas

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Como es frecuente que en un mismo cargo se encuentren, aunque en diferentes

Cuando se trata de cargos repetitivos, que normalmente son estructurados

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