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DISEÑO DE PROPUESTA DE SUSTITUCIÓN DE VEHÍCULOS DE TRACCIÓN
ANIMAL PARA EL MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE VALLE DEL CAUCA,

2019-2020
VALENTINA SÁNCHEZ BAQUERO

MARÍA ALEJANDRA ZORRILLA ÁVILA
UNIDAD CENTRAL DEL VALLE DEL CAUCA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TULUA
2019
1
DISEÑO DE PROPUESTA DE SUSTITUCIÓN DE VEHÍCULOS DE TRACCIÓN
ANIMAL PARA EL MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE VALLE DEL CAUCA,
2019-2020
VALENTINA SÁNCHEZ BAQUERO

MARÍA ALEJANDRA ZORRILLA ÁVILA
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial
DIRECTOR
RODRIGO HERRERA HOYOS

Ingeniero Industrial.
UNIDAD CENTRAL DEL VALLE DEL CAUCA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TULUA
2019
2
Nota de Aceptación:
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Firma Jurado
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Firma Jurado
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Firma Jurado
Tuluá, febrero 2020
3
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 13
1. ASPECTOS METODOLÓGICO 15
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 15
1.1.1 Antecedentes sobre informalidad. 15
1.1.2 Institucionalidad y toma de decisiones entorno al problema de la economía
informal de Guadalajara de Buga 15
1.1.3 Características de la informalidad urbana en las diez principales
áreas metropolitanas de Colombia: 2008-2018 17
1.1.4 Sustitución de vehículos de tracción animal en Bogotá 18
1.1.5 Sustitución de vehículos de tracción animal en Santiago de Cali 18
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 19
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 20
1.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 20
1.5 JUSTIFICACIÓN 21
1.6 OBJETIVOS 21
1.6.1 Objetivo general 21
1.6.2 Objetivos específicos 22
1.7 MARCO REFERENCIAL 22
1.7.1 Marco Teórico. 22
1.7.2 Marco conceptual 31
1.7.3 Marco actual 32
1.7.4 Marco legal 33
2. DISEÑO METODOLÓGICO 35
2.1 ENFOQUE METODOLÓGICO 35
El enfoque de la investigación es 35
2.2 TIPO DE ESTUDIO 35
2.3 MÉTODO 35
2.4 FUENTES DE INFORMACIÓN 35
2.4.1 Fuentes primarias. 36
2.4.2 Fuentes secundarias 36
2.4.3 Censo 36
2.4.5 Fases del de desarrollo 37
3. DIAGNÓSTICO DEL MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE A NIVEL EXTERNO E
INTERNO PARA ENTENDER SU EVOLUCIÓN Y COMPORTAMIENTO FRENTE
A LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO ECONÓMICO EN BENEFICIO DE LA
COMUNIDAD 44
3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO 44
3.1.1 Entorno Demográfico Municipio de Bugalagrande 45
3.1.2 Entorno político Municipio de Bugalagrande. 47
3.1.3 Entorno Económico Municipio de Bugalagrande 53
3.1.4 Entorno socio cultural Municipio de Bugalagrande. 55
3.1.4.1 Organización político – administrativa del municipio de Bugalagrande 58
3.1.4.2 Oferta educativa. 58
4
3.1.4.3 Salud 59
3.1.4.4 Recreación y deporte 61
3.1.4.5 Población Juventud 62
3.1.4.6 Población Mujer. 63
3.1.4.7 Población Niños, Niñas y Adolescentes 63
3.1.4.9 Población en Situación de Pobreza Extrema 64
3.1.4.10 Población Adulto Mayor 65
3.1.4.10.1 Programa de protección social para el adulto mayor 65
3.1.4.11 Entorno tecnológico Municipio de Bugalagrande. 68
3.1.5 Entorno ecológico Municipio de Bugalagrande. 71
3.2 DIAGNÓSTICO INTERNO ALCALDÍA MUNICPAL DE BUGALAGRANDE 74
3.2.1 Resultados del trabajo de campo 74
3.2.2 Nivel de cargos por entidades. 75
3.2.3 Comparativo de las categorías de análisis por nivel de cargo. 75
3.2.3.1 Valoración cromática 75
3.2.4 Categoría de los principios y valores éticos personales 1 principios y valores
éticos personales 76
3.2.4.1 Principios y valores éticos personales 76
3.2.4.2 Principios y valores éticos en la entidad 77
3.2.4.3 Liderazgo de los directivos en la gestión ética 78
3.2.4.4 Relaciones con los servidores públicos 78
3.2.4.5 Relaciones con los contratistas y proveedores 79
3.2.4.6 Relaciones con otras entidades públicas 80
3.2.4.7 Relaciones con la comunidad 80
3.2.4.8 Relaciones con el medio ambiente 81
3.2.4.9 Construcción y aplicación del referente ético 82
3.2.4.10 Porcentajes generales de los niveles de cargos 82
4. CARACTERIZACIÓN DE LA POBLACIÓN DEDICADA AL TRANSPORTE EN
VEHÍCULO DE TRACCIÓN ANIMAL EN EL MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE. 85
4.1 RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIÓN 86
4.1.1 Caracterización social 86
4.1.1.1 Postulantes por sexo. 86
4.1.1.2 Postulantes por Edad. 87
4.1.1.3 Postulantes por grado de escolaridad. 88
4.1.1.4 Postulantes por estado civil. 88
4.1.2 Caracterización de la actividad. 91
4.1.2.1 ¿El postulante sabe conducir vehículo automotor? 91
4.1.2.2 Vehículo que saben conducir. 92
4.1.2.4. Experiencia de los Postulantes 94
4.1.2.5 Horas al día que destinan a la actividad. 94
4.2 PRIMER PASO: CONVOCATORIA 95
4.2.1 Objeto 95
4.2.2 Tipo de subsidio 95
4.2.3 Postulantes 95
4.3 SEGUNDO PASO: SOLICTUD DE DOCUMENTOS A LOS POSTULANTES 96
5
4.4 VERIFICACIÓN CUMPLIMIENTO REQUISITOS HABILITANTES Y
CALIFICACIÓN. 96
4.4.1 Criterios para la calificación de los postulados 97
4.4.2 Eximentes de responsabilidad del municipio 97
4.4 CONCLUSIONES DE LA CONVOCATORIA 97
5. ESTABLECIMIENTO DE LOS PROCESOS RELACIONADOS CON LAS
DIMENSIONES DE UN MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
PARA EL MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE ORIENTADO AL PROGRAMA DE
SUSTITUCIÓN DE VEHÍCULOS DE TRACCIÓN ANIMAL. 99
5.1 PROCEDIMEINTO Y CONTROL DEL PROGRAMA SUSTITUCIÓN DE
VEHÍCULOS DE TRACCIÓN ANIMAL 100
5.2 MECANISMO DE CONTROL 105
5.2.1 Módulo de Control de Planeación y Gestión 105
5.2.1.1 Componente Talento Humano 105
5.2.1.2 Componente Direccionamiento Estratégico 106
5.2.1.3 Componente Administración del Riesgo 106
5.2.2 Módulo Autoevaluación y Seguimiento 107
5.2.2.1 Componente Autoevaluación del Control y Gestión 107
5.2.2.2 Componente Auditoría Interna 107
5.2.2.3 Componente Planes de Mejoramiento 108
5.2.3 Eje Información y Comunicación 109
5.3 PROPUESTA DE SUSTITUCIÓN DE VEHÍCULOS DE TRACCIÓN ANIMAL
109
5.4 CARACTERISTICAS. 110
6. ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA SUSTITUCIÓN DE TRACCIÓN ANIMAL POR
MOTOCARROS 115
6.1 INGRESOS DIARIOS QUE PERCIBEN POR LA ACTIVIDAD. 115
6.2 INGRESOS SEMANALES QUE PERCIBEN POR LA ACTIVIDAD. 116
6.3 INGRESOS MENSUALES QUE PERCIBEN POR LA ACTIVIDAD. 117
6.4 COSTOS DE OPERACIÓN MENSUAL 118
6.5 TIPOS DE MATERIALES QUE TRANSPORTAN. 119
6.6 CONDICIÓN DE AGREMIACIÓN. 119
6.7 ENCUESTA A PROPIETARIOS DE MOTOCARRO EN EL MUNICIPIO DE
BUGA – VALLE DEL CAUCA. 120
6.7.1 Costos de operación de Motocarro en el municipio de Tuluá. 120
6.7.1.1 Costos de gasolina por día 120
6.7.1.2 Costos de mantenimiento por mes 121
6.7.1.3 Costos de parqueadero 122
6.8. MODALIDAD DE TRABAJO 122
6.9 TIPO DE MATERIAL QUE TRANSPORTA 123
7. CONCLUSIONES 137
8. RECOMENDACIONES 139
BIBLIOGRAFÍA 140
ANEXO A. 142
DIAGNÓSTICO PERCEPCIÓN DE LA GESTIÓN ÉTICA 142
6
ANEXO B. 146
FORMATO DE INSCRIPCIÓN AL PROGRAMA SUSTITUCIÓN DE VEHÍCULO
DE TRACCIÓN ANIMAL POR AUTOMOTRES 146
ANEXO C. 148
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS 148
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Valoración numérica ................................................................................ 38

Tabla 2. Calculo promedio por niveles de cargo ((Directivo, Profesional y Técnico-
Asistencial)............................................................................................................. 39
Tabla 3. Fórmula para calcular el consolidado por reactivo ................................... 39
Tabla 4. Código cromático para valoración de resultados. .................................... 40
Tabla 5. Zonas de desarrollo para valoración de resultados. ................................ 42
Tabla 6. Ejemplo de presentación de resultados para análisis posterior. .............. 42
Tabla 7. Ejemplo de resultados por categorías de análisis y general de la entidad.
............................................................................................................................... 43
Tabla 8. Población Municipio de Bugalagrande. .................................................... 45
Tabla 9. Guía de Análisis del Macroambiente Demográfico .................................. 46
Tabla 10. Guía de Análisis del Macroambiente Político ......................................... 53
Tabla 11. Guía de Análisis del Macroambiente Económico ................................... 54
Tabla 12. Programas del municipio que apoyan el arte y la cultura ....................... 56
Tabla 13. Situación actual zona deportiva y recreativa .......................................... 61
Tabla 14. Indicadores sociales............................................................................... 64
Tabla 15. Guía de Análisis del Macroambiente Socio Cultural .............................. 67
Tabla 16. Guía de Análisis del Macroambiente Tecnológico ................................. 71
Tabla 17. Guía de Análisis del Macroambiente Ecológico ..................................... 73
Tabla 18. Planta de cargos Municipio de Bugalagrande ........................................ 74
Tabla 19. Nivel de cargos de las entidades ........................................................... 75
Tabla 20. Zonas de desarrollo para la valoración de resultados ............................ 76
Tabla 21. Comparativo de las categorías de análisis por nivel de cargo ............... 76
Tabla 22. Postulantes por Sexo ............................................................................. 86
Tabla 23. Postulantes por Edad. ............................................................................ 87
Tabla 24. Postulantes por grado de escolaridad. ................................................... 88
Tabla 25. Postulantes por estado civil. .................................................................. 88
Tabla 26. Postulantes por Tenencia de Vivienda ................................................... 89
Tabla 27. Postulantes por Núcleo Familiar.............................................................. 90
Tabla 28. Postulantes que saben conducir. ........................................................... 91
Tabla 29. Vehículo que saben conducir. ................................................................ 92
Tabla 30. Ocupación actual de los postulantes...................................................... 93
Tabla 31. Experiencia de los postulantes. ............................................................. 94
Tabla 32. Horas al día que destinan a la actividad ................................................ 94
Tabla 33. Resultado por postulante de acuerdo a calificación. .............................. 97
Tabla 34. Flujograma ........................................................................................... 102
Tabla 35. Componente Talento Humano ............................................................. 105
Tabla 36. Componente Direccionamiento Estratégico ......................................... 106
Tabla 37. Componente Administración del Riesgo .............................................. 106
Tabla 38. Componente Autoevaluación del Control y Gestión. ............................ 107
Tabla 39. Componente Auditoría Interna ............................................................. 107
Tabla 40. Componente Planes de Mejoramiento ................................................. 108
Tabla 41. Eje Información y Comunicación .......................................................... 109
8
Tabla 42. Ficha técnica de BRIEF MOTOCARRO AY250ZH – 3 DUR................ 110
Tabla 43. Ficha técnica de Motocarro Carguero AKT 200 3W ............................. 113
Tabla 44. Ingresos diarios que perciben por la actividad. .................................... 115
Tabla 45. Ingresos semanales que perciben por la actividad .............................. 116
Tabla 46. Ingresos mensuales que perciben por la actividad. ............................. 117
Tabla 47. Costos de operación mensual.............................................................. 118
Tabla 48. Tipos de materiales que transportan. ................................................... 119
Tabla 49. Condición de agremiación.................................................................... 119
Tabla 50. Costos de gasolina por día. ................................................................. 120
Tabla 51. Costos de mantenimiento por mes ...................................................... 121
Tabla 52. Costos de parqueadero........................................................................ 122
Tabla 53. Modalidad de trabajo............................................................................ 122
Tabla 54. Tipo de material que transporta ........................................................... 123
Tabla 55. Cumplimento de requisitos Postulante No. 1. ...................................... 148
Tabla 64. Cumplimento de requisitos Postulante No. 10. .................................... 157
9
LISTA DE ÁRBOL DEL PROBLEMA
Árbol del problema. 1. Sector Cultura. ................................................................... 57

Árbol del problema. 2. Sector Educación ............................................................... 59
Árbol del problema. 3. Sector Salud. ..................................................................... 60
Árbol del problema. 4. Sector Deporte y Recreación. ............................................ 62
Árbol del problema. 5. Sector Desarrollo Comunitario. .......................................... 66
Árbol del problema. 6. Sector Ambiental. ............................................................... 73
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Aseguramiento ...................................................................................... 60

Gráfico 2. Nivel de cargos de las entidades ........................................................... 75
Gráfico 3. Principios y valores éticos personales ................................................... 77
Gráfico 4. Principios y valores éticos en la entidad ................................................ 78
Gráfico 5. Liderazgo de los directivos en la gestión ética ...................................... 78
Gráfico 6. Relaciones con los servidores públicos ................................................. 79
Gráfico 7. Relaciones con los contratistas y proveedores ..................................... 80
Gráfico 8. Relaciones con otras entidades públicas .............................................. 80
Gráfico 9. Relaciones con la comunidad ................................................................ 81
Gráfico 10. Relaciones con el medio ambiente ...................................................... 81
Gráfico 11. Construcción y aplicación del referente ético ...................................... 82
Gráfico 12. Porcentajes generales de los niveles de cargos ................................. 82
Gráfico 13. Postulantes por Sexo .......................................................................... 86
Gráfico 14. Postulantes por edad........................................................................... 87
Gráfico 15. Postulantes por grado de escolaridad. ................................................ 88
Gráfico 16. Postulantes por Estado Civil ................................................................ 89
Gráfico 17. Postulantes por tenencia de vivienda .................................................. 90
Gráfico 18. Postulantes por Núcleo Familiar ........................................................... 91
Gráfico 19. Postulantes que saben conducir. ........................................................ 91
Gráfico 20. Vehículo que saben conducir. ............................................................. 92
Gráfico 21. Ocupación actual de los postulantes. .................................................. 93
Gráfico 22. Experiencia de los postulantes. ........................................................... 94
Gráfico 23. Horas al día que destinan a la actividad .............................................. 95
Gráfico 24. Motocarro AY250ZH – 3 DUR ........................................................... 110
Gráfico 25. Motocarro Carguero AKT 200 3W ..................................................... 112
Gráfico 26. Ingresos diarios que perciben por la actividad .................................. 116
Gráfico 27. Ingresos semanales que perciben por la actividad. ........................... 116
Gráfico 28. Ingresos mensuales que perciben por la actividad ............................ 117
Gráfico 29. Costos de operación mensual ........................................................... 118
Gráfico 28. Tipos de materiales que transportan. ................................................ 119
Gráfico 31. Condición de agremiación. ................................................................ 120
Gráfico 32. Costos de gasolina por día. ............................................................... 120
Gráfico 33. Costo de mantenimiento.................................................................... 121
Gráfico 34. Costos de parqueadero ..................................................................... 122
Gráfico 35. Modalidad de trabajo ......................................................................... 123
Gráfico 34. Tipo de material que transporta ......................................................... 123
11
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Ciclo PHVA ....................................................................................... 28

Ilustración 2. Análisis Pestel. ................................................................................. 45
Ilustración 3. Definición del Estado en Colombia Artículo 1º de la Constitución
Política. .................................................................................................................. 47
Ilustración 4. Organización del Estado colombiano ............................................... 48
Ilustración 5. Funciones de los órganos de las Ramas del Poder Público. ............ 49
Ilustración 6. Organización de la Rama Ejecutiva. ................................................. 50
Ilustración 7. Mapa de procesos de la Administración del Municipio de
Bugalagrande......................................................................................................... 51
Ilustración 8. Estructura funcional y de gestión Administración Municipal de
Bugalagrande Valle de Cauca. .............................................................................. 52
Ilustración 9. Valoración cromática ........................................................................ 76
12
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación de título “Diseño de propuesta de sustitución

de vehículos de tracción animal para el municipio de Bugalagrande Valle del Cauca,
en el periodo 2019-2020”, se enfocará en hacer un aporte desde la disciplina de la
ingeniería como protagonista de procesos para aumentar la competitividad y
productividad en este caso en el sector el público, con la participación activa en el
diseño e implementación de un sistema que involucra la calidad, la logística y
distribución en la administración de los procesos de compras, distribución y
transporte, desarrollando un diseño y evaluación de un proyecto de inversión de
carácter social y obligatorio para el municipio de acuerdo al Artículo 98 de la Ley
769 de 2002 el cual dice: Artículo 98: Sustitución de los vehículos de tracción animal.
Las autoridades distritales, municipales y departamentales en cuyos territorios

circulen vehículos de tracción animal iniciarán programas de sustitución, en el
término de cinco (5) años, contados a partir de la entrada en vigencia de la presente
Ley, quedará prohibido el tránsito de vehículos de tracción animal; vencido este
plazo, las autoridades competentes procederán a su retiro, inmovilización e
incautación.
Este trabajo se constituye en seis capítulos. El primero hace referencia a los

aspectos generales del proyecto, tales como antecedentes del problema de
investigación, la descripción del problema, los objetivos generales y específicos, el
marco referencial el cual a su vez contiene el marco teórico, conceptual, actual y
legal.
En el segundo se encuentra el enfoque metodológico con una investigación de

enfoque mixto, presentando también un ámbito descriptivo, cuyo fin es identificar
las características socio demográficas de la población objeto de estudio
(propietarios de carretillas del municipio de Bugalagrande que requieren del
programa de sustitución de vehículos de tracción animal), que se evaluaran en el
trabajo a desarrollar mediante la recolección de datos con base en la medición
numérica y análisis estadístico. El tipo de investigación del presente trabajo es
exploratorio y descriptivo, el método a utilizar en la presente investigación es de tipo
inductivo, pues partiendo de un caso particular se llegue a conclusiones generales.
El tercer capítulo hace referencia al desarrollo del Diagnóstico del municipio de

Bugalagrande a nivel interno y externo, lo anterior con el objetivo de tener el
conocimiento de las variables de mayor importancia que presenta el mismo, con el
fin de identificar las oportunidades y amenazas del mismo y fortalezas y debilidades.
De esta manera, se desarrolló el análisis del entorno que constituye el demográfico,

político, económico, y el socio – cultural. Al mismo tiempo, se desarrolló el
diagnóstico interno de la Alcaldía de Bugalagrande con la aplicación de la
herramienta llamada “Diagnóstico percepción de la gestión ética”, el cual permitió
13
identificar las buenas prácticas de los funcionarios públicos de la Alcaldía Municipal
entre las que se pueden encontrar los principios y valores éticos, liderazgo,
relaciones con otras entidades, entre otros aspectos.
El cuarto capítulo comprende el desarrollo de la caracterización de la población

dedicada al transporte de vehículos de tracción animal, en esta caracterización se
pudo obtener información acerca del género de esta población, edad, escolaridad,
y tipo de vehículo. De igual manera, también se manejaron aspectos relacionados
a la convocatoria y la verificación de los requisitos de parte de los postulantes.
En el quinto capítulo se describen los procesos de mecanismos de control para el

desarrollo del proyecto, de esta manera, se tuvo en cuenta componentes como el
de talento humano, direccionamiento estratégico, administración del riesgo,
autoevaluación del control y gestión, auditoría interna y planes de mejoramiento.
Por último, el capítulo sexto, correspondiente al análisis de costo – beneficio, y que

a su vez contiene aspectos como los beneficios sociales y ambientales del
desarrollo del programa.
14
1. ASPECTOS METODOLÓGICO
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 Antecedentes sobre informalidad. En Colombia el uso de vehículos de

tracción animal en áreas urbanas ha sido considerado como lo afirma López1, un
tema neurálgico para la sociedad, debido a las problemáticas generadas por este,
tales como: el trabajo informal que realiza esta población afectando su calidad de
vida, el maltrato al que son sometidos los animales utilizados en este tipo de
labores, la salubridad pública y la reducción de la movilidad y el espacio público
transitable. Por estas razones el Estado decidió regular este tema a partir del año
2002 al ver que la comunidad colombiana se estaba viendo afectada en el desarrollo
social, fue así como por medio de una Ley determina que los vehículos de tracción
animal no podrán circular en las vías de los municipios del país, por lo que ordenó
a cada alcaldía adoptar las políticas que permitieran el cumplimiento de esta
norma”2.
El tema que nos atañe tiene relación directa con la informalidad como primera
variable del estudio y las consecuencias de esta en el desarrollo económico de los
municipios, es por esto que se toma como antecedente la informalidad como
primera instancia para luego aclara otros aspectos de tipo social que se relacionan
con el tema.
A continuación, se realiza un resumen de los antecedentes encontrados a nivel

regional y nacional, en estudios sobre la informalidad.
1.1.2 Institucionalidad y toma de decisiones entorno al problema de la

economía informal de Guadalajara de Buga. En el año 2006, los estudiantes
Peña y Toro3 presentan el trabajo mencionado, cuyo objetivo fue diseñar un plan
de acción a partir del diagnóstico sobre el problema de la informalidad en Buga y la
percepción de la Administración Pública e instituciones de apoyo microempresarial.
Las autoras utilizan un estudio descriptivo, a partir de fuentes primarias, realizan 76

encuestas a los habitantes de Buga, para encontrar algunas características del
1LOPEZ, Nora Carolina y ZULUAGA, Kenize Sabina. Tratamiento jurídico de los vehículos de
tracción animal en Pereira a Partir de la Constitución Política de 1991.Trabajo de grado Abogado.
PEREIRA: Universidad Libre Seccional Pereira. Facultad de Derecho, 2004.
2COLOMBIA, EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA, DECRETO 178 (27, enero,
2012). Por el cual se establecen medidas relacionadas con la sustitución de vehículos de tracción
animal. Diario Oficial. Bogotá, D. C., No.48325
3 PEÑA, Bernardo y TORO, John. Institucionalidad y toma de decisiones entorno al problema de
la economía informal de Guadalajara de Buga. Trabajo de grado Administrador de Empresas.

Guadalajara de Buga: Universidad del Valle Sede Buga. Facultad de Ciencias de la
Administración. Programa de Administración de Empresas, 2006. 96 p.
15
desempleo; también, los autores4, entrevistaron a los directores, gerentes,
coordinadores, presidentes o responsables estratégicos, así como al personal de
apoyo del área de la promoción de la economía social y microempresarial en la
estructura de la Administración Pública o en instancias vinculadas funcionalmente
a la administración municipal de Guadalajara de Buga, haciendo uno de un
instrumento basado en la escala de Likert para medir la percepción sobre el
problema de la economía informal en el municipio referenciado.
Una conclusión importante a la que se llegó en este trabajo es que la informalidad

se ha convertido en una opción para aquellas personas que sin poder vincularse al
mercado laboral y con la imposibilidad de emigrar, deben recurrir a una serie de
actividades informales para proveerse su sustento.
Otro factor que estimula la informalidad se encuentra en los obstáculos para la

creación de empresa, ya que las personas lo visualizan como un problema
fundamental, pues los costos de creación de empresas, y más que eso la carga
laboral y tributaria desincentivan al microempresario para ser parte de la economía
formal.
Una conclusión adicional que arrojó este trabajo es que, desde el punto de vista
institucional, el ser informal acarrea una serie de desventajas que a la postre
obstaculizan las posibilidades de crecer y tener éxito, por lo tanto, el
microempresario debería hacer un análisis costo/beneficio sobre las ventajas y
desventajas de ser informal. En este sentido, quizás la problemática más importante
es que el individuo informal está sumido en el corto plazo, pues desarrolla sus
actividades para el diario vivir y no tiene las condiciones para pensar o planear a
largo plazo; esto se debe a que las microempresas son creadas para la
supervivencia del propietario y su grupo familiar, lo cual no debería ser así, pues
las empresas deben ser creadas para la sostenibilidad, concepto más amplio y con
fundamento en el largo plazo.
El plan de acción que se planteó giró en torno a tres aspectos fundamentales, los
cuales fueron en primer lugar mejorar la información con relación a la economía
informal de la ciudad, pues a lo largo de la investigación se evidenció la falta de
datos y estudios en torno a este problema a nivel municipal. En segundo lugar,
fortalecer el sector microempresarial y la generación de empleo, pues el primero se
asocia en muchas ocasiones al problema de la economía informal, pues son
organizaciones que no garantizan las condiciones adecuadas para los trabajadores
en cuanto a seguridad social y sueldos se refiere. En tercer lugar, el plan de acción
consideró la transición hacia la formalidad de las microempresas informales, pues
quizás el punto en el cual confluyen las opiniones es que para el crecimiento y
desarrollo empresarial es menester estar vinculados al sector formal, pues se tienen
mejores garantías de acceso a mercados como por ejemplo el financiero que
4 . Ibid., p. 15.
16
posibilitan en un momento determinado a las empresas crecer y desarrollar sus
potencialidades.
1.1.3 Características de la informalidad urbana en las diez principales

áreas metropolitanas de Colombia: 2008-2018. En Colombia se encuentran una
gran diversidad de estudios sobre la informalidad, a continuación, se describen
algunos de ellos. En el año 2001, Ortíz y Uribe5 presentan su trabajo mencionado,
en el cual realizan una descripción analítica del mercado laboral con énfasis en el
sector informal de las diez principales ciudades de Colombia.
Esta exploración se realiza con base en diferentes perspectivas teóricas sobre la

informalidad laboral. En primer lugar, se examina al sector informal, tal como lo
clasifica el DANE, desde la perspectiva estructuralista; en esta visión, el sector
informal se explica fundamentalmente por la estrechez interna del sector moderno,
lo cual genera actividades secundarias con menores remuneraciones y con
condiciones de trabajo inferiores. Posteriormente se examina al mismo sector
informal desde la perspectiva institucionalista; o sea, se examina básicamente el
grado de cumplimiento de la normatividad institucional por parte de los trabajadores
y de las empresas en las cuales laboran. Finalmente, con base en la hipótesis de
que las empresas experimentan rendimientos a escala en capital físico y humano,
se desagrega al mercado laboral por tamaño de planta: trabajadores unipersonales
no profesionales ni técnicos; famiempresas (2 a 5 trabajadores); microempresas (6
a 10 trabajadores); sector informal pequeño (empresas con hasta diez trabajadores
en las cuales laboran profesionales o técnicos); y sector formal grande (más de diez
trabajadores).
En las conclusiones, los autores6 , plantean que aspectos como la informalidad y el

desempleo fluctúan en la misma dirección durante el periodo de 2008 – 2018. Por
otro lado, se puede observar un aumento significativo en la escolaridad del sector
formal con relación al sector informal. Teniendo en cuenta lo anterior, los
trabajadores formales aumentaron su escolaridad en casi dos años en promedio,
por el lado de los informales, solo aumentaron su escolaridad en un año. Por el lado
de los ingresos de los trabajadores urbanos, siendo estos los formales e informales,
aumentan con el auge, y posteriormente, con la recesión, tienen una dirección
distinta: los formales presentan una tendencia al sostener su ingreso real hasta el
2018; mientras que, en los informales, este decayó. Lo anterior permite plantear
que la teoría económica y la relación entre escolaridad e ingreso se mantiene, pero
en términos muy relativos, realizando la comparación con los formales, la
escolaridad informal disminuye. De igual manera, también se puede observar el
5 ORTIZ Q., Carlos Humberto y URIBE G., José Ignacio. Características de la informalidad urbana
en las diez principales áreas metropolitanas de Colombia: 1988-2000. [en línea] Documento de
Trabajo CIDSE [Cali, Colombia]: Universidad del Valle, 2001. Disponible en internet: <URL:
http://biblioteca.clacso.edu.ar/ar/libros/colombia/cidse/doc80.pdf>
6 . Ibíd, p 17.
17
fenómeno de la creciente feminización en el mercado laboral, encontrándose de
manera más marcada en el sector informal.
1.1.4 Sustitución de vehículos de tracción animal en Bogotá.7 En Bogotá el

alcalde Mayor en su época, Gustavo Petro Urrego en el año 2012, junto a la
Secretaría Distrital de Movilidad y a la Universidad de Ciencias Aplicadas y
Ambientales U.D.C.A, suscribieron el Convenio No. 20121880, con el fin de
materializar la atención de equinos beneficiarios del programa de sustitución de
vehículos de tracción animal, promovido por la Administración Distrital. Se inicio con
la Caracterización de la Población, en donde la Secretaría de Movilidad censo 2.890
carreteros, durante este proceso, se estableció que existen 1.538 recicladores, de
los cuales el 89% tiene equinos y carreta, un 3,49 % solo carreta y el 1.25% solo el
caballo.
La Administración Distrital dispuso para alternativas de sustitución, un presupuesto

de 36 salarios mínimos legales mensuales vigentes (36 SMLMV) valor del salió
mínimo $566.700, para un total de inversión por beneficiario de $20.401.200 pesos
mcte, asignado una sola vez. El programa de sustitución dispuso de los recursos
necesarios, con el fin de garantizar a los beneficiarios y una de las 3 siguientes
alternativas: 1. Sustitución del vehículo de tracción animal por un vehículo
automotor, sustitución del vehículo de tracción animal por un plan de negocios,
sustitución para adquisición o mejora de vivienda, para carreteros con discapacidad
permanente y/o adulos mayores.
El programa se desarrolló de manera progresiva a medida que los beneficiarios

cumplían las siguientes condiciones: Acreditar la identificación personal ante el
organismo o entidad que ejecute la alternativa seleccionada, suscribir documentos
donde se declaraban voluntariamente, la alternativa en que se encuentra interesado
y la adhesión voluntaria al programa seleccionado, suscribir al Pacto por el buen
trato a los animales, cumplir con las condiciones establecidas para cada alternativa
de sustitución, hacer entrega del Binomio (carreta equino) al organismo o entidad
Distrital que designó la Secretaría de Movilidad.
1.1.5 Sustitución de vehículos de tracción animal en Santiago de Cali8. En

Santiago de Cali en el año 2017 se llevó a cabo en la Administración Municipal en
cabeza del alcalde Maurice Armitage la entrega de 120 vehículos de carga, como
compromiso de la sustitución de carretillas en Cali. Este acto hace parte de un
proceso que surgió con el Código Nacional de Tránsito del año 2002, el cual prohíbe
7 ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. Comienza el proceso de sustitución de vehículos de tracción

animal. [en línea]. Disponible en internet: https://bogota.gov.co/historico-alcaldia/comienza-el-
proceso-de-sustitucion-de-vehiculos-de-traccion-animal. Consultado el 01 de noviembre de 2019
8 ALCALDIA SANTIAGO DE CALI. Culminó el proceso de sustitución de vehículos de tracción animal
en Cali. [en línea]. Disponible en internet:

http://www.cali.gov.co/movilidad/publicaciones/138277/culmino-el-proceso-de-sustitucion-de-
vehiculos-de-traccion-animal-en-cali/. Consultado el 01 de noviembre de 2019.
18
en uno de sus artículos, la circulación de vehículos de tracción animal en el territorio
nacional; en virtud de proteger los derechos de los trabajadores, la administración
caleña acató el fallo de la Corte Constitucional y realizó un registro de los vehículos
vigentes en el año 2005. Cabe anotar que hasta el año 2015 solo se habían
sustituido 275 vehículos de tracción animal.
Se dio cumplimiento a 120 personas con capacidad de tener su pequeña empresa
productiva, que no tuvieran que depender de la carretilla, sino que tuvieran la
facilidad de tener una camioneta, sin tener que pagarla, siendo cambiada por el
caballo y la carretilla, produciendo progreso y mejora en su calidad de vida de estas
personas.
Se trabajó con los líderes del gremio de vehículos de tracción animal, todos
recibieron cursos de capacitación en conducción con más de 60 horas de
capacitación teórica y prácticas, reduciendo el porcentaje de siniestralidad ha sido
bajo gracias a las capacitaciones que han recibido por parte del Centro Diagnostico
Automotor del Valle y la Secretaría de Movilidad. Junto con la con los agentes de
tránsito, Zoonosis de la Secretaría de Salud y la Policía Ambiental, realizan
controles para que las carretillas que continúen circulando el próximo año sean
inmovilizadas y el equino sea llevado a un lugar adecuado.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La Administración del Municipio de Bugalagrande, orientada a la reforma del Estado

en busca transformación de la gestión pública a partir de la necesidad de
democratizarla y adecuar la función gerencial a una realidad cada vez más compleja
y cambiante, propende por el cambio de la relación Estado Sociedad, para romper
los monopolios de poder, por medio de la participación ciudadana, plural, igualitaria
y deliberativa, que elimine la exclusión social, promoviendo el desarrollo de medidas
efectivas de inclusión teniendo en cuenta la problemática social, económica, cultural
y ambiental de un significativo grupo habitantes de este municipio históricamente
excluida los carretilleros, que afectan la movilidad, la convivencia, desarrollan
maltrato animal e impactan en forma notable el medio ambiente. 9
Dando cumplimiento al cumplimiento del artículo 98 del Código Nacional de Tránsito

Terrestre (Ley 769 de 2002)10, que contempla en el proceso de retiro de los
vehículos de tracción animal, la Alcaldía del municipio de Bugalagrande promoverá
actividades alternativas y sustitutivas para las personas que derivan su sustento de
este tipo de vehículos, de esta manera se recibirán postulaciones de las personas
9 ALCALDÍA MUNICIPAL DE BUGALAGRANDE. [en línea]. Disponible en internet:

http://www.bugalagrande-valle.gov.co/tema/estudios-e-investigaciones. Consultado el 02 de
noviembre de 2019.
10 COLOMBIA. PODER PÚBLICO - RAMA LEGISLATIVA. Ley 769 de 2019. [en línea]. Disponible
en internet:https://www.movilidadbogota.gov.co/web/sites/default/files/ley-769-de-2002-codigo-
nacional-de-transito_3704_0.pdf. Consultado el 02 de noviembre de 2019.
19
que prestan el servicio de carretilleros en el municipio de Bugalagrande para aplicar
al programa de sustitución de vehículos de tracción animal por vehículos
automotores. Los postulantes deben estar actualmente activos y por un tiempo
superior a cinco (05) años que sus ingresos mensuales sean menores a dos (02)
salarios mínimos mensuales legales vigentes (SMMLV) y cumplan con la
documentación requerida.
Las condiciones sociales actuales no permiten el libre desplazamiento de este tipo

de vehículos por vías de un alto tráfico por esto y por la problemática social antes
mencionada, el municipio determinó que se debe comenzar un proceso de
erradicación de estos vehículos. El municipio desea comenzar el proceso de
sustitución con el fin de buscar la protección animal, la disposición adecuada de
residuos sólidos, mejorar la movilidad, la convivencia, la protección de los derechos
al trabajo y el bienestar social.
De acuerdo a censos realizados anteriormente por la Secretaria de Servicios

Administrativos, unidad de Desarrollo Económico, son aproximadamente 24 familias
que dependen de este trabajo informal, muchos de ellos lo ven como su sustento y
lo que le van a dejar a sus familiares, en caso de faltar. Estos trasportadores por su
labor, mensualmente devengan menos de un salario mínimo legal vigente, su
estrato socioeconómico se encuentra dentro de los rangos 1 y 2, el nivel educativo
de esta población es bajo, nunca han recibido una formación mínima financiera y
sus edades oscilan de los 43 a los 70 años.
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El resultado de este trabajo de grado responderá el siguiente interrogante:
¿Cómo debe desarrollarse el proceso de sustitución de vehículos de tracción animal

en el municipio de Bugalagrande Valle del Cauca en los años 2019-2020?
1.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo diagnosticar el municipio de Bugalagrande a nivel externo e interno para

entender su evolución y comportamiento frente a los programas de desarrollo
económico en beneficio del a comunidad?
¿Cómo caracterizar la población dedicada al transporte en vehículo de tracción

animal en el municipio de Bugalagrande?
¿Cómo establecer los procesos relacionados con las dimensiones de un Modelo

Integrado de Planeación y Gestión para el municipio de Bugalagrande orientado al
programa de sustitución de vehículos de tracción animal?
20
¿Definir las pautas para el seguimiento y control mediante la aplicación de
indicadores?
¿Cómo formular el plan de acción con sus respectivos programas, proyectos y

presupuestos?
1.5 JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de este trabajo de investigación responde a varios motivos: el primero,

a los requerimientos institucionales para optar el título de Ingeniero Industrial; el
segundo la disposición del municipio para cumplir con la normatividad nacional y el
tercero la generación de impacto socio económico en la comunidad del municipio
de Bugalagrande.
En Colombia los municipios se categorizan según su población e ingresos,
Bugalagrande pertenece a los municipios de quinta categoría debido a que tiene
una “población comprendida entre diez mil unos (10.001) y veinte mil (20.000)
habitantes y cuyos ingresos corrientes de libre destinación anuales sean superiores
a quince mil (15.000) y hasta veinticinco mil (25.000) salarios mínimos legales
mensuales “. La ley “prohíbe el tránsito urbano en los municipios de Categoría
Especial y en los municipios de primera categoría del país, de vehículos de tracción
animal” los municipios de diferentes categorías a las señaladas anteriormente por
la Ley, no están obligados a cumplirla, sin embargo el actual alcalde municipal Jorge
Eliecer Rojas y su equipo de gobierno, han dispuesto los recursos y sobre todo la
voluntad para dar comienzo a este proceso de sustitución, el cual no solo eliminara
de las calles las carretas, sino que también nacerán nuevos proyectos de vida.
Todo se logrará mediante la formación y aplicación de estrategias de sustitución
que se acomodaran al presupuesto municipal y las diferentes capacidades que
muestren las 24 familias beneficiarias, Conociendo estas variables, se plantearían
como posibles estrategias de cambio modelos de negocios, cooperativas de
transporte, lotes para cultivos, con el fin de generar un gran impacto social en esta
población, ya que habrá inclusión para el gremio carretillero, aumentará el empleo,
podrán tener una salario digno, mejorara la movilidad del municipio, se protegerá a
los semovientes y al medio ambiente, habrá un desarrollo económico y social en el
municipio.
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo general. Diseñar una propuesta de sustitución de vehículos de

tracción animal en el municipio de Bugalagrande Valle del Cauca, dando
cumplimiento a la Ley 769 de 2002 “Código Nacional de Tránsito Terrestre”.
21
1.6.2 Objetivos específicos
✓ Diagnosticar el municipio de Bugalagrande a nivel externo e interno para

entender su evolución y comportamiento frente a los programas de desarrollo
económico en beneficio de la comunidad.
✓ Caracterizar la población dedicada al transporte en vehículo de tracción

animal en el municipio de Bugalagrande.
✓ Establecer los procesos relacionados con las dimensiones de un Modelo

Integrado de Planeación y Gestión para el municipio de Bugalagrande
orientado al programa de sustitución de vehículos de tracción animal.
✓ Definir las pautas para el seguimiento y control mediante la aplicación de

indicadores.
✓ Formular el plan de acción con sus respectivos programas, proyectos y

presupuestos.
1.7 MARCO REFERENCIAL
1.7.1 Marco Teórico. De acuerdo con la sistematización del problema planteada el

marco teórico se desarrollará de tal manera que se puede dar repuesta a cada uno
de los interrogantes.
Para Vidal Arizabaleta11, el diagnóstico se puede definir como el proceso comparar

situaciones, la presente la cual se llega a conocer mediante la observación, la
descripción y la explicación y otra ya definida que sirve de pauta o modelo, el
diagnóstico es un medio para potenciar los recursos y la capacidad estratégica de
la organización, este se convierte en un componente esencial para la dirección y la
planeación estratégica que sirve para la toma de decisiones e involucra los fines de
productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de la Empresa. De este
mismo modo Prieto Herrera12 expresa que el diagnóstico es un proceso que permite
establecer los puntos fuertes y débiles, las fuerzas restrictivas, la dinámica del
cambio, el sistema operacional y la salud de la organización. Para el mismo autor el
diagnóstico debe ser un examen analítico de la trayectoria pasada y presente de la
empresa donde se analizan potencialidades de esta relación con su visión, misión,
objetivos y el uso de los recursos; el resultado debe ser socializado con los directivos
y empleados de la organización.
11 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del

desempeño empresarial en la era digital. 2 ed. Bogotá. Ecoe Ediciones 2004.
12 PRIETO HERRERA, Jorge Eliécer. Gestión estratégica organizacional. 4 ed. Bogotá. Ecoe
Ediciones. 2012
22
De acuerdo con Porter13 las organizaciones son vistas como organismos que tienen
relaciones recíprocas con su entorno, el medio de una organización es la fuente de
sus oportunidades y amenazas, en un medio en el que se mueven las empresas el
factor determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar
oportunamente en forma dinámica y acelerada los desafíos del cambio, como los
cambios en los gustos de los consumidores, las condiciones políticas, de la
estructura de mercado, así como los tecnológicos, que no pueden tener en una u
otra forma efectos sobre la empresa individualmente, sino que pueden generar la
crisis o el repunte de toda una industria.
Siguiendo a Contreras Buitrago14, el entorno o medio ambiente constituido por un

grupo de factores y de variables externas que originan una serie de condiciones
ambientales las cuales facilitan y/o limitan las actividades de las personas,
empresas y en general todo tipo de organizaciones sociales que actúen y operen
dentro de su ámbito de influencia. El estudio y reconocimiento de los factores y
variables del entorno regional, así como de los elementos que constituyen posibilitan
la identificación y análisis de problemas, necesidades de recursos, así como de las
potencialidades y expectativas de desarrollo existentes. Los factores que integran
el medio ambiente son de tipo social, económico, tecnológico, político-legal y
ecológico el análisis de cada uno de ellos permitirá un conocimiento más detallado
y completo del entorno.
El medio económico es el estudio de las actividades económicas y las relaciones

que se dan entre los diferentes elementos del sistema, es de gran importancia para
el conocimiento de las características del entorno y por consiguiente para la
identificación de las necesidades de la población. Este involucra variables como
determinación de las actividades económicas de mayor desarrollo o auge del sector
en el que se mueve la empresa, se identifican los principales bienes y servicios que
se producen, así como los rasgos que caracterizan su producción, distribución y
consumo, se analizan los factores que han favorecido yo restringido el desarrollo
productivo.
Los factores que integran el medio tecnológico se constituyen en uno de los

elementos que ejercen influencia sobre las actividades desarrolladas y que pueden
condicionar en mayor y menor grado la actividad productiva, este medio establece
el grado de industrialización alcanzado en las principales actividades económicas
del contexto, se verifica la utilización de procesos artesanales, mecánico, manuales,
mecanizados.
13 PORTER, Michael E. Estrategia competitiva. Técnica para el análisis de los sectores industriales
y de la compañía. México. Compañía editorial Continental de C.V. 1980
14 CONTRERAS BUITRAGO, Marco Elías. Formulación y evaluación de proyectos. 3 ed. Unisur.
Bogotá. 1998
23
El entorno político se enmarca en las facilidades que impongan o puedan imponer
los organismos estatales del orden nacional, regional, o local a las actividades
productivas, el Estado es el máximo regulador en los medios social, económico,
tecnológico y ecológico y brinda oportunidades a personas y organizaciones.
Ahora bien, el medio socio cultura determina las características sociales y culturales
de la región en la cual se desenvuelve la empresa, se establecen la presencia de
variables importantes como, los valores predominantes en la sociedad, costumbres,
tradiciones, actitudes, nivel educativo, estructura étnicas, raciales, lingüísticas,
hábitos de consumo, composición demográfica, carencias, necesidades y
aspiraciones de la comunidad. Así mismo el medio ecológico está constituido por
los elementos físicos y naturales que rodean la empresa, comprende la forma en
que son utilizados por la empresa, así como las interrelaciones que se generan.
Según Serna15 el análisis interno de la empresa o auditoría interna, consiste en

evaluar la situación presente de la empresa, cada organización determina el
enfoque y la profundidad del diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su
estrategia, entre las evaluaciones que se proponen realizar está la del
direccionamiento estratégico el cual es usado en las organizaciones para crecer,
generar utilidades y permanecer en el mercado, teniendo muy claro hacia dónde
van, la evaluación del direccionamiento estratégico involucra el análisis de la misión,
la visión, la cultura organizacional, las políticas, las metas, en segundo lugar
evaluación del monitoreo financiero.
La perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia se

encuentra expresada en los modelos orientados por la Escuela de Diseño que pone
un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas y, la
Escuela de Planificación Formal, que brinda especial atención a la fijación de
objetivos y elaboración de presupuestos y planes operativos, que para efectos de la
presente investigación serán utilizadas como marco teórico, para la propuesta de
un plan de mejoramiento continuo.
En cuanto a la Escuela de Diseño, planteada por Mintzberg y colaboradores (1998)

en la obra Safari a la Estrategia, “propone un modelo de creación de estrategia que
procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades
externas”16, siendo la concordancia el mensaje a resaltar por los defensores de esta
escuela y cuyos orígenes se remontan a los trabajos realizados por Philip Selznick
y Kenneth Andrews, quienes basaban la estrategia en la perspectiva planificada
única, ya que se enfocaba en un liderazgo dominante con tendencia a emitir juicios.
15SERNA GÓMEZ. Humberto, La gestión empresarial de la teoría al a praxis. Legis. Bogotá 1992.
16AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph y MINTZBERG, Henry. Safari a la Estrategia. Argentina:
Ediciones Garnica S.A., 2010, ISBN 978-950-641-291-3, p. 40
24
Andrews citado por Mintzberg y colaboradores, expresa que el modelo pone un
énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas e internas: “la primera
descubre las amenazas y oportunidades del entorno desde los aspectos
tecnológicos, económicos, sociales y políticos, mientras que la última revela las
virtudes y flaquezas tanto de la organización como de los individuos para conocerse
a sí mismos”17, lo que permitirá crear la estrategia, añadiendo dos factores: uno es
el de los valores directivos relacionados con las creencias y preferencias de quienes
conducen la organización, y el otro es la ética de la sociedad donde funciona la
organización para establecer la responsabilidad social, lo que finalmente es
evaluado para decidirse por la estrategia que se debe aplicar, y que debe someterse
a unas pruebas.
Para el desarrollo del Benchmarking el cual consiste en la búsqueda de las mejores

prácticas que conducen al desempeño excelente de la empresa, una definición más
académica dada por la International Benchmarking Clearinhause18 en 1997, es: El
proceso de comparar y medir parte del mundo para obtener mayor información que
ayude a la empresa a tomar medidas para mejorar su propio desempeño.
Benchmarking no es reducir costos, no es una moda, no es una herramienta más
de control.
Como lo enuncia Spendolini19 se conocen siete tipos de Benchmarking, el interno

que compara los procesos dentro de diferente áreas de la misma organización para
ampliarla a toda la empresa, el competitivo el que compara los procesos de
empresas competidoras de una misma industria con base en acuerdos y voluntades
de las partes, el funcional es aquel que compara procesos entre empresas de la
misma industria que no son competidoras entre sí y el genérico que compara
procesos genéricos similares de distintos sectores, el estratégico que compara
factores críticos de éxito para mejorarlos en función del cliente, así mismo el
operativo que compara procesos operativos entre áreas de la empresa para mejorar
la productividad y la toma de decisiones.
En el mismo orden de ideas se dice que el mejoramiento continuo20, también

conocido como Kaizen, es un modo de entender la vida que los orientales, en
especial los japoneses, han desarrollado para salir delante de sus crisis y problemas
internos después del conflicto armado mundial. Aunque ha tenido mayor
trascendencia en la cultura japonesa es adaptable a cualquier otra cultura, siempre
y cuando tenga en cuenta su ambiente y forma de pensar.
17 Ibíd., p. 25.
18 Disponible en internet:
http://business.zibb.com/trademark/international+benchmarking+clearinghouse/29447312.
Consultado el 06 de noviembre de 2019.
19 SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. Norma. Bogotá D.C. 1994
20 MASAAKI IMAI, Cómo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo, 1 ed. Bogotá. Editorial Mc
Graw Hill. 1998.
25
Masaaki Imai, su creador, lo desarrollo con base en dos conceptos japoneses: kai
(cambio) y zen (bueno), así se puede decir que Kaizen es “cambio para mejorar”
pero tiene más aceptación mejoramiento continuo, es decir la cultura para ser
mejores.
Sin embargo, una forma de describirlo es tomarlo como una secuencia organizada
de actividades que permiten solucionar problemas o gestionar proyectos en
cualquier empresa y que debe producir valor agregado al cliente.21.
El valor agregado es tomado como la satisfacción total de las necesidades y

expectativas de los clientes en precio, desempeño, plazo, seguridad en la
producción, variedad en el uso, impacto ambiental, forma de distribución y principios
éticos.
Un proceso sistemático organizado de mejoramiento continuo se utiliza para

garantizar el cumplimiento de los objetivos, esto se logra con trabajo en equipo y
para ello se requiere un objetivo común y un proceso único. El mejoramiento
continuo debe ser un proceso (definición de conjunto de actividades) continuo
(forma de vida corporativa) del análisis situacional (interno y externo) para la toma
de decisiones proactivas (generar futuro) de forma consistente (largo plazo)
logrando competitividad en productos y servicios.
Algunos de los factores del mejoramiento continuo son: Gerencia de la calidad total,
producción justo a tiempo, mantenimiento productivo total, despliegue de políticas,
sistema de sugerencias, actividades de grupos pequeños, círculos de calidad,
aprendizaje continuo, automatización, disciplina en el trabajo, sinergia empresa-
colaboradores y desarrollo de nuevos productos, entre otros.
Según López22 la gestión basada en el ciclo PHVA es una tácticas y estrategias

para obtener la calidad ya sea en productos y/o servicios, la metodología para el
mejoramiento de los procesos llamada Rueda Deming en honor a su creador
Edward Deming, la cual argumenta que el éxito sostenible de una organización que
asegure el cumplimiento de sus objetivos en el mediano y largo plazo, requiere la
gestión adecuada de sus actividades y procesos. La gestión o administración
implica la aplicación sistemática de las cuatro etapas del ciclo PHVA. Estas etapas
son:
Planear. La primera actividad o etapa del ciclo PHVA consiste en establecer los
objetivos de la organización y sus procesos, y definir los métodos y medios para
alcanzarlos. La planeación requiere de la definición de qué se quiere lograr
21 PRIETO HERRERA. Jorge Eliecer. Gestión Estratégica Organizacional. 2 ed. Ecoe Ediciones.
Bogotá 2008.
22 LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José. Indicadores de gestión Capítulo 1: Conceptos básicos de
seguimiento y medición página 9-10, Editorial Icontec Internacional. 2011.
26
(objetivos), cómo logarlo (métodos), quién (responsabilidad y autoridad), cuándo
(frecuencia de ejecución de actividades), dónde (condiciones ambientales) y con
qué (recursos).
En la planeación se deben tener en cuenta los requisitos aplicables a los procesos

de la organización, incluyendo los de los clientes y partes interesadas, los legales y
reglamentarios y las normas para el sistema de gestión que la organización decida
implementar.
La planeación tiene como resultado la documentación; de ahí su valor e importancia.

Lo que no se documenta no se establece formalmente y no se estandariza. La
documentación incluye planes estratégicos, planes y programas operativos,
descripciones o caracterizaciones de procesos, procedimientos documentados,
instructivos, manuales y otros que definen el sistema de gestión.
Hacer. Consiste en realizar las actividades planificadas según lo establecido en la

documentación. Como resultado de la ejecución se generan registros que dan
evidencia de la ejecución de estas actividades. Los registros se pueden encontrar
en medios físico o electrónico, incluyendo información en bases de datos.
Verificar. Es el seguimiento y la medición de los resultados de lo planeado, del

cumplimiento de las actividades y del logro de los objetivos. Incluye actividades
como verificaciones, inspecciones, las auditorías internas, las revisiones por la
dirección y por supuesto las mediciones mediante indicadores de gestión.
Actuar. Con base en el resultado de las actividades de seguimiento y medición, se

realizan correcciones, cuando hay desviaciones en relación con lo planeado,
posteriormente se analiza la información y se toman las decisiones para iniciar
acciones correctivas, preventivas y de mejora23.
23LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José. Indicadores de gestión Capítulo 1: Conceptos básicos de

seguimiento y medición página 9,10, Editorial Icontec Internacional. Mayo 2011.
27
Ilustración 1. Ciclo PHVA
Fuente: Francisco José López Carrizosa. Indicadores de gestión, Conceptos básicos de seguimiento
y medición.
El éxito en la gestión requiere que el ciclo PHVA se complete adecuadamente, es

decir, que la planeación se realice y se mantengan actualizadas las disposiciones
de los procesos, que las actividades se realicen acorde con lo planeado, que se
realice el seguimiento y la medición de manera oportuna y que, con base en el
análisis de los resultados, se definan las acciones correctivas, preventivas y de
mejora que conlleven a los ajustes necesarios en la planeación. El ciclo PHVA debe
ser sistemático e iterativo y requiere del empoderamiento de la alta dirección y de
cada uno de los líderes de proceso.
Para determinar si las actividades planificadas se están cumpliendo adecuadamente se

implementan controles de seguimiento, que permitan evidenciar, el cumplimiento de
las actividades y requisitos, así como el logro de los objetivos. Estas son:
Verificación: Es el aporte de evidencia objetiva del cumplimiento de requisitos de

un producto, proceso y equipo, entre otros.
Inspección: Actividad de verificación que consiste en evaluar si se cumplen los

requisitos de un producto o servicio, donde se aporta evidencia con registros de
pruebas, ensayos o chequeos y se compara el resultado con la especificación, para
decidir acerca de la aceptación o rechazo.
28
Revisión: evaluación de la adecuación, eficacia y conveniencia de un proceso o del
sistema de gestión. El alcance de la revisión de forma más detallada incluye:
✓ Adecuación. Consiste en determinar en qué grado lo planificado da respuesta

a los requisitos aplicables, por ejemplo, la adecuación de la documentación
del sistema de gestión con la norma ISO 9001, ISO 14001 o con los requisitos
legales y reglamentarios aplicables.
✓ Eficacia. Evaluación de grado en que se logran los objetivos y se alcanzan las

metas planificadas. Normalmente la eficacia se determina mediante
indicadores de gestión.
✓ Conveniencia. Aunque no se tiene una definición formal de este elemento de la

revisión, se puede explicar la evaluación del grado de alineación entre la
estrategia de la organización y la estructura del sistema de gestión, es decir, como
el sistema contribuye al logro de la estrategia del negocio.
✓ Validación: consiste en evaluar o determinar la capacidad de un producto o

proceso para lograr los resultados planificados y el uso propuesto. Es
conveniente que la validación se realice en condiciones reales, hasta donde
sea posible y que se apoye en herramientas estadísticas para demostrar la
capacidad como el control estadístico de procesos (C.E.P.).
✓ Auditoría: la auditoría también es una actividad de evaluación, que permite

determinar la adecuación, la implementación eficaz y la mejora de un proceso
o sistema de gestión de una organización24.
La medición e indicadores de gestión consiste en definir y asignar un valor numérico

a una característica de un producto o a un parámetro de proceso.
Dentro del sistema de gestión, se aplica en la determinación de magnitudes físicas

de características de productos o parámetros de procesos (que lleva al tema de la
gestión metrológica), y a la medición del desempeño de los procesos mediante
indicadores de gestión que permitan evaluar de forma objetiva el logro de los
objetivos.
Un indicador de gestión es una magnitud asociada a una variable o parámetro

resultado de una medición de una actividad o un proceso y que demuestra el
desempeño en momentos consecutivos y con una frecuencia establecida. En un
sistema de gestión, los indicadores de gestión son importantes por los siguientes
motivos:
24 Ibíd. p. 27
29
Son una herramienta de planeación organizacional: el diseño de indicadores
requiere la formulación de objetivos y lleva a cuestionar la pertinencia de ellos.
Igualmente, establecer indicadores y metas lleva a la necesidad de definir planes
para lograrlos. Su construcción permite cuestionar y revisar la planeación, y
mejorar el establecimiento de objetivos.
Permiten evaluar el desempeño: con los indicadores de gestión se pueden hacer

comparaciones con límites de control y metas, o con periodos anteriores, que
facilitan determinar el logro de los objetivos propuestos.
Facilitan visualizar tendencias en el desempeño: la medición demuestra

resultados en la mejora de los procesos en el tiempo, y permite analizar el
comportamiento, incluyendo las tendencias y deficiencias en el desempeño que dan
alertas tempranas para la implementación de acciones preventivas y de mejora.
Son una herramienta útil para realizar estudios comparativos: se pueden desarrollar
evaluaciones de benchmarking, para obtener referentes de objetivos y metas de
mejora. Generan información acerca de la capacidad de los procesos: la medición
permite estimar la reproducibilidad intrínseca de los procesos, facilitando la toma de
decisiones de inversión para la mejora.
Condicionan el comportamiento de las personas: esta es una de las

características más interesantes de los indicadores, ya que en el momento de
implementar una medición, las personas responsables de las actividades,
generan un compromiso hacia el logro de objetivos, dando como resultado una
mejora inmediata y muchas veces significativa. De igual forma, la medición
objetiva de resultados facilita establecer metas retadoras y enfoca el trabajo de los
individuos.
Facilitan realizar el seguimiento y la medición: los indicadores evalúan la eficacia, la

eficiencia y la efectividad de los procesos del sistema de gestión como una parte
integral del ciclo PHVA y hacen más fácil la aplicación de requisitos de las normas
para el sistema de gestión. La medición asegura una gestión sistemática de los
procesos con la aplicación del ciclo PHVA.
Son una herramienta de evaluación del desempeño: permiten establecer programas

de seguimiento del desempeño de las personas para identificar necesidades de
formación y desarrollo de competencias y, muchas veces, son la base para planes
de incentivos. Definen criterios de operación: permiten establecer criterios como los
límites de control que pueden dar alertas tempranas sobre problemas en el
desempeño25.
25 Ibíd. p.27.
30
1.7.2 Marco conceptual
COMPONENTE FORMACIÓN INTEGRAL: La Formación Integral se propone como

un proceso continuo, permanente y participativo que busca desarrollar armónica y
coherentemente las dimensiones del ser humano (ética, cognitiva, cooperativa y
comunicativa), a fin de aportar a la auto realización de cada uno de los participantes
de este proceso. En este componente se trabajaran las habilidades blandas del ser,
partiendo desde lo humanístico hasta lo técnica con el fin de abordar una
perspectiva integral del desarrollo humano trabajando no solo las destrezas para el
cumplimiento de una tarea o labor y también aquellas habilidades de comunicación,
asociación e inserción a la sociedad, preparando a los carretilleros y a su grupo
familiar para formar una mentalidad de actor activo dentro de la sociedad; este
componente tendrá un proceso formativo desde las siguientes perspectivas:
FORMACIÓN DEL SER: Para iniciar este proceso de formación integral debemos
de trabajar primero la dimensión del “Ser”, en este sentido hablamos de aquellas
habilidades que nos permiten desarrollar como ser humano en un entorno social;
teniendo en cuenta lo anterior los componentes a trabajar serán:
✓ Ética: Posibilidad del ser humano para tomar decisiones a partir del uso de
su libertad, la cual se rige por principios que sustenta, justifica y significa
desde los fines que orientan su vida, provenientes de su ambiente socio-
cultural. Este componente buscara que los participantes asuman de manera
responsable y reflexiva las actuaciones con base en los principios y valores.
✓ Cooperativa: Contribuye a la formación del tejido social e integración de

todos los participantes, construyendo confianza, aportando a la cohesión
social y al desarrollo comunitario de manera tal que fomente la participación
activa en la definición de políticas y toma de decisiones.
✓ Comunicativa: Conjunto de habilidades del sujeto que le permiten la

construcción y transformación de sí mismo y del mundo a través de la
representación de significados, su interpretación y la interacción con otros,
de esta manera los participantes podrán comunicar asertivamente la
información respecto a sus necesidades, deseos, percepciones,
conocimientos o emociones.
FORMACIÓN PARA EL DESARROLLO: Con el fin de desarrollar habilidades y

destrezas para el “Hacer” se deben fortalecer las capacidades cognitivas que le
permitan a los carretilleros y a su grupo familiar entender, aprender, construir y
hacer uso de sus capacidades al servicio de su propio desarrollo; generando
interacción con su entorno permitiéndole trasformaciones constantes. Esta
formación está orientada a preparar a los actores involucrados en el proceso en
habilidad manual y de conocimientos tecnológicos que sean pertinentes, además
de ofrecer una relación estrecha con el trabajo para desempeñar ocupaciones en el
31
sector real de la economía; de manera tal que generen valor agregado en las
actividades desarrolladas.
1.7.3 Marco actual
MISIÓN: El Municipio de Bugalagrande como entidad territorial se compromete

lograr mejoramiento en la calidad y esperanza de vida de sus habitantes en
escenarios de libertad, justicia social, convivencia pacífica e igualdad de beneficio y
oportunidades impulsando la gestión, promoción y articulación de un modelo de
desarrollo integral comunitario local, a través de la implementación de procesos de
construcción de comunidad, desde el auto reconocimiento de su propia historia y
cultura, ordenamiento e integración territorial, prestación equitativa de servicios
sociales, descentralización administrativa y liderazgo e interlocución regional.26
VISIÓN: En el 2020 Bugalagrande será uno de los mejores municipios del Valle del
Cauca, con hábitat sano y seguro, dinámico, solidario, participativo, integrado social
y territorialmente, donde sus pobladores han logrado un alto sentido de identidad y
pertenencia, orientando su desarrollo cultural, educativo, comunitario, turístico y
productivo para generar riqueza y bienestar social, en un contexto de
sustentabilidad ambiental y sostenibilidad económica.
OBJETIVO GENERAL DEL PLAN: Construir e implementar un modelo de

desarrollo comunitario local que propicie la integración del Municipio para el
beneficio de todas y todos sus habitantes.
EJE SOCIAL: OBJETIVO GENERAL: Apropiar una política social para el Municipio
que posibilite una cohesión comunitaria y ciudadana, propicie las condiciones de
vida digna, garantice un “vivir bien” en un contexto de desarrollo a escala humana
en condiciones de equidad.
EJE ECONOMICO OBJETIVO GENERAL: Generar para el Municipio de

Bugalagrande un desarrollo económico, que fomente y dinamice mayores
oportunidades de empleo, trabajo y competitividad con miras a la integración del
Municipio y, su vinculación con la región y la Nación.
EJE AMBIENTAL TERRITORIAL OBJETIVO GENERAL: Articular las iniciativas

ambientales en torno a una política coherente que incremente el patrimonio
ambiental del municipio, disminuya el impacto antrópico negativo y garantice la
preservación de los procesos vitales básicos que propicien la sustentabilidad.
EJE INSTITUCIONAL Y GOBERNABILIDAD OBJETIVO GENERAL: Consolidar

procesos que garanticen el mejoramiento de la convivencia ciudadana, la justicia, la
seguridad y el desarrollo comunitario, así como una óptima gestión pública al
26 ALCALDIA MUNICIAPL DE BUGALAGRANDE. Eje Institucional 2019.
32
servicio de la comunidad con criterios de transparencia, eficiencia y compromiso
social.
1.7.4 Marco legal
✓ Constitución Política de Colombia. Artículo 25 y 13 de la C.P.C
✓ Ley 769 de 2002. Por el cual se expide el Código Nacional de Tránsito

Terrestre y también se dictan otras disposiciones.
✓ Sentencia 355 de 2003 de la Corte Constitucional.
✓ Decreto Ley 178 de 2012. Establece como una opción la sustitución de la

herramienta de trabajo por un vehículo automotor homologado para carga, y
establece como plazo para el proceso de sustitución el 31 de enero de 2013.
✓ Decreto 086 DE 2004 (marzo 31) "Por el cual se modifican algunos artículos
del Decreto 510 de 2003 por el cual se reglamenta el tránsito de los Vehículos
de Tracción Animal y se dictan otras disposiciones complementarias".
✓ Ley 87 de 1993. En el modelo MECI aplicado a nivel nacional para las

entidades públicas, el cual se enmarca en la Ley 87 de 1993, los
componentes son bastantes diferentes a los planteados en los dos sistemas
internacionales. Así define que el primero es la dirección, componente en el
que se definen las políticas, objetivos y metas institucionales; luego en la
planeación se deben articular y orientar las acciones para el logro de los
objetivos institucionales; en la organización se distribuyen las funciones y
competencias con miras al logro de los objetivos institucionales; la ejecución
desarrolla las actividades determinadas en el proceso de planeación; y por
último, la evaluación en la que se verifica y realiza el seguimiento a la gestión,
para autoevaluar la entidad27.
✓ Ley 734 de 2002, Código Disciplinario Único. El control Disciplinario es un

elemento indispensable de la Administración Pública, en la medida que el
mismo se orienta a garantizar que la función pública sea ejercida en beneficio
de la comunidad y para la protección de los derechos y libertades de los
asociados (Corte Constitucional, Sentencia C-1061/2003). El control
disciplinario de la Administración Pública se ejerce en dos niveles. Por un
lado, está el control externo, directamente previsto en la Constitución, y cuyo
ejercicio corresponde a la Procuraduría General de la Nación y, por otro, el
control interno, desarrollado por la ley a partir de la Constitución, es el que
se ejerce porcada una de las entidades que forman parte de la Administración
27 RODRÍGUEZ H, Hermes. Ambigüedad Normativa del Control Interno en Colombia.
33
Pública en desarrollo de la potestad sancionadora de la administración.
(Corte Constitucional, Sentencia C-1061/2003).
✓ Ley 1474 DE 2011: Comúnmente conocida como Estatuto Anticorrupción

que endureció las penas y amplió el alcance de los delitos relacionados con
la corrupción doméstica y transnacional por individuos. En los últimos años,
Colombia ha reforzado sus políticas por la transparencia y la lucha contra la
corrupción.
✓ Ley 1712 de 2014: Ley de Transparencia y de Acceso a la Información

Pública. Fue diseñada para beneficiar a la sociedad civil,
independientemente de sus condiciones socioeconómicas. Entonces, el
primer trabajo fue en el sentido de reconocer y distinguir las particularidades,
las necesidades, los intereses, las expectativas y las preferencias de
ciudadanos, usuarios o partes interesadas con que interactúan con una
persona, en orden a un grupo de ellos por similitudes.
✓ Ley 1778 del 2016: Fue adoptada en Colombia en febrero de 2016,

denominada Ley Anti soborno. La ley creó un régimen de responsabilidad
administrativa directa para las personas jurídicas. Confiere autoridad al
gobierno colombiano, a través de su Superintendencia de Sociedades, para
imponer sanciones y multas, no sólo en entidades legales registradas en
Colombia, sino también a empresas matrices extranjeras de subsidiarias
colombianas y subsidiarias extranjeras de empresas colombianas. La
posibilidad de multas corporativas de hasta US $ 40 millones debería atraer
la atención de empresas que realizan negocios en Colombia. La Ley 1778 de
2016 estableció un procedimiento administrativo para la investigación y
sanción de personas jurídicas involucrado en actos de soborno o corrupción,
no sujeto a independiente de procesos penales paralelos. En otras palabras,
la ley impone responsabilidad administrativa directa de las personas jurídicas
por actos de corrupción transnacional. La ley es clara, a diferencia de la Ley
1474, al declarar que la responsabilidad administrativa de una persona
jurídica para actos de corrupción transnacional no depende de una
determinación de responsabilidad penal por parte de un tribunal penal contra
sus funcionarios o directores.
34
2. DISEÑO METODOLÓGICO
2.1 ENFOQUE METODOLÓGICO
El enfoque de la investigación es de enfoque mixto. (cuantitativo como cualitativo).

El enfoque cuantitativo parte del problema descripto y de los objetivos desarrollados,
presenta un primer ámbito descriptivo, cuyo fin es identificar las características,
factores y normatividad actual emanada por el Gobierno para lograr el propósito la
sustitución de los vehículos de tracción animal en el municipio de Bugalagrande. El
aspecto cualitativo se enfocó en los aspectos de calidad, valor o ponderación de los
individuos y la entidad. El trabajo se desarrolló mediante la recolección de datos con
base en la medición numérica y análisis estadístico.28
2.2 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de investigación del presente trabajo fue exploratorio y descriptivo, dado que
inició con la descripción del problema el uso de vehículos de tracción animal en
áreas urbanas siendo un tema problemático para la sociedad, debido a las
problemáticas generadas por este, tales como: el trabajo informal que realiza esta
población afectando su calidad de vida, el maltrato al que son sometidos los
animales utilizados en este tipo de labores, la salubridad pública y la reducción de
la movilidad y el espacio público transitable, además porque no hay otro estudio
similar al que se desarrolló para el Municipio de Bugalagrande. 29
2.3 MÉTODO
El método a utilizado en la presente investigación fue de tipo inductivo30, pues

partiendo de un caso particular de las condiciones actuales de los carretilleros del
municipio de Bugalagrande en donde el municipio determinó que se debe comenzar
un proceso de erradicación de estos vehículos, se espera elevar a conocimientos
generales que permitan establecer su efectividad al diseñar un programa favorable
para la comunidad a beneficiarse.
2.4 FUENTES DE INFORMACIÓN
Teniendo en cuenta a Hernández,31 existen variedad de fuentes de información que

pueden generar ideas de investigación y dentro de estas se encuentran las
experiencias personales, materiales escritos como libros, artículos de revistas y
28 MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología. Diseño y Desarrollo de procesos de

investigación con énfasis en ciencias empresariales. 4 ed. México. Limusa. 2010.
29 IbÍd. p. 35.
30 Ibíd. p. 26.
31 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos; BAPTISTA LUCIO, María
del Pilar. METODOLOGÍA de la investigación. 5 ed. Mc Graw Hill. 2010.
35
tesis, materiales audiovisuales, información de internet, entre otras, que ayudan a
tener una visión más amplia sobre lo que se está investigando.
2.4.1 Fuentes primarias. Se recurrió a los beneficiarios de la sustitución

(carretilleros), los empleados de la Secretaria de Servicios Administrativos, División
Desarrollo Económico que la Administración dispuso para el proceso del censo y
como asociados cooperantes Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y Cámara
de Comercio de Tuluá.
2.4.2 Fuentes secundarias. Para este proyecto las fuentes secundarias de

información se constituyeron por información básica que se encuentra en bibliotecas
y está contenida en libros, periódicos y otros materiales documentales como
trabajos de grado, revistas especializadas, etc. 32.
2.4.3 Censo. Se determinó que la población objeto del estudio son 24 familias
dedicadas a la actividad de transporte en carretillas y que se clasificaran de la
siguiente manera:
Por edad:
Ser mayor de 50 años.
Encontrarse entre 26 a 50 años
Tener entre 18 a 25 años.
Tiempo de Residencia en el Municipio:

Más de 15 Años
De 11 a 15 Años
De 5 a 10 Años
Encontrarse registrado ejerciendo la función de carretillero para la movilidad en el

municipio y con placa.
Tiempo en el que se ejerce la actividad:

Más de 10 Años
De 8 a 10 Años
De 5 a 7 Años
Víctima del conflicto Armado

Situación de discapacidad
Integrante de población indígena o afrocolombiano u otra población
32 Ibíd. p. 36.
36
2.4.5 Fases del de desarrollo
Fase I: Se realizó un diagnóstico del entorno haciendo uso de la Matriz de Análisis

de entornos apoyado en el Ansiáis Pestel, que tienen relación directa con el tema
de investigación para determinar oportunidades y amenazas actuales para el diseño
de la propuesta de sustitución de vehículos de tracción animal para el municipio de
Bugalagrande Valle del Cauca, 2019-2020. Para el análisis interno se hizo uso de
la herramienta de “Diagnóstico percepción de la gestión ética”, el cual permitió
conocer las prácticas de los funcionarios púbicos de la Alcaldía Municipal de
Bugalagrande identificando el quehacer en la ejecución del proyecto de sustitución
de vehículos de tracción animal para el municipio de Bugalagrande Valle del Cauca,
2019-2020, así como en el tipo de conductas que efectivamente se siguen por parte
de los directivos y demás servidores públicos de la entidad en sus diferentes niveles
de cargo, en las interacciones con los diverso grupos, sistemas o partes interesadas
con los que se relaciona e interactúa.
El diagnóstico interno es de preponderante importancia para la Administración de la

Alcaldía Municipal de Bugalagrande ya que este hizo parte de la toma de decisiones
de parte del Alcalde Saliente y Entrante. El instrumento está integrado por un
instructivo para su diligenciamiento y por un formulario de tres páginas, estructurado
en torno a nueve categorías de análisis, cada una de las cuales se desagregó en
un conjunto de reactivos (afirmaciones), que constituyen una sección específica en
el Instrumento, a saber: Ver Anexo A:
✓ Principios y valores éticos personales.

✓ Principios y valores éticos en la entidad.
✓ Liderazgo de los directivos en la Gestión Ética.
✓ Relaciones con los servidores públicos.
✓ Relaciones con los contratistas y proveedores.
✓ Relaciones con otras Entidades públicas.
✓ Relaciones con la comunidad.
✓ Relaciones con el medio ambiente.
✓ Construcción y aplicación del referente ético.
Cada uno de los reactivos del Instrumento tiene seis opciones de respuesta, que
siguen la metodología de la denominada Escala Likert. Ésta expresa una gradación
en las preferencias u opinión que un observador tiene frente a un determinado
asunto, el cual se presenta en el formulario como una afirmación. El encuestado fija
su posición ante la afirmación respectiva mediante la marcación de la opción con la
que se identifica. Para la selección de la población, se tiene en cuenta el total de la
población (20) funcionarios públicos y se dividen por niveles, siendo estos los
siguientes:
37
✓ Directivos
✓ Asesores
✓ Profesionales
✓ Técnicos
✓ Asistenciales
Sobre el 20 del total de la población, se sacan los porcentajes de cada uno de los
niveles de los cargos.
Consolidación y análisis de la información: Una vez recogidos los formularios,

se debe efectuar un control de calidad de los mismos para trabajar solamente sobre
los formularios que puedan ser considerados como válidos. Para ello, se verificó la
forma como están marcadas las respuestas. Aquellos reactivos en donde fue
marcada más de una opción de respuesta, se considerarán anulados, y por lo tanto
no se tendrán en cuenta para la obtención de los promedios. También se
considerarán anulados los reactivos en donde no fue marcada ninguna respuesta,
los formularios en donde resulten anulados más del 20% de los reactivos es decir
trece o más se considerarán anulados.
A continuación, se tabularán las respuestas dadas por los participantes. Para

facilitar el trabajo se recomienda utilizar tablas de Excel. Se seguirán los siguientes
pasos, teniendo claro que el procedimiento matemático que se indica expresará los
resultados en porcentajes de logro. Los promedios finales deben ser números que
están en el rango de 20 a 100.
Calificación de las respuestas: Otorgue puntaje a las opciones marcadas en los

formatos por las personas que los respondieron, de acuerdo con la siguiente tabla:
Tabla 1. Valoración numérica
Fuente: Instrumento de Percepción de la Gestión Ética.
Consolidación por reactivo según nivel de cargo y general: La información

consolidada se presentó por niveles de cargo y por nivel general de la entidad, dado
que la presentación en cinco niveles oficiales es muy dispendiosa y poco práctica,
los formularios se clasificarán en tres niveles así: Nivel Directivo, integrado por las
encuestas de los cargos de los niveles directivo y asesor; Nivel Profesional,
38
conformado por los formularios de ese nivel; y Nivel Técnico- Asistencial, en el que
se incluirán las encuestas de estos dos niveles.
En el caso de que existan cuestionarios que no marcaron el nivel de cargo, se

incluirá una cuarta columna bajo el título NI (No identificado), en donde se
consignarán los datos referidos a estos cuestionarios, los cuales serán incluidos al
momento de obtener los promedios. El cálculo del promedio por niveles de cargo
(Directivo, Profesional y Técnico- Asistencial) se hará mediante la siguiente fórmula:
Tabla 2. Calculo promedio por niveles de cargo ((Directivo, Profesional y Técnico-

Asistencial).
Para la aplicación de la fórmula se debe seguir este procedimiento: sume los

puntajes asignados en cada uno de los reactivos (o afirmaciones) de cada
cuestionario por nivel de cargo, luego divida la suma por el número total de
formularios del nivel de cargo, al cual se le debe haber restado el Factor de
Opacidad del nivel de cargo, que es equivalente a la mitad del número de
respuestas “No sabe”; así, obtendrá el puntaje promedio para cada reactivo, que
debe estar en un rango de 1 a 5. Luego multiplique cada puntaje promedio por 20,
y obtendrá la expresión del promedio en porcentaje de cumplimiento, el cual debe
estar dentro del rango de 20 a 100.
La fórmula para calcular el consolidado por reactivo, es decir, la calificación

promedio de cada una de las 67 afirmaciones que contiene el cuestionario,
expresada en porcentaje de logro, no se obtiene como un promedio simple de la
suma de los resultados de los tres niveles de cargo y su división por tres, ya que
hacerlo así sesgaría el promedio general del reactivo hacia el nivel de cargo que
tuvo menos participación en cuanto a número de encuestados. La fórmula apropiada
es la siguiente:
Tabla 3. Fórmula para calcular el consolidado por reactivo
39
La aplicación de la formula sigue un procedimiento similar al cálculo del promedio
por nivel de cargo, que se explicó anteriormente. El Factor de Opacidad se incluye
en las fórmulas debido a que se considera de gran importancia para la transparencia
de las Entidades públicas, el que todos sus servidores estén enterados -al menos
de manera general- acerca de las relaciones que la entidad establece con los
diferentes públicos con los que interactúa para el cumplimiento de sus fines
misionales, por cuanto este conocimiento contribuye a disminuir los riesgos de
corrupción y a fortalecer la Gestión Ética.
Consolidación por categoría de análisis: Las nueve categorías de análisis están

conformadas cada una por un conjunto de reactivos que se encuentran
desagregados en el respectivo numeral del cuestionario. Para consolidar los
resultados por categoría de análisis se debe tener claro que el procedimiento
matemático que se indica expresará los resultados en porcentajes, los promedios
deben ser números que están en el rango de 20 a 100 y el procedimiento es similar
al que se emplea para obtener el promedio por niveles de cargo: Se suman los
porcentajes promedio de los reactivos que componen cada categoría de análisis, y
luego se divide la sumatoria por el número de reactivos.
Consolidación general del diagnóstico ético de la entidad. Para obtener la

calificación promedio general de la entidad en su Gestión Ética, se sumarán los
porcentajes obtenidos en cada una de las nueve categorías de análisis, y la
sumatoria se dividirá por nueve. El resultado, que deberá ser un guarismo entre 20
y 100, expresa la percepción de los servidores públicos de la entidad sobre el nivel
general de desarrollo que la organización tiene en la implantación de procesos para
la Gestión Ética.
Análisis de la información:
Valoración cromática: Una vez consolidada, la información requiere ser analizada

mediante una estrategia interpretativa que permita valorar los resultados y
presentarlos a la entidad en forma clara y comprensible. Visualmente se aplica una
valoración cromática según el siguiente código de colores:
Tabla 4. Código cromático para valoración de resultados.
40
ROJO, con rango entre el 20% y el 40%, indica una situación severamente crítica
en el aspecto evaluado, con grandes vacíos y deficiencias que deben ser tendidas
prioritariamente en el Plan de Acción para la Gestión Ética, que dan lugar a la
definición de una ALERTA ROJA en la entidad.
NARANJA, con rango entre el 41% y el 60 %, expresa un estado de notable

debilidad en el aspecto evaluado, con desarrollos incipientes y desiguales en las
diferentes áreas de la entidad, que dan lugar a una ALERTA NARANJA. Debe ser
considerado en el Plan de Acción para la Gestión Ética, con el propósito de
dinamizar y fortalecer las debilidades.
AMARILLO, con rango entre el 61% al 80%, es manifestación de una Entidad que
en el aspecto evaluado está desarrollando un proceso de aplicación y
fortalecimiento, aunque con algunos vacíos y debilidades, dando lugar a la definición
de una ALERTA AMARILLA si el porcentaje se ubica en un valor debajo del 75%.
Si los resultados se acercan al límite inferior de 61% se recomienda trabajar dichas
problemáticas con cierto énfasis en el Plan de acción para su mejoramiento.
Si por el contrario están más próximas al límite superior de 80%, se trabajará en

éstas buscando su consolidación.
VERDE, con rango entre 81% y 100%, indica una entidad que en el aspecto
evaluado se encuentra en parámetros de excelencia. Servirá de referente en el Plan
de Acción para la Gestión Ética, con el fin de aprender y establecer sinergias en
toda la organización.
Se presentan las tres zonas de desarrollo en las cuales pueden ser subdivididas
cada una de las cuatro zonas cromáticas. Es muy importante tener presente que, al
hacer la interpretación de estos datos, debe tenerse presente que, en términos
generales, se podrá considerar que en la entidad existen fortalezas en el respectivo
reactivo o categoría objeto del análisis, cuando el resultado es igual o superior a
setenta puntos.
En todo caso, las zonas alta, media y baja se utilizan como criterio para ponderar
los resultados en una franja cromática, por cuanto no es lo mismo para una entidad
obtener un resultado cromático anaranjado de 41 puntos que en el mismo color,
pero cerca del límite superior de la franja, es decir sobre 58, 59 o 60 puntos. Es
evidente que la lectura debe hacerse muy diferenciada en uno u otro caso, por
cuanto un resultado que se aproxime a los 40 puntos indicará un estado de notable
debilidad, en tanto que, si el producto está contiguo a los 60 puntos, aunque de color
naranja nos dirá que las debilidades son menores y que allí se están gestando
algunos desarrollos.
41
Tabla 5. Zonas de desarrollo para valoración de resultados.
Presentación de los resultados: Los resultados se presentarán en forma

consolidada según los siguientes ejemplos:
Presentación de reactivos por categorías: La columna “O” de cada nivel de cargo

(Directivo, Profesional, Técnico-Asistencial- Operativo y No Identificado)
corresponde a la Opacidad. Allí se anota el número total de formularios del
respectivo nivel que en cada reactivo marcaron la opción “No sabe”. En el caso del
ejemplo que se indica a continuación, se puede observar que está en cero a
consecuencia de que nadie marcó la opción No sabe o inhabilitó el instrumento. En
caso de que las personas marquen esas opciones, la cifra se contabiliza con el
número de respuestas de no sabe o marcación invalidada y se divide por 2.
Tabla 6. Ejemplo de presentación de resultados para análisis posterior.
42
Presentación de consolidados por categorías y general de la entidad. Los
resultados por categorías de análisis y general de la entidad se presentarán en un
cuadro resumen similar al que puede observarse a continuación y para facilitar la
comprensión se agregará un gráfico descriptivo, que puede ser de tipo radial.
Tabla 7. Ejemplo de resultados por categorías de análisis y general de la entidad.
Fase II: Para caracterizar la población dedicada al transporte en vehículo de tracción

animal en el municipio de Bugalagrande.
Fase III. Para establecer los procesos relacionados con las dimensiones de un
Modelo Integrado de Planeación y Gestión para el municipio de Bugalagrande
orientado al programa de sustitución de vehículos de tracción animal se acudirá a
las herramientas diagnósticas
.
Fase IV. Se definen las pautas para el seguimiento y control mediante la aplicación
de indicadores de cumplimiento.
FASE V. Formular el plan de acción con sus respectivos programas, proyectos y

presupuestos.
43
3. DIAGNÓSTICO DEL MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE A NIVEL EXTERNO
E INTERNO PARA ENTENDER SU EVOLUCIÓN Y COMPORTAMIENTO
FRENTE A LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO ECONÓMICO EN
BENEFICIO DE LA COMUNIDAD
3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO
Analizar el entorno, es importante en todos los ámbitos: organizacional, social, legal,

etc., porque permite observar qué sucede a nuestro alrededor y que medidas
pueden adoptarse para aprovechar las circunstancias que favorecen o contrarrestar
cualquier tipo de decisión. En lo que respecta al entorno institucional del Alcaldía
Municipal de Bugalagrande, se debe analizar las diferentes dimensiones que lo
componen para poder visualizarlas en un todo, esa debe ser la habilidad de los
funcionarios públicos elegidos por elección popular o aquellos de libre
nombramiento y remoción y demás que hacen parte de la gestión municipal,
profesionales o funcionarios de carrera Administrativa para direccionar las
entidades del Estado y establecer planes estratégicos donde la ventaja competitiva
sea la innovación, la gestión del conocimiento y la rapidez en las decisiones.
Para dar inicio al análisis del entorno se hace uso del análisis PESTEL
(anteriormente conocido como análisis PEST) el cual es una herramienta que se
utiliza para analizar y monitorear los factores macro ambientales que pueden tener
un impacto en el desempeño de la organización, para dar una comprensión clara de
una situación y los factores internos y externos relacionados. PESTEL es un
acrónimo que significa factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos,
ecológicos y legales. 33
El análisis del entorno es entendido como las fuerzas que influyen e inclusive
determinan el comportamiento del sector y de la empresa en este caso del Municipio
de Bugalagrande Valle del Cauca, estas fuerzas o dimensiones permiten establecer
un diagnóstico de la situación actual, partiendo de los hechos pasados, para así
fortalecer el futuro de las organizaciones, las que enfrentan constantemente
cambios gracias a la intervención de diferentes aspectos como la globalización, la
interculturalidad difundida precisamente por los diferentes medios de comunicación
Inter globalizados y las ideologías políticas y religiosas que de alguna manera
empiezan a difundirse e incorporarse entre unos y otros estilos de vida.34
33 PARADA TORRALBA, Pascual. Análisis PESTEL: Trabajar con la Herramienta de análisis

Estratégico PESTEL Te Permitirá Anticipar Mejor el Futuro Contexto en el Que Se Moverá Tu
Empresa. Independently Published, 2017. p. 10.
34 VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del
desempeño empresarial en la era digital. 2 ed. Bogotá. Ecoe Ediciones 2004.
44
Ilustración 2. Análisis Pestel.
1. POLÍTICO
6. LEGAL 2. ECÓMICO
3. SOCIAL-
5. ECOLÓGICO
CULTURAL
4.
TECNOLÓGICO
Fuente: PARADA TORRALBA, Pascual. Análisis PESTEL: Trabajar con la Herramienta de análisis
Estratégico PESTEL Te Permitirá Anticipar Mejor el Futuro Contexto en el Que Se Moverá Tu
Empresa. Independently Published, 2017. p. 10.
3.1.1 Entorno Demográfico Municipio de Bugalagrande. Según información del

Dane la población para en el año 2015 del Municipio de Bugalagrande es de 21.171
habitantes.
Tabla 8. Población Municipio de Bugalagrande.
POBLACIÓN MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE.
Total, población en el municipio: 21.171
Total, población en cabeceras: 11.901
Total, población resto: 9.270
Total, población hombres: 10.423
Total, población mujeres: 10.748
Población (>15 o < 59 años) potencialmente activa: 13.211
Población (<15 o > 59 años) potencialmente inactiva: 7.960
Total, población Indígena: 54
Total, población negra, mulato o afrocolombiana: 705
Fuente: Anuario estadístico del Valle del Cauca 2018.
Según el Censo 2018, el 50.76% de la población son mujeres y el 49.23% son

hombres.
45
Pirámide poblacional de Bugalagrande
Fuente: Dane, Información Municipal para la Toma de Decisiones.
GUÍA DE ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE EMPRESA: MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE

VALLE DEL CAUCA
ENTORNO: Demográfico
Tabla 9. Guía de Análisis del Macroambiente Demográfico

VARIABLE A/O AM am om OM
El municipio provee a la comunidad los servicios de
acueducto, alcantarillado y aseo, telefonía básica
1 O X
conmutada asegurando a sus habitantes de manera
eficiente la prestación de los servicios domiciliarios.
La administración municipal formula y ejecuta el Plan
2 Nacional de Salud Pública ajustando el perfil O X
epidemiológico del municipio.
La administración se encarga de vigilar y controlar la
3 O X
calidad del agua, Decreto 475 de 1998.
Hay vigilancia y control sanitario de la distribución y
comercialización de alimentos y establecimientos
4 O X
gastronómicos, así como el transporte asociado de
estas actividades. Ley 1122 de 2007.
La Administración realiza diagnóstico periódico de la
situación de la niñez y la adolescencia con el fin de
5 O X
establecer programas prioritarios que son atendidos
en el Plan de Desarrollo.
Se determinan estrategias a corto mediano y largo
6 plazo para ser implementados en pro del bienestar de O X
la comunidad, niñez, adolescencia. Ley 1098 de 2006
Falta de la escombrera Municipal, así mismo
desconocimiento del manejo de los residuos
7 especiales y de servicio especial, no hay separación A X
de residuos en la fuente y falta de la cultura de la no
basura y el reciclaje.
Fuente: Las autoras a partir del Modelo de Betancourt (2011)
A: Amenaza AM: Amenaza Mayor am: amenaza menor

O: Oportunidad OM: Oportunidad Mayor om: oportunidad menor
46
3.1.2 Entorno político Municipio de Bugalagrande. Colombia es un “Estado
Social de Derecho, organizado en forma de República unitaria, descentralizada, con
autonomía de sus entidades territoriales, democrática, participativa y pluralista,
fundada en el respeto de la dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las
personas que la integran y en la prevalencia del interés general” (Const., 1991, Art.
1).35 El municipio de Bugalagrande alineado al nuevo enfoque con la gestión pública
territorial que se encuentran íntimamente relacionados en el marco del Plan
Nacional de Desarrollo (PND) 2018- 2022: Pacto por Colombia, Pacto por la
Equidad, ha venido trabajando para impulsar la competitividad de la región
conectándose a otros mercados y economías de aglomeración, proyectándose a
mejorar las relaciones entre el campo y la ciudad, creando políticas diferenciadoras
dependiendo del contexto y vocación del municipio. En la ilustración 3 se muestra
la definición del Estado Colombiano.
Ilustración 3. Definición del Estado en Colombia Artículo 1º de la Constitución

Política.
Fuente: elaboración propia con base en la Constitución Política. Artículo 1.
El municipio de Bugalagrande hace parte del Estado y esto implica, principalmente,

servir y proteger a las personas; así, en el Artículo 2 de la Constitución Política
35 COLOMBIA. Constitución Política de Colombia. Artículo 1. [en línea]. Disponible en internet

https://colombia.justia.com/nacionales/constitucion-politica-de-colombia/titulo-i/.consultado el 02 de
diciembre de 2019.
47
(CP)36, el primero de los fines esenciales del Estado es el servicio a la comunidad y
los demás giran alrededor de la promoción del bienestar general y la protección de
la población Servir a la comunidad, promoviendo la prosperidad general,
garantizando la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la
Constitución Política, facilitando la participación, defendiendo la independencia
nacional, manteniendo la integridad territorial, asegurando la convivencia pacífica y
la vigencia de un orden justo.
El Estado colombiano está organizado en ramas del poder público, cada una de
ellas cumpliendo con sus funciones, el Artículo 113 de la Constitución Política de
Colombia establece que son Ramas del Poder Público: la Legislativa, la Ejecutiva y
la Judicial; además de los órganos que integran estas ramas, hay otros órganos
autónomos e independientes para el cumplimiento de las demás funciones del
Estado.37
Ilustración 4. Organización del Estado colombiano
Fuente: Elaboración propia con base en la Constitución Política. Artículo 113.

diciembre de 2019
diciembre de 2019
48
La organización del Estado en diferentes Ramas deriva de la división de poderes
del Estado y el establecimiento de órganos autónomos e independientes que
garanticen el cumplimiento de cometidos que pueden verse afectados por los
intereses del gobierno en ejercicio. En la siguiente ilustración se señalan las
funciones principales de cada una de las Ramas del Poder Público, establecidas en
el Título V de la Constitución Política.38
Ilustración 5. Funciones de los órganos de las Ramas del Poder Público.
Fuente: Elaboración propia, con base en el Título V de la CP.
(**) La atribución de reformar la Constitución no es exclusiva del Congreso, pues la Constitución

consagra otros dos mecanismos: una Asamblea Constituyente y la realización de un referendo.
El municipio de Bugalagrande como la Gobernación del Valle, las

superintendencias, los establecimientos públicos y las empresas industriales o
comerciales del Estado, forman parte de la Rama Ejecutiva que está a cargo,
principalmente, de las funciones administrativas del Estado, también cumple otras
funciones en relación con las demás Ramas del Poder Público, entre otras, ejerce
una potestad reglamentaria, mediante la expedición de los decretos, resoluciones y
órdenes necesarias para la ejecución de las leyes (Const., Art. 189, Núm. 11).39
38 COLOMBIA. Constitución Política de Colombia. Título V de la Constitución Política. [en línea].

Disponible en internet:
diciembre de 2019
39 COLOMBIA. Constitución Política de Colombia. Artículo 189 Núm. 11. Constitución Política. [en
línea]. Disponible en internet:

https://colombia.justia.com/nacionales/constitucion-politica-de-colombia/titulo-i/.consultado
consultado el 02 de diciembre de 2019
49
Ilustración 6. Organización de la Rama Ejecutiva.
Fuente: Elaboración propia.
En el sector central de la Rama Ejecutiva, el nivel territorial cuenta con las

Secretarías del Despacho y con Departamentos Administrativos. No hay un
esquema estándar de la denominación y número de dependencias de organización
territorial local, pues, bajo su autonomía, cada entidad territorial define la estructura
organizacional más apropiada y la aprobación de sus reformas organizacionales
son tramitadas ante las asambleas departamentales o concejos municipales.
50
El Artículo 9 de la Ley 1551 de 201240 establece que los municipios con población
de 30.000 habitantes o menos, solo están obligados a la implementación de una
estructura mínima que imponga la Constitución, por lo que no puede haber normas
que impongan la creación de dependencias o cargos, a menos que la norma prevea
la asignación de recursos para su funcionamiento. Asimismo, la Ley 617 de 200041
impone límites de gastos de funcionamiento, de acuerdo con la categoría del
municipio o departamento, lo cual debe considerarse en los procesos de diseño y
rediseño institucional de las entidades territoriales. Si desea consultar sobre la
categorización, puede ir a la página de la Contaduría General de la Nación y también
consultar la Ley 617 de 2000 y la Ley 1551 de 2012. En todo caso, cualquiera sea
la categoría de la entidad territorial, la estructura debe reflejar los procesos de la
entidad en términos estratégicos, misionales, de apoyo y de control y ejecución. En
la ilustración 7, se visualiza los procesos de la Administración del Municipio de
Bugalagrande.
Ilustración 7. Mapa de procesos de la Administración del Municipio de Bugalagrande
Fuente: Pagina Web Municipio de Bugalagrande.

https://bugalagrandevalledelcauca.micolombiadigital.gov.co/sites/bugalagrandevalledelcauca/conte
nt/files/000167/8303_mapa-de-procesos.pdf
40 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 1551 de 2012 El Artículo 9. [en línea].

Disponible en internet:
https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=48267. consultado el 02 de
diciembre de 2019
41 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 617 de 2000. [en línea]. Disponible en internet:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0617_2000.html. consultado el 02 de
diciembre de 2019
51
Ilustración 8. Estructura funcional y de gestión Administración Municipal de
Bugalagrande Valle de Cauca.
Fuente: Pagina Web Municipio de Bugalagrande.

https://bugalagrandevalledelcauca.micolombiadigital.gov.co/sites/bugalagrandevalledelcauca/conte
nt/files/000167/8303_mapa-de-procesos.pdf
La planeación es la base del proceso de la gestión pública territorial; en ella se

definen las estrategias, los objetivos y las líneas de acción que permiten a las
entidades territoriales avanzar hacia su visión de desarrollo. Los instrumentos que
aseguran el financiamiento y sostenibilidad financiera de los compromisos
adquiridos por el gobernante, a través del plan de desarrollo, son todos aquellos
que hacen parte del sistema presupuestal: el Marco Fiscal de Mediano Plazo
(MFMP), el Plan Operativo Anual de Inversiones (POAI), el Presupuesto Anual y el
Presupuesto por Resultados y el Programa Anual Mensualizado de Caja (PAC).
Cada uno incorpora un horizonte de planificación y de articulación de todas las
fuentes de financiamiento territorial disponibles y su vinculación con los objetivos de
desarrollo definidos en los planes. A continuación se muestran los instrumentos de
planeación y programación presupuestal con que cuenta el Municipio de
Bugalagrande para la inversión, incluyendo la social.
52
En la Tabla 10, se realiza el análisis del macro entorno político del Municipio de
Bugalagrande que permite el accionar de los demás sectores analizados.
GUÍA DE ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE EMPRESA: MUNICIPIO DE

BUGALAGRANDE VALLE DEL CAUCA
ENTORNO: Político
Tabla 10. Guía de Análisis del Macroambiente Político

No. VARIABLE A/O AM am om OM
1 Hay Planeación institucional
El municipio cuenta con procesos documentados y
2 O X
estandarizados
Hay instrumento de medición de requerimientos de
3 políticas de Desarrollo Administrativo a través del O X
FURAG.
4 Poco fortalecimiento del trabajo sectorial. A X X
5 Definida la estructura de control a través del MECI. O X
Logro de la calidad esté inmersa en la gestión de las
6 O X
entidades y no se limite a formatos y certificados.
Gestión basada en procesos soportada en
7 identificación de riesgos y definición de controles que O X
aseguran el cumplimiento de gestión institucional.
Planes de acción o planes operativos articulados con
8 los planes de desarrollo nacional o territorial según O X
sea el caso y el direccionamiento estratégico.

3.1.3 Entorno Económico Municipio de Bugalagrande. En el municipio de

Bugalagrande el mayor porcentaje de la dinámica económica está determinada por
la generación de ingresos provenientes de los salarios de las Empresas
Agroindustriales e Industriales de la región como Riopaila, Colombina y Nestlé,
también provienen de las empresas comerciales y de servicios establecidas en el
Municipio de Tuluá, así como del sector oficial local y un porcentaje significativo del
sector de la economía Informal; aunque gran parte del territorio es rural el
monocultivo de la caña de azúcar cubre la casi totalidad de los suelos, los pequeños
predios o minifundios hoy no son productivos aunque la tierra es fértil y apta para
cultivos.42 El sector industrial, por políticas de contratación e implementación de
nuevas tecnologías, tiene una clara tendencia de disminución de puestos de trabajo
y vincula por contratos de prestación de servicio a personal externo al municipio.
42 ALCALDIA MUNICPAL DE BUGALAGRANDE. El municipio. [en línea]. Disponible en internet:

http://www.bugalagrande-valle.gov.co/tema/municipio. Consultado el 03 de diciembre de 2019
53
El sector comercial no presenta una consolidación, se observa una permanencia de
la actividad sin cambio de mejoramiento o expansión; aunque se aperturan nuevos
negocios la demanda de productos en el municipio es baja, impidiendo la
consolidación de los mismos. Se observa un incremento en la generación de ingreso
a través de la economía informal. El Municipio carece de un ente que jalone y
dinamice la relación entre el ente territorial y la empresa privada, además de que
promueve, fomente y apoye el fortalecimiento productivo y el desarrollo empresarial;
asimismo existe una carencia de escenarios de capacitación para el empleo.
El Municipio carece de información suficiente que permita elaborar un diagnóstico

de las condiciones laborales de los trabajadores, en especial, la información del
sector informal de la economía es muy escaso cuando es este sector el más
desprotegido por falta de acceso a la seguridad social y los riesgos laborales, solo
las empresas como NESTLE y LUCERNA poseen información exacta de la situación
de los trabajadores. La Administración Municipal debe de forma urgente levantar
información que permita analizar la situación de los trabajadores informales del
Municipio de Bugalagrande. Ver Tabla 15.
ENTORNO: Económico
Tabla 11. Guía de Análisis del Macroambiente Económico

El municipio de Bugalagrande no genera un desarrollo
1 sostenible económico, la falta de fomentando y dinamización A X
de oportunidades de empleo trabajo y competitividad.
No se cuenta con un apoyo financiero a las microempresas y
pequeños negocios, los altos costos de los locales comerciales
2 A X
por arrendamiento no permiten fácilmente iniciar un
emprendimiento.
Falta de apoyo de la administración Municipal e instituciones
3 gremiales que inviten a invertir en Bugalagrande. (Ausencia de A X
incentivos).
La apatía expresada en la ausencia de un organismo que
genere, motive y respalde actividades de reactivación
4 comercial, por ejemplo: ferias, promociones, encuentros A X
ciclísticos, turismo, etc., que motiven y generen movimiento
económico.
El Consejo Municipal de Desarrollo Rural, apoya y presta
5 asistencia técnica a las comunidades campesinas que tienen O X
vínculos con el agro y con el sector pecuario.
Ampliación del distrito de riego a otras veredas en la zona rural
6 montañosa y la necesidad de un distrito de riego para la zona O X
rural plana.
Falta de oportunidades laborales y educativas para los jóvenes
7 A X
al salir de su educación media.

54
3.1.4 Entorno socio cultural Municipio de Bugalagrande. El gentilicio es
“Bugalagrandeños”, pero esto ha variado en la historia, inicialmente a los
antecesores les llamaron “Los Guabineros”, es decir, sitio poblado de guabinos;
lugar donde habitan las sardinas, principal producto alimenticio para los pobladores.
Actualmente el entorno cultural del municipio ha tenido una transformación
significativa, a partir de la descentralización del arte en todas sus expresiones. El
Ente principal en velar por los procesos es la Administración Municipal, a través de
la Casa de la Cultura que en la actual prestadora de servicios en Música con la
Escuela de Formación Musical Manuel Salazar, grupo de danzas “Estampas
Negras”, grupo de danza moderna, taller de pintura, Biblioteca Pública, taller de
producción audiovisual y teatro, todos estos procesos al beneficio de la comunidad
en general sin ningún tipo de costo para los usuarios.43
La cultura no solo está ligada a procesos gubernamentales, además durante esta

última década se han creado diferentes organizaciones sin ánimo de lucro que
buscan fortalecer estos procesos aún más, como lo es la Fundación La Otra
Esquina, Fundación Cultura Sin Limite (Apoyo a la Escuela de Formación Musical
Manuel Salazar), Fundación Juvenil Jorge Cárdenas.
Bugalagrande es característico por su slogan “Alegre, Hospitalario y Tradicional”,

donde se congregan todas las actividades auténticas, como es la celebración de la
Semana Santa infantil en el casco urbano, actividades culturales y artísticas en la
Capilla Colonial, entre otras en el marco de la semana mayor, de igual manera la
actual Administración rescató la tradicional conmemoración del Día de la Mujer,
celebración de la Fiesta de las Madres, “Aquel 20 de Julio”, como olvidar las Fiestas
del Retorno que con Música, desfiles y gastronomía hacen de este el mejor
certamen de nuestro municipio y así como éstas, son muchos eventos que no han
dejado de existir, pasando de generación en generación.
La gestión a nivel departamental y nacional ha incrementado gracias a la voluntad

política y al trabajo incansable de Gestores Culturales que tienen sentido de
pertenencia por el desarrollo social de los Bugalagrandeños, siendo este municipio
reconocido por su emprendimiento en el Fondo Mixto, la Secretaría Departamental
de Cultura y el Ministerio de Cultura Nacional.
La Institucionalidad de la Cultura se viene fortaleciendo a través del Consejo

Municipal de Cultura, organización descentralizada que tiene por objetivo velar,
vigilar y proponer ideas o proyectos a favor de la Cultura local, siendo éste
conformado por instituciones de carácter cultural, gestores culturales y la
Administración Municipal.
43 ALCALDIA MUNICPAL DE BUGALAGRANDE. El municipio. [en línea]. Disponible en internet:

http://www.bugalagrande-valle.gov.co/tema/municipio. Consultado el 03 de diciembre de 2019
55
La cultura del turismo en Bugalagrande ha tenido historia de manera intermitente,
ya que los procesos han sido obstaculizados de alguna manera, por ahora se está
trabajando con los atractivos turísticos de mayor reconocimiento en la región como
lo son el tradicional paso de la barca en Caramanta, la Capilla Colonial Nuestra
Señora de la Concepción, el Río Bugalagrande, las Fiestas del Retorno y la
Gastronomía como tal, que juega un papel importante en la identidad de nuestro
Municipio, específicamente desde el mecato con el Dulce de Manjar Blanco y en
comida de Sal por el Sancocho de Gallina, además el plato que nunca falta en las
casa de los Bugalagrandeños los frijoles y el acostumbrado Tamal Valluno.
El municipio cuenta con una Casa de la Cultura, que oferta los servicios de clases
y talleres en danza, teatro, música, pintura, dibujo, atiende una población de 600
personas, cuanta además con biblioteca, salón Infantil 500 beneficiadas, existe una
escuela de música, grupo de danzas de reconocimiento cultural, existen
organizaciones como son “La Otra Esquina” y programas complementarios que
ofrece las instituciones y empresas privadas ubicadas en el municipio. Ver Tabla 6.
Una Ludoteca Naves es un espacio público gratuito especial para los niños, donde
se aprende de manera divertida, viviendo en armonía, experimentando y
adquiriendo habilidades y socializando o relacionándose con otros niños y niñas,
con sus familias y comunidad, donde es importante jugar, bailar, pintar, moldear,
dibujar, escribir, leer, ver, actuar, disfrazar, cantar, convivir y respetar. La ludoteca
naves fue implementada en el Municipio a través de los esfuerzos de la Presidencia
de la Republica con la Corporación Día del Niño, la Empresa Nestlé de Colombia
S.A. y la Administración Municipal y se atienden anualmente más de 520 usuarios.
Tabla 12. Programas del municipio que apoyan el arte y la cultura

Programa Especificaciones
Programa dirigido al Adulto Mayor Se cuenta con un Consejo y Veintidós grupos de
Adulto Mayor, Donde se atienden 500 personas.
Programa Colombia Mayor: atiende 1.116 personas.
Programa para la atención de la Atiende 2.690 Personas
población víctimas del conflicto
armado.
Programa Familias en Acción Atiende 1.416 familias.
Programa de LUDOTECAS Atiende 35 niños y niñas.
Programa desayunos Con Amor Atiende 69 niños y niñas.
Programa refrigerio escolar Atiende 1.116 niños y niñas.
Fuente: Alcaldía Municipal de Bugalagrande
A pesar que se cuenta con los programas anteriores se vienen presentando

dificultades con las mesas de trabajo en las comunidades, los cuales se plantean
así:
✓ Falta de asociación y organización comunitaria.

✓ Debilitamiento de la identidad y no reconocimiento de los saberes locales.
56
✓ No hay continuidad en los programas de formación artística y su cobertura
no es significativa en cuanto al impacto en la población; además, dichos
programas no llegan a la zona rural. La zona rural se plantea la necesidad de
espacios y actividades culturales dirigidas a jóvenes.
✓ Vulnerabilidad y amenaza sobre el patrimonio tangible (la estación, el
mecato, el río) o intangible (tradición oral) de Bugalagrande.
✓ Subutilización de espacios públicos como puntos de encuentro.
✓ Convivencia ciudadana afectada por la no articulación de lo cultural con lo
educativo en términos de crear las condiciones para una vida mejor.
✓ Poco apoyo a grupos organizados en relación con lo cultural.
✓ Descontextualización del programa educativo frente al reconocimiento de la
diversidad étnica.
✓ No se identifica la democracia participativa como expresión de lo cultural.
✓ Ausencia de una estrategia para la preservación de la memoria oral y escrita
contenida esta última en el archivo municipal
En la figura Árbol del problema 1, se evidencia el problema en materia de Cultura

que el Municipio de Bugalagrande debe empezar a trabajar con su equipo de trabajo
en la Administración del 2020 al 2023.
Árbol del problema. 1. Sector Cultura.
Fuente: Elaboración propia, Alcaldía Municipal de Bugalagrande. Desarrollo Económico.
57
3.1.4.1 Organización político – administrativa del municipio de Bugalagrande
El municipio de Bugalagrande cuenta con 9 corregimientos los cuales son Ceilán,

Chorreras, el Guayabo, el Overo, Galicia, Mestizal, Paila Arriba, San Antonio y Uribe
Uribe. (Plan de Desarrollo del Valle del Cacua, 2012-2015).
3.1.4.2 Oferta educativa. Hay una oferta de servicios en el sector educativo que
permite acceso a la educación a un grupo importante de población, pero debido al
crecimiento poblacional y migratorio que no está censado se evidencia deficiencia
en los estándares de calidad educativa y fácil acceso a la educación primaria, media
y superior puesto que la oferta educativa se está quedando rezagada, limitándose
la débil desarrollo institucional.
El Municipio cuenta con cuatro I.E. Educativas Públicas, con tres privadas que
tienen presencia en el casco urbano y en los diferentes corrimientos y veredas; la
población atendida por estas instituciones es de aproximadamente 4.824
estudiantes. Existen servicios adicionales para primera infancia como hogares
comunitarios, jardines infantiles, ludoteca y programas como Fundapre y Fundación
Sonreír que se dedica a la atención exclusiva de niños y niñas con discapacidad
A pesar de lo anterior el municipio de Bugalagrande, es un municipio no certificado

en el sector educativo, la planta de docentes municipal es administrada a través de
la Gobernación del Valle por medio de la Secretaria de Educación Departamental
quienes son los encargados de realizar el pago de nómina, prestaciones sociales,
ejecutar los nombramientos y traslados. Existe un Grupo de Apoyo a la Gestión
Educativa Municipal (GAGEM # 4), el cual se encarga de brindar soporte técnico en
la toma de decisiones y gestiones en el sector educativo a 4 Municipios, entre ellos
Bugalagrande. En la figura Árbol del problema 2, se evidencia el problema en
materia de Educación que el Municipio de Bugalagrande debe empezar a trabajar
con su equipo de trabajo en la Administración del 2020 al 2023.
58
Árbol del problema. 2. Sector Educación
Fuente: Elaboración propia, Alcaldía Municipal de Bugalagrande. Desarrollo Económico.
3.1.4.3 Salud. El municipio cuenta con un Hospital de nivel 1 el cual hace presencia
en varios corregimientos a través de 11 puestos de salud; a junio de 2018 se tenía
una cobertura de 10.474 del Régimen Subsidiado a través de dos Entidades
Promotoras de Salud (Emssanar y Cafesalud, ahora Medimas) y régimen
contributivo 8.017. La participación de la población por cada una de los sistemas
de salud que el Gobierno Nacional dispone para la atención en salud de los
habitantes, en el caso de Bugalagrande el 56.33% de la población se encuentra
atendida en el régimen subsidiado y el 43.12% en el contributivo y regímenes
especiales 103%. Ver Gráfico.
59
Gráfico 1. Aseguramiento
Fuente: Ministerio de Salud y Protección
En la figura Árbol del problema 3, se evidencia el problema en materia de Sector

Salud, que el Municipio de Bugalagrande debe empezar a trabajar con su equipo de
trabajo en la Administración del 2020 al 2023.
Árbol del problema. 3. Sector Salud.
Fuente: Elaboración propia, Alcaldía Municipal de Bugalagrande. Secretaría de Salud.
60
3.1.4.4 Recreación y deporte. Los servicios ofertados en el municipio en este tema
son amplios, cuenta con las siguientes instalaciones físicas: Polideportivos, un
coliseo cubierto, una pista de patinaje, parques y zonas verdes y 3 parques
recreacionales. El municipio cuenta con programas orientados al fomento del
deporte en futbol, baloncesto, voleibol, patinaje, futbol sala, natación, ciclismo, ciclo
montañismo, taekwondo, ajedrez, tejo entre otros. Algunos de estos programas
llegan igualmente a la zona rural.
Para este sector se recolecto información que suministro la Dirección Local de salud
y Desarrollo Social del Municipio, dependencia encargada de ejecutar los
programas con el apoyo de la Corporación para el deporte de Bugalagrande. En
total se cuentan con un total de 25 monitores para todo el territorio del municipio.
Ver Tabla 17.
Tabla 13. Situación actual zona deportiva y recreativa

TIPO DE ESCENARIO Cant.
Canchas múltiples 11
Canchas de fútbol 7
Parques infantiles 5
Parques Recreacionales 3
Coliseo cubierto 3
Patinódromo 1
Polideportivos 2
Piscinas 3
Total 31
Fuente: Corporación para el Deporte y la Recreación de Bugalagrande.
Se encuentran registrados 15 clubes deportivos, de los cuales solo 5 presentan

reconocimiento deportivo. La formación deportiva y recreativa en niños y jóvenes se
llevó a cabo en (7) disciplinas deportivas a través de monitores en: Futbol, futbol de
salón, voleibol, baloncesto, béisbol, patinaje, formación integral, tenis de mesa.
Formación Deportiva en la zona urbana del municipio.
✓ Futbol masculino, niños en total: 72.

✓ Futbol femenino, niños en total: 34.
✓ Voleibol femenino y masculino, niños en total: 110.
✓ Baloncesto femenino y masculino, niños en total: 81.
✓ Futbol de salón femenino y masculino, niños en total: 75.
✓ Taekwondo femenino y masculino, niños en total: 15.
✓ Patinaje femenino y masculino, niños en total: 25.
✓ Tejo masculino, niños en total: 12.
✓ Beisbol femenino y masculino, niños en total: 30.
✓ Ajedrez femenino y masculino, niños en total: 16.
61
Formación Deportiva en la zona rural plana del municipio.
✓ Futbol y futbol de salón, niños en total: 141.
Formación Deportiva en la zona rural montañosa del municipio.
✓ Futbol y futbol de salón, niños en total: 217.

✓ Baloncesto y patinaje, niños en total: 60.
En la figura Árbol del problema 4, se evidencia el problema en materia de Deporte

y Recreación que el Municipio de Bugalagrande debe empezar a trabajar con su
equipo de trabajo en la Administración del 2020 al 2023.
Árbol del problema. 4. Sector Deporte y Recreación.
Fuente: Elaboración propia, Alcaldía Municipal de Bugalagrande. Recreación y Deporte.
3.1.4.5 Población Juventud. Como información para análisis de este sector se

toma la información que suministró suministra la Dirección de Salud y Desarrollo
Social del Municipio y la base de datos del SISBEN, como información estadística.
Según la base de datos SISBEN, en el Municipio de Bugalagrande el número de

jóvenes entre 14 y 28 años es de 5.996, correspondiente al 28,32% de la población
62
total del municipio (según dato SISBEN). En la actualidad no existe una Política
Publica de Juventud clara y establecida, sin embargo, se cuentan con diferentes
documentos que contienen lineamientos y estrategias que han sido elaborados por
los mismos jóvenes en sus diferentes espacios de encuentro. Aunque se cuenta con
el programa de servicios amigables, la estrategia no es lo suficientemente
incluyente, existe poco conocimiento y el acceso es mínimo al programa; de igual
manera existe el consejo de juventudes, pero el mismo no es operativo debido a los
pocos espacios de participación con que se cuentan.
3.1.4.6 Población Mujer. En la historia de Bugalagrande la mujer ha sido

fundamental desde su participación como campesina, ama de casa, propietaria de
pequeños negocios, e impulsadora de programas de beneficio comunitario. A lo
largo del tiempo han desarrollado acciones como participación en reinados
asociados a las fiestas para la consecución de recursos económicos dirigidos a
obras específicas, donde la belleza no es propiamente el criterio para ganar el
certamen sino el monto de los recursos obtenidos.
Esta población mal llamada minoritaria está compuesta por un total de 10.748,
correspondiente al 50,77% de la población total del municipio; lo que indica una
tendencia de crecimiento de las mujeres desde el censo 2005 invirtiendo la
tendencia. Puesto que en 2005 por cada 102 hombres en el municipio existían 100
mujeres y según datos del DANE 2018 esta tendencia se invirtió existen 102
mujeres por cada 100 hombres en el municipio.
3.1.4.7 Población Niños, Niñas y Adolescentes. La Convención de los Derechos

del Niño, la Constitución Política de Colombia y el Código de la Infancia y la
Adolescencia – Ley 1098 de 2006– reconocen a los niños, niñas y adolescentes
como sujetos de derechos. La Ley en particular establece que tanto el nivel nacional,
como los niveles territoriales de gobierno, deben contar con políticas públicas
diferenciales y prioritarias de primera infancia, infancia y adolescencia, las cuales
son el principal instrumento de gobierno y gestión para materializar la Protección
Integral de las niñas, niños y adolescentes. Por tal razón el estado ha considerado
dentro de sus programas banderas la protección al menor y por lo tanto los
programas de gobierno Municipales, Regionales y Nacionales deben priorizar en su
política social los programas a este sector de la población.
Por lo anterior el municipio cuenta con un Comité de Política Social que está
integrado por todos los actores responsables en el territorio de desarrollar los
lineamientos para atender integralmente a los NNA y propender por la protección y
el goce de sus derechos. Dentro de este sector encontramos los siguientes
indicadores establecidos en las rendiciones públicas de cuentas del municipio:
63
Tabla 14. Indicadores sociales.
INDICADOR VALOR FUENTE
Número de afiliados al régimen subsidiado menores de 18 Ministerio de Salud y Protección
3.535
años Social (MSPS), año 2018
Número de afiliados al régimen contributivo menores de 18
1.717 MSPS, año 2018
años
Prevalencia de desnutrición crónica (retraso en talla para
13,19 ICBF, año 2018
la edad) en menores de 5 años
Prevalencia de desnutrición global (bajo peso para la edad)
3,39 ICBF, año 2018
en menores de 5 años
Número de niños y niñas (0-5 años) en programas de
372 ICBF, año 2018
educación inicial en el marco de la atención integral
Tasa de mortalidad menores de 18 años por causas
67,87 Instituto Nacional de Medicina Legal
externas (tasa por 100.000 habitantes)
Tasa de exámenes médico legales por presunto delito
67,87 Instituto Nacional de Medicina Legal
sexual contra niños. niñas y adolescentes
Tasa de violencia intrafamiliar 16,96 Instituto Nacional de Medicina Legal
Porcentaje de niñas, niños y adolescentes víctimas del Unidad para la Atención y
conflicto armado 8,50% Reparación Integral a las Victimas
(UARIV)
Número de adolescentes entre 14 y 17 infractores de la Ley
2 ICBF, año 2018
Penal vinculados a procesos judiciales
Número de niños, niñas y adolescentes en Proceso
70 ICBF, año 2018
Administrativo de Restablecimiento de Derechos-PARD
Número de niños y niñas atendidos en Hogares
Comunitarios de Bienestar -HCB Familiares, Fami, Grupal
711 ICBF, año 2018
y en Establecimientos de Reclusión y otras formas de
atención
Fuente: Alcaldía Municipal de Bugalagrande.
Asimismo, encontramos programas como para la atención integral de NNA, tales

como:
3.1.4.8 De Cero a Siempre. La cual consiste en Estrategia Nacional de Atención

Integral a la Primera Infancia, que busca aunar los esfuerzos de los sectores público
y privado, de las organizaciones de la sociedad civil y de la cooperación
internacional en favor de la Primera Infancia de Colombia.
Esta estrategia reúne políticas, programas, proyectos, acciones y servicios dirigidos

a la primera infancia, con el fin prestar una verdadera Atención Integral que haga
efectivo el ejercicio de los derechos de los niños y las niñas entre cero y cinco años
de edad del Sisbén 1, 2 y 3 priorizando la población en pobreza extrema.
Actualmente en el municipio la estrategia De Cero a Siempre cuenta con una

cobertura de 372 beneficiarios.
3.1.4.9 Población en Situación de Pobreza Extrema. Para la superación de la

pobreza extrema existe en el municipio el programa Más Familias en Acción liderado
por la Presidencia de la República, en donde el municipio es beneficiado desde el
año 2001; este programa ofrece un apoyo económico (incentivo) a todas aquellas
familias con niños, niñas y adolescentes menores de 18 años para que estos tengan
una alimentación saludable, controles de crecimiento y desarrollo a tiempo y
64
permanezcan en el sistema escolar. Al año 2018 en el municipio de Bugalagrande
se han visto beneficiadas 1.527 familias; aunque existen 3.361 beneficiarios de la
Red unidos.
3.1.4.10 Población Adulto Mayor. Existen grupos de adultos mayores, los cuales
son apoyados por el Municipio, en programas de salud, recreación, cultura y
esparcimiento, además de los apoyos que reciben de la gobernación del Valle, a
través de la corporación para la tercera edad.
En el Municipio existen los siguientes grupos: Mestizal (2), El Overo, Paila Arriba,
Galicia, Guayabo, San Antonio, Uribe, Urbano (2). En el casco urbano existe la sede
para el adulto mayor, su infraestructura se encuentra dotada para que desarrollen
sus programas de capacitación, recreación, reuniones, etc. La población adulta
mayor del municipio está compuesta por 5.760 personas y algunos están vinculados
al Programa Nacional que es:
3.1.4.10.1 Programa de protección social para el adulto mayor. Este programa

como lo indica su nombre beneficia a la población de adultos mayores del Municipio
y consiste en otorgar a cada uno de los beneficiarios un subsidio de $50.000
(cincuenta mil pesos) mensuales. En el municipio hasta el año 2015 se tenían
asignados 1368 cupos. Este programa es orientado por el Instituto Colombiano de
Bienestar Familiar (I.C.B.F.) y el programa Mas Familias En Acción quienes se
encargan de seleccionar a través de la base de datos del Sisbén los adultos de nivel
1 y 2 para el otorgamiento del mismo.
3.1.4.10.2 Etnias. En el municipio de Bugalagrande según información del DANE

2015, existen 705 personas pertenecientes a los afrocolombianos y 54 personas
indígenas. En la actualidad, aunque existe población indígena no se han establecido
resguardos indígenas en el municipio.
3.1.4.10.3 Discapacidad. Mediante el Sisbén se pudo establecer que la población

en situación de discapacidad en el municipio asciende a 297 personas, y se cuenta
con una fundación que trabajo por personas en situación de discapacidad en el
municipio.
3.1.4.10.4 Víctimas del Conflicto Armado. Colombia en las últimas décadas ha

sido epicentro de grandes masacres y guerra de combates por diferentes actores
armados al margen de la ley en toda la geografía nacional, lo que ha ocasionado
grandes desplazamientos de la población de la zona rural; en su gran mayoría a las
cabeceras municipales lo que incrementa la problemática social y el aumento del
índice de NBI, reflejado en las deficientes condiciones de bienestar de dicha
población. El municipio no ha sido ajeno a esta problemática puesto que hasta el
año 2004 antes de la desmovilización del bloque Calima de las denominadas
autodefensas, los pobladores de la zona rural vivieron el rigor de la guerra
ocasionado por el conflicto político social generado por los grupos al margen de la
65
ley. Razón por la cual en ese periodo existió un decrecimiento poblacional del
4,96% en la zona rural del municipio debido al desplazamiento forzado, que se
calculaba en 2033 habitantes expulsados según datos del Sistema de Información
para Población Desplazada (SIPOD), el DANE y el DNP al 31 de diciembre de 2015.
A lo anterior le sumamos que Bugalagrande es un Municipio denominado receptor

de víctimas del conflicto armado y esto ha hecho que a la fecha existan
caracterizados 7.318 víctimas que presentaron su declaración en el municipio y
5.095 víctimas sujeto de atención y/o reparación. En la figura Árbol del problema 5,
Desarrollo Comunitario, se evidencia el problema que el Municipio de Bugalagrande
debe empezar a trabajar con su equipo de trabajo en la Administración del 2020 al
2023.
Árbol del problema. 5. Sector Desarrollo Comunitario.
Fuente: Elaboración propia, Alcaldía Municipal de Bugalagrande. Desarrollo Comunitario.
66
ENTORNO: Socio Cultural
Tabla 15. Guía de Análisis del Macroambiente Socio Cultural

Seguimiento y evaluación efectuados por los
servidores que tienen a su cargo cada proyecto, plan,
programa, proceso o estrategia, en sus diferentes
etapas de desarrollo, que permiten garantizar el logro O X
de los resultados previstos y determinar las acciones
oportunas de corrección o prevención de manera
oportuna.
Deficiencia en los estándares de calidad educativa y
1 en el acceso a la educación, primaria, básica A x
secundaria y media pública.
Instituciones educativas con procesos tecnológicos de
2 A X
enseñanza desactualizados y descontextualizados.
Poco apoyo a grupos organizados en relación con lo
cultural, se descontextualizan los programas
3 educativos frente al reconocimiento de la diversidad A x
étnica. Poca identificación de la democracia
participativa como expresión de lo cultural.
Inadecuados espacios para la prestación del servicio
4 A x
educativo.
Bajo efectividad y nivel de desarrollo de programas de
5 A x
salud pública, prevención y promoción.
Violencia y extorsión generalizada que impide la labor
6 A X
de los funcionarios públicos.
Mínima tendencia al mejoramiento de condiciones de
7 vida de la población del municipio en situación de A X
vulnerabilidad
Debilitamiento de la identidad y no reconocimiento de
los saberes locales, donde no hay continuidad en los
programas de formación artística y su cobertura no es
8 significativa en cuanto al impacto en la población; los A x
programas no llegan a la zona rural. La zona rural se
plantea la necesidad de espacios y actividades
culturales dirigidas a jóvenes.

El municipio de Bugalagrande se apropia de la política social que posibilita la

cohesión comunitaria y ciudadana, propicia las condiciones de vida digna, garantiza
un “vivir bien” en un contexto de desarrollo a escala humana en condiciones de
equidad.
67
3.1.4.11 Entorno tecnológico Municipio de Bugalagrande. Estudios realizados
por la Business Software Alliance (BSA) 2017 y evidenciados por la Revista
Portafolio, demostraron que Colombia paso de ocupar el puesto 52 al 49 en lo que
respecta al Índice de Competitividad de la Industria de las Tecnologías de la
Información (TI).
Este indicador permite conocer las áreas débiles en cuanto tecnología se refiere en
el país. Los indicadores analizados fueron: Entorno comercial, infraestructura,
capital humano, investigación y desarrollo, entorno legal y apoyo público para el
desarrollo industrial. En lo que concierne a infraestructura de Tecnologías de la
Información, el estudio arroja que el gasto en hardware, software y servicios de
internet sigue siendo bajo frente al entorno global y regional de la actualidad. En lo
que respecta al entorno regional vallecaucano, el estudio realizado por Invest
Pacific44, (Agencia de Promoción de Inversión en el Pacifico Colombiano) en su
artículo “Un valle con economía sólida”, señala al departamento del Valle como un
ente jaloneador de diversidad e integración que le apuesta a sectores estratégicos
dentro de los cuales se destacan los Servicios Tercerizados y la biotecnología.
Para Céspedes Mosquera y Rivera Prado45, dentro de los Servicios Tercerizados,

se encuentra que la región le apuesta al Outsourcing de Business Processes
(Administrativo, financiero, contable, legal, call center etc) Knowledge Processes
(Ingenieria, salud, etc) Innovation Process (Farmaceutica), ISO (Engineering
Services Outsourcing) ITO (infotmation technology outsourcing). Estas actividades
entre otras que aprovechan de manera importante el recurso humano,
infraestructura educativa y el apoyo del gobierno regional hacia la ciencia,
Tecnología e Innovación.
Así mismo se destaca el sector de la Biotecnología, cuyo potencial es el

aprovechamiento de la gran diversidad en recursos naturales de la región
proyectándola hacia la innovación, la investigación y el desarrollo de proyectos
productivos con biotecnología aplicada a la producción horto frutícola, productos
orgánicos y nutraceutica, la biomedicina, biocosmetica y farmacología entre otros
En este sentido, el artículo señala que con el fin de proyectar el departamento hacia
ambientes más competitivos y poder así adaptarse a los cambios y exigencias de la
globalización, se han conformado una serie de cadenas productivas y algunos
clúster en la región.
44 . Disponible en: http://www.investpacific.org/es/pressroom.php?cat=noticias. Consultado el

14/01/2020.
45 . CÉSPEDES MOSQUERA, Luz Adriana. RIVERA PRADO, Gina Marcela. Análisis de la industria
de BPO y las posibilidades de crecimiento del Back Office en operaciones de comercio exterior en
el Valle del Cauca. Universidad de San buenaventura. Programa Administración de Negocios.
Santiago de Cali. 2013. p. 52.
68
Es de anotar, como lo señala la investigación anteriormente anunciada que todo
esto se logra gracias a la concentración de acción y estrategias colectivas, en donde
actúa el sector público y privado, además de la participación de eslabones para
articular los procesos de abastecimiento de insumos, la transformación de productos
y su distribución. En lo que respecta al surgimiento de Clúster como describe el
artículo, en materia de tecnología informática, el Valle del Cauca cuenta con
“ParqueSoft” que es de los principales proveedores de productos y servicios en
Tecnología de la Información (TI) y relacionadas en América latina.
Para Mosquera Torres46, “ParqueSoft” es uno de los proveedores del mercado que
puede ofrecer una cobertura total a la demanda de productos y servicios de TI, por
lo cual se convierte en uno de los más importantes jugadores de integración de
proyectos.
Este proyecto nació en Cali en 1999, con el objetivo de crear un espacio para
jóvenes emprendedores de la industria del “Software” nacional, facilitando la
creación y desarrollo de empresas que provean al mercado de productos y servicios
de tecnología informática.
En la actualidad “ParqueSoft” constituye una de las plataformas más propicias para

el desarrollo de la innovación, la investigación aplicada, la apropiación vertiginosa
de conocimientos, y el trabajo en tecnologías de punta, así mismo allí se logra
integrar modelos de procesos de producción de productos y servicios basados en
las mejores prácticas industriales para el desarrollo, sin importar a que escala, y
posee una sólida infraestructura física, tecnológica y de recurso humano calificado.
Hoy por hoy cuenta con más 500 clientes de todos los sectores económicos
localizados en diferentes partes del mundo como lo son Estados Unidos, América
Latina, Asia, Europa y África. Reafirmando con ello el potencial de innovación,
investigación aplicada, utilización de tecnologías de punta, calidad en sus
productos, servicios y procesos de gestión y soporte en postventa.
ParqueSoft cuenta con 10 laboratorios de investigación, 176 Empresas, ha

instalado más de 2.000 licencias en Colombia y reporta ventas acumuladas en tres
años por 29 millones de dólares. Dentro de su portafolio se servicios se destacan:.
✓ Salud-Medio Ambiente-Servicios Públicos-Industria

✓ Gobierno-Educación-Servicios-Gestión Empresarial
✓ Inteligencia de Negocios-Banca-Entretenimiento-Turismo
✓ Telecomunicaciones-Bioinformática-Seguridad-Sistemas de Identificación
✓ Media Digital-Transporte-Soporte Informático.
46. MOSQUERA TORRES, Jhon Alejandro. Economía actual del Valle del Cauca. SENA – Cali.
2013. Archivo PDF. p. 13.
69
Con lo anterior se pude evidenciar la creación de herramientas de Tecnologías de
la Información (TI) propias de la región que pueden ser utilizadas para la
optimización de los servicios de salud que se presentan por los diferentes entes bien
sea del orden departamental o municipal.
Todo lo anterior conlleva según los autores al uso de recursos humanos,

económicos, organizacionales e informáticos, los cuales permitan innovar. En lo
que respecta a recurso humano, se requiere un equipo multidisciplinario que lidere
los procesos de desarrollo de la estrategia y plan tecnológico, se requiere
adecuaciones físicas y bases de datos que provean buena información. En lo
correspondiente al municipio de Bugalagrande, es necesario enfatizar que este
municipio como muchos otros, se benefician del “ParqueSoft”, y de las tecnologías
que este ofrece. En el municipio se puede encontrar zonas WIFI gratis al igual que
el Proyecto de Conectividad de Alta Velocidad.
El municipio de Bugalagrande, en su Plan de Desarrollo titulado “Bugalagrande

avanza”47, expone una serie de proyectos planteados por la Administración
municipal. Entre estos proyectos se puede encontrar los siguientes:
Proyecto: 2016-76113-0055: Consiste en la adquisición, implementación, soporte,

mantenimiento y actualización del sistema integrado de información de procesos
financieros, de planificación, de administración y control, municipio de
Bugalagrande, departamento del Valle del Cauca 2016- 2.019.
Proyecto: 2016-76113-0023: Hace referencia al fortalecimiento y promoción del

uso de las tics y de la estrategia gobierno en línea para el desarrollo social y
económico de la comunidad del municipio de Bugalagrande, departamento del Valle
del Cauca. De este proyecto se desprende las siguientes actividades:
✓ Sostenibilidad punto vive digital Rafael Arias.

✓ Sostenibilidad punto vive digital Colegio Antonio Nariño
✓ Zonas WIFI gratis para la gente
✓ Mejoras y automatización de Procesos de Oficina de Sistemas: Estas
mejoras hacen referencia a las siguientes acciones:
✓ Sistematización de procesos de Inspección de Policía y tránsito.
✓ Sistematización de proceso de infracciones del Nuevo Código de Policía.
✓ Generación de Certificados y Paz y Salvos de Hacienda.
✓ Implementación para control de préstamos de vehículos, resolución de
viáticos, permisos de ausentismo.
✓ Parametrización Sistema de Pagos en Línea Impuesto Predial.
✓ Implementación Sistema de Administración Unificada de Red UNIFI para los
dos edificios Alcaldía y Rafael Arias.
47 . Presentación Powerpoint titulada “Alcaldía de Bugalagrande – Informe de gestión, Oficina de

informática 2.016 – 2.019”. Bugalagrande Avanza. Bugalagrande – Valle del Cauca. 2016.
70
ENTORNO: Tecnológico
Tabla 16. Guía de Análisis del Macroambiente Tecnológico

Colombia paso de ocupar el puesto 52 al 49 en lo que
1 respecta al Índice de Competitividad de la Industria de O X
las Tecnologías de la Información (TI).
Parquesoft plataforma propicia para el desarrollo de la
2 innovación, la investigación aplicada, la apropiación O X
vertiginosa de conocimientos,
Tecnologías de punta que integra modelos de
3 procesos de producción de productos y servicios O X
basados en las mejores prácticas industriales.
Tecnología utilizada por la Administración en estado
4 de obsolescencia e inoperante, sin mantenimientos A X
adecuados, malas operaciones
El Valle del Cauca jalonador de diversidad e
integración que le apuesta a sectores estratégicos
5
dentro de los cuales se destacan los Servicios
O X
tercerizados.
Fuente: Los autores a partir del Modelo de Betancourt (2011)

3.1.5 Entorno ecológico Municipio de Bugalagrande. El medio ambiente no

solamente es el entorno natural sino el cultural, donde se generan nuevos hábitos y
comportamientos que impactan en el medio natural; el incremento del consumo es
también el incremento de los desechos, el crecimiento de la población significa
igualmente el incremento de la demanda de agua y el crecimiento de vertimientos
domésticos e industriales. Bugalagrande cuenta con abundantes recursos hídricos
representados en los ríos Bugalagrande, la Paila y Cauca que lo toca
tangencialmente por el extremo occidental, cinco importantes humedales y
numerosas quebradas que tributan sus aguas a los ríos antes mencionados. Existe
un conflicto por uso y manejo del agua, además falta de conciencia de la
preservación del recurso hídrico que beneficia a toda la población. La hidrografía
del Municipio de Bugalagrande está constituida por la cuenca del Río Bugalagrande
y la Cuenca del río La Paila.
El río La Paila tiene una longitud de 42.5 Km. y su sistema principal está compuesto
por las quebradas la Mina, Tetillal, Nicolasa, Monserrate, Paramillo, San Pablo y los
ríos Negro, San Marcos y Totoro. En épocas de crecidas el Río La Paila
comúnmente se desborda en la zona plana presentando serios daños en los cultivos
de la región. Las principales fuentes de contaminación de este recurso son las
aguas residuales generadas en los núcleos poblados, las aguas mieles del café, el
uso de agroquímicos, los desechos sólidos y las descargas de algunas industrias;
71
también procesos erosivos presentes en las zonas media y alta, constituyen una
fuente de aporte de sólidos.
El recurso agua es quizás el más representativo en la mente de los

Bugalagrandeños, frente a él se presentan inquietudes en cuanto a su suministro y
calidad, para la parte urbana se tiene un acueducto compartido con el vecino
municipio de Andalucía, el suministro de líquido se hace a partir de las aguas del río
Bugalagrande, que aporta suficiente liquido pero que se suspende reiteradamente
su bombeo por los derrumbes presentados en la ribera del río en épocas invernales
por desprendimiento de masa que impide el completo y adecuado tratamiento, en
la mayoría de las veredas y corregimientos el servicio de agua potable no cumple a
cabalidad con los parámetros de calidad.
El municipio presenta problemas generados en el conflicto de usos del suelo

(erosión, deforestación, la ampliación de la frontera agropecuaria), problemas de
contaminación por prácticas agrícolas originadas en el mal manejó y abuso en el
uso de agroquímicos, perdida de la diversidad biológica, contaminación de fuentes
hídricas, deterioro de las condiciones de habitabilidad urbana y rural. Esta
problemática se ha mantenido históricamente y a la cual no se ha dado una
respuesta integral sostenida en el tiempo de manera planificada ni concertada.
Existen acciones, desde la oficina de asistencia agropecuaria y de medio ambiente,

que intentan mitigar los impactos negativos pero que no revierten la tendencia
negativa por carecer el municipio de políticas adecuadas en este campo. En la parte
plana, constituida por suelos del Valle Geográfico, se encuentran pastos y cultivos
industriales bajo riego que representan peligro contra la erosión por las continuas
quemas en el corte de la caña.
Bugalagrande cuenta con un valioso patrimonio ambiental dispuesto en todo su

territorio, sin embargo, no tiene una política integral de preservación y disfrute del
mismo. Se realizan acciones desarticuladas desde instituciones diversas que no
logran un alcance y cobertura mayor. Por tanto, la gestión ambiental no se lee como
una fortaleza municipal, sino como el producto de diversas iniciativas que no se
encuentran en un común objetivo. En el municipio se encuentra presencia de
fragmentos de bosque seco y muy seco que son considerados de suma importancia
en el departamento a nivel ecosistémico.
No hay en el municipio documentación ni información sistematizada que permita

hacer un diagnóstico cierto de las situaciones ambientales del territorio y, por lo
tanto, diseñar acertadamente las intervenciones que desde el municipio remedien y
pongan freno al proceso de deterioro de los hábitats. Esta situación, sumada a la
desarticulación de las acciones municipales de las de grupos ambientalistas locales,
confiere a la administración municipal un carácter de debilitamiento de su capacidad
reguladora. Limitado aprovechamiento de materiales de arrastre. Falta de
conciencia ecológica colectiva sobre la necesidad de reciclar, separar en la fuente
72
y disminuir el volumen de los residuos domésticos; esto a pesar de existir un PGIR
el cual necesita una pronta actualización. Ver Árbol del problema 6.
Árbol del problema. 6. Sector Ambiental.
Fuente: Elaboración propia, Alcaldía Municipal de Bugalagrande. Medio ambiente.

ENTORNO: Ecológico
Tabla 17. Guía de Análisis del Macroambiente Ecológico

Bugalagrande cuenta con un valioso patrimonio ambiental dispuesto
1 O X
en todo su territorio
Contaminación del río Bugalagrande, de las aguas subterráneas,
contaminación urbana por ruido, olores, ceniza, estiércol de animal
3 y publicidad, Peligro de contaminación por manejo y cría de A X
animales en el casco urbano. Inadecuado manejo de residuos
sólidos y domésticos.
Alteración de ecosistemas estratégicos (deforestación, incremento
4 A X
en el conflicto de usos del suelo).
5 Expansión frontera agropecuaria (incremento del monocultivo). A X
Riesgo de inundación en la zona urbana y en algunas veredas,
6 A X
saturación del sistema de alcantarillado.
Tendencia a la perforación de pozos para el consumo doméstico de
agua, falta de escombrera Municipal. Merma de la diversidad
7 A X
biológica, desprotección de las riberas del río Bugalagrande, poca
efectividad de la educación ambiental.
No hay una instancia organizacional en asuntos ambientales fuerte
8 y suficiente que afronte efectiva y oportunamente la problemática A
ambiental local.
Ausencia de investigación local en temas medioambientales y falta
9 de estrategias de reciclaje para el aprovechamiento de los recursos A X
renovables

73
3.2 DIAGNÓSTICO INTERNO ALCALDÍA MUNICPAL DE BUGALAGRANDE
La organización Alcaldía Municipal de Bugalagrande cuenta con una Planta de

Cargos clasificada por Niveles Jerárquicos, los cuales son Nivel Directivo, Nivel
Asesor, Nivel Profesional, Nivel Técnico, Nivel Asistencial, con un total de 39
empleados públicos y 9 trabajadores oficiales, para un gran total de Planta de
Cargos de Administración Municipal de 48 personas. El trabajo se plantea ser
desarrollado teniendo en cuenta los 20 funcionarios adscritos al ente Municipal. Ver
Tabla 18.
Tabla 18. Planta de cargos Municipio de Bugalagrande

DENOMINACIÓN DEL NIVEL No DE TIPO DE
EMPLEO JERÁRQUICO CARGOS CARGO
Alcalde Directivo 1 Elección Popular
Libre
Director Administrativo Directivo 1
Nombramiento
Secretario de Libre
Directivo 3
Despacho Nombramiento
Libre
Asesor Asesor 4
Nombramiento
Profesional Carrera
Profesional 2
Especializado Administrativa
Carrera
Comisario de Familia Profesional 1
Administrativa
Profesional Carrera
Profesional 5
Universitario Administrativa
Carrera
Técnico Administrativo Técnico 7
Administrativa
Carrera
Auxiliar Administrativo Asistencial 15
Administrativa
Trabajador
Obrero NA 4
Oficial
Trabajador
Oficial NA 3
Oficial
Operario de Trabajador
NA 2
Maquinaria Oficial
TOTAL, PLANTA DE
48
CARGOS MUNICIPAL
Fuente: Alcaldía de Bugalagrande
3.2.1 Resultados del trabajo de campo. El presente informe es de tipo ejecutivo,

es decir con ideas precisas y sucintas que permitieron la rápida comprensión y la
estructura del mismo. La primera parte consiste en la presentación de los cuadros
y gráficas con la información consolidada, en la segunda parte se presentan las
conclusiones del análisis de los datos, así como la exposición de recomendaciones
operativas para el diseño de la Matriz Dofa, que permitirá diseñar la propuesta de
sustitución de vehículos de tracción animal para el municipio de Bugalagrande Valle
del Cauca, 2019-2020 que deberá ser liderado por el Alcalde Municipal. Se tuvieron
en cuenta los siguientes aspectos:
74
a. Se estableció la puntuación general obtenida por la categoría de análisis.
b. Se estableció las diferencias de percepción entre los distintos niveles de cargo.
c. Se identificaron los reactivos que se ubicaron en la franja verde.
d. Se identificaron los reactivos que se ubicaron en la franja amarilla.
e. Se identificaron los reactivos que se ubicaron en la franja naranja.
f. Se identificaron los reactivos que se ubicaron en la franja roja.
g. Al final de la presentación de cada una de las categorías, se resaltaron los
resultados generales de la entidad, desarrollando una valoración categoría por
categoría.
i. Se sumaron las valoraciones de cada categoría teniendo en cuenta las distancia
que se presentaron entre los distintos niveles, de más de 10 puntos son datos
significativos que ilustra una percepción muy diferenciada entre los diferentes
niveles de cargo.
3.2.2 Nivel de cargos por entidades.
Tabla 19. Nivel de cargos de las entidades

NIVELES DE CARGOS RELATIVA ABSOLUTA
DIRECTIVO 15% 3
ASESOR 10% 2
PROFESIONAL 50% 10
TÉCNICO 20% 4
ASISTENCIAL 5% 1
TOTAL 100% 20
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a número de formularios tramitados.
Gráfico 2. Nivel de cargos de las entidades

5%
15%
20%
10%
50%
3.2.3 Comparativo de las categorías de análisis por nivel de cargo.
3.2.3.1 Valoración cromática. Una vez consolidada, la información se analizó

mediante la estrategia interpretativa que permitió valorar los resultados y
presentados en la Tabla 15 en forma clara y comprensible. Visualmente se aplica
una valoración cromática según el siguiente código de colores:
75
Tabla 20. Zonas de desarrollo para la valoración de resultados
Fuente: Manual Instrumento diagnóstico.
Ilustración 9. Valoración cromática
Fuente: Manual Instrumento diagnóstico
Tabla 21. Comparativo de las categorías de análisis por nivel de cargo

CATEGORÍAS DE ANÁLISIS DIR PRO TEC - ASIS GENERAL
No de ENCUESTAS 5 10 5 20
PORCENTAJE 25% 50% 25% 100%
1. PRINCIPIOS Y VALORES ÉTICOS PERSONALES 94% 95,6 % 98,6 % 96 %
2. PRINCIPIOS Y VALORES ÉTICOS EN LA ENTIDAD 73,2 % 57,8 % 78,4 % 66,8 %
3. LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS EN LA GESTIÓN ÉTICA 76 % 74,5 % 80,5 % 76,4 %
4. RELACIONES CON LOS SERVIDORES PÚBLICOS 87,5 % 68,8 % 86,2 % 77,8 %
5. RELACIONES CON LOS CONTRATISTAS Y PROVEEDORES 72,5 % 74,5 % 80 % 75,3 %
6. RELACIONES CON OTRAS ENTIDADES PUBLICAS 88 % 87,2 % 74,4 % 84,2 %
7. RELACIONES CON LA COMUNIDAD 89,3 % 85,3 % 84,8 % 86,2 %
8. RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE 87,2 % 70 % 85,6 % 78,2 %
9. CONSTRUCCIÓN Y APLICACIÓN DEL REFERENTE ÉTICO 87,4 % 65,1 % 87,4 % 76,2 %
TOTAL, ENTIDAD 83,9 % 75,4 % 83,9 % 79,6 %
El anterior cuadro muestra los puntajes finales de las categorías de análisis de cada
uno de los niveles de cargo, al igual que el puntaje general, igualmente se
presentará unas gráficas en barras con el fin de dar explicación más detallada de
cada una de las categorías con relación a los niveles de cargos presentados.
3.2.4 Categoría de los principios y valores éticos personales 1 principios y

valores éticos personales
3.2.4.1 Principios y valores éticos personales. En lo relacionado a esta categoría,

se observa la percepción de excelencia de parte de los niveles de cargo, siendo
estos la dirección, los profesionales y los técnicos asistenciales observándose en
76
estos últimos el porcentaje más alto en comparación con los otros niveles,
constituyéndose este en un 98,6%. Teniendo en cuenta la escala cromática y las
zonas que estas se conforman, en la población de Directivos (94%) y Profesionales
(95, 6%) se ubican en la zona media de la escala cromática, mientras que los
Técnicos – Asistenciales (98,6%) se ubican en la zona alta. En lo correspondiente
a la puntuación general, se ubica en zona alta con un 96%. Lo anterior sirve como
base para el establecimiento del Plan de Acción para la Gestión Ética. No se
observa diferencia significativa entre la distancia de los puntajes de los niveles de
cargos.
Gráfico 3. Principios y valores éticos personales
3.2.4.2 Principios y valores éticos en la entidad. En lo correspondiente a la

categoría Principios y Valores éticos en la entidad, se observa en los niveles
Directivo (73,2%) y Técnico – Asistencial (78,4%) siendo estos porcentajes
correspondientes a las zonas media y alta correspondientemente de la escala
cromática siendo estas a su vez consideradas como Alerta Amarilla lo que equivale
a que la entidad en el momento de la aplicación del instrumento está en el proceso
de fortalecimiento y aplicación de estrategias para el mejoramiento de estos
aspectos. Por el lado de los Profesionales, se puede observar un porcentaje de
57,8%, ubicándose en la zona alta de la franja naranja de la escala cromática,
significando la presencia de una Alerta Naranja enfatizando que existe una debilidad
en los aspectos evaluados, con desarrollos incipientes y desiguales en las diferentes
áreas que constituye la entidad. Lo último expuesto, se debe de tener en cuenta
para el desarrollo de la propuesta con el objetivo de dinamizar y fortalecer las
debilidades presentes. Se encuentra una diferencia significativa entre los niveles de
cargos, llama la atención la significativa distancia existente entre los Profesionales
(57,8%) y Técnicos – Asistenciales (78,4%) casi 19 puntos, lo anterior se podría dar
como consecuencia del desarrollo de las tareas desarrolladas por los cargos, al
igual que al nivel de responsabilidad que cada uno presenta en las entidades. En lo
correspondiente al porcentaje general (66,8%), ubicándose en la zona media de la
Alerta Amarilla.
77
Gráfico 4. Principios y valores éticos en la entidad
2. PRINCIPIOS Y VALORES ÉTICOS

EN LA ENTIDAD
73,2% 78,4%
66,8%
57,8%
DIR PRO TEC - ASIS GENERAL
3.2.4.3 Liderazgo de los directivos en la gestión ética. Sobre la categoría

Liderazgo de los directivos, se observa que en los 3 niveles de cargo se ubican en
la llamada Alerta Amarilla, encontrándose los Directivos (76%) en la zona alta, al
igual que los Técnicos – Asistenciales con (80,5%). En la zona media se ubican los
Profesionales (74,5%), por lo anterior no se considera que existan diferencias
significativas entre los niveles de cargo en este aspecto. La anterior ubicación en la
escala cromática (Amarilla) da como indicación que, en los aspectos a esta
categoría, se está desarrollando procesos de aplicación y fortalecimiento de las
debilidades y vacíos que se presenten allí, lo anterior se debe de trabajar de manera
profunda en un Plan de Acción para alcanzar el mejoramiento del mismo. En lo
relacionado al puntaje general (76,4%) se ubica en la zona alta de la escala,
presentando la recomendación antes expuesta.
Gráfico 5. Liderazgo de los directivos en la gestión ética
3. LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS

EN LA GESTION ÉTICA
80,5%
76% 76,4%
74,5%
3.2.4.4 Relaciones con los servidores públicos. En la categoría Relaciones con

los servidores públicos, se puede observar en los cargos de Directivos (87,5%) y
Técnico – Asistencial (86,2%) se percibe este aspecto como zona media en el
78
campo de la percepción de parámetros de excelencia. Mientras que en el nivel de
Profesionales (68,8%) se encuentra en la zona media de la Alerta Amarilla. Lo
anterior deja observar una significativa diferencia en la percepción de este aspecto
entre los Profesionales (68,5%) y los Directivos (87,5%) de casi 20 puntos de
diferencia. A nivel general, se observa un porcentaje de (77,8%) ubicándose en
Alerta Amarilla zona alta. Lo anterior deja ver la necesidad de fortalecer ese aspecto
desde el nivel de los profesionales y aunar esfuerzos para afrontar las debilidades
y vacíos que se perciben desde este nivel en torno a los aspectos vinculados a las
relaciones con los servidores públicos.
Gráfico 6. Relaciones con los servidores públicos
4. RELACIONES CON LOS SERVIDORES

PÚBLICOS
87,5% 86,2%
77,8%
68,8%
3.2.4.5 Relaciones con los contratistas y proveedores. En lo correspondiente a

la categoría Relaciones con los contratistas y proveedores, se encuentra que el nivel
de Técnico – Asistencial (80%), en nivel alto de la Alerta Amarilla mientras que los
niveles Directivo (72,5%) y Profesional (74,5%) se sitúan en la zona media de lo
conocido como Alerta Amarilla, dando así la percepción sobre la necesidad de
emplear acciones y estrategias para el fortalecimiento de vacíos y debilidades
presentes. No se presentan diferencias significativas en los puntajes de los niveles.
En lo concerniente al puntaje general (75,3%) se ubica en nivel medio, presentado
las mismas necesidades anteriormente descritas.
79
Gráfico 7. Relaciones con los contratistas y proveedores
5. RELACIONES CON LOS CONTRATISTAS Y

PROVEEDORES
80%
74,5% 75,3%
72,5%
3.2.4.6 Relaciones con otras entidades públicas. Se puede observar que en los
niveles Directivos (88%) y Profesionales (87,2%) este aspecto se ubica en la zona
media de la percepción de excelencia por parte de estos niveles de cargos. Con
relación al nivel Técnico – Asistencial (74,4%), se ubica en la zona media de la
Alerta Amarilla. Lo que indica la necesidad de establecer estrategias para el
fortalecimiento de los vacíos y dificultades que se presenten allí. En lo
correspondiente al puntaje general (84,2%) se ubica en nivel bajo de la percepción
de excelencia, por parte de esta población de nivel de cargo.
Gráfico 8. Relaciones con otras entidades públicas
3.2.4.7 Relaciones con la comunidad. Se puede observar que el nivel de los

Directivos (89,3%) es el de mayor predominancia y se ubica en la zona media de la
percepción de excelencia. En lo correspondiente al nivel Profesional (85,3%) se
ubica en la zona media mientras que los Técnicos – Asistencial (84,8%) se ubica en
la zona baja de la percepción de excelencia. En lo correspondiente al puntaje
general (86,2%) se encuentra en la zona media. No se encuentran diferencias
80
significativas en los puntajes anteriormente presentados, y todos se encaminan a la
percepción de excelencia en estos aspectos, los cuales se pueden tomar para la
elaboración del Plan de Acción para la Gestión Ética.
Gráfico 9. Relaciones con la comunidad
7. RELACIONES CON LA COMUNIDAD
89,3%
86,2%
85,3% 84,8%
3.2.4.8 Relaciones con el medio ambiente. En lo correspondiente a las Relaciones

con el medio ambiente, en los niveles Directivo (87,2%) y Técnico – Asistencial
(85,6%), en la percepción de excelencia. Mientras que el nivel de cargo Profesional
(70%) se ubica en la Alerta Amarilla nivel medio. Lo anterior expone la necesidad
de establecer estrategias por parte del nivel de cargo Profesional de establecer
estrategias para el mejoramiento de los aspectos que se encuentren débiles,
igualmente en el puntaje general (78,2%) se encuentra ubicado en la zona alta de
las Alertas Amarillas, indicando la necesidad anteriormente descrita.
Gráfico 10. Relaciones con el medio ambiente
8.RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE
87,2% 85,6%
78,2%
70%
81
3.2.4.9 Construcción y aplicación del referente ético. Con relación a la categoría
de análisis, en el nivel Directivo (87,4%) y Técnico – Asistencial (87,4%) se puede
observar que se ubican en la percepción de excelencia en la zona media, mientras
que en el nivel Profesional (65,1%) se ubica en la Alerta Amarilla nivel medio,
conllevando la necesidad de acciones de mejora a estos aspectos. En lo referente
al puntaje general (76,2%), se ubica en el nivel medio de la Alerta Amarilla.
Gráfico 11. Construcción y aplicación del referente ético
3.2.4.10 Porcentajes generales de los niveles de cargos. Con relación a los

niveles de cargo y la totalidad de los puntajes presentados por cada uno de estos
en las distintas categorías, se observa a los Directivos (83,9%) y a los Técnico –
Asistencial (83,9%) ubicados en la percepción de excelencia, en el nivel bajo,
mientras que el nivel de cargo de Profesionales (75,4%) se ubica en Alerta Amarilla,
nivel medio. Mientras que en lo correspondiente a los puntajes generales (79,6%)
se presenta nivel alto de la Alerta Amarilla, lo que lleva a la conclusión sobre la
necesidad de establecer acciones encaminadas al fortalecimiento de los aspectos
que se perciben como débiles, identificados con anterioridad.
Gráfico 12. Porcentajes generales de los niveles de cargos
82
De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnóstico se indica los siguiente: En
la categoría Principios y Valores éticos en la Entidad, en el nivel de cargo
Profesional se encontró Alerta Naranja la cual indica la presencia de una alta
percepción y debilidad en esta categoría la cual se encuentra íntimamente
relacionada a situaciones como en el desempeño de su cargo, actuaciones por fuera
de la ética, los servidores públicos aceptan regalos o dádivas de particulares como
contraprestación por sus servicios. Son posibles los casos de corrupción y cuando
se conocen de actuaciones de algún servidor público en contra de la ley, la entidad
rara vez lo denuncia ante los organismos competentes. Lo anterior conlleva tomar
medidas desde un Plan de Acción para la Gestión Ética con el objetivo de fortalecer
estas debilidades o en otro caso, hacer seguimiento para la identificación de los
casos que se pueda presentar.
En lo correspondiente a las Alertas Amarillas, están se encuentran con mayor
presencia en las categorías Principios y Valores Éticos en la entidad y Liderazgo de
los Directivos en la Gestión ética, y Relaciones con los Contratistas y Proveedores,
mientras que en menor medida se puede encontrar las categorías Relaciones con
los Servidores Públicos, Relaciones con Otras Entidades Públicas, Relaciones con
el Medio Ambiente y Construcción y Aplicación del Referente Ético. Lo anterior
supone la necesidad de adelantar procesos de fortalecimiento a los aspectos que
se puedan considerar como débiles o vacíos a lo cual se denomina como Alerta
Amarilla.
Sobre la percepción de excelencia de parte de los encuestados, las categorías como
Principios y Valores Éticos Personales y Relaciones con la Comunidad se presentan
en los tres niveles de cargos, mientras que las categorías Relaciones con los
Servidor Públicos, Relaciones con Otras Entidades Públicas, Relaciones con el
Medio Ambiente y Construcción y Aplicación del Referente Ético, se encuentran solo
en algunos niveles de cargo, siendo los Directivos y los Asistentes – Técnicos en
los que se encuentra en mayor grado.
El análisis general conlleva a la necesidad de realizar estrategias para el
fortalecimiento de los aspectos en los cuales se presentan vacíos y debilidades para
el fortalecimiento de estos, a esto se le conoce como Alerta Amarilla.
Se recomienda establecer acciones correspondientes en las entidades,
encaminadas al fortalecimiento de aspectos que se identifican como Alertas
Amarillas y Alertas Naranjas, y las cuales atentan contra el establecimiento del
actuar ético dentro y fuera de la entidad. Este tipo de alertas se caracterizan por su
necesidad de ser atendidas a causa de las falencias y vacíos que presentan. De lo
anterior, se puede identificar aspectos dignos a fortalecer y analizar como lo son: La
percepción del recibimiento de regalos o dádivas de particulares como
contraprestación por el cumplimiento de sus funciones como servidor público, la
percepción de honradez de parte del servidor público y su relación a casos de
corrupción, la percepción de poca confianza dentro de los empleados públicos, la
complicidad reinante sobre el servidor público y su actuar que en ocasiones se
percibe como invulnerable a los proceso jurídicos, la predominancia del interés
83
personal sobre el público, el desempeño laboral de algunas personas se encuentra
vinculada a amistades y no a un desempeño propio, los estilos de dirección poco
adecuados, poca coherencia entre lo que se dice y lo que se hace de parte de
Directivos y Profesionales, el poco respeto que se tiene ante las investigaciones
disciplinarias, la dudosa elección de contratistas y proveedores, la transparencia
con la cual se rinden las cuales a las comunidades, entre otros aspectos.
84
4. CARACTERIZACIÓN DE LA POBLACIÓN DEDICADA AL TRANSPORTE EN
VEHÍCULO DE TRACCIÓN ANIMAL EN EL MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE.
De conformidad con el artículo 2.2.1.1.2.2.3 del Decreto 1082 de 2015, se hace

necesario la conformación de un Comité Evaluador, integrado por servidores
públicos o particulares contratados para el efecto, con el fin de que evalúen jurídica,
financiera, técnica y económicamente las ofertas de manera objetiva de
conformidad con los criterios señalados en el Pliego de Condiciones. Así mismo, de
acuerdo con los resultados de la evaluación, el Comité recomendará la adjudicación
al Ordenador del Gasto. Por lo anteriormente expuesto, en cumplimiento de los
principios de economía, transparencia, responsabilidad y el deber de selección
objetiva, dispuestos en el Estatuto General de Contratación de la Administración
Pública, el Alcalde como ordenador del gasto, designa los integrantes del Comité
Evaluador.
Ahora bien, el creciente uso del espacio público en Bugalagrande acompañado del
incremento de la labor comercial y el acostumbrado desplazamiento en vehículos
livianos por el municipio vienen creando desde hace algún tiempo una sensación de
intranquilidad a las personas que diariamente transitan por las calles de la
municipalidad especialmente por la carrera quinta (eje de circulación y articulación
de la vida comercial y publica de Bugalagrande).
El espacio público de Bugalagrande es un caos puesto que la circulación peatonal se

da por las calles y no por los andenes, los parqueos de vehículos se presentan sobre
las sendas de circulación vehicular y peatonal, las ventas ambulantes se sitúan sobre
los andenes y sobre las vías, no hay delimitación de zonas de parada de buses y existe
un desconocimiento de la normatividad (código de transito). De igual manera existen
una carencia de infraestructura de zonas verdes, parques, plazoletas y plazas para el
sano esparcimiento de la población Bugalagrandeña y sus familias, esto se puede
notar en las limitadas vías peatonales. Asimismo la infraestructura administrativa
municipal cuenta con grandes limitaciones ya que no es funcional a la operación de la
misma.
Cumpliendo con la Ley Estatutaria 1581 de 201248 que tiene por objeto desarrollar
el derecho constitucional que tienen todas las personas a conocer, actualizar y
rectificar las informaciones que se hayan recogido sobre ellas en bases de datos o
archivos, y los demás derechos, libertades y garantías constitucionales a que se
refiere el artículo 15 de la Constitución Política; así como el derecho a la información
consagrado en el artículo 20 de la misma. Los principios y disposiciones contenidas
48 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. LEY ESTATUTARIA 1581 DE 2012. (Octubre 17)

Reglamentada parcialmente por el Decreto Nacional 1377 de 2013, Reglamentada Parcialmente por
el Decreto 1081 de 2015. Ver sentencia C-748 de 2011. [en línea]. Disponible en internet:
https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=49981. Consultada el 3 de
diciembre de 2019.
85
en la presente ley serán aplicables a los datos personales registrados en cualquier
base de datos que los haga susceptibles de tratamiento por entidades de naturaleza
pública o privada. La ley aplicará al tratamiento de datos personales efectuado en
territorio colombiano o cuando al Responsable del Tratamiento o Encargado del
Tratamiento no establecido en territorio nacional le sea aplicable la legislación
colombiana en virtud de normas y tratados internacionales. Para el presente trabajo
se hablará de Postulantes numerados del 1 al 17 que fueron los que aplicaron a
todos los requisitos.
4.1 RESULTADOS DE LA CARACTERIZACIÓN
De acuerdo a resultados obtenidos en la Encuesta de Caracterización de la

población objeto de estudio se puede determinar lo siguiente:
Población encuestada: 19 Postulantes.

Ciudad de ejecución de la encuesta: Bugalagrande.
Fecha de encuesta: 05 de diciembre de 2019.
4.1.1 Caracterización social
4.1.1.1 Postulantes por sexo.
Tabla 22. Postulantes por Sexo

Sexo Cant. F.R.
Masculino 17 89%
Femenino 2 11%
Total general 19 100%
Fuente: Resultados del trabajo de campo realizado a los postulantes.
Gráfico 13. Postulantes por Sexo

POSTULANTES CLASIFICIADOS POR SEXO
Femenino2;
11%
Masculino
17; 89%
86
De acuerdo a los resultados obtenidos se identifica que de los 19 postulantes 2 son
de sexo femenino y 17 masculino. Llamando la atención que las mujeres que se
dedican a esta actividad son cabeza de familia y requieren de la protección del Estado
para tener un trabajo que la dignifique.
4.1.1.2 Postulantes por Edad.
Tabla 23. Postulantes por Edad.

Rango edad Hombre Mujer Total general
70 1 5% 0 0% 1 5%
40-49 4 21% 0 0% 4 21%
50-59 7 37% 1 5% 8 42%
60-69 5 26% 1 5% 6 32%
Total 17 89% 2 11% 19 100%
Gráfico 14. Postulantes por edad.
Las mujeres postulantes oscilan entre 50 y 69 años de edad, con respecto a los
hombres se encontró 1 postulante con 70 años, 4 postulantes entre 40 y 49 años, 7
entre las edades de 50 a 59 años y 5 entre 60 y 69. Este resultado demuestra que las
personas que realizan sus actividades en carretilla para ganarse el sustento son
consideradas adultos mayores y el Estado debe velar por su bienestar.
87
4.1.1.3 Postulantes por grado de escolaridad.
Tabla 24. Postulantes por grado de escolaridad.

Total
Escolaridad Hombre Mujer
general
Analfabeta 3 16% 0 0% 3 16%
Bachiller 3 16% 1 5% 4 21%
Primaria 11 58% 1 5% 12 63%
Total
general 17 89% 2 11% 19 100%
Gráfico 15. Postulantes por grado de escolaridad.

POSTULANTES POR GRADO DE ESCOLARIDAD
Analfabeta;
3; 16%
Bachiller; 4;
21%
Primaria;
12; 63%
Los postulantes hombres 3 son analfabetas, no saben leer ni escribir, 3 son bachilleres
y 11 solo cuentan con básica primaria. De las mujeres 1 es bachiller y la otra tiene
básica primaria.
4.1.1.4 Postulantes por estado civil.
Tabla 25. Postulantes por estado civil.
Estado civil Cant F.R

Unión Libre 12 63%
Casados 3 16%
Separados 3 16%
Soltero 1 5%
88
Gráfico 16. Postulantes por Estado Civil
ESTADO CIVIL
Soltero
5%
Separados
16%
Casados
16% Unión Libre
63%
Del total de los postulantes, el 63% (12), presentan como estado civil Unión Libre,
un 16% (3) presentan estado civil Casados, con ese mismo porcentaje 16% (3) se
encuentran los separados. Por último, los solteros se presentan en un 5% (1).
4.1.1.5 Postulantes por Tenencia de Vivienda.
Tabla 26. Postulantes por Tenencia de Vivienda

Tenencia de Vivienda Cant F.R
Arrendada 7 37%
Propia 5 26%
Familiar 5 26%
Invasión/Asentamiento 0 0%
Otra 2 11%
89
Gráfico 17. Postulantes por tenencia de vivienda
TENENCIA DE VIVIENDA
Invasión/Asent Otra
amiento 11%
0%
Arrendada
37%
Familiar
26%
Propia
26%
La tenencia de parte de los postulantes, se divide de la siguiente manera: Un 37% (7)

tiene casa en arrendamiento, un 26% (5) presenta casa propia, con ese mismo
porcentaje 26% (5) se presenta la casa familiar. La opción otra se encuentra en un
11% (2), mientras que invasión o asentamiento, en un 0%.
4.1.1.6 Postulantes por Núcleo Familiar
Tabla 27. Postulantes por Núcleo Familiar

Personas por
Cant F.R
Núcleo Familiar
1 persona 4 21%
2 personas 7 37%
3 personas 6 31%
4 personas 2 11%
90
Gráfico 18. Postulantes por Núcleo Familiar
PERSONAS POR NÚCLEO FAMILIAR

4 personas
10% 1 persona
21%
3 personas
32%
2 personas
37%
Con relación al número de personas por núcleo familiar, se encuentra que el 37%
(7) se encuentra constituido por 2 personas, luego un 31% (6) se constituye de 3
personas, un 21% (4) por 1 persona, y por último, un 11% (2) por 4 personas.
4.1.2 Caracterización de la actividad.
4.1.2.1 ¿El postulante sabe conducir vehículo automotor?
Tabla 28. Postulantes que saben conducir.

Sabe Conducir. Cant. F.R.
No 10 53%
Sí 9 47%
Gráfico 19. Postulantes que saben conducir.
POSTULANTES QUE SABEN CONDUCIR
Sí; 9; 47%
No; 10; 53%
91
De acuerdo a esta pregunta se evidencia que 10 de los 19 postulantes no sabe
conducir un vehículo automotor, siendo esto el 53% de la población y el 9 manifiestan
si saber, correspondiendo al 47% de los postulantes.
4.1.2.2 Vehículo que saben conducir.
Tabla 29. Vehículo que saben conducir.

Tipo
Cant. F.R.
vehículo.
Carro 1 5%
Moto 5 26%
Moto, Carro 3 16%
Ninguno 10 53%
Total
19 100%
general
Gráfico 20. Vehículo que saben conducir.
VEHICULOS QUE CONDUCEN LOS

POSTULANTES Carro; 1; 5%
Moto; 5;
26%
Ninguno; 10;
53%
Moto, Carro;
3; 16%
Se encuentra que solo una persona sabe conducir carro, cinco motocicleta, moto-
carro 3 y ningún vehículo automotor 10. Siendo esto que el 26% de los postulantes
saben manejar motocicleta y el 53% ningún vehículo que no sea se tracción animal,
también informaron que 14 de ellos no tienen licencia de conducción y 5 si la tienen.
92
4.1.2.3 Ocupación actual de los postulantes.
Tabla 30. Ocupación actual de los postulantes

Ocupaciones. Cant. F.R.
AMA DE CASA 1 5%
ARENERO 2 11%
COCINERA 1 5%
CONSTRUCCIÓN 2 11%
CORTERO DE CAÑA 1 5%
ESTUDIANTE 2 11%
LABORES EN EL CAMPO 4 21%
LIMPIADOR DE CAÑA 1 5%
OFICIOS VARIOS 1 5%
TRACTORISTA 1 5%
TRANSPORTADOR 1 5%
(en blanco) 2 11%
Gráfico 21. Ocupación actual de los postulantes.

OCUPACION PREVIA DE LOS POSTULANTES
5
4
4
3
2 2 2 2
2
1 1 1 1 1 1 1
1
0
AMA DE CASA
CONSTRUCCIÓN
LIMPIADOR DE CAÑA
ARENERO
CORTERO DE CAÑA
(en blanco)
LABORES EN EL CAMPO
COCINERA
TRACTORISTA
TRANSPORTADOR
ESTUDIANTE
OFICIOS VARIOS
4 de los postulantes realizan labores de campo, siendo este el 21% de los

participantes, el 79% restante se desempeñan en labores como ama de casa,
93
arenero, cocinera, oficios varios, tractorista, transportador, limpiador de caña. Entre
otras.
4.1.2.4. Experiencia de los Postulantes
Tabla 31. Experiencia de los postulantes.

Años Cant. F.R.
0-10 6 32%
10-20 4 21%
20-30 7 37%
30-40 2 11%
Gráfico 22. Experiencia de los postulantes.

AÑOS DE EXPERINCIA DE LOS POSTULANTES
20-30; 7; 37% 30-40; 2; 10%
0-10; 6; 32%
10-20; 4; 21%
El 37% de los postulantes cuentas con experiencia laboral en su ramo de 20 a 30

años, el 32% de 0 a 10 años y el resto de los postulantes 31% entre 10 y 20 años
y entre 30 y 40 años.
4.1.2.5 Horas al día que destinan a la actividad.
Tabla 32. Horas al día que destinan a la actividad

Horas Cante. F.R.
2 1 5%
4 4 21%
6 6 32%
8 8 42%
Total
general 19 100%
94
Gráfico 23. Horas al día que destinan a la actividad
DEDICACION DIARIA A LA LABOR DE LOS POSTULANTES (HORAS)
2; 1; 5%
4; 4; 21%
8; 8; 42%
6; 6; 32%
El 42% de los postulantes dedican 8 horas al día a la actividad en la carretilla siendo

esto 8 personas que viven directamente de esta actividad.
4.2 PRIMER PASO: CONVOCATORIA
La caracterización de la población dedicada al transporte en vehículo de tracción

animal en el municipio del Bugalagrande se llevó a cabo mediante Convocatoria
Pública No. 001 “postulaciones para sustitución de vehículos de tracción animal”.
La convocaría cumplió con los siguientes parámetros:
✓ Reunión en el Despacho de la Oficina Jurídica para realizar calificación de

los postulantes y asignación del subsidio conforme a criterios establecidos.
✓ Se realizó revisión de documentos.
✓ Verificación del cumplimiento de requisitos habilitantes y calificación según
criterios establecidos en la convocatoria.
✓ Conclusiones.
4.2.1 Objeto: El municipio de Bugalagrande desea recibir postulaciones de las

personas que prestan el servicio de carretilleros en el municipio de Bugalagrande
para aplicar al programa de sustitución de vehículos de tracción animal por
vehículos automotores.
4.2.2 Tipo de subsidio: Mediante la presente convocatoria solo se reciben

postulaciones para sustitución de vehículos de tracción animal por cambio en
especie (vehículo automotor).
4.2.3 Postulantes: Podrán presentar postulación para la presente convocatoria las

personas que prestan el servicio de carretilleros en el municipio de Bugalagrande
actualmente activos y por un tiempo superior a cinco (05) años que sus ingresos
95
mensuales sean menores a dos (02) salarios mínimos mensuales legales vigentes
(SMMLV) y cumplan con la documentación requerida.
4.3 SEGUNDO PASO: SOLICTUD DE DOCUMENTOS A LOS POSTULANTES
DOCUMENTACIÓN: Los postulantes deberán presentar los siguientes

documentos: VER ANEXO B.
✓ Formulario de postulación debidamente diligenciado y firmado.

✓ Copia de cedula de ciudadanía del postulado.
✓ Documento de registro para la movilidad en el municipio, expedido por la
autoridad competente (inspección de policía o Secretaria de Gobierno), en el
cual se establezca la placa y propietario del vehículo de tracción y fecha de
registro.
✓ Certificado de marca del equino (si lo tiene).
✓ Documento impreso de la base nacional SISBEN, en donde se observe su
puntaje y que se encuentre adscrito al Municipio de Bugalagrande.
✓ Certificado de vecindad, donde se haga constancia de residir en el municipio
por un periodo mayor a cinco (05) años.
✓ Declaración juramentada que establezca el tiempo que viene desarrollando
la actividad de carretillero.
✓ Encontrarse activo en el momento de la postulación del presente programa.
✓ Presentar documento de propiedad del equino.
✓ Que el equino en el momento de la postulación y en el transcurso del proceso
de sustitución de vehículos de tracción animal, debe estar vivo para su
entrega al municipio.
✓ Autorización para verificar la información suministrada y de su destinación
para los fines del subsidio; y aceptación para ser excluido de manera
automática del sistema de postulación al subsidio en caso de verificarse
falsedad o fraude en la información o la documentación.
4.4 VERIFICACIÓN CUMPLIMIENTO REQUISITOS HABILITANTES Y

CALIFICACIÓN.
Dentro del cumplimiento de todos los requisitos que habilitaban a los postulantes
para seguir el proceso, el comité verifico el cumplimiento de cada uno de los
documentos presentados por los candidatos y realizó la calificación:
96
4.4.1 Criterios para la calificación de los postulados
Por edad:
Ser mayor de 50 años. (5 puntos)
Encontrarse entre 26 a 50 años (3 puntos)
Tener entre 18 a 25 años. (1 puntos)
Tiempo de Residencia en el Municipio:
Más de 15 Años (5 Puntos)
De 11 a 15 Años (3 Puntos)
Encontrarse registrado ejerciendo la función de carretillero para la movilidad en el
municipio y con placa. (3 Puntos)
Tiempo en el que se ejerce la actividad:
Más de 10 Años (5 Puntos)
Víctima del conflicto Armado (3 Puntos)
Situación de discapacidad (3 Puntos)
Integrante de población indígena o afrocolombiano u otra población con personería
jurídica registrada (3 Puntos)
4.4.2 Eximentes de responsabilidad del municipio: Si los postulantes no llenan

los requisitos o no reunieren las condiciones exigidas para ser aceptado como tal,
es entendido que no adquieren ningún derecho, ni el Municipio de Bugalagrande
asume ninguna obligación, el adquirir la calidad de postulante y llenar los requisitos
no da derecho para ser beneficiario de la sustitución, la calidad de beneficiario la
otorga el municipio luego de realizar los debidos estudios y la verificación de los
documentos.
4.4.3 Veedurías ciudadanas: Las veedurías ciudadanas establecidas en el

Municipio podrán desarrollar su actividad de control y vigilancia a la presente
convocatoria. Ver Anexo C.
4.4 CONCLUSIONES DE LA CONVOCATORIA
Los postulantes que cumplen con todos los requisitos establecidos en la

CONVOCATORIA PÚBLICA No. 001 “POSTULACIONES PARA SUSTITUCIÓN
DE VEHÍCULOS DE TRACCIÓN ANIMAL” siendo objeto de la asignación de
recursos y en orden de mayor a menor prioridad son:
Tabla 33. Resultado por postulante de acuerdo a calificación.

No. PUNTAJE
1 18
2 18
3 18
4 14
97
5 18
6 18
7 14
8 14
9 18
10 18
11 16
12 18
13 21
14 16
15 16
16 18
17 14
18 0
19 0
Fuente: Elaboración propia.
98
5. ESTABLECIMIENTO DE LOS PROCESOS RELACIONADOS CON LAS
DIMENSIONES DE UN MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN
PARA EL MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE ORIENTADO AL PROGRAMA DE
SUSTITUCIÓN DE VEHÍCULOS DE TRACCIÓN ANIMAL.
Con el objeto de establecer los procesos relacionados con las dimensiones de un

modelo integrado de planeación y gestión para el municipio de Bugalagrande
orientado al programa de sustitución de vehículos de tracción animal, es imperante
mencionar MECI, como herramienta de control interno para el sector público, dada
la importancia e impacto del programa de sustitución de vehículos de tracción
animal tiene para los habientes y población objeto de estudio que se postuló para
ser beneficiada de acuerdo a cumplimiento de la norma y convocatoria realizada por
el Municipio de Bugalagrande.
Colombia a través de la constitución de 1991 en su artículo 209 dice “Las

autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado
cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en todos sus
órdenes, tendrá un Control Interno que se ejercerá en los términos que señale la
ley.” De lo anterior se entiende que fue a través de la constitución del 1991 que el
estado establece el Control Interno como norma o lineamiento para el
funcionamiento de las entidades públicas basados en los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad.
El Control Interno49 es definido de maneras diferentes y por consiguiente aplicado

en formas distintas. Es ese posiblemente su mayor dificultad. En la búsqueda de
soluciones se ha intentado recoger una sola definición. De esos esfuerzos el que
más reconocimiento ha tenido es COSO, si bien hay otras alternativas entre las
cuales se destaca Turnbull (Reino Unido) y Coco (Canadá). Así pues COSO define
el Control Interno como un proceso, ejecutado por la Junta de Directores, la
administración principal y otro personal diseñado para proveer seguridad razonable
en relación con el logro de los objetivos de la organización. Los objetivos son la
eficacia y la eficiencia de las operaciones, contabilidad de la información financiera,
cumplimiento de normas y obligaciones y salvaguarda de los activos. El proceso de
Control Interno lo separa en cinco componentes: Ambiente de control, valoración
del riesgo, actividades de control, información - comunicación y monitoreo.
49
MANTILLA, Samuel Alberto. Control Interno. Informe COSO. ECOE Ediciones. Cuarta edición, Bogotá, abril de 2005. p. 4
99
5.1 PROCEDIMEINTO Y CONTROL DEL PROGRAMA SUSTITUCIÓN DE
VEHÍCULOS DE TRACCIÓN ANIMAL
Con el fin de facilitar la tarea del Alcalde de Bugalagrande, relacionada con la

obligación de adoptar medidas alternativas y sustitutivas para los conductores de
los vehículos de tracción animal como actividad previa a la prohibición del tránsito
de estos vehículos por algunas de las vías de su jurisdicción, el Gobierno Nacional50
expidió el Decreto número 1666 del 12 de mayo de 2010, autorizando en su artículo
1º la sustitución de vehículos de tracción animal por vehículos automotores clase
motocarro homologados para carga liviana hasta de 770 kilogramos de capacidad
y además señaló que los alcaldes de esos municipios deberían desarrollar y
culminar esa actividad alternativa de sustitución antes del 31 de enero de 2012, se
presente el siguiente procedimiento y mecanismo de control.
1. OBJETIVO: Definir y orientar el conjunto de actividades administrativas,

financieras y técnicas para garantizar que programa sustitución de vehículos de
tracción animal del municipio de Bugalagrande cumpla con la norma.
2. ALCANCE: Inicia desde el análisis del entorno del municipio Bugalagrande y
termina con la asignación de la alternativa elegida para realizar la sustitución de
vehículos de tracción animal.
3. MARCO LEGAL:
Constitución Política de Colombia. Artículo 25 y 13 de la C.P.C

Ley 769 de 2002.
Decreto número 1666 del 12 de mayo de 2010
Decreto Ley 178 de 2012.
Decreto 086 DE 2004.
Ley 87 de 1993. En el modelo MECI aplicado a nivel nacional para las entidades
públicas.
Ley 734 de 2002.
Ley 1474 DE 2011.
Ley 1712 de 2014.
Ley 1778 del 2016.
50ARIAS CERÓN, Javier. Evaluación del programa de sustitución de vehículos de tracción animal
(SVTA) en la ciudad de Cali: Nivel de vida de beneficiarios primera fase. Universidad Autónoma de
Occidente. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Programa de Maestría en
Economía. Santiago de Cali. 2.018. p.38.
100
4. DEFINICIONES
Accidente de tránsito: Evento generalmente involuntario, generado al menos por
un vehículo en movimiento, que causa daños a personas y bienes involucrados en
él e igualmente afecta la normal circulación de los vehículos que se movilizan por la
vía o vías comprendidas en el lugar o dentro de la zona de influencia del hecho
Banco de Proyectos: Sistema de información que permite, mediante el uso de
criterios técnicos, definir los requisitos para la realización de proyectos de inversión
y adelantar un seguimiento sistemático de cada una de las etapas de los proyectos
en desarrollo. Constituye una herramienta central en la asignación eficiente de
recursos y en el fortalecimiento de la programación integral de la inversión pública.
Entidades territoriales: son aquellas partes en las que se divide el territorio

nacional para facilitar su administración.
Gestión: Concepto que reúne los insumos o recursos, los bienes y servicios
productivos y los procesos que encadenan el proceso de producción.
Organismos de tránsito: Son unidades administrativas municipales distritales o

departamentales que tienen por reglamento la función de organizar y dirigir lo
relacionado con el tránsito y transporte en su respectiva jurisdicción.
Sisbén: herramienta que, a través de un puntaje, ordena a la población de acuerdo
con sus condiciones socioeconómicas. El Sisbén no tiene afiliados ni otorga
beneficios, se utiliza para identificar de manera rápida y objetiva a la población en
situación de pobreza y vulnerabilidad, para focalizar la inversión social y garantizar
que esta sea asignada a quienes más lo necesitan. Esta herramienta está a cargo
del DNP (Departamento Nacional de Planeación.
Vehículo: Todo aparato montado sobre ruedas que permite el transporte de
personas, animales o cosas de un punto a otro por vía terrestre pública o privada
abierta al público.
Vehículo de tracción animal: Vehículo no motorizado halado o movido por un
animal.
5. RESPONSABLES
Alcalde Municipal
Secretario de Gobierno
Secretario de Planeación
Secretario de Hacienda
Asesor Jurídico
101
6. POLÍTICAS DE OPERACIÓN
La gestión del programa de sustitución de vehículos de tracción animal, involucra

diferentes procesos de la Administración Municipal que deben desarrollarse con
observancia de los parámetros y criterios previstos por la Normatividad aplicable
vigente.
7. CONTENIDO Y DESARROLLO
Este procedimiento contiene todo lo relacionado con el manejo del programa de

sustitución de vehículos de tracción animal y los diferentes procesos de la
Administración Municipal, con el fin de garantizar con la normatividad.
7.1 FLUJOGRAMA
Tabla 34. Flujograma

No. FLUJOGRAMA RESPON REGISTRO OBSERVACIONES
SABLE
0
INICIO
El análisis del entorno del municipio

Secretarios se realizará bajo la herramienta
de despacho administrativa que se considere
Documentos suministre la información suficiente y
clara para la toma de decesiones en
Jefes de producidos el conocimiento de cada uno se los
dependencia sectores analizados: Demográfico,
Político, Social, Económico,
1 Análisis externo e Técnico Tecnológico y Ambiental. En cuanto
interno del municipio.
Administrativo al análisis interno se hace uso de
herramientas de Gestión ética,
Auxiliar dimensión Talento Humano o la que
Administrativo se disponga de acuerdo a necesidad
de reconocimiento de competencias
de los funcionarios públicos.
Para realizar el censo se hace uso
Censar los vehículos de Técnico del instrumento formato de
tracción animal - Administrativo Documentos inscripción al programa sustitución
carretas y equinos.
producidos de vehículo de tracción animal por
2 automotres.
Auxiliar
Administrativo
102
Para realizar el censo se hace uso
Censar e identificar del instrumento formato de
plenamente a los inscripción al programa sustitución
conductores de los
Técnico
Administrativo Documento de vehículo de tracción animal por
vehículos de tracción automotres.
animal que serán objeto producidos
Auxiliar
Administrativo
3
No. FLUJOGRAMA RESPON REGISTRO OBSERVACIONES

SABLE
Se genera la convocatoria como
A mecanismo de participación
ciudadana, se dejan expuestos los
requisitos para acceder al programa,
se evalúan a los postulantes y se
Documento asignan unos valores para
Realizar convocatoria producido determinar si cumple o no, para se
4 Alcalde
para identificar merecedor del subsidio.
cumplimiento de Municipal
requisitos
De acuerdo al análisis realizado del

Adelantar programas de
capacitación en técnicas de Secretario de Programas y entorno y una vez conociendo las
administración y desarrollo de
Planeación plan de acción necesidades de la comunidad se
empresas, negocios y manejo de
5 cargas livianas, dirigidos a los diseñan las alternativas de
conductores de estos vehículos. sustitución de acuerdo a
Técnico presupuesto del municipio.
Administrativo
Secretario de Control MECI Capacitar a los funcionarios sobre el

Coordinar y ejecutar Planeación para el proceso para que garanticen el
control al programa programa ambiente de control, valoración del
que garantice las Técnico riesgo, actividades de control,
condiciones sanitarias información - comunicación y
de los animales
Administrativo monitoreo
103
Control MECI Capacitar al personal para que
Secretario de para el garanticen el ambiente de control,
Planeación programa valoración del riesgo, actividades de
control, información - comunicación
y monitoreo.
Técnico
Coordinar y ejecutar Administrativo
control al programa
que garantice el
cumplimento de los Auxiliar
6 programas Administrativo
Formato Capacitar al personal para que

Llevar un registro de los Jefes de Inventario garanticen el ambiente de control,
beneficiarios y si dependencia Documental valoración del riesgo, actividades de
optaron por moto carro control, información - comunicación
se deben registrar en y monitoreo.
Técnico
tránsito. Administrativo
7
Auxiliar
Administrativo
FIN
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a Normatividad.
7.2 DOCUMENTOS
ANÁLISIS DE ENTORNO. PESTEL.

ANÁLISIS INTERNO.
CENSO
104
5.2 MECANISMO DE CONTROL
5.2.1 Módulo de Control de Planeación y Gestión
5.2.1.1 Componente Talento Humano
Tabla 35. Componente Talento Humano

Componente Elemento Documentos construidos Responsable
Plan de políticas de Alcalde
Acuerdos, compromisos o operación. Municipal.
protocolos éticos Acta de compromiso Alcalde
adopción del MECI Municipal .
Plan de incentivos y
Talento Control Interno
bienestar social
Humano Plan de capacitaciones
Desarrollo del talento Control Interno
humano
Manual de funciones. Control Interno
Alcalde
Evaluación de desempeño
Municipal
Fuente: Elaboración propia de acuerdo al diagnóstico.
Para el cumplimiento del Componente Talento Humano se construyen los

documentos que se evidencian en el cuadro anterior, de manera más detallada
analizando cada uno de los elementos que integran este componente se evidencia
que para el cumplimiento del elemento acuerdos, compromisos o protocolo éticos,
había un documento manual de ética y de buen gobierno, se evidenciaba la
ausencia de una política de socialización que se viera reflejada, es por este motivo
que se establece dentro del plan de políticas de operación un punto referente al
manejo de la información correspondiente a la socialización y la construcción de
actas que evidencien la comunicación de cada una de las actividades que se
realicen.
Por otro lado en cuanto al desarrollo del talento humano se construye un plan de
incentivos y bienestar social, el cual integra todas las políticas para el desarrollo
humano de cada uno de los servidores de la entidad, además se evidencia la
construcción de un formato estándar para la ejecución de un plan de capacitaciones,
el cual debe ser construido con todos los integrantes de la entidad, evaluando las
necesidades que presente el mercado y los resultados de una auditoría interna.
Además a través de la reformulación de un manual de funciones, permite a la Alta

Dirección, hacer seguimiento a la evaluación del desempeño de los funcionarios de
la entidad. Por último está la construcción de un acta de adopción del Modelo
Estándar de Control Interno por parte de la Alta Dirección, evidenciando
definitivamente el compromiso, hacia el cumplimiento de los objetivos de este
sistema de Control Interno.
105
5.2.1.2 Componente Direccionamiento Estratégico
Tabla 36. Componente Direccionamiento Estratégico

Planes y El Municipio de Bugalagrande cuenta Alcalde
programas con los documentos necesarios para Municipal.
cumplir con este elemento.
Modelo operación Mapa de procesos, Caracterización de Control Interno
por procesos. procesos
Manual de procesos y procedimientos Control Interno
Direccionamiento
Estratégico Estructura El Municipio de Bugalagrande cuenta Alcalde
organizacional con los documentos necesarios para Municipal.
cumplir con este elemento.
Políticas de Caracterización de los proceso Control Interno
operación.
Manual de procesos y procedimientos Control Interno
Indicadores Tablero de indicadores de Gestión Control Interno
En cuanto a los documentos necesarios para el cumplimiento de este componente

se evidencia la creación de una nueva estructura de procesos que está alineada a
la normatividad vigente. Por otro lado se adiciona al manual de procedimiento para
la sustitución de vehículo de tracción animal por la alternativa elegida por los
ciudadanos que son viables para el programa.
La estructura organizacional cumple con los requerimientos del programa, esta no

se sugiere modificar, se hizo una revisión del plan de acción de la entidad, en este
se encuentran todos los objetivos institucionales, además se encuentra que hay un
seguimiento, de esta forma se da cumplimiento a los documentos exigidos en este
componente del subsistema control estratégico.
5.2.1.3 Componente Administración del Riesgo
Tabla 37. Componente Administración del Riesgo

Componente Elemento Documentos Responsable
construidos
Identificación de riesgos Mapa de riesgos Control
Valoración y análisis de Interno.
Administración del
riesgos
Riesgo
Políticas de administración Manual de políticas de Control
del riesgo operación. Interno.
Para el cumplimiento de este componente se evidencia la creación de un mapa de

riesgos el cual está basado en la guía suministrada por el departamento
administrativo de la función pública DAFP, esta guía incluye toda la metodología, la
106
cual fue aplicada en el cumplimiento de cada uno de los elementos de este
componente, una vez se aplica se realiza el mapa de riesgos, se procede a proponer
las políticas de operación de la entidad, las cuales le van a permitir a la misma
mitigar o corregir los riesgos que han sido identificados y valorizados en el mapa de
riesgos. De esta forma se da cumplimiento a los documentos necesarios para el
componente administración del riesgo, además de presentar un documento
evidencia que demuestra el interés por la protección de los objetivos estratégicos
de la misma.
5.2.2 Módulo Autoevaluación y Seguimiento
5.2.2.1 Componente Autoevaluación del Control y Gestión
Tabla 38. Componente Autoevaluación del Control y Gestión.

Manual para la Control
autoevaluación individual. Interno
Guía para la evaluación del
Control Interno.
Autoevaluación del Autoevaluación del
Control y Gestión. control y gestión Caracterización de procesos
Manual para la
autoevaluación de la gestión.
En cuanto al cumplimiento de este componente, se evidencia la creación de los

manuales para la autoevaluación individual y el cuestionario suministrado por el
DAFP, para la evaluación del sistema de Control Interno en la entidad. Además se
observa que para el cumplimiento del elemento autoevaluación de la gestión,
existen documentos como el manual para la autoevaluación de la gestión, además
del mapa de caracterización de procesos el cual sirve de insumo para la
autoevaluación de la gestión y de la eficiencia de los procesos que se desarrollan
en la entidad.
5.2.2.2 Componente Auditoría Interna
Tabla 39. Componente Auditoría Interna

Guía para la autoevaluación del Control Control
Interno Interno
Auditoría Auditoría
Interna interna Guía para la aplicación de la auditoría
interna.
107
En cuanto a los documentos requeridos para el cumplimiento de este componente,
se evidencia la creación de una guía para la evaluación del Control Interno, el cual
es basado en el cuestionario utilizado por el Departamento Administrativo de la
Función Pública, esta guía permite revisar y evaluar el estado actual del sistema de
Control Interno y generar cambios para el alineamiento de este con el Modelo
estándar de Control Interno y las normas técnicas a las cuales se quiera acoger la
entidad, permitiéndole dar el primer paso para el logro de una certificación de
calidad. Además en cuanto al elemento auditoría interna, se observa el documento
guía para la aplicación de la auditoría interna, el cual incluye la metodología que
será usada por la entidad para la aplicación de las auditorias, además de establecer
los tiempos en Los cuales es conveniente realizar auditoria en la entidad.
5.2.2.3 Componente Planes de Mejoramiento
Tabla 40. Componente Planes de Mejoramiento

Guía para la elaboración del plan de Control
mejoramiento. Interno
Planes de Plan de Guía para la implementación del plan
Mejoramiento. mejoramiento de mejoramiento por procesos
Guía para diligenciar la evaluación
del desempeño.
Para el cumplimiento de los requisitos exigidos en este componente, se evidencia

la creación de los documentos como la guía para el mejoramiento institucional, el
cual enmarca toda la metodología necesaria para el desarrollo de un plan de
mejoramiento institucional, este plan toma como insumo para su formulación los
mapas de caracterización de procesos y la evaluación del sistema de control usado
en la entidad.
Además se crea la guía para el mejoramiento por procesos que la igual que el plan
de mejoramiento institucional, permite a la entidad conocer la guía metodológica
para la formulación del plan de mejoramiento por procesos, por último se evidencia
una guía para el mejoramiento de cada uno de los empleados, esta guía tiene como
insumo el formato ruta para la evaluación del desempeño laboral de los empleados
y los informes de interventoría de los contratistas de la entidad, con la creación de
estos documentos se logra el cumplimiento de este componente, además de
completar la última etapa del ciclo PHVA, iniciando de nuevo al ejecutar las mejoras
establecidas en los Planes de Mejoramiento tanto institucional, por procesos e
individual.
108
5.2.3 Eje Información y Comunicación
Tabla 41. Eje Información y Comunicación

Información y Caracterización de los proceso Control
Comunicación Manual de uso del sistema de Interno
Interna y PQRS
Información y externa
Comunicación Sistemas de Mapa de comunicaciones
Información y Caracterización de procesos
Comunicación
Se evidencia la construcción de un sistema de peticiones y quejas y reclamos, que

funciona principalmente como medio de interacción entre la comunidad y la entidad,
además se evidencia la creación de un manual de procedimientos el cual es la base
para la comunicación dentro de la entidad, lo que permite internamente conocer el
estado actual de cada uno de los documentos necesarios para el funcionamiento de
la Personería.
En conclusión, para el funcionamiento de este componente, la entidad pone un

funcionamiento un sistema de interacción con la comunidad, el cual le permite
contar con una fuente de recolección de la información por parte de la comunidad.
Para la construcción de este manual de uso del sistema PQRS, se utilizó como guía
el funcionamiento y los manuales implementados por otras entidades del estado
como la Gobernación de Antioquia y la Cámara de Representantes. Por último, a
través de la caracterización de los procesos la entidad conoce el funcionamiento de
cada uno de los procesos, facilitando la comunicación entre los procesos. Por
último, se evidencia la creación de un plan de comunicaciones, el cual establece la
ruta a seguir para la comunicación interna dentro de la Alcaldía.
5.3 PROPUESTA DE SUSTITUCIÓN DE VEHÍCULOS DE TRACCIÓN ANIMAL
En el desarrollo del proceso de la propuesta de sustitución de vehículos de tracción

animal, se realizó la cotización de varios tipos de motocarro, entre estos el del Brief
AY2025ZH – 3 DUR, el cual es considerado como el vehículo más idóneo para
realizar el proceso de sustitución.
109
Gráfico 24. Motocarro AY250ZH – 3 DUR
Fuente: Catalogo AYCO
Tabla 42. Ficha técnica de BRIEF MOTOCARRO AY250ZH – 3 DUR

Motor 4 tiempos
Cilindrada 246.3 Cc
Refrigeración Líquido Refrigerante
Potencia Máxima 16.0 Hp/7000 Rpm
Torque Máximo 19.5 Nm / 5000 Rpm
Alimentación Carburador
Arranque Eléctrico/ Patada
Trasmisión Final Cardan
Freno Hidráulico Tras / Disco Del.
Capacidad De Carga 800 Kg
Capacidad Del Tanque 3.3 Gl.
Suspensión Del. Barras Telescópicas
Suspensión Tras. Muelle
LXAXA 3170 X 1253 X 1398 Mm
L X A Platón 170 X 125 Cm
Encendido C.D.I
Distancia Del Motor Al Piso 165mm
Llanta Del. 4.50 – 12 Con 8 Lonas
Llanta Tras. 4.50 – 12 Con 8 Lonas
Garantía 6000 Km O 6 Meses.
Caja De Velocidades 5 velocidades hacia adelante + Reversa + Bajo
Fuente: Catalogo AYCO
5.4 CARACTERISTICAS.
SUSPENSIÓN DELANTERA: Este motocarro presenta una suspensión delantera

telescópica hidráulica, doble resorte amortiguado por aceite. Doble resorte
amortiguado por aceite. Su amplio diámetro y poco espesor, permite que se de una
mayor firmeza, estabilidad con carga y asentamiento en el suelo muy favorables
110
para así, obtener una mayor precisión y rapidez de respuesta. De igual manera,
presenta un freno de disco para mayor seguridad en el frenado.
TABLERO DE INSTRUMENTOS: Este se constituye de un completo sistema de

fácil comprensión y adaptación. Su manubrio comprende gran parte de los mandos,
lo cual permite el aumento de la seguridad en el conductor y así evitar, que este
aparte su mirada de la carretera. Su diseño es bastante innovador, y se encuentra
conformado por su sistema de velocímetro y tacómetro con el tamaño ideal para
revisarlos con la mayor comodidad posible. De forma adicional, este tablero integra
un sistema indicador de cambios digital, indicador de nivel de combustible, de
neutral, luz direccional intermitente, luces altas e indicador de temperatura.
MOTOR: El motor contiene un poderoso propulsor mono cilíndrico 4T ecológico con

sistema OHV, Cilindrada con 249 cc, con una potencia de 16.1HP@7000RPM, con
una transmisión de 5 Velocidades, Bajo y reversa. Su proceso de enfriamiento,
comprende un líquido refrigerante de sistema de radiador.
PLATÓN: El platón es fabricado en lámina cold rolled antideslizante de color negro

para así, alcanzar una mayor adherencia de pintura con unas medidas 140 de ancho
x 190 de largo, con una capacidad de carga de 800kg (casi una tonelada). Por el
lado del chasis, este se encuentra concebido para una mayor resistencia al trabajo
pesado. Su sistema de platón integra tres puertas abatibles para mayor manejo.
TANQUE DE COMBUSTIBLE: Esta parte se constituye en un aspecto fundamental

de la personalidad del vehículo, sus ángulos de forma ovalada comprenden un
diseño esculpido y aerodinámico que ofrece al conductor una protección alrededor
de las piernas, tiene una capacidad de 5.8 galones y un consumo de 90 a 100 km/gal
en condiciones normales.
SISTEMAS DE ILUMINACIÓN: Consta de un completo sistema de iluminación que

cumple con las características de un verdadero automóvil de carga. Presenta un
faro grande de lente transparente en la parte delantera y trasera, de igual manera,
presenta luces de reversa en su parte trasera.
ACCESORIOS: Al momento de la adquisición de un Motocarro AYCO, se realiza la

entrega de los siguientes accesorios:
. Llanta de repuesto.
. Gato Hidráulico.
. Kit básico de herramienta.
. Manual de usuario.
. Manual de garantía.
VENTAJAS Y BENEFICIOS: Este vehículo presenta las siguientes ventajas y

beneficios:
111
ECONOMÍA:
• Menor costo de operación por kilómetro de funcionamiento combustible 90/100
km/gal aprox.
• Mejor costo de operación por unidad de carga transportada.
CONFIABILIDAD:
• Chasis fiable y robusto
• Sistema de suspensión bien diseñados
• Mayor estabilidad
• Ruedas más grandes para mejor agarre
• Batería especial extra grande
• Homologado ante el ministerio de transporte
ESPECIFICACIONES DE NEGOCIACIÓN
Garantía: seis (6) meses o 6000 km sobre defectos de fabricación, no atribuibles al

mal uso, maltrato, desastres naturales y otras causas no imputables a defectos de
calidad del producto.
Modelo: 2020
Color: A convenir
Tiempo de Entrega: Inmediata
Servicio: Particular y/o Publico
Forma de Pago: 50% ANTICIPADO, 50% UNA VEZ RECIBAN A SATISFACCIÓN
Precio unitario: $ 18.360.000 (Contiene Motocarro, SOAT y Matrícula).
Gráfico 25. Motocarro Carguero AKT 200 3W
Foto: Catalogo AKT
112
Tabla 43. Ficha técnica de Motocarro Carguero AKT 200 3W
Motor: 4T OHV mono-cilindríco
Cilindraje: 197cc
Potencia: 11.53 hp @7000 RPM
Capacidad del Tanque: 3.55 Gal
Torque Max: 13.9 N·m @ 5500 RPM
Compresión: 8.0:1 – 8.5:1
Arranque: Eléctrico y a patada
Suspensión Delantera: Telescópica reforzada (Diámetro Barra:
49.95mm)
Suspensión Trasera: Ballestas (3 hojas)
Freno Delantero: Disco Hidráulico
Freno Trasero: Tambor Hidráulico
Largo x Ancho x Alto (mm): 3260 X 1250 X 1350
Encendido: CDI
Distancia entre ejes (mm): 2130 mm
Distancia del motor al piso 300 mm
(mm):
Llanta delantera: 4.50 X 12
Llanta trasera: 4.50 X 12
Peso Seco: 330 kg
Capacidad de Carga: 375 kg
Dimensiones Volco: 152 X 116 mm
Garantía: 6 meses ó 6.000 km
Revisiones gratuitas: 3
Fuente: Catalogo AKT
CARACTERISTICAS.
MOTOR: Motor de 197cc, el cual mantiene el mismo funcionamiento que el modelo
anterior, pero con mayor potencia, haciendo de éste el vehículo ideal para trabajo.
SISTEMA DE FRENADO: Freno de emergencia manual de guaya y seguro de
trinquete. Adicionalmente sistema de freno hidráulico delantero y posterior. Ambos
se accionan simultáneamente por medio de una bomba central comandada por el
pedal de freno.
TABLERO: Conjunto integrado por: Velocímetro, tacómetro, odómetro total,
odómetro parcial, indicador de direccionales y luces altas.
CARGA: Volco con laterales abatibles para transportar carga de hasta 410kg.
FRONTAL: Tren delantero con suspensión telescópica reforzada, mejora la
amortiguación y la estética del vehículo.
113
ESPECIFICACIONES DE NEGOCIACIÓN:
REFERENCIA: Carguero AKT 200 3W
Modelo: 2020
Valor moto: $10.490.000 (incluye iva)
Colores disponibles: Blanco
Valor tramites (Soat, Matricula e Impuesto): $890.000
*Ofrecemos entregar de los vehículos en la ciudad que soliciten
*Cuenta Corriente Bancolombia #87437770899
La distribuidora Zagamotos, realizó la cotización del anterior Motocarro Carguero
AKT 200 3W, con las siguientes especificaciones de negociación:
Valor Vehículo con Iva $12.490.000

Trámite Matrícula $ 241.000
Soat $ 541.300
Impuestos $126.250
Estampillas $ 1.311.450
Valor Total $ 14.710.000
Fuente: Cotización Zagamotos
114
6. ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA SUSTITUCIÓN DE TRACCIÓN ANIMAL POR
MOTOCARROS
Con el ánimo de realizar un análisis económico de la decisión de realizar la

sustitución animal por motocarros se realizó trabajo de campo, indagando sobre los
diferentes conceptos de ingresos y gastos de ambos vehículos, concluyendo que
mantener un motocarro es más costoso que la carretilla, pero logrando un valor
agregado al medio ambiente y a la preservación de los semovientes al lograr la
sustitución.
Se encuentra que los postulantes no cuenta en su mayoría con licencia de

conducción, por tanto deben asumir este gasto, de lo anterior, se desprende la
necesidad de indagar acerca de los precios que comprenden los cursos de manejo
de la Categoría B1, la cual engloba: Automóviles, motocarros, cuatrimotos,
camperos, camionetas y microbuses de tipo particular.
El curso comprende la siguiente intensidad horaria:

Horas de teoría: 20
Horas de taller: 5
Horas prácticas de manejo: 20
Total horas: 45
Precio: $ 639. 561
Examen Centro de Reconocimiento de Conductores: $ 159.000,
aproximadamente.
Precio de la licencia de conducción: $89.000.
Total: $ 887.561, precio promedio.
Los anteriores datos fueron sacados de las tarifas 2020 + RUNT del SITT Tuluá
(Consorcio de Servicios Integrados de Tránsito y Transporte de Tuluá,
Limitada).
6.1 INGRESOS DIARIOS QUE PERCIBEN POR LA ACTIVIDAD.
Tabla 44. Ingresos diarios que perciben por la actividad.

Ingreso Promedio Diario Cant F.R
Menos de 10.000 9 47%
De 10.000 a 20.000 7 37%
Más de 20.000 3 16%
115
Gráfico 26. Ingresos diarios que perciben por la actividad
INGRESOS PROMEDIOS
DIARIOS
Más de 20.000
16%
Menos de
10.000
47%
De 10.000 a
20.000
37%
Con respecto a los ingresos promedios diarios de los postulantes, el 47% (9)
presenta un ingreso promedio de menos de 10.000, el 37% (7) presenta un
promedio de 10.000 a 20.000. Por último, el 16% (3) presenta un ingreso diario de
más de 20.000. Lo anterior permite concluir que un porcentaje significativo de esta
población, no recibe ni siquiera el ingreso contemplado a un salario mínimo
mensual.
6.2 INGRESOS SEMANALES QUE PERCIBEN POR LA ACTIVIDAD.
Tabla 45. Ingresos semanales que perciben por la actividad

Ingreso Promedio
Cant F.R
semanal
Menos de 70.000 9 47%
De 70.000 a 140.000 7 37%
Más de 140.000 3 16%
Gráfico 27. Ingresos semanales que perciben por la actividad.
INGRESO PROMEDIO SEMANAL

Más de
140.000
16%
Menos de
70.000
47%
De 70.000 a
140.000
37%
116
Teniendo cuenta lo arrojado de los ingresos diarios que perciben por la actividad,
se llevó a cabo una proyección a siete (7) días, con el fin de sacar un promedio
semanal de los ingresos. Teniendo en cuenta lo anterior, se muestra que el 47% (9)
tiene un ingreso promedio de $ 70.000 semanal, luego un 37% (7) presentan un
ingreso de 70.000 a 140.000, y, por último, el 16% (3) presentan ingresos mayores
de 140.000.
6.3 INGRESOS MENSUALES QUE PERCIBEN POR LA ACTIVIDAD.
Tabla 46. Ingresos mensuales que perciben por la actividad.

Ingreso Promedio Mensual Cant F.R
Menos de 280.000 9 47%
De 280.000 a 560.000 7 37%
Más de 560.000 3 16%
Gráfico 28. Ingresos mensuales que perciben por la actividad
Teniendo en cuenta la proyección semanal realizada, se elaboró la proyección del

ingreso promedio mensual. De esta manera, el ingreso promedio mensual se
presenta de la siguiente manera: Un 47% (9) recibe un ingreso mensual de menos
280.000, el 37% (7) recibe un ingreso mensual promedio de 280.000 a 560.000
pesos, y por último, el 16% (3) recibe un ingreso mensual promedio de más de
560.000.
117
6.4 COSTOS DE OPERACIÓN MENSUAL
Tabla 47. Costos de operación mensual

Costos de operación mensual Cant F.R
De 50.000 a 100.000 9 47%
De 100.000 a 150.000 10 53%
Gráfico 29. Costos de operación mensual
COSTOS DE OPERACIÓN MENSUAL
De 50.000 a
100.000
De 100.000 a 47%
150.000
53%
Los costos de operación mensual de los vehículos de tracción animal comprenden

aspectos como: La alimentación que se constituye de miel, caña, mogolla y
concentrado. Otro aspecto importante son las vacunas, las cuales el centro de
zoonosis es el encargado de proveerlas. Con respecto a las llantas, estas tienden a
cambiarse de manera anual, al igual que algunas mejoras o mantenimiento que se
le haga a la carretilla. Sobre el aspecto del parqueo, este se realiza en su mayoría
en zonas propias o en las cuales no se debe de pagar. Teniendo en cuenta lo
anterior, el 53% (10) presenta unos costos de operación mensual de 50.000 a
100.000 pesos, mientras que el 47% (9) presenta unos costos de operación mensual
de 100.000 a 150.000 pesos.
118
6.5 TIPOS DE MATERIALES QUE TRANSPORTAN.
Tabla 48. Tipos de materiales que transportan.

Tipos de materiales que
Cant F.R
transportan
Escombros 8 42%
Madera 5 26%
Materiales - Ferretería 3 16%
Otro 3 16%
Gráfico 30. Tipos de materiales que transportan.
TIPOS DE MATERIALES QUE

TRANSPORTAN
Otro
16%
Materiales - Escombros
Ferreteria 42%
16%
Madera
26%
Con relación al tipo de material que transportan, se puede observar la prevalencia

de los escombros con un 42% (8), seguido de la madera con un 26% (5). En
porcentajes iguales 16% (3), se ubican los materiales – ferretería y otros materiales.
6.6 CONDICIÓN DE AGREMIACIÓN.
Tabla 49. Condición de agremiación

Agremiado? Cant. F.R.
AGREMIADO 17 89%
NO 2 11%
119
Gráfico 31. Condición de agremiación.
ESTADO DE AGREMIACION DE LOS POSTULANTES
NO ; 2; 11%
AGREMIAD
O; 17; 89%
De los 19 postulados, solo 17 están agremiados.
6.7 ENCUESTA A PROPIETARIOS DE MOTOCARRO EN EL MUNICIPIO DE

BUGA – VALLE DEL CAUCA.
Población encuestada: 15 encuesta.

Ciudad de ejecución de la encuesta: Buga.
Fecha de encuesta: 21 de noviembre de 2019.
6.7.1 Costos de operación de Motocarro en el municipio de Tuluá.
6.7.1.1 Costos de gasolina por día
Tabla 50. Costos de gasolina por día.

Costos de gasolina por día Cant F.R
Menos de $ 15.000. 7 47%
$20.000 5 33%
Más de $ 25.000 3 20%
Fuente: Resultados del trabajo de campo realizado a los encuestados.
Gráfico 32. Costos de gasolina por día.
COSTO DE GASOLINA POR DÍA

Más de $
25.000
20%
Menos de $
15.000.
47%
$20.000
33%
120
Con respecto al costo de la gasolina por día, el 47% (7) , manifiestan que gastan
menos de $ 15.000, el 33% (5) expone que gasta diariamente $20.000 en gasolina.
Por último, el 20% (3) manifiesta que gasta más de $ 25.000 diarios en combustible.
6.7.1.2 Costos de mantenimiento por mes
Tabla 51. Costos de mantenimiento por mes

Costos de mantenimiento por mes Cant F.R
Menos de $ 100.000 6 40%
Más de $ 100.000 4 30%
No conocen esa cifra 4 30%
Fuente: Resultados del trabajo de campo realizado a los encuestados.
Gráfico 33. Costo de mantenimiento.
COSTOS DE MANTENIMIENTO POR MES

No conocen esa
cifra
30% Menos de $
100.000
40%
Más de $
100.000
30%
Estos gastos de mantenimiento se constituyen de conceptos como: Cambio de

aceite, lavada, mantenimientos de garantía, entre otros. De esta manera, el 40% (6)
manifiestan que gastan menos de $ 100.000, luego un 30% (4) exponen que gastan
más de $ 100.000 en mantenimiento, mientras que ese mismo porcentaje 30%
manifiestan que no conocen esa cifra. En lo correspondiente a las llantas, se
presenta un promedio de gastos de $ 100.000 a $ 200.000 pesos anual, lo anterior
en el 100% (15) de los encuestados.
121
6.7.1.3 Costos de parqueadero
Tabla 52. Costos de parqueadero

Costos de parqueadero Cant F.R
Menos de $ 14.000 semanales 7 47%
Más de $14.000 semanales 3 20%
Parqueadero propio 5 33%
Gráfico 34. Costos de parqueadero
COSTOS DE PARQUEADERO
Parqueadero
propio Menos de $
33% 14.000
semanales
47%
Más de $14.000
semanales
20%
En lo correspondiente al parqueadero, el 47% (7) plantea que gasta menos de

$14.000 semanales, el 20% (3) expone que gasta más de $ 14.000 semanales, y
por último, el 33% (5) manifiesta tener parqueadero propio.
6.8. MODALIDAD DE TRABAJO
Tabla 53. Modalidad de trabajo

Modalidad de trabajo Cant F.R
Trabajador independiente 10 67%
Empleado empresa privada 5 33%
Fuente: Resultados del trabajo de campo realizado a los postulantes. .
122
Gráfico 35. Modalidad de trabajo
MODALIDAD DE TRABAJO
Empresa
Privada 33%
Independiente
67%
Sobre la modalidad de trabajo, se puede observar que el 67% (10) labora como
Trabajador independiente, mientras que el 33% (5) se desempeña como Empleado
de empresa privada, obteniendo ingresos superiores al SMLV ya que cuentan con
pagos superiores a $818.126 más prestaciones de Ley.
6.9 TIPO DE MATERIAL QUE TRANSPORTA
Tabla 54. Tipo de material que transporta

Tipo de material que transporta Cant F.R
Alimentos 3 20%
Material de ferretería 5 33%
Trasteos 4 27%
Otros 3 20%
Gráfico 36. Tipo de material que transporta
TIPO DE MATERIAL QUE TRANSPORTA

Otros Alimentos
20% 20%
Trasteos
Material de
27%
ferretería
33%
Fuente: Resultados del trabajo de campo realizado a los postulantes
123
Sobre el tipo de material que transportan, el 33% (5) transportan material de
ferretería, el 27% ( 4) realiza trasteos, un 20% (3) transportan alimentos, mientras
que el otro 20% (3) transporta otros materiales.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta para obtener una relación de

ingresos y egresos de la actividad de los postulantes cuando se hace con medio de
tracción animal y ahora con moto carro, se evidencia que es menos rentable por
ahora el mantener el motocarro por sus gastos de operación. De esta manera a
través del SENA y Cámara de Comercio de Tuluá brindará capacitación en
Emprendimiento a los postulante para que tengan otra visión del negocio y puedan
organizarse mejor para poder lograr unos ingresos que les permita mejorar su
calidad de vida.
A continuación se describe la propuesta para puesta enmarca del proceso de

capacitación .
MI NEGOCIO
GUÍA DEL EMPRENDEDOR
TEMA No 1 – MANEJO DE EMOCIONES
Las emociones son todas aquellas sensaciones y sentimientos que experimentas al

relacionarte con otras personas y con el medio en que vives; por ejemplo,
reacciones del día a día como la alegría ,el amor, el miedo, el enojo, etc. Para
manejar estas emociones, es indispensable que reconozcas la forma y las
circunstancias en que estas se presentan en un tu vida, pues así tendrás la
capacidad para identificar y responder de la mejor maneras a las sensaciones y
sentimientos propios y ajenos; y para darles una dirección positiva, incluso, a los
pensamientos más negativos.
No basta con que seas hábil para resolver operaciones matemáticas y problemas
financieros para conducir tu negocio. Existen otros tipos de inteligencias que debes
cultivar y que le añaden valor a tus capacidades mentales y a tu desempeño laboral,
como es el caso de la inteligencia emocional. Si te propones cultivarla, serás capaz
de reconocer no solo lo que sientes, sino por qué lo sientes y cómo debes expresarlo
según la situación en la que estés involucrado.
A continuación encontrarás un conjunto de ejercicios que te ayudarán a mejorar el

manejo de tus emociones.
META DE LA SESIÓN: Hacer conciencia sobre tus emociones, para determinar la

forma más adecuada y precisa de expresarlas usando técnicas de autorreflexión.
124
ACTIVIDADES:
REVISIÓN DE CONCEPTOS: Autoestima, Positivismo, Perseverancia, Inteligencia

Emocional.
EXPLORACIÓN TUS EMOCIONES: Cierra los ojos y por un momento imaginas

que te encuentras al interior de un carro. Piensa en: ¿ Quién está manejando el
carro?, ¿ Cómo es la carretera por la que transitas?, ¿ Cómo son las personas que
van en el carro contigo?.
TEMA No 2 – EMPODERAMIENTO
El empoderamiento es la posibilidad que tienes para liderar cambios positivos en tu
vida. En tu caso, es el camino para que enfrentes tus miedos y empieces a
reconocerte como emprendedor con plena convicción. Todo ello depende de una
transformación en la cual, te veas a ti mismo como protagonista o dueño de tu vida
y de tu propio negocio.
Por eso durante esta sesión trabajarás aspectos que te permitan aumentar la
autoridad y el poder sobre los aspectos y decisiones que afectarán tu vida. Además,
empezarás a dar el primer paso en la estructuración de tu plan de negocio.
META DE LA SESIÓN: Mejorar tu capacidad adoptar decisiones y liderar las

situaciones que puedan incidir sobre la implementación de tu plan de negocio.
ACTIVIDADES:
REVISIÓN DE CONCEPTOS: Empoderamiento, Fortaleza, Responsabilidad,

Autoestima, y Autoconcepto.
EL MAPA DE SUEÑOS: Pensar positivo es crear un futuro exitoso para tu negocio:

Tu mapa de sueños. Para ayudarte en el proceso de empoderamiento, te invitamos
a que identifiques tus deseos y metas a través de la construcción de un mapa de
sueños. Una herramienta que te permitirá planear tus metas futuras.
En un pliego de papel (puede ser cartulina, craft, periódico) escribe como título: Mi
mapa de sueños. Luego, pega una fotografía tuya en el centro.
En la parte inferior de la fotografía escribe mínimo cinco frases o palabras que

representen los sueños que esperas alcanzar en el corto plazo.
A cada lado de la fotografía, escribe, mínimo, cinco frases o palabras que

representen los sueños que esperas alcanzar en el mediano plazo.
En la parte superior de la fotografía escribe, como mínimo, cinco frases o palabras

que representen los sueños que esperas alcanzar en el largo.
125
EL PLAN DE NEGOCIO
JUSTIFICACIÓN: El plan de negocio es el documento en el que describirás las

características de tu negocio y la manera cómo funcionará. Es decir, en este
presentarás el producto o servicio que esperas vender; el beneficio que obtendrán
los clientes de tu negocio; el mercado en el que vas a competir; las fuentes de
financiación para ponerlo en marcha; los conocimientos, la experiencia que tienes y
las técnicas de producción, comercialización y administración a implementar.
El plan de negocio debe cumplir con las siguientes características:
Viabilidad: Debe tratarse de una actividad productiva que conozcas, en la que

tengas experiencia; y que puedas desarrollar en el lugar en donde tienes pensado
ubicar tu negocio. Debes procurar que el producto o servicio a comercializar sea
atractivo para los potenciales clientes, y que tu negocio se diferencie del de la
competencia.
Rentabilidad: El negocio debe permitirte la generación de ingresos suficientes para

que cubras los gastos de funcionamiento del mismo.
Potencial de crecimiento: Tu negocio debe contar con las características y

elementos necesarios para sostenerse en el tiempo, teniendo en cuenta las
condiciones propias del entorno en donde lo ubicarás.
Instrucciones generales para construir el plan de negocio.

Debes diligenciar este documento en su totalidad.
Lee cada punto y sus instrucciones antes de contestar.
Utiliza un lapicero de tinta negra y evita tachones o enmendaduras.
Sé breve con tus respuestas de tal manera que respondas con exactitud a lo que
se te pide.
Sigue las instrucciones del gestor durante las actividades de capacitación.
El plan de negocios está compuesto por capsulas que se desarrollan en las distintas
sesiones:
CAPSULA No 1. Este es mi negocio. Mi perfil emprendedor.

Mi negocio es………………
Instrucción: de manera resumida escribe tres renglones donde cuentes en qué
consiste tu negocio siguiendo la estructura del ejemplo. Trata de hacerlo de tal
manera de que lo escribas responda a las siguientes preguntas:
1. ¿ Quién usará o implementará mi producto o servicio ? ( Quiénes son mis
clientes o potenciales clientes).
2. ¿Cuál es exactamente mi producto o servicio?.
3. ¿ Para qué sirve?
4. ¿ Qué lo diferencia de otros productos o servicios similares?
126
TEMA No 3 – MERCADEO Y VENTAS 1.
Mercadeo es todo lo que haces para promocionar una idea: desde pulir la idea
misma, nombrar tu negocio, pensar el espacio donde funcionará, hasta planear
cómo funcionará la venta de los clientes. Por eso esta sesión brindará herramientas
para que aprendas a conocer las necesidades y expectativas de tus clientes, y para
que los atraigas con mayor facilidad; así como también a identificar las fortalezas y
debilidades de la competencia, para que sepas cómo agregarles valor y calidad a
los productos o servicios que ofreces, de tal manera que resulten novedosos para
tu clientela.
Teniendo todas esas habilidades harás que tus ventas se incrementen y que, en
efecto, tu negocio prospere conforme a las metas que te trazaste. Para conseguirlo,
en el presente módulo realizarás algunas actividades que te servirán para que sigas
construyendo paso a paso tu plan de negocio.
META DE LA SESIÓN: Identificar a tus potenciales clientes y competidores con el

fin de que evalúes la viabilidad, rentabilidad y potencial de crecimiento de tu
negocio.
REVISIÓN DE CONCEPTOS: Mercadeo, Valor Agregado, Competencia.
IDENTIFICANDO TU PRODUCTO O SERVICIO, CLIENTES Y COMPETIDORES.

Se utilizará la tabla presentada a continuación para identificar las características de
tus clientes y competidores. Primero debes de escoger un producto. Para este caso,
se usará una empanada que tiene como objetivo satisfacer la necesidad de hambre
o antojo de comer. Ya definiendo esto, se procederá a identificar sus características,
clientes y competencia.
Ejemplo: Carlos dice tener la mejor receta para preparar empanadas. Él está
organizando su plan para venderlas; y para esto, decide identificar primero las
características de su producto. ¿ De qué está hecho su producto?, ¿ Cuáles son
sus características?, ¿ Qué materiales tiene?, ¿Qué insumos?, ¿ Qué color?. Luego
se preguntó: ¿ Son esas características atractivas para sus posibles clientes?. Para
resolver esta pregunta, Carlos tuvo en cuenta: las edades, dónde se ubican; si
asisten a algún colegio del barrio. Por último, identificó posibles competidores así:
recorrió el sector e hizo una tabla para saber qué tanto lo afectaba la presencia de
esos competidores:
127
Producto Empanadas
Necesidad Las personas tienen hambre o el antojo de comer.
Características Clientes Competencia
Masa de maíz Estudiantes Otros vendedores
Color amarillo Trabajadores Restaurantes
Poco aceite Personas que transitan la Tiendas
zona
Rellenas de Carne Panaderías
Rellenas de Pollo
Rellenas de queso
Al final Carlos nos compartió sus notas y conclusiones; y nos dijo lo siguiente:
Características de sus productos: La empanada tiene unas características que

son definidas por el tipo de insumo utilizado (masa de maíz), el color (amarillo), el
relleno (carne, pollo y queso) y aspectos que diferencian el producto ( poco aceite
utilizado para freírla).
Clientes: Es importante clasificar a los clientes por edad, género , ubicación y otra
característica que te permita identificar cómo atraerlos o acercarte a ellos. En el
caso de Carlos hay un colegio cerca de su casa, en el que estudiantes, trabajadores
de colegio y personas que transitan cerca, son los potenciales compradores de sus
empanadas a los cuales puede atraer a la salida de la jornada escolar.
Competencia: La competencia son todos los negocios o empresas que venden

productos o servicios iguales o similares a tus mismos clientes. Los competidores
son las panaderías y tiendas que venden empanadas cercanas al colegio, así como
restaurantes y otros vendedores de comida rápida de la zona. Por eso, es
importante identificar: ¿ Dónde vas a ubicar tu negocio ?.
Al conocer y analizar su producto, los posibles clientes y sus competidores, Carlos

posee información útil sobre el mercado y la oportunidad de negocio.
Valor agregado: Para entender a lo que valoran los clientes, es importante ponerse
en su zapatos e identificar qué características son las que busca al comprar el
producto. Para esto, continuaremos con el caso de Carlos y su negocio de las
empanadas. Elementos como el relleno de sus empanadas, el modo en que atiende
y sirve, la calidad del aceite y el esmero en la preparación, y desde luego, el precio
pueden definir que los clientes prefieran comprar las empanadas a Carlos o
prefieran las de la competencia.
Ahora es tu turno……
Piensa en tu idea de negocios y contesta las mismas preguntas. La experiencia que
compartiste con Carlos y los demás emprendedores será de gran ayuda para ti.
128
Esta actividad te ayudará para que identifiques o mejores la idea de negocio que
quieres realizar. Si tienes varias alternativas, también puede ayudarte a escoger
aquella con la que te sientas más cómodo, conozcas mejor y sobre todo que tenga
buenas posibilidades de volverlo realidad, te deje ganancia y se sostenga en el
tiempo.
En el siguiente cuadro se anotará palabras o dibujará las ideas que se te vengan a

la cabeza al imaginar tu producto o servicio frente a cada una de las preguntas. Si
ya tiene un negocio en funcionamiento, resuelve las preguntas en la primera
columna.
Cuadro 1.
Preguntas Idea de Idea de Idea de
negocio 1 negocio 2. negocio 3.
¿ Cómo esperarías que fuera tu producto o servicio en
cuanto a tamaño, cantidad, limpieza, entre otras
carateristicas?
¿ Cómo te gustaría entregar el producto o servicio a tus
clientes? (Por ejemplo, en una caja o servilleta. Con qué
características )
¿ Qué precio estarías dispuesto a pagar por el producto o
servicio como cliente?
¿ Cómo esperarías la atención al cliente y qué valor
agregado esperarías brindar con tu producto o servicio?
(Valor agregado: beneficios adicionales o extras al
producto o servicio).
¿ Cómo te imaginas que debe ser el lugar dónde estará
ubicado tu negocio ? (Calle, tienda u otro).
¿Por qué deben de comprar en mi negocio y no en otro que ofrece lo mismo?.

Explica.
Instrucción: En un párrafo de máximo cinco líneas, explica las características del

producto o servicio que lo hacen mejor con respecto a los de la competencia.
Por ejemplo: Todas las personas deben comprar nuestra empanadas porque están
hechas con maíz orgánico de pipián, pollo criollo y carne fresca. Estas empanadas
las podrán acompañar con las mejores salsas y jugos naturales de pura fruta. Las
podrán encontrar recién hechas y calientes en nuestro local ubicado en la avenida
principal. Allí serán atendidos con amabilidad y podrán compartir con la familia y
amigos.
TEMA No 4 – TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones consiste en seleccionar, lo más acertadamente posible,
aquellas opciones que más te faciliten la resolución de ciertas situaciones que a
diario te presenta la vida, ya sean laborales, familiares o personales.
129
Decidirse por las mejores opciones no siempre es fácil, y muchos menos cuando se
trata de poner sobre la marcha una experiencia nueva como la de montar tu propio
negocio, lo cual requiere capacidad de liderazgo, seguridad, confianza y
empoderamiento. Por eso, si comienzas a ejercitar desde ya estas habilidades,
podrás superar el temor a equivocarte o la inseguridad que pueda despertarte este
nuevo reto. Asimismo, te apropiarás del rumbo que toma tu negocio, aumentarás la
seguridad en tu conocimiento y habilidades, y enfrentarás de la manera más
acertada las dificultades de la vida diaria.
META DE LA SESIÓN: Tomar la decisión del negocio que vas a emprender. Si

cuentas con un negocio en funcionamiento, en esta sesión te enseñaremos a darle
forma, definiendo objetivos y metas a largo plazo con el fin de vender cada día más.
REVISIÓN DE CONCEPTOS:
Misión: Es la razón de ser del negocio.
Visión: Refleja el sueño más importante del negocio pues declara lo que este desea
ser en el mediano y largo plazo.
Objetivo: Meta o propósito a alcanzar.
Toma de decisiones: Es el proceso mediante el cual una persona hace elección
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida.
Responsabilidad: Valor que les permite a las personas reflexionar, administrar,
orientar, analizar y valorar las consecuencias de sus actos.
ACTIVIDAD: ASUMIENDO EL PAPEL DE MARÍA.

El gestor asignará una situación de las que aparecen a continuación, a partir de la
cual debes tomar una decisión y argumentarla usando los seis pasos fundamentales
para la toma de decisiones.
SITUACIÓN 1: Los amigos de María le proponen crear un negocio ilegal. María

toma los ahorros de sus últimos años y antes de salir al encuentro de sus amigos,
su madre le recuerda que debe pagar la cuota de la vivienda cuanto antes ya que
es el último día de plazo. Sus amigos la presionan para invierta en el negocio, que
le implicará ganar mucho dinero. María se encuentra muy confundida sobre cómo
destinar sus ahorros: ¿ Qué decide hacer María?, ¿ Sigue las indicaciones de su
madre o invierte en el negocio que le proponen sus amigos?.
SITUACIÓN 2: Un domingo cualquiera María y Pedro se encuentran a un amigo

que los invita a un evento en el que dan almuerzo gratis a cambio de votar por un
político. Pedro, acepta. A María, en cambio, el plan le suena entretenido, pero algo
la hace dudar. ¿ Qué decide Maria?.
Ayuda a María a entender por qué tomó esa decisión.
130
Registra en cada uno de los siguientes espacios las notas del análisis que has
realizado con tus compañeros de grupo en cada uno de los pasos. Esto puede ser
útil cuando expongan la decisión que han tomado en conjunto y justifiquen.
Paso 1: Define el problema central que estás enfrentando.

Paso 2: Busca información: ¿ Qué necesita saber María antes de tomar una
decisión? ¿ Debe conocer todas las opciones?.
Paso 3: Identifica alternativas: ¿ Cuántos caminos puede tomar María ?, ¿ Cuántas
soluciones diferentes existen ?.
Paso 4: Piensa en las consecuencias y resultados: Tienes que pensar si la
alternativa escogida es buena o mala, si solamente afecta a María o también a su
familia, amigos o a cualquier otra persona.
Paso 5: Elige la alternativa con mejores resultados y menos consecuencias
negativas. Explica por qué eliges esa alternativa.
Paso 6: Analiza la decisión tomada: ¿Estás contento/a con ella?, ¿ Qué has
aprendido?.
CAPSULA: CONSTRUYENDO MI NEGOCIO.
MISIÓN Y VISIÓN DE “ MI NEGOCIO”: MI DECISIÓN….

Es importante al momento de montar un negocio, tener en cuenta las siguientes
preguntas: ¿ Qué quieres lograr?, ¿ Cuál es la razón de ser de tu negocio?, ¿ A
dónde quieres llegar con él?, de lo anterior se desprende la meta principal.
Saber qué quieres lograr con el negocio equivale al objetivo, y es el primer paso
para una planeación exitosa. Le sigue la misión, que es la razón de ser del negocio
o motivo de su existencia. Y por último, está la visión, que consiste en una
descripción breve y positiva de lo que tú crees que será tu negocio en el futuro.
Al identificar qué es lo que quieres lograr con tu negocio podrás encontrar la

motivación para emprender. Por ejemplo, quieres cambiar el nivel de ingresos de tu
familia, crear un nuevo producto o mejorar uno ya existente.
Ejemplos de la Misión de algunas empresas:
Productos Ramo: Proveer a nuestros clientes con excelente calidad, servicio y

honestidad productos de panadería pastelería, y refrigerios en general,
manteniendo liderazgo con la colaboración iniciativa y creatividad de nuestro
recurso humano.
Electricaribe: Es una empresa dedicada a satisfacer las necesidades de los clientes

mediante la prestación del servicio de ingeniería eléctrica con calidad humana,
profesionalismo, generando desarrollo económico que nos garantice mayor
rentabilidad.
131
TEMA No 5 : FINANZAS Y CONTABILIDAD 1
El manejo adecuado de las finanzas en tu negocio es lo que te ayuda a fijar un orden
en la entrada y salida del dinero. Es muy importante que conozcas con exactitud: 1.
La cantidad de dinero que ingresa por las ventas que haces, 2. Cuánto gastas en el
negocio para mantenerlo en funcionamiento, 3. Cuánto inviertes en cada producto
que vendes o servicio que prestas, 4. Cuánto debes ahorrar y, 5. Cómo debes
planear las compras para el manejo del surtido.
Teniendo en cuenta hábitos financieros y contables, vas a poder determinar los

precios de venta de tus productos o servicios; ello te ayudará a no perder plata. El
propósito de esta sesión es que aprendas a determinar los costos de tu negocio
para que, en lo posible, mantengas el control sobre nivel de ganancias.
META DE LA SESIÓN: Identificar los costos del negocio para determinar cuánto
ponerlo e marcha y llegar al punto de equilibrio.
Costos: Son todos los gastos que se incurren al momento de fabricar un producto
o prestar un servicio.
Costos variables: Son aquellos que cambian de acuerdo con la cantidad de lo que
produce de negocio. Por ejemplo: El costo destinado a la harina para hacer arepas
cambia dependiendo de la cantidad de arepas que vayas a hacer.
Costos fijos: Son aquellos que no cambian de acuerdo con la cantidad de lo que
produce tu negocio. Debes pagarlos en su mayoría mensualmente, ya sea que el
negocio funcione o no.
Materia prima: Son todos los elementos que se requieren para la elaboración de
un producto o prestación de un servicio. Estos elementos requieren de un proceso
de transformación productiva para convertirse en un producto o servicio final
disponible para la venta de tu negocio.
Insumo: Son todos los elementos que se requieren para la elaboración de un

producto o prestación de un servicio. A diferencia de la materia prima, estos
elementos no requieren de un proceso de transformación productiva para
convertirse en un producto o servicio final disponible para la venta en tu negocio.
Inventario: Es la mercancía, productos ya elaborados, alimentos procesados, entre

otros, que tienes almacenados o exhibidos para la venta en tu negocio.
Mano de obra: Hace referencia a las personas que requiere tu negocio por horas,
días y semanas, para la elaboración del producto o prestación del servicio.
132
Precio de compra: Es el valor de los insumos o materias primas que utilizas en la
actividad de tu negocio.
Precio de venta: Es el valor que le pones a los productos o servicios que vas a
vender.
COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLES

Ya conociendo las definiciones, es momento de que a empieces a pensar cómo las
vas a implementar en tu negocio. Dependiendo del tipo de negocio que tengas,
habría que desarrollar un cuadro teniendo en cuenta el producto que piensas
comercializar.
CALCULANDO COSTOS
Después de haber elaborado la lista de todo lo que necesitas para elaborar un
producto principal, es momento de que calcules los costos que lo componen. Debes
de tener cuenta los siguientes aspectos:
Materias primas. Se multiplica la cantidad de materia prima que se usa para

fabricar el producto por el costo de la materia prima que se usa para fabricar el
producto por el costo de la materia prima en la presentación que se compra.
Mano de obra. Se debe de tener en cuenta la multiplicación de los minutos que se

trabaja en la fabricación del producto costeado por el pago por un minuto de trabajo.
Costos Fijos. Para la definición de este aspecto, se debe de tener en cuenta la

multiplicación de los minutos que se gastan en la elaboración del producto costeado
por el valor de un minuto, por ejemplo la elaboración de empanadas y el uso de la
energía.
En el caso de los servicios prestados en una peluquería o sala de belleza, la mano

de obra se paga por servicio prestado, no se tiene un salario fijo mensual para el
trabajador. Por esta razón no se costea la mano de obra. En el caso que se piense
pagar un salario fijo mensual y no por servicio, se costea teniendo en cuenta la
naturaleza del contrato o de la labor.
En el caso que tu idea de negocio sea de comercialización como una tienda o una
miscelánea, se debe usar otro formato.
El instructor del SENA realizará los ejercicios necesarios para la profundización y

entendimiento del tema.
TEMA No 5 : MERCADEO Y VENTAS II.

En la sesión de Mercadeo y Ventas I, se pudo conocer algunas estrategias de cómo
atraer más clientes a partir de lo que les gusta y necesitan. Ahora debes aplicar
estas estrategias para que identifiques la mejor forma de atrapar clientes, y de esa
manera hagas que tu negocio gane reconocimiento y popularidad dentro del
133
mercado. Para ello, es importante que evalúes constantemente la calidad de los
productos con que compites frente a los demás, y que te mantengas en la búsqueda
de clientes durante el tiempo que tu negocio esté en funcionamiento. Esto te va a
garantizar un alto nivel de confianza mientras te posicionas y compites con otros
negocios parecidos al tuyo.
META DE LA SESIÓN: Estudiar la competencia que tienes y entender cómo y

porqué tus clientes compran.
Mercadeo: Conjunto de actividades para diseñar productos o servicios

satisfactorios de las necesidades del cliente, asignarles precio, promoverlos y
distribuirlos a los mercados deseados a fin de lograr los objetivos del negocio.
Valor agregado: Es una característica o servicio extra que se le da a un producto

o servicio con el fin de darle mayor valor comercial.
Competencia: Negocios que actúan dentro del mismo sector económico y tratan
de satisfacer las necesidades de los mismos clientes.
Calidad: Se refiere a las características que hacen que el producto o servicio

cumpla las necesidades que se espera y se ajuste a lo que busca el cliente.
Ya sabes bastante sobre tu producto o servicio, antes estuvimos trabajando en su

descripción. Sigamos trabajando en su identificación y mejora. Las siguientes
actividades te ayudarán a conseguirlo. Realiza un cuadro en el cual dibuja tu
producto o servicio principal, resalta sus características más importantes y realiza
una breve descripción debajo. Es importante que analices las preguntas, y las
respondas con lo que opines.
Si vas a trabajar sobre un producto ten en cuenta factores como materiales, tamaño,
apariencia, textura, acabados , sabor, frescura, tiempo de duración antes de que se
dañe, empaque, otros negocios que tu producto reemplace,etc.
En caso de que sea un servicio, considera las características de los materiales que
usas para prestarlo: la forma como se presta el servicio; sus beneficios
(nutricionales, para mejorar la apariencia física, mejorar el estado de ánimo, mejorar
su estado de salud, etc); el tiempo que necesitas para ofrecer el servicio, atención
al cliente, o las características del lugar donde prestas el servicio.
Destaca los aspectos más importantes de tu producto o servicio, así como también
aquellos que los diferencian de otros.
134
En lo correspondiente al estudio de mercado, se deben de realizar las siguientes

acciones:
Menciona cuántos negocios iguales al tuyo, funcionan en la zona donde vas a

vender.
Selecciona los tres que más venden, aquellos que tienen productos o servicios
reconocidos por tener mejor calidad, mejores precios, o por ser más reconocidos
por los clientes. Para cada competidor, identifica con una X sus principales
fortalezas, al final suma cuántas x tiene cada uno para saber quién puede ser el
más fuerte.
TEMA No 6 : FINANZAS Y CONTABILIDAD II.
En la sesión Finanzas y Contabilidad I aprendiste a calcular los costos de los

productos. Aplicando esos mismos conocimientos, en esta sesión se te va a guiar
para que establezcas correctamente el precio de los productos o los servicios que
ofreces, de tal manera que puedas determinar con precisión el margen de ganancias
o pérdidas de tu negocio y hacer una estimación realista de las ventas.
META DE LA SESIÓN: Determinar precios de los productos o servicios para

garantizar un margen óptimo de ganancias en tu negocio.
Hay otros aspectos financieros que te ayudarán a saber:

Cuáles productos te dejan buena ganancia.
Cuando empiezas a dejar de perder para empezar a obtener ganancias.
Cómo debes organizar la información de las ventas para que en el futuro, las
cuentas estén claras y se pueda determinar en qué se está gastando o invirtiendo
la plata que entra por el negocio.
Precio de venta: Es el valor que se le asigna a los productos o servicios que se

tienen para la venta.
Flujo de caja: Es un registro de datos en el que se presentan todos los movimientos,

tanto del dinero que entra como del dinero que sale en un tiempo determinado.
Proyección de ventas: Es la cantidad de dinero que se espera que entre en un

determinado periodo de tiempo.
135
Ganancia: Es la cantidad de dinero que pueda después de pagar todos los costos
del producto o servicio que se vendió.
Punto de equilibrio: Es el nivel de las ventas en el cual los costos que se tienen
previstos para la elaboración de un producto o prestación de un servicio se
encuentran cubiertos con los ingresos que obtienes en tu negocio.
PRECIO DE VENTA Y GANANCIA:

Ya que en la sesión anterior aprendiste cómo se calcula el costo de lo que
produces, lo que ahora debes de hacer es determinar el precio venta para el cliente.
Como ya tienes el costo total del producto o servicio que vas a vender, el siguiente
paso es comparar los precios de los competidores. Debes conocer los precios que
maneja tu competencia directa; y a partir de allí, fijar los tuyos de manera estratégica
. Si estableces tus precios mucho más elevados que los de tu competencia, los
clientes van a preferir comprarles a ellos. Ahora, si tu producto es mucho mejor, por
aspectos como la calidad o servicios adicionales, sí puedes fijar un precio mayor,
ya que ofreces un valor agregado que el cliente no espera, y en esa medida podrían
estar dispuestos a pagar un poco más.
Teniendo en cuenta lo anterior, ahora vas a determinar el porcentaje de ganancia;

y para ello, el instructor del SENA realizará los ejercicios necesarios para la
profundización y entendimiento del tema.
PROYECCIÓN DE VENTAS Y FLUJO DE CAJA

La proyección de ventas es la cantidad de dinero que esperas entre en el negocio
en un determinado periodo de tiempo, por concepto de ventas. Esto te ayudará a
determinar en qué momentos vas a dejar de tener pérdidas.

PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio es el nivel de las ventas en el cual los costos que tienes para
la producción de un producto o prestación de un servicio se encuentren cubiertos.
Es decir, no hay pérdidas ni ganancias.

136
7. CONCLUSIONES
El presente trabajo nos permitió evidenciar que tipo de situación presentan las
acciones desarrolladas bajo el Programa de Sustitución de Vehículos de Tracción
Animal por motocarros mediante la ejecución de herramientas de análisis que dan
la oportunidad de evaluar de manera objetiva el comportamiento de estas,
posicionando aquellas de mejor desempeño versus aquellas que representan un
atraso para el programa bien sea por la no implementación o porque su desarrollo
no está acorde a lo estipulado por la normatividad.
De esta manera se pudieron desarrollar las diferentes matrices de análisis en donde

se establecieron de manera ordenada las acciones de mayor existo para el
programa, así mismo la formulación de la propuesta que permite la fijación de las
metas a cumplir en un periodo de tiempo establecido.
A su vez el trabajo permitió evidenciar cuales son las fortalezas y debilidades del
municipio, no obstante el ejercicio académico muestra un panorama de acciones
que se pueden diseñar con el propósito de implementar estrategias que mejoren la
calidad de vida de la comunidad.
Es preciso mencionar que la práctica académica realizada nos permitió acercarnos

a lo que será el desarrollo del trabajo de grado desde una experiencia práctica y
teórica creando redes de apoyo al interior de la Institución que nos permitirá aterrizar
el propósito del trabajo de grado finalmente se espera que este tipo de prácticas
puedan ser dadas a conocer en la entidad y poder desarrollar a cabalidad el diseño
de la propuesta desde un análisis profundo de la situación del cuyos resultados se
verán reflejados positivamente en la Comunidad Bugalagrandeña.
De acuerdo a los objetivos de la investigación, es importante concluir que en el actual

contexto político y económico, el factor humano constituye un elemento de gran
importancia en el proceso de generación de valor a través del comportamiento ético de
los colaboradores o funcionarios en este caso en particular los funcionarios de la
Alcaldía Municipal de Bugalagrande, todas las empresas de carácter público o privado
están integradas por personas que llevan a cabo los avances, los logros y los errores,
constituyéndose en el recurso más importante para su competitividad evitando errores
y fraudes que ponen en duda la ética y moral profesional.
En el proceso de sensibilización y concientización sobre las prácticas responsables

bajo los principios de la ética es fundamental comprometer un equipo de personas
pertenecientes a los altos cargos ya que sí los líderes están comprometidos en el
proceso de inserción de estas prácticas, facilitan el seguimiento y apoyo de la fuerza
laboral con relación a este tema, por otro lado es importante contar con
representante de los trabajadores ya que poseen una óptica diferente y sus aportes
y conocimientos, contribuyen al desarrollo de un Modelo de la Gestión, en este
137
mismo orden se forman líderes orientados a evaluar, planificar direccionar y
supervisar diversas acciones y hacia diferentes ámbitos.
138
8. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la Alcaldía Municipal de Bugalagrande que adquieran

conocimientos de tipo social, por la necesidad creciente durante los últimos años,
de reconocer y medir el uso y agotamiento de los bienes, recursos naturales, y
servicios ambientales dentro de los estados financieros, como disciplina encargada
del estudio cualitativo y cuantitativo del estado y evolución del patrimonio en todas
sus formas: ambiental, social, histórico y cultural; debe brindarle al contador la
formación integral, que le permita informar a la sociedad las actuaciones
empresariales que repercuten en el entorno, donde no solo se les informe de la
creación de valor, sino también donde se le exponga como afecta a la sociedad una
determinada acción empresarial.
Se recomienda establecer acciones correspondientes en las entidades,

encaminadas al fortalecimiento de aspectos que se identifican como Alertas
Amarillas y Alertas Naranjas, y las cuales atentan contra el establecimiento del
actuar ético dentro y fuera de la entidad. Este tipo de alertas se caracterizan por su
necesidad de ser atendidas a causa de las falencias y vacíos que presentan.
Se recomienda tener en cuenta el análisis del entorno del municipio el cual arrojó
necesidades puntales por cada eje, que arrojaron los problemas que viven las
comunidades y no tomar decisiones basadas en experiencias de otros municipios,
puesto que cada territorio tienen sus propias dificultades.
139
BIBLIOGRAFÍA
AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph y MINTZBERG, Henry. Safari a la

Estrategia. Argentina: Ediciones Gránica S.A., 2010, ISBN 978-950-641-291-3, p.
40
COLOMBIA, EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA, DECRETO

178 (27, enero, 2012). Por el cual se establecen medidas relacionadas con la
sustitución de vehículos de tracción animal. Diario Oficial. Bogotá, D. C., No.48325
CONTRERAS BUITRAGO, Marco Elías. Formulación y evaluación de proyectos. 3

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HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos; BAPTISTA

LUCIO, María del Pilar. METODOLOGÍA de la investigación. 5 ed. Mc Graw Hill.
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LÓPEZ CARRIZOSA, Francisco José. Indicadores de gestión Capítulo 1:

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Editorial Mc Graw Hill. 1998. 1
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Administrador de Empresas. Guadalajara de Buga: Universidad del Valle Sede
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industriales y de la compañía. México. Compañía editorial Continental de C.V. 1980
PRIETO HERRERA, Jorge Eliécer. Gestión estratégica organizacional. 4 ed.

Bogotá. Ecoe Ediciones. 2012
140
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SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. Norma. Bogotá D.C. 1994.
VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica

del desempeño empresarial en la era digital. 2 ed. Bogotá. Ecoe Ediciones 2004.
141
ANEXO A.
DIAGNÓSTICO PERCEPCIÓN DE LA GESTIÓN ÉTICA
142
143
144
145
ANEXO B.
FORMATO DE INSCRIPCIÓN AL PROGRAMA SUSTITUCIÓN DE VEHÍCULO

DE TRACCIÓN ANIMAL POR AUTOMOTRES
INSCRIPCIÓN PROGRAMA Página 1 de 2

SUSTITUCIÓN DE VEHÍCULOS DE
TRACCIÓN ANIMAL POR Formulario No. ____________
VEHÍCULOS AUTOMOTORES EN Fecha:
EL MUNICIPIO DE Hora:______ :______
BUGALAGRANDE - 2019 Duración:_______ min
Los datos que se solicitan en el formulario son estrictamente confidenciales y en ningún caso tienen fines fiscales ni pueden utilizarse como prueba
judicial (Ley 79 del 20 de octubre de 1993, artículo 5).
IDENTIFICACIÓN DEL CARRETILLERO
Nombres:: __________________________________________________________________ Apellidos: __________________________________________________________________
Documento de Identidad No._____________________________________________________ Género: Femenino Masculino Población LGTBI
Día de nacimiento Lugar de Nacimiento
Rango de Edad: Menor de 18 Entre 18 y 25 Entre 26 y 35 Entre 36 y 65 Mayor de 66 Cabeza de hogar: Si No
Dirección de residencia: _________________________________ Barrio/Comuna Vereda: _____________________ Corregimiento: __________________
Teléfono Fijo: _________________________________________ Celular: ____________________________ Email: ______________________
CARACTERIZACIÓN SOCIAL
Nivel educativo: Analfabeta Lee Escribe Primaria Bachiller Técnico Tecnólogo Universitario
Último nivel cursado _______________________________ Estudia actualmente: Si No Qué? ___________________________________________________
Capacitaciones realizadas en los últimos 2 años: _________________________________________________________________________ _____________________________________________________
Sabe usar computador: Si No Sabe usar internet: Si No Sabe usar servicios de mensajería: Si No
Sabe conducir: Si No Tipo de vehículo: Auto Moto Carga Tiene licencia de conducción: Si No Servicio: Particular Público
Se encuentra afiliado a Seguridad Social: Si No Cotizante Beneficiario Pertenece al Sisbén: Si No Puntaje : _________
Afiliado a: Salud Pensiones ARL Caja de compensación Otro
Vive en: Casa Apartamento Habitación Subnormal Calle Inquilinato/Pensión Otro
Donde vive es: Propio pagado Propio proceso de pago Arriendo Invasión Otro
Su vivienda cuenta con: Alcoba Comedor Sala Cocina Patio Baño Electricidad Gas Acueducto Alcantarillado
Cuántas personas hay por habitación: Menor o igual a 2 3a4 5a6 Mayor o igual a 7
Núcleo familiar y personas que dependen del carretillero: Ver anexo al respaldo
CARACTERIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD (Carretillero de oficio)
Hace cuánto tiempo se dedica a los trabajos en la carretilla?: _____________________________________________ A qué se dedicaba antes?: __________________________________________________
¿Alguna vez lo han censado? Si No Por quién(es)? ________________________________________________________________________________________________
¿Cuántos meses al año trabaja la carretilla? ______ ¿Cuáles? Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
DIAS Y HORAS HABITUALES DEDICADOS A LA ACTIVIDAD
Días semana Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Horas Total
Horas promedio 2 4 6 8 10 2 4 6 8 10 2 4 6 8 10 2 4 6 8 10 2 4 6 8 10 2 4 6 8 10 2 4 6 8 10
Transporte en carretilla
Recuperación de material aprovechable
Otras actividades en la carretilla
Barrios o Sectores
a a a a a a a
Horario
a a a a a a a
¿Pertenece a alguna asociación de carretilleros? Sí No ¿Cuál? ___________________________________________________ ¿Hace Cuánto? _______________
Tipo de vinculación con la asociación: Contrato Nómina Socio Otro
Realiza alguna actividad alterna a la actividad? Si No Carácter: Permanente Ocasional ¿Cuál? ___________________________ ¿Hace Cuánto? ________
Medio transporte utilizado: Vehículo Motorizado Tracción animal Tracción humana Triciclo Costal o Saco Carretilla Otro
El medio de transporte es: Propio Prestado Arrendado Comunal Otro
¿Dónde deposita el material? Vía Pública Conj. Residencial C. Comerciales Instituciones Industria Relleno S Otro Cuál?_______
146
INSCRIPCIÓN PROGRAMA Página 2 de 2
SUSTITUCIÓN DE
VEHÍCULOS DE TRACCIÓN Formulario No. ____________
ANIMAL POR VEHÍCULOS Fecha:
AUTOMOTORES EN EL Hora:______ :______
MUNICIPIO DE Duración:_______ min
BUGALAGRANDE - 2019
¿Dónde vende el material? Industria Bodega Camión Otro reciclador Organización de recicladores Otro
Ingreso semanal por la actividad $____________ Ingreso mensual promedio $0 - $200.000 $200.000-$400.000 $450.000-$600.000 $600.000-1 Millón Más de 1 Millón
¿Cómo se beneficia del material? Clasificación Limpieza Compactación Rasgado Trituración Reúso Otro
ANEXO 1
DESCRIPCIÓN DEL NÚCLEO FAMILIAR Y PERSONAS QUE DEPENDEN DEL CARRETILLERO
PERSONAS QUE CONFORMAN EL NUCLEO FAMILIAR

Depende de Usted
Nombre Edad Parentesco Ocupación Nivel Educativo
SI NO
PERSONAS A CARGO FUERA DEL NUCLEO FAMILIAR

Nombre Completo Edad Parentesco Ocupación Nivel Educativo
OBSERVACIONES ADICIONALES
____________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Firma del Carretillero Huella del Carretillero
C.C.
Certifico que para acogerme a la inscripción del programa Sustitución de Vehículos de Tracción Animal por vehículos Automotores en el Municipio de Bugalagrande, me
encuentro activo(a) realizando trabajos en la carretilla y equino que son de mi propiedad y se encuentran en buenas condiciones. Así mismo tramitare la licencia de
conducción que permita utilizar el vehículo que me será entregado.
Me acojo a las condiciones establecidas por la Administración Municipal, para la selección de los carretilleros que serán beneficiados.
Certifico que la información aquí asentada es veras y autorizo a la Administración Municipal para que la rectifique. Autorizo a la Administración Municipal a realizar la
verificación del sitio y el estado en el que se encuentra el equino de mi propiedad y la carretilla, que son utilizados en la actividad.
_______________________________________ __________________________________________________________________
Firma del Carretillero Huella del Carretillero
147
ANEXO C.
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
Tabla 55. Cumplimento de requisitos Postulante No. 1.

CUMPLE
No REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN
SI NO
1 Formulario de postulación debidamente diligenciado y firmado. x
2 Copia de cedula de ciudadanía del postulado. x
Documento de registro para la movilidad en el municipio, expedido por la
3 x
registro.
Documento impreso de la base nacional SISBEN, en donde se observe su
4 x
Certificado de vecindad, donde se haga constancia de residir en el municipio
5 x
Declaración juramentada que establezca el tiempo que viene desarrollando la
6 x
actividad de carretillero.
7 Encontrarse activo en el momento de la postulación del presente programa. x
8 Presentar documento de propiedad del equino. x
Autorización para verificar la información suministrada y de su destinación para
los fines del subsidio; y aceptación para ser excluido de manera automática del
9 x
sistema de postulación al subsidio en caso de verificarse falsedad o fraude en
la información o la documentación.
CUMPLE CON EL LLENO DE LOS REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN SI
CRITERIOS PARA LA CALIFICACÓN DE LOS POSTULADOS

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
2 Tiempo de Residencia en el Municipio 5
3 Encontrarse registrado ejerciendo la función de carretillero 3
4 Tiempo en el que se ejerce la actividad 5
5 Víctima del conflicto Armado 0
6 Situación de discapacidad 0
TOTAL 18
OBSERVACIONES: CUMPLE
148
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x
CUMPLE CON EL LLENO DE TODOS LOS REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN SI

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
TOTAL 18
149
CUMPLE
c REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
TOTAL 18
150
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 3
TOTAL 14
151
CUMPLE
No. REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
TOTAL 18
152
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
TOTAL 18
153
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 3
TOTAL 14
154
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 3
TOTAL 14
155
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
TOTAL 18
156
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
TOTAL 18
157
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
TOTAL 18
158
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
TOTAL 18
159
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
TOTAL 21
160
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 3
TOTAL 16
161
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 3
TOTAL 16
162
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 5
TOTAL 18
163
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
5 x
6 x
9 x

No.CRITERIO PUNTAJE
1 Edad 3
TOTAL 14
164
CUMPLE
SI NO
3 x
registro.
4 x
Certificado de vecindad, donde se haga constancia de residir en el municipio por
5 x
un periodo mayor a cinco (05) años.
6 x
7 Encontrarse activo en el momento de la postulación del presente programa. X
9 x
sistema de postulación al subsidio en caso de verificarse falsedad o fraude en la
información o la documentación.
NO CUMPLE, NO SE ENCUENTRA ACTIVO ACTUALMENTE NO

CUM
N
PLE
o REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN
S N
.
I O
Documento de registro para la movilidad en el municipio, expedido por la autoridad
3 competente (inspección de policía o Secretaria de Gobierno), en el cual se establezca x
la placa y propietario del vehículo de tracción y fecha de registro.
Documento impreso de la base nacional SISBEN, en donde se observe su puntaje y
4 x
que se encuentre adscrito al Municipio de Bugalagrande.
Certificado de vecindad, donde se haga constancia de residir en el municipio por un
5 x
periodo mayor a cinco (05) años.
6 x
7 Encontrarse activo en el momento de la postulación del presente programa. X
Autorización para verificar la información suministrada y de su destinación para los
fines del subsidio; y aceptación para ser excluido de manera automática del sistema
9 x
de postulación al subsidio en caso de verificarse falsedad o fraude en la información o
la documentación.
OBSERVACIONES: NO CUMPLE, NO SE ENCUENTRA ACTIVO
ACTUALMENTE Y NO PRESENTÓ DECLARACIÓN JURAMENTADA A NO
NOMBRE DEL POSTULANTE.
165
166

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DISEÑO DE PROPUESTA DE SUSTITUCIÓN DE VEHÍCULOS DE TRACCIÓN

ANIMAL PARA EL MUNICIPIO DE BUGALAGRANDE VALLE DEL CAUCA,

VALENTINA SÁNCHEZ BAQUERO

UNIDAD CENTRAL DEL VALLE DEL CAUCA

VALENTINA SÁNCHEZ BAQUERO

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

RODRIGO HERRERA HOYOS

UNIDAD CENTRAL DEL VALLE DEL CAUCA

Tuluá, febrero 2020

Tabla 1. Valoración numérica ................................................................................ 38

Árbol del problema. 1. Sector Cultura. ................................................................... 57

Gráfico 1. Aseguramiento ...................................................................................... 60

Ilustración 1. Ciclo PHVA ....................................................................................... 28

El presente trabajo de investigación de título “Diseño de propuesta de sustitución

Las autoridades distritales, municipales y departamentales en cuyos territorios

Este trabajo se constituye en seis capítulos. El primero hace referencia a los

En el segundo se encuentra el enfoque metodológico con una investigación de

El tercer capítulo hace referencia al desarrollo del Diagnóstico del municipio de

De esta manera, se desarrolló el análisis del entorno que constituye el demográfico,

El cuarto capítulo comprende el desarrollo de la caracterización de la población

En el quinto capítulo se describen los procesos de mecanismos de control para el

Por último, el capítulo sexto, correspondiente al análisis de costo – beneficio, y que

1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 Antecedentes sobre informalidad. En Colombia el uso de vehículos de

A continuación, se realiza un resumen de los antecedentes encontrados a nivel

1.1.2 Institucionalidad y toma de decisiones entorno al problema de la

Las autoras utilizan un estudio descriptivo, a partir de fuentes primarias, realizan 76

la economía informal de Guadalajara de Buga. Trabajo de grado Administrador de Empresas.

Una conclusión importante a la que se llegó en este trabajo es que la informalidad

Otro factor que estimula la informalidad se encuentra en los obstáculos para la

1.1.3 Características de la informalidad urbana en las diez principales

Esta exploración se realiza con base en diferentes perspectivas teóricas sobre la

En las conclusiones, los autores6 , plantean que aspectos como la informalidad y el

1.1.4 Sustitución de vehículos de tracción animal en Bogotá.7 En Bogotá el

La Administración Distrital dispuso para alternativas de sustitución, un presupuesto

El programa se desarrolló de manera progresiva a medida que los beneficiarios

1.1.5 Sustitución de vehículos de tracción animal en Santiago de Cali8. En

7 ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. Comienza el proceso de sustitución de vehículos de tracción

en Cali. [en línea]. Disponible en internet:

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La Administración del Municipio de Bugalagrande, orientada a la reforma del Estado

Dando cumplimiento al cumplimiento del artículo 98 del Código Nacional de Tránsito

9 ALCALDÍA MUNICIPAL DE BUGALAGRANDE. [en línea]. Disponible en internet:

Las condiciones sociales actuales no permiten el libre desplazamiento de este tipo

De acuerdo a censos realizados anteriormente por la Secretaria de Servicios

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El resultado de este trabajo de grado responderá el siguiente interrogante:

¿Cómo debe desarrollarse el proceso de sustitución de vehículos de tracción animal

1.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo diagnosticar el municipio de Bugalagrande a nivel externo e interno para

¿Cómo caracterizar la población dedicada al transporte en vehículo de tracción

¿Cómo establecer los procesos relacionados con las dimensiones de un Modelo

¿Cómo formular el plan de acción con sus respectivos programas, proyectos y

El desarrollo de este trabajo de investigación responde a varios motivos: el primero,

1.6.1 Objetivo general. Diseñar una propuesta de sustitución de vehículos de

✓ Diagnosticar el municipio de Bugalagrande a nivel externo e interno para

✓ Caracterizar la población dedicada al transporte en vehículo de tracción

✓ Establecer los procesos relacionados con las dimensiones de un Modelo

✓ Definir las pautas para el seguimiento y control mediante la aplicación de

✓ Formular el plan de acción con sus respectivos programas, proyectos y

1.7 MARCO REFERENCIAL

1.7.1 Marco Teórico. De acuerdo con la sistematización del problema planteada el

Para Vidal Arizabaleta11, el diagnóstico se puede definir como el proceso comparar